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績效論文文獻篇一
關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數據信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數據是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,20xx.
績效論文文獻篇二
摘要：當前開放的經濟形勢下，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經營的目標。加強企業(yè)績效考核、增強人力資源方面的管理，對于強化企業(yè)經營模式、增強企業(yè)優(yōu)勢意義重大。
提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責任意識。為了培養(yǎng)適應企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學的績效考核體系。本文從績效管理的相關理論出發(fā)，分析我國在企業(yè)績效考核一塊存在的問題，以案例結合我國績效管理的現(xiàn)狀進行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效管理提供戰(zhàn)略性的指導。
績效考核就是進行有組織有目的的對企業(yè)日常工作中的人進行觀察、考評，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對系統(tǒng)整體的規(guī)范評價。績效考核期望運用考核的結果來推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，是從企業(yè)經營與管理目標出發(fā)的?？冃Э己岁P注員工平時的工作態(tài)度與工作能力，以考核內容為依據對考核結果做出評判。績效管理為實現(xiàn)組織發(fā)展目標，采用科學有效的手段，對企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評價，努力提升企業(yè)員工內部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A，績效管理著眼于員工績效能力的提升，重視組合員工個人績效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績效考核與管理能不斷促使企業(yè)經營管理水平的改善，加大企業(yè)管理質量建設，促使有效的考核體制的建立。
當前，我國眾多企業(yè)已經運用績效考核制度，眾多企業(yè)在績效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標的設定等內容，對績效實現(xiàn)的過程以及結果等內容進行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務與責任，清晰劃分員工的工作范圍，對員工在具體時間內該完成的工作內容作出了明確定義，對于目標的設定則是對員工的一種期望產出，期望他們所完成的工作目標以及工作項目。在整個績效考核的過程中，全體員工需要廣泛參與到工作內容中去，對員工的整體參與情況作出評判。當前我國企業(yè)，大多數企業(yè)并未能將企業(yè)績效考核的作用完全的發(fā)揮出來，只是簡單的實行績效考核工作，按績效考核的標準劃分，我國績效考核的效果遠遠不及很多西方國家。我國雖然在企業(yè)的績效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經營者已經意識到績效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。
當前我國績效考核上面，存在著一些問題，例如對績效考核認識方面存在不足，對于績效考核的目的認識不夠，企業(yè)領導層將考核當做是決定薪酬多少的方式，并未將績效考核作為改進企業(yè)經營、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經營者認為績效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對人力資源工作作出具體指導，在整體發(fā)展形勢下，企業(yè)員工對于人力資源管理與企業(yè)績效考核的參與度嚴重不足，導致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績效考核孤立在外，嚴重影響考核的質量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認識上的一些問題，我國績效考核問題還存在于考核指標制定的方面，績效考核必須推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)生脫節(jié)，就會嚴重影響考核的水平與質量，由于績效指標制定的不科學，企業(yè)績效考核指標缺乏可操作性，對于企業(yè)員工缺乏組織與引導作用，使得考核的結果得不到廣大員工的認可。企業(yè)整體對于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績效考核標準時，標準模糊，存在較強的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經營者過分追求企業(yè)的短期經營效益而忽視長期經營效益，這對企業(yè)經營與績效考核標準的制定造成影響。考核過程中偏重于主觀因素、忽視對客觀因素的分析，這對績效考核的結果產生不利影響。
績效考核需要從多途徑收集信息，從而評估與反饋員工的工作績效?？冃Э己四Ｊ绞嵌喾N多樣的，一般的考核模式有直屬下級考核、直接上級考核、直接考評等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對考核對象的工作性質以及企業(yè)的實際工作情況，可以具體的選擇不同的績效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨立性三個方面進行考慮?？己酥笜梭w系的設計是一個多方面的過程，考核指標體系的設計需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績效表現(xiàn)以及評估考核形式出發(fā)，考核指標設計必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標體系的設計要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標，考核指標的建立要與企業(yè)效益關系相關聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標。績效考核指標應當遵循幾項基本原則，首先績效指標的設計要科學且系統(tǒng)，科學的績效質變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜司哂休^強的系統(tǒng)性，反應事物之間的內在聯(lián)系，具有較強的實用性。實用性即具有可操作性或可行性，指標較為明確且簡要，能夠反應數據與信息。
某企業(yè)在績效管理與考核上存在一些問題，企業(yè)沒有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個人的努力狀況與工作積極性沒有直接關系。企業(yè)員工考核一般通過各部門的部長實現(xiàn)，對于工作只是簡單進行考察，但是對與員工沒有實現(xiàn)獎懲的權利。此外，企業(yè)的獎懲制度沒有有效實現(xiàn)，績效考核沒能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結果不能正確得到運行。績效考核體系是由一些相對獨立又相互聯(lián)系的指標體系構成的，這些指標體系是從企業(yè)的多個維度與多個方面進行分析的，這樣的指標才能為員工績效提供較為客觀真實的評價。為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經營，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內部的各項部門相互聯(lián)系起來，制定符合員工實際工作狀態(tài)的績效考核體系。
績效考核要從企業(yè)實際出發(fā)，制定符合內部員工需求的績效考核制度?？冃Э己说哪繕耸菫榱瞬粩嘧非笃髽I(yè)的內部持續(xù)經營，追求更高的企業(yè)經濟效益，企業(yè)需不斷提升對績效考核與管理的重視度，加強人力資源管理。
[3]李錦宏.我國企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策研究[d].貴州：貴州大學，2006.
績效論文文獻篇三
內容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四方面內容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業(yè)從內部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內因，是企業(yè)改善經營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內部對企業(yè)的整體評價，是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數等指標均是依據數據計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調整產業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經濟損失補償的活動和轉移風險的機制，保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征，消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效論文文獻篇四
就目前來說，不管是國內還是國外對于企業(yè)經營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標準，不同學者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經營管理勝任力分為表面的知識、技能和內在的特質、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認知，而特質是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現(xiàn)目標的意愿?？偠灾?，企業(yè)經營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關系著企業(yè)經營管理績效的高低。
從企業(yè)管理角度來看，經營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據的份額以及存在的問題，因此目前經營管理績效理論已經被大多數人所接收。但和企業(yè)經營管理者勝任力一樣，目前關于經營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標準。就目前來看，對經營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務指標和非財務指標的評價標準。這些評價方式在實際應用中經常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務指標和財務指標。
二、企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。
（一）勝任力的特性。
我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經營管理工作績效有著密切關系，不可反映甚至預測經營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經營管理能力強的人員魚經營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
（二）經營管理績效的影響因素。
上世紀八十年代初，美國學者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經營管理績效是由經營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當這三個部分有機的結合在一起時，才會使得經營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經營管理績效。筆者認為，影響經營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
企業(yè)經營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學習和自我調節(jié)來實現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
2、領導能力。
企業(yè)經營管理者的領導能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領導作用。企業(yè)經營管理者的領導能力可以直接影響企業(yè)經營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
3、任務管理能力。
任務管理能力是指企業(yè)經營管理者可以通過自身經驗來對團隊進行指導，以此來完成任務的一種能力。任務管理能力的直接實施對象是任務，而只有保證團隊任務的完成，才能提高企業(yè)經營管理績效。
4、創(chuàng)新管理能力。
創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經營管理者根據企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
5、社會責任能力。
在明確社會責任能力之前，首先必須要將其和經濟責任區(qū)分開來，其不是以謀求經濟效益最大化為目的。具體來說，社會責任能力是企業(yè)經營管理者履行對消費者的責任、對債權人的責任、對職工的責任、對環(huán)境保護的責任以及對社會公益責任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經營管理者必然具有較強的社會責任能力。
（三）企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效的關系。
企業(yè)的經驗管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經營管理者的領導能力、個人特質、管理能力都可以對經營管理績效產生影響，而這些都是屬于企業(yè)經營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產生顯著影響，因為一旦企業(yè)經營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責任能力也對發(fā)展績效有著促進作用，因為若是企業(yè)經營管理者具備較強的社會責任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
（四）企業(yè)經營管理者勝任力與經營管理績效關系帶來的啟示。
1、給選撥和考核企業(yè)經營管理者帶來的啟示前面已經提高，企業(yè)經營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務管理能力等勝任力對企業(yè)的經營績效有重要影響，因此，在進行企業(yè)經營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業(yè)經營管理者選撥時，可通過對其個人特質、自我學習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來評判其領導能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務管理能力?？傊?，在進行企業(yè)經營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業(yè)的經營和管理。
2、給企業(yè)經營管理者的培訓帶來的啟示由于企業(yè)經營管理者的許多勝任力對經營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓時，要依據不同勝任力的不同特點來制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業(yè)經營管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結束語。
在如今的知識經濟時代，企業(yè)經營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經營管理者能否勝任經營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經營管理者勝任力與企業(yè)經營管理績效有著直接關系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經營管理者和表現(xiàn)普通的經營管理者有效地區(qū)分開來。在進行企業(yè)管理者的選撥和培訓時，要將之與勝任力結合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經營和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。
績效論文文獻篇五
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結構，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效論文文獻篇六
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經濟與全球經濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據,對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產業(yè),20xx,01.
績效論文文獻篇七
摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠發(fā)展的實際應用中,由于對績效管理的認識等方面存在不足,而導致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內容、原則、標準和常用的方法等方面進行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對具體問題分別提出了相應建議。
關鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議
績效考核作為人力資源管理的核心內容,對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。
一、企業(yè)績效考核理論與方法
(一)績效考核的內容
績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。
績效考核的內容是指確定不同的被考核對象需要考核的內容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
(二)績效考核的原則
1.內容規(guī)范化原則
績效考核的科學性來自于考核內容的規(guī)范性和嚴密性。
2.公平的原則
考核應該根據明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實用性原則
實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。
5.定量與定性相結合的原則
(三)績效考核的標準
標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應達到的業(yè)績要求與期望。
1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產量、質量、成本、費用、市場份額等。
2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,很難用數字或金額精確表述,常用頻率或次數來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數等。
3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調能力怎樣等。
4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。
(四)績效考核的方法
常用績效考核方法有360度評定法、關鍵績效指標和目標管理法。
二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
1.績效考核缺乏基礎
績效考核的實施必須有一定的基礎,工作分析,即明確崗位職責對員工的素質要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了企業(yè)內部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據。但很多民營企業(yè)的經理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。
2.對績效考核的目的認識模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據,從而不斷改善公司的經營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
3.績效考核標準不科學
(1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。
(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。
(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。
4.績效考核指標體系不科學,績效管理隨意性大
許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關科學理論作為指導,將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復相近,更缺少針對不同崗位的`關鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領導風格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
5.缺乏科學的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理。績效管理不等同于績效評價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。
6.績效評價缺乏客觀性
(1)?評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低。或對某些人某些事有相對反感或喜好,也會造成評分扭曲。
(3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。
7.績效考核方法不合理
(1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質量。
(2)重經驗印象,輕科學預測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導致以偏概全,以點代面的錯誤結論。
(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學預測分析,不能準確的預見考核對象的未來。
8.績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。
三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎
職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據。所以,企業(yè)要根據自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。
2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實目的
績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標
一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個?人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。
5.建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。
6.加強培訓
績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。
7.正確使用考核工具
經常用到的績效考核工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。
8. 正確運用考核結果,加強信息的反饋
績效考核并不是以得到績效考核結果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導已補足。
參考文獻:
[1]劉中華,《績效考核:從低效突圍》 人力資源管理 2008.3.
[2]葉琳,《績效考核理論研究與探索》 武漢大學 2004.
[3]陳璧輝、平改云,《在績效考核中如何循序漸進》人力資源開發(fā)與管理 2008.3。
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績效論文文獻篇八
古典文學常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。下面是績效統(tǒng)計的論文，請參考！
人力資源管理的煤礦企業(yè)績效影響。
摘要：經濟全球化的不斷發(fā)展，推動著信息時代和知識經濟時代的到來，市場中各企業(yè)間的競爭由基本的資本競爭升級為優(yōu)秀人力資源的競爭，企業(yè)中人才占比率對于企業(yè)績效的影響不斷上升。本文將通過分析戰(zhàn)略人力資源管理對煤礦企業(yè)績效的影響，有針對性地提出能夠提升煤礦企業(yè)績效的戰(zhàn)略人力資源管理對策。
關鍵字：戰(zhàn)略人力資源管理；煤礦企業(yè)；企業(yè)績效；影響因素。
一、引言。
隨著我國市場經濟的不斷深入發(fā)展，人力資源成為了信息時代和知識經濟時代的最重要資源，科學提升和管理人力資源成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。在當今激烈的市場競爭環(huán)境中，競爭的核心是人才間智力和能力的比拼，能夠使企業(yè)脫穎而出的主要因素是優(yōu)秀的人力資源，哪個企業(yè)掌握并管理好人才，就能在市場競爭中占據有利的位置。就我國傳統(tǒng)的煤礦企業(yè)而言，如何做好戰(zhàn)略人力資源管理，吸納和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在日常工作中激勵員工從而提升企業(yè)績效成為企業(yè)經營管理者必須考慮的問題。唯有合理分配和利用企業(yè)內一切資源，才能進一步優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理，從而有效地提高企業(yè)績效，為企業(yè)的發(fā)展和成功打下堅實的基礎。
二、戰(zhàn)略人力資源管理理論。
1.戰(zhàn)略人力資源管理的含義。戰(zhàn)略人力資源管理是指為達成企業(yè)目標，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化，以戰(zhàn)略為導向，針對人力資源所采取的一系列有計劃開發(fā)、合理分配利用、科學配置管理的行為。它始終貫穿于企業(yè)人力資源運行的全過程，以確保企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢并最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。2.戰(zhàn)略人力資源管理的特征。其一，人力的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略人力資源是指在企業(yè)的總體人力資源系統(tǒng)中，具有特別或掌握核心知識或能力的，擔任企業(yè)經營管理環(huán)節(jié)中重要關鍵崗位的人力資源，與一般人力資源比較，更具獨特性和專業(yè)性。其二，人力的系統(tǒng)性。企業(yè)為獲得可持續(xù)發(fā)展的動力而調動配置的人力資源管理制度、實踐方式、發(fā)展手段等會構成獨有的戰(zhàn)略系統(tǒng)。在實踐過程中更加強調以科學合理的人力資源吸納、培養(yǎng)、管理、利用等來實現(xiàn)獲取核心競爭力的目標。其三，管理的戰(zhàn)略性。人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展中一項重要管理手段，為實現(xiàn)企業(yè)的最終目標，必須在管理戰(zhàn)略上與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略相契合。同時，在人力資源管理的實施過程中，必須協(xié)調好系統(tǒng)中各部分元素，形成協(xié)同效應。其四，目標的導向性。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的實施目的在于實現(xiàn)企業(yè)的長期或最終目標，因此企業(yè)總體發(fā)展目標對于戰(zhàn)略人力資源管理具有導向性，會引導其通過合理構建人力資源體系，科學配置人力資源管理到企業(yè)經營管理環(huán)節(jié)上，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化。
1.企業(yè)績效的含義。企業(yè)績效是指一定經營期間的企業(yè)經營效益，是某一時期中企業(yè)組織內外因素如人力資源、技術水平、市場營銷、政策影響、市場環(huán)境等綜合作用的結果，主要表現(xiàn)在盈利能力、資產運營水平、可持續(xù)發(fā)展能力等方面。經過長時間理論界對企業(yè)績效的研究，大部分研究者認為內部資源是影響企業(yè)績效的重要因素，最核心的原因是內部資源具有難以模仿性和不可復制性，是支撐企業(yè)開拓創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展的無形資源。2.企業(yè)績效的評價標準。用于衡量和評價企業(yè)績效的標準很多。自20世紀90年代以來，全球經濟發(fā)展環(huán)境發(fā)生巨大變化，經濟全球化逐漸成為發(fā)展主流，新金融工具的產生和使用使得企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境變化更快、更加激烈。歐美發(fā)達國家的許多企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)主要依賴于傳統(tǒng)財務指標的績效衡量方法會在評價企業(yè)績效過程中產生多種問題，并逐漸成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重要原因。為了更好地評價企業(yè)績效和服務企業(yè)，將財務信息與非財務信息一起展現(xiàn)在財務報告中的“平衡記分卡”評價方式應運而生，從而改進了傳統(tǒng)財務報告的撰寫方式和內容，更有針對性地為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃服務。平衡記分卡從“財務”“企業(yè)內部”“創(chuàng)新與學習”以及“顧客”這四個方面來評價企業(yè)績效，能夠給企業(yè)經營管理者一個從企業(yè)內部和外部顧客等角度分別審視企業(yè)發(fā)展的機會，提供了更加量化清晰的評價標準。
四、煤礦企業(yè)應用戰(zhàn)略人力資源管理提升企業(yè)績效時存在的問題。
1.煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系不健全。我國煤礦企業(yè)大部分屬于國有企業(yè)，歷經一系列的國有制企業(yè)改革，內部制度逐漸完善。目前雖然企業(yè)內部的人力資源管理體系構建逐步完善，但仍處于人力資源管理的初級階段，對于企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立并沒有足夠重視。戰(zhàn)略人力資源群體對煤礦企業(yè)績效所發(fā)揮的作用遠遠比企業(yè)內普通的.人力資源群體要大，他們所掌握的核心知識和技能對于煤礦企業(yè)的轉型升級和可持續(xù)發(fā)展具有舉足輕重的影響。但目前大部分煤礦企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理體系構建并不完善，沒有給予核心戰(zhàn)略人力資源群體相應優(yōu)質的制度保障，造成人力資源配置的不合理。2.煤礦企業(yè)內戰(zhàn)略人力資源管理培育不足。就我國目前工業(yè)發(fā)展的大環(huán)境而言，煤礦企業(yè)基層員工的科學文化素質普遍較低，大專及以上學歷的基層員工寥寥無幾，基本上只有管理層才會引入較高學歷水平的人才，對于企業(yè)整體的人力資源管理造成很大的難度。另外，煤礦企業(yè)中還存在嚴重的人才流失情況，戰(zhàn)略人才特別是技術骨干，他們掌握著最核心的煤礦企業(yè)生產、研發(fā)技術，一旦出現(xiàn)人才流失情況，將對煤礦企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成阻礙。但目前我國煤礦企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理培育不足，沒有通過創(chuàng)新管理手段，為企業(yè)基層吸引和注入更多高素質人才，也沒有在企業(yè)基層開展戰(zhàn)略人力資源培養(yǎng)計劃，將更多基層員工通過培訓學習等形式轉化為企業(yè)內部強勁的戰(zhàn)略人力資源。單純靠一味地引入外來人才并不能從根本上解決煤礦企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源不足的難題。3.培訓考核機制和激勵機制不健全。雖然大部分煤礦企業(yè)對于企業(yè)績效提升的重視度和投入度較高，但對于戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響卻了解不深，在日常工作中沒有建立完善的考核機制和激勵機制，導致員工的工作積極性和主動性沒有得到提高；對于煤礦企業(yè)的整體發(fā)展也不關注，沒有對企業(yè)形成向心力。長此以往，逐漸形成技術好、熱衷為企業(yè)付出的員工和技術差、不關心企業(yè)發(fā)展的員工的兩極分化現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)內部員工的團結，對煤礦企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源管理的實行產生負面影響，阻礙企業(yè)績效的提高。4.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標脫節(jié)。目前，我國煤礦企業(yè)的人力資源管理依舊處于初級階段，主要工作還停留在基礎傳統(tǒng)的人事管理上，依然采用傳統(tǒng)的行政管理方式，對于人力資源管理沒有明確的發(fā)展方向和目標。煤礦企業(yè)屬于工業(yè)行業(yè)，受到環(huán)保政策和新能源開發(fā)使用的影響，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨很多挑戰(zhàn)，企業(yè)經營管理者更加重視企業(yè)的經濟效益，卻在管理時忽略戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效之間的關系，造成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標脫節(jié)。人力資源管理的滯后性會直接導致煤礦企業(yè)人才資源短缺，無法符合或者滿足市場的需求，最終導致企業(yè)核心人力資源優(yōu)勢下降或缺失，制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
五、發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理對煤礦企業(yè)績效提升的對策。
1.轉變煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理理念。在信息時代和知識經濟時代的今天，煤礦企業(yè)作為第二產業(yè)，為提高經營績效和效率，追求長期可持續(xù)發(fā)展，必須將企業(yè)人力資源管理的重點從基礎性管理轉移到戰(zhàn)略性管理上，爭取與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。煤礦企業(yè)想要真正發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的作用，首先需要在觀念上進行轉變提升，明晰戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的關系，拋棄以制度作為管理人員基礎、以領導權威進行人員管理的陳舊觀念，讓科學正確的先進觀念指導企業(yè)經營的實踐。2.優(yōu)化煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源配置。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)經營管理者逐漸意識到人力資源是企業(yè)運行資源中最不可替代、最具核心價值的資源，企業(yè)若要發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)績效的作用，必須通過優(yōu)化人力資源配置來實現(xiàn)。在煤礦企業(yè)經營運行中具體實施可以先根據企業(yè)自身的實際情況和屬性，設置符合企業(yè)發(fā)展需要的崗位，然后通過人員測評和考核，安排相對合適的人員負責相應崗位，最后必須在運行的過程中不斷審視企業(yè)人力資源配置的效率，不斷調整至最適合企業(yè)的狀態(tài)，發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用。3.完善煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理制度。煤礦企業(yè)規(guī)模龐大，人員眾多，在人力資源管理上必須完善相關的制度和機制，尤其需要在制度上明確對相關戰(zhàn)略人力資源的管理方式，以制度引導企業(yè)管理者對人力資源進行調整和優(yōu)化配置，充分激發(fā)員工的積極性。在完善煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理制度時，首先需要遵循公平、公正、公開的原則，其次需要包含有企業(yè)特色的激勵考核制度，營造一個公平、透明、上進的企業(yè)氛圍，充分調動戰(zhàn)略企業(yè)人力資源主動性，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化。4.不斷完善煤礦企業(yè)培訓和激勵體系。真正做好煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理，很大程度上需要從企業(yè)內部培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略人力資源人才，這時候就必須要制定和完善煤礦企業(yè)培訓和激勵體系。首先，需要從企業(yè)實際經營出發(fā)，更新管理者對于培訓的認識和理念，對于不同崗位的員工開展有針對性的知識技能培訓；其次，可以從第三方機構邀請培訓講師，創(chuàng)新培訓的形式，以更豐富多元的形式提高培訓效率。同時，在制定激勵體系時，需要從戰(zhàn)略、制度、技術等層面來進行考量，既要體現(xiàn)公平性，也要體現(xiàn)競爭性；與此同時，建立科學差異性的考核機制，充分激發(fā)員工的積極性。這些措施歸根到底都是從關注員工的個人成長的角度出發(fā)，讓員工成長真正助力企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)共同進步。
六、結語。
在經濟全球化和我國市場經濟不斷發(fā)展的今天，作為以不可再生能源煤礦為主要經營產品的企業(yè)，所處的市場環(huán)境競爭日漸激烈，所面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)增多。為保證煤礦企業(yè)能夠保持高企業(yè)績效，在市場上穩(wěn)占一席地位，實行企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源管理是必經之路，它能保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時也對企業(yè)績效的提高發(fā)揮重要的推動作用。
參考文獻：
[4]孫鵬．淺談煤炭企業(yè)績效管理在人力資源中的應用[j]．商情，（9）：96．。
績效論文文獻篇九
對于績效管理的文獻綜述，我想先向大家介紹下我對績效管理的認識。績效管理在一個組織中包括兩個層次的含義：一是指整個組織的績效;二是指個人的績效。對于績效的含義，人們有著不同的理解，最主要的觀點有兩種：一是從工作結果的角度出發(fā)進行理解;二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。因此我們主張應當從綜合的角度出發(fā)。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度是工作的行為。
一、參考文獻對績效管理的理解和認識
2003年陳瑜編寫的《dt公司績效考核體系研究與設計》中以是以dt公司為研究對象。dt公司是一家由研究所轉制形成的高科技上市公司，本文的作者作為dt公司的人力資源部經理，同業(yè)界知名的管理咨詢公司合作，指導并實施了公司整個績效考核體系的建立，有力地支撐了公司業(yè)績的高速成長。作者所建立的績效考核體系，是以對dt公司績效考核體系的研究、方案設計與實施為主線，針對dt公司在人力資源管理和績效考核中的問題，在對企業(yè)現(xiàn)有的職位進行職位分析和職位評估并據此建立薪酬體系的基礎上，分為部門、干部和員工三個不同的層面分別進行績效考核體系的設計，并對績效考核體系的實施進行研究，構建了企業(yè)的基礎激勵框架。 本論文的意義在于：通過綜合運用績效考核理論、技術與方法，根據高科技企業(yè)人力資源管理的實際情況，成功建立了適合于dt公司的績效考核系統(tǒng)，并對體系的推行和實施進行了研究，為高科技企業(yè)員工績效考核體系的建立提供參考和借鑒。
2014年楊建奎編寫的《國有大型企業(yè)經營績效評價研究》中指出在經濟全球化社會背景下,企業(yè)經營目標已由追求利潤最大化向提升企業(yè)價值轉變。經營績效評價,作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,不僅是激勵與約束的重要手段,而且已成為企業(yè)實施價值戰(zhàn)略管理的重要工具。績效是企業(yè)價值增長的具體體現(xiàn)。從而對影響企業(yè)價值的三大策略,即價值源泉、價值動力和價值形象進行了系統(tǒng)剖析,歸納出影響這些策略的驅動因素,進而應用價值戰(zhàn)略的思想構建了經營績效評價模型。同時,在評價模型中嵌入了中國傳統(tǒng)文化的影響因素,使模型更加完善和體現(xiàn)我國國有大型企業(yè)的特征。以經營績效評價模型為基礎,以企業(yè)價值主體對價值的判斷為依據,以經濟增加值、平衡計分卡和競爭戰(zhàn)略為構成要素,設計了企業(yè)價值源泉、價值動力和價值形象三個方面的關鍵績效指標,形成了相互支撐、互為因果、經濟與財務指標相呼應、定量指標與定性指標相結合的多層次企業(yè)經營績效評價指標體系。企業(yè)由于所處的行業(yè)及環(huán)境不同,其成長階段、發(fā)展戰(zhàn)略的'差異,應該選擇不同的績效評價方法。使企業(yè)可以結合自身的發(fā)展實際,選擇不同的績效評價方法?？冃гu價的重要作用之上就是構建企業(yè)的激勵機制。通過績效評價,將企業(yè)激勵機制與價值戰(zhàn)略結合起來,形成一個物質性與非物質性激勵相結合,外在性與內在性激勵相統(tǒng)一的有機整體。
2014年，安皓昱《現(xiàn)代企業(yè)動態(tài)績效評價系統(tǒng)構建研究》中指出新經濟時代的到來使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越受到外部因素的影響和制約，企業(yè)必須成功制訂戰(zhàn)略并以優(yōu)于競爭對手的方式實施戰(zhàn)略以適應不斷變動的經營環(huán)境。改革傳統(tǒng)的、單一的財務評價方式，將績效評價與戰(zhàn)略管理相結合?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對企業(yè)的經濟效益有很大的作用，促進企業(yè)經濟發(fā)展，提升企業(yè)的管理文化，能保證企業(yè)的正常發(fā)展。
2002年，王淑紅，龍立榮《績效管理綜述》指出，績效管理的源頭，績效管理始于績效評估，根據deris等人的考證，中國人至少愛公元三十幾已經開始應用真實的績效評估。在西方工業(yè)領域將績效評估引入蘇格蘭。美國-軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，應該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，績效管理能完成很多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助專業(yè)發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估?？冃Ч芾淼墓δ埽?、提高員工工作動機水平，2、促進組織內部信息流通和企業(yè)文化建設，3、使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)，4、提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。
2004年，彭克強，蔡運濤《淺論績效評估系統(tǒng)設計》指出，績效評估系統(tǒng)設計是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中的一個重要的環(huán)節(jié)，它的成功與否關系到整個企業(yè)的運作效率，績效評估系統(tǒng)設計的成功與否，其關鍵在于設計目標的正確?？冃гu估原理的運用與績效評估系統(tǒng)運作的有效性。
二、各個企業(yè)績效管理存在的問題
國內企業(yè)現(xiàn)狀，調查對象是國有大中型工業(yè)企業(yè)，包括國有控股的有限責任公司或股份公司，國有工業(yè)企業(yè)開始研究改善和創(chuàng)新企業(yè)經營管理，探索適應市場經濟體制要求的管理體制和方法，企業(yè)管理正在向適應市場經濟轉化，企業(yè)的管理思想、組織、方法和手段在向市場經濟貼近，企業(yè)對市場競爭的適應能力開始增強，基礎管理工作有所加強。特別是涌現(xiàn)出了一批較早地從計劃經濟體制的束縛下解放出來，自覺跳進市場競爭的海洋，開始實現(xiàn)思想、產品、管理與市場接軌的優(yōu)勢企業(yè)，這些企業(yè)的管理水平和綜合素質較高，業(yè)績突出。但是，仍有不少企業(yè)的管理粗放，紀律松懈，產品質量下降，物質消耗上升，虧損增加。企業(yè)管理水平呈兩極分化趨勢。
三、解決方案及建議
針對國有企業(yè)中管理粗放、紀律松散的狀況及民營企業(yè)中輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。績效評估的公正公開性不高，績效管理隨意性強德狀況，我們可以制定績效管理考核，以目標和標準評價法為考核評價，激勵員工的工作積極性，把工資和績效酬金分開，要使績效管理在幫助員工取得高績效的同時也促進組織的發(fā)展，還需要解決另一個核心問題：績效酬金的發(fā)放。管理者制定了標準，度量了員工的績效，并根據每個員工的績效支付工資，等于是對有些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。先診斷系統(tǒng)再診斷個人，在解決問題的過程，也要注意人與人交流的過程，通過良好的溝通解決問題，要全面的看問題。
針對國有企業(yè)的產品質量下降，物質消耗上升，虧損增加問題。應該注重培養(yǎng)人才，集中創(chuàng)新，采納好的方案針對企業(yè)績效發(fā)展。對員工進行培訓，提高業(yè)務水平，防止管理水平兩極分化。
針對民營企業(yè)中績效評估目的單一的問題，企業(yè)可以調整管理模式，形成多種考核，更加全面的分析企業(yè)的經營狀況。
通過對這些書的閱讀我明白了，績效管理對企業(yè)的管理有著很重要的作用，能推動公司的發(fā)展和管理水平，我們要制定完整的績效考核體統(tǒng)，這樣才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。
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績效論文文獻篇十
一、問題的提出。
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
1.把績效考核等同于績效管理。
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋。
【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應用績效結果激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結。
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
參考文獻。
[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
績效論文文獻篇十一
能有談一談績效管理的想法源于同學讓我?guī)兔偨Y一下績效管理的意義，以應他們公司制度建設之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應該循名責實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務是什么?這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認為我們如果想要讓組織的績效得到提升，組織的績效管理應完成如下任務：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應該怎樣平衡等。
要完成好這個任務，就應該做好績效考核指標的制定，要真正做到指標制定合理有效指標能反映組織的目標、不同指標比重合理有效不同指標在達成組織目標方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標和次要指標的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：
如果一群農民在一片田里種地，每天都有一個主管農業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農田里的莊稼的長勢。然后根據莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責罰。那能在最大程度上提高這片土地的產量嗎?肯定不能，如果農民不是因為懶惰而是因為技術差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
三建設有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領導者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當罪，則奸邪止;賞當賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數據的收集，和相應獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面。現(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎就是素質模型建設。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎就是對完成好該崗位工作所需要的素質特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質模型的建設。
而真正有效的崗位素質模型則應該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應該從書本上學也不應該完全依賴領導經驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結果仔細比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎，并對該工作具備很好的指導意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數據：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃藴屎腿瞬潘刭|測評結果為指標兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當然兩種方法結合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質測評，以工作實績?yōu)闃藴蔬M行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃藴?，就要以以往的績效考核數據為準。從這方面講，績效管理中的考核數據的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎。
六建立績效數據與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標桿：
前面曾提到，應該根據績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學習和自我改進。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓、員工聘任等在內的一切工作的有效性：
這些都應該根據對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進。績效管理也應該將之納入到自己的任務范圍內。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標。真正合理的薪酬制度應該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務(意義)及理由?？隙ù嬖诤芏嗟牟蛔阒?，歡迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術就能做好的。管理不應僅僅停留在技術層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓練員工的好習慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復抓抓反復，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習慣，直到好習慣成為員工行為的基礎。
績效論文文獻篇十二
畢業(yè)設計(論文)
論文題目： 績效考核的作用
姓 ? ?名： ? ? ? ?陳勇
準考證號： ? 014510300390
系 ? ?部： ? ?經濟管理系
專 ? ?業(yè)： ? 工商企業(yè)管理
班 ? ?級：09級自考工商企業(yè)管理
指導教師： ? ? ?汪德琪
撰寫時間： 2012 ?年 ?5 ?月
目 錄
績效考核的作用
摘要 隨著現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，人力資源已是企業(yè)的重中之重，人才是企業(yè)的核心。怎么才能吸引人才，留住人才?？冃Э己藘?yōu)勢就是吸引和保留人才的一項活動。對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀、公正的人事決策的過程。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強;反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。
關鍵詞 ? 績效考核 作用 現(xiàn)狀 存在問題
前言
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作成果做出價值判斷的過程 。績效考核的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致?？冃Э己藶槠髽I(yè)管理做出一個可靠的依據，這個依據直接影響員工崗位變動，薪酬分配，人員任用，干部評價，職業(yè)生涯發(fā)展和人員調配等提供客觀依據?？冃Э己耸菍T工的能力的一個測評，使員工可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，企業(yè)可以幫助員工解決他的不足之處。績效考核不足之處會使員工的攀比使員工之間出現(xiàn)矛盾。解決好考核中的不足才能是企業(yè)更好的發(fā)展。
一、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
第一類企業(yè)績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業(yè)可以歸結到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數企業(yè)已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。
二、績效考核存在的問題與分析
現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴重的問題，應當引起我們的高度關注。
某公司是一家擁有400多名員工的生產型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產品工藝和技術改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。
在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。
為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據。
該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：
(一)績效考核定位存在模糊與偏差
問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。
分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
(二)績效目標不明確
問題表現(xiàn)：直屬部門考核結果好，但公司經營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產量為一萬六千噸，遠高于去年同期產量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經營效益不升反降。
分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考核與公司經營脫離。
(三)績效考核標準設計不科學 、方法單一
問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標;對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。
分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
(四)績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用
問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民-主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的'懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
三、績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用
企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產品的成本有所降低，產品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶嵤?，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。
四、企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考
(一)明確企業(yè)的真正需求
談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。
(二)目標責任應得到一致認可
企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤 。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行產生阻力，提升目標達成的效率。
(三)以崗位為中心，建立適合的評價標準
指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)的，并有時間要求;指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性;指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的;不能量化的，描述細化、具體、可操作;經過同意制定，說服力強。
(四)重視考核結果的反饋
要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。 切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
(五)和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
(六)做好時時改進的準備
績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。績效考核最忌諱的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。
五、對該企業(yè)實施績效考核的建議及措施
(一)對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標
績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、 績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀忥上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進行。
(二)成立人力資源部，確?？冃Э己擞行嵤?/p>
人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合smart原則;什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核;考核結果有沒有向員工反饋;什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理忥和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
總結
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分的發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬也是在一個團隊中個人價值的認可，為了避免員工成長之后的跳槽離職現(xiàn)象，企業(yè)應當根據自身的實際情況，利用績效考核這一重要手段，從關注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學規(guī)劃企業(yè)的前景，讓員工對企業(yè)的未來充滿信心對自己本身可以得到發(fā)展。從精神與物質發(fā)面讓員工得到滿足。進而讓員工對企業(yè)有歸宿感。使員工自我價值可以得到實現(xiàn)。讓員工實現(xiàn)自我價值才能發(fā)揮員工的潛力，使企業(yè)可以更好的發(fā)展。
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績效論文文獻篇十三
應認真執(zhí)行?？己说梅旨{入績效考核中。
2、各部門下序考核上序的考核表在25日前交人力資源部，為強化上序考核下序的
考核職能，鼓勵員工積極參與考核，使各部門的日常工作不斷提升， 建議凡對上
序部門提出整改建議的員工或部門在績效考核中給予加分。
3、各部門應健全部門內部考核制度，并在25日前對部門員工進行考核，形成考
核記錄。
4、公司全體辦公自動化設備(計算機、打印機、復印機、掃描儀等)的采購、
日常維護、認領制落實等職責劃歸公司信息中心。
5、公司已發(fā)文件的公文存檔職責劃歸企劃部，各部門發(fā)文同時應到企劃部備檔，
不備檔的文件在公司日常管理過程中不具備管理效力。
6、為強化部門自我建設和提升的能力，建議原專項考核細則中：部門提升項：即
內部管理制度制定有編制計劃、通過審核并實施項做為加分項。原考核分值分配
到部門內培項中。
7、績效考核中，減分和加分項分開統(tǒng)計，不做相互抵消。員工績效考核成績將作
為員工日常調崗、工資晉級、評優(yōu)評先等人事管理的主要參考依據。
企劃部:
1、對各部門績效考核專項細則進行重新整理，統(tǒng)一考核項目和扣分標準，修改
有爭議的條款，特別是問題較多的行政后勤部、產品開發(fā)部、經營部三部門的專
項細則要認真研究，《績效考核管理制度》改版后交績效考核領導小組批準執(zhí)行。
2、建立公司文件月檢查記錄。
3、建立公司制度執(zhí)行情況月抽察記錄。
財務部：
1、建立財務與銷售、生產、供應等部門之間往來帳和差旅費的`對帳日(25日前)，
定期對帳和督促員工票據核消，并有記錄。
2、制定《成本核算考核制度》，對各部門在成本核算過程中的活動進行考核，對
嚴重違反《成本核算考核制度》的員工，要給予責任人一定經濟處罰。
3、建立財務部《財務檔案與檔案室管理規(guī)定》，規(guī)范財務檔案及檔案室的管理。
人務資源部：
1、對公司各部門的內培工作建立日常巡查記錄。
2、對公司新錄用和離職員工(與erp系統(tǒng)有關崗位)的名單報信息中心，便于
信息中心對新員工進行erp系統(tǒng)的培訓和權限設置。
3、對公司管理目標與部門月目標指標的檢查在25日前完成。
行政后勤部：
1、建立交通安全培訓、事故分析、事故處理月記錄。
2、制定公司《檔案室管理規(guī)定》，規(guī)范公司全體公司檔案室的管理。
3、對各部門的辦公用品進行月統(tǒng)計、分析(數量和金額);對特殊辦公用品要
制定最低庫存，并按臨界庫存數備貸。
信息中心：
1、建立網絡安全性投訴記錄。
2、對公司所有辦公自動化設備建立認領制制度，并隨時進行更新。
3、對公司所有辦公自動化設備建立月巡檢記錄。
4、公司服務器定期維護需停機時，提前在公司中發(fā)通知。
5、制定公司《信息化數據和機房管理規(guī)定》，規(guī)范公司信息化系統(tǒng)中信息和
機房的管理。
質量管理部：
1、制定公司《危險源識別清單》，建立危險源防護記錄和《應急預案》。
2、對特殊過程(焊接)的過程監(jiān)控要設計具體、詳細的監(jiān)控內容，保證焊接過
程和狀態(tài)受控。
3、建立月《質量分析會制度》，每月一次質量分析會，如遇到重大質量問題時，
也應召開質量分析會。
4、提高質量數據分析和改進措施職能，對產品實現(xiàn)過程中較大的或具有特性的質
量問題進行分析，提出解決措施，并與相關部門溝通制定方法并落實。
生產部：
1、建立工具庫庫存產品臨界庫存表，按臨界庫存表儲備工具、低值易耗品等物資。
2、對機加、結構兩車間的月低值易耗品作統(tǒng)計表(數量和金額)，并做比較分析。
3、對設備小修建立維修臺帳，并統(tǒng)計維修成本。
技術部：
1、技術部應制定主導產品的檢驗大綱，如初冷器、焦爐爐門旋轉達驅動裝置、
圓盤給料機等。
2、編制主導產品外觀質量標準。
3、制定補料手續(xù)審核流程，建立補料記錄臺帳，并統(tǒng)計補料原因。
4、制定技術部《技術資料與技術檔案室管理規(guī)定》，規(guī)范技術資料(圖紙和電
子圖紙)和檔案室的管理，特別是電子圖紙應定期備份。
5、與信息中心溝通，解決erp系統(tǒng)中，技術工藝方案無法傳送到生產車間的問題，
讓技術的工藝方案切實為車間生產服務。
經營部：
1、建立月銷售額、銷售完成率、回款額、回款完成率、陳欠款額、陳欠款完成
率報表。
2、制定《顧客滿意率調查制度》，依據制度對顧客進行多種形式的滿意度調查，
形成月調查記錄表，統(tǒng)計顧客滿意率。
3、建立員工差旅費登記臺帳，及時督促員工票據核消，并統(tǒng)計員工差旅費數額。
產品開發(fā)部：
1、將產品市場推廣的部門職責納入績效考核專項細則中。
2、建立月銷售計劃、銷售額、銷售完成率、回款額、回款完成率的統(tǒng)計表。
3、銷售員要有月《工作總結》。
4、建立員工差旅費登記臺帳，及時督促員工票據核消，并統(tǒng)計員工差旅費數額。
5、制定圓盤承包細則，申請領導批準并發(fā)布。
生產車間(結構車間和機加車間)：
1、對安全、質量、設備管理都建立獨立的管理記錄本，對安全、質量、設備事故
建立臺帳，對產值、安全事故率、質量合格率、設備完好率進行月統(tǒng)計。
2、對車間全體工人建立日常動態(tài)考核記錄，考核記錄應包括工作技能、勞動態(tài)度、
出勤率、任務完成率、質量合格率、設備完好率、形為規(guī)范、合理化建議等內容。
工人日?？己擞涗浗窈笞鳛楣と斯べY普級的主要參考依據。
以上整改意見請各部門在5月份完成或完善，完成效果作為5月份專項考核的
重點內容。
績效考核小組
2014.5.10。
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績效論文文獻篇十四
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
一、企業(yè)薪酬管理內涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析。
企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內，根據企業(yè)內部管理制度及相關規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關的薪酬管理等。在當前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
1.工資體系管理不健全。
在企業(yè)內部缺乏工資評定的科學標準，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內部員工之間無法產生凝聚力和團結協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業(yè)員工福利體系不健全。
員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據。盡管企業(yè)福利不直接體現(xiàn)于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設計不夠合理。
當前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現(xiàn)員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿?。員工的薪酬不能和近期的工作表現(xiàn)有效的聯(lián)系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯(lián)系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應增加很多。
二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進對策。
1.制定科學合理的薪酬管理制度。
企業(yè)只有制定科學合理的薪酬制度才能實現(xiàn)有效、科學、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調查，然后根據自己企業(yè)的發(fā)展狀況制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標準，里面的內容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結，給員工造成心理方面的負擔和精神壓力，不利于員工工作積極性的調動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
2.構建科學的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結合。
薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結構及管理體系，體現(xiàn)薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現(xiàn)和獎金相聯(lián)系，根據員工的業(yè)績水平、工作表現(xiàn)開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性。
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調整的必要前提，是企業(yè)適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當的拉開差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務于公司管理，更好的激發(fā)設計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內部或者是同一崗位內部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關懷性。
企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關懷性這一管理理念。將物質激勵和員工的精神激勵有機的結合起來，根據不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現(xiàn)個人價值的精神需求，另外還可以關心和關注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
5.構建科學的考核制度并落實到位。
實施科學合理的考核制度是實現(xiàn)有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調查市場行情的基礎上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業(yè)績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關系。
6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬管理制度。
在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔風險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結合，如服務類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關系，重點考核員工的服務水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據客戶對員工服務評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務類企業(yè)的員工更好的服務客戶，提高服務的水平和質量，端正服務態(tài)度，不斷促進員工提高服務水平。當然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略性。
7.加強員工培訓，創(chuàng)建良好的工作氛圍。
為了更好的推動員工更好的適應工作環(huán)境，提高工作質量和水平，還需要重視員工的教育和培訓工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設，例如在企業(yè)內部要做好綠色植被的.建設，設置專門的休息場所。同時還在培訓方面，要完善員工的培訓和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓及教育需求，根據員工在培訓方面的需求，制定切實可行的培訓內容，邀請培訓師或者是將員工送至相關的培訓機構進行學習，從而更高的提高員工的專業(yè)技術知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務企業(yè)。
三、結語。
總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關系到企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，關系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結構、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學合理的薪酬激勵機制，最大可能的調動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
績效論文文獻篇十五
在2016年9月發(fā)布的2015年審計署績效報告中指出在接下來的審計工作計劃中要把保障百姓的基本民生作為審計工作的重點，重點關注低收入群體的社會救助是否真正地得到了改善。社?；饘徲嬛饕槍τ谏绫；鸬幕I集、支出、運營等相關環(huán)節(jié)，主要方式為傳統(tǒng)的審計方式，雖然我國對于這方面的研究在不斷地深入，但是實際工作過程中還仍然存在著諸多問題，例如:審計方法使用不準確，缺乏完整的評價體系，信息不對稱等。為解決在當下社會保險基金績效審計中出現(xiàn)的問題和現(xiàn)階段基金運營存在的諸多問題，本文將構建有效的社?；鹂冃徲嬻w系以及對于如何應對審計中出現(xiàn)的問題提出一些合理建議。
1、社保基金績效審計當前缺乏完整的評價標準。
社?；饘徲嫎藴实娜狈Γ瑢嵺`中必然會導致審計目標、審計程序、審計責任以及審計評價等可遵循規(guī)則的不統(tǒng)一。社保基金審計需要一套嚴格的標準來保障其審計工作的效率和效果，需要有健全嚴明的執(zhí)行程序和衡量標準，其在審計過程中還需要財政、稅務等相關部門的配合，由于社?；饘徲嬋狈藴?，使得在實踐中無法建立如民間審計那樣具有完整性、層次性、具體性的審計體系。社?；鸬倪\營是非盈利性質的，涉及到公共領域基礎設施、基本保障等多方面的公共效益，應當使用多種成本效益指標作為分析政府非營利性公共服務的指標準則。同時在審計人員進行審計工作時，由于社?；鹱鳛楣卜斩鴮е缕渚哂猩鐣б骐y以進行量化的特點，往往會根據實際情況的不同基于審計人員的專業(yè)判斷進行分析，這也導致我國社保基金績效審計指標體系未能形成完整一致的標準。
2、客體舞弊與監(jiān)管機制的缺失給審計帶來風險。
我國人口眾多規(guī)模龐大、各個地方情況的不同、社保基金的項目眾多導致我國社?；鹎闆r比較復雜，因此對于社保基金運營機構的管理容易發(fā)生問題，這就導致在進行社?；鸬倪\營時容易增加舞弊發(fā)生的可能性。當存在舞弊發(fā)生的壓力與動機時，舞弊人員會考慮機構的整體環(huán)境，是否對舞弊提供寬容的環(huán)境，現(xiàn)階段我國某些機構內部可能會處于不適當的價值觀或者道德標準的環(huán)境下，這樣的環(huán)境會給予舞弊人員寬容的態(tài)度，變相為舞弊的滋生提供了溫和的發(fā)現(xiàn)環(huán)境。近幾年發(fā)生過的社保基金運營機構向不符合條件的人員發(fā)放養(yǎng)老金以及隱瞞人員死亡信息、收入不入賬、農民工等部分人群保障政策未落實等問題都可以看出社?；疬\營機構在執(zhí)行相關制度與基金管理等方面都不夠嚴格。究其原因無非是由于在某些部門違規(guī)違紀的行為依舊存在與我國對于社?；鸸芾磉\營相關監(jiān)察不夠嚴格。
3、審計人員缺乏足夠的獨立性與專業(yè)勝任能力。
我國政府審計機關現(xiàn)階段實行的是雙重領導機制，法律規(guī)定這種領導方式本意是使審計機關保持應有的獨立性，但從實際審計工作中看來審計機關缺乏實質性的獨立。因此在實際審計工作進行中，審計機關在體現(xiàn)其作為政府機構監(jiān)督者時往往會受到政府機關的干預，審計機構的獨立性不能夠完全體現(xiàn)出來，這就導致在政府審計工作中會由于政府機關的干預而使得審計結果未能按照實際情況進行反映。審計機關審計人員都是通過審計公務員考試進入的，在報考時僅僅進行簡單的專業(yè)為會計或者審計的要求，并不會再進行詳細的分類。當代審計是多元化的，因此通過審計公務員開始進來的審計人員都擁有會計與審計知識，但面對社?；饘徲嬤@種具有專業(yè)性的工作時，可能會表現(xiàn)的能力與相關的專業(yè)知識不足。在進行這種專業(yè)性較強的審計工作時，審計人員往往表現(xiàn)的審計專業(yè)勝任能力不足，從而使審計工作的開展受到很大影響，也影響審計工作完成的效率和效果。
4、社?；鹂冃徲嫻ぷ鳙@取數據難度較大。
我國社?；鸬恼麄€運作流程涉及收繳、管理、投資運營、支付等諸多環(huán)節(jié)，而處理這些環(huán)節(jié)的財務數據是非常復雜的，這導致社?；饦I(yè)務的數據信息的收集、存儲、傳遞及其歸集、匯總等處理流程都需要通過數字信息化的方式來完成，除此之外社保基金績效審計工作，還要求針對社?；饦I(yè)務原始數據通過現(xiàn)代數字化的方式進行加工與整理，并且進行更加充分的處理分析。這種使用現(xiàn)代數字化方式處理加工數據的方法是一種審計環(huán)境的客觀改變。而這種改變?yōu)樯绫；鹂冃徲嫷娜∽C工作帶來了一定的難度，并且在審計工作中存在一定不可量化的問題，在審計中只能進行定量來分析，其雙重作用的綜合影響會導致審計工作的結論產生一定的不確定性，甚至與事實產生一定的偏差，而這種影響會對社保基金績效審計增加工作的風險性。
1、制定詳細的審計標準為績效審計提供依據。
審計工作應當建立在一定的審計價值評價標準之上，審計評價標準是進行審計工作的基礎。而我國審計評價標準沒有針對社?；饘徲嬤@種具有特殊性的審計工作制定特定的審計評價標準，因此，我國社保基金評價標準還需要完善。在此對社?；鹂冃徲嬏岢鲆恍┮庖?一是經濟性評價標準。社?；鹗且环N社會公共資源，應通過維護成本最低來達到經濟性。二是效率性評價標準。參保者在把資金交給社保機構的過程中會考慮資金的安全或者是否能夠增值保值。因此如何提高社?；鸬耐度肱c產出的效率性是非常關鍵的。三是效果性評價標準。社?；鸸芾頇C構相關工作是否能夠達到預期、工作人員進行工作的積極主動性、社保基金預計收繳金額與實際收繳金額是否一致這些目標的實現(xiàn)來進行評判社?；鸸芾淼男Ч?。四是公平性評價標準。具體來講則是:參保對象的保險待遇是否公平，社會保險對象接受基金是否公平，保險公司與部門對保費的要求標準應當是一致的。五是公正公開評價標準。社保基金工作的開展應當是面向公眾，是公開透明的。
2、加快速度推動社會保障工作法制化建設。
從國內外開展社?；鹂冃徲嫻ぷ鞯膶嵺`工作來看，可取的經驗應當是具有較為完善的法律體系與運營管理體系。剛開展審計工作有了相應的法律體系作為依據，社保基金績效審計的法律地位才可以得到有效的明確與保障，當明確好社保基金績效審計的法律地位時，才能有效推動我國養(yǎng)老保險績效審計工作的開展。建立完善的社?；鹂冃徲嫹审w系，明確參保單位與相應參保人的職責與權力，使社會保險制度及其社保基金管理、運營和監(jiān)督過程都納入到法治化和規(guī)范化的發(fā)展軌道。
3、發(fā)揮社會審計的輔助功能進而加強審計獨立性與專業(yè)勝任能力。
當前我國社?；鸸芾?、運營部門工作內容復雜多樣，隨著國家相關政策對于社保基金的調整，當前社?；鹂冃徲嬕沧兊脧碗s，因此在過去基礎上使用的傳統(tǒng)審計人才無法較快適應審計工作的調整。假如在社保審計工作中能夠引入社會審計來參與工作，社會審計作為一個相對于政府審計更加相對獨立的組織，具有更高的獨立性。在我國由于社會審計行業(yè)存在的競爭壓力，很大程度上提升了社會審計的專業(yè)勝任能力。我國社保的工作量十分龐大，有效的政府審計人員來完成如此繁重的任務具有一定的難度，因此是否可以考慮將社會審計引入社保審計工作中來，這樣做不僅可以較大程度的利用社會審計中注冊會計師的專業(yè)能力來輔助完成審計工作，能更加公平客觀的對待政府社保工作，節(jié)約了審計資源與成本。
4、推進全面科學社保基金聯(lián)網審計現(xiàn)代化建設。
當前的社?；饘徲嫴捎玫姆椒ㄖ饕€是依賴于手工查賬、檢察業(yè)務，這種審計方法不能夠提高審計績效，也未能降低審計成本。在計算機審計為主流的大環(huán)境下，部分地區(qū)已經完成社保聯(lián)網管理，審計機關應盡快推進建設聯(lián)網審計，加強社保聯(lián)網審計規(guī)范化，統(tǒng)一各地聯(lián)網審計的操作流程、審計程序、軟件要求等各個環(huán)節(jié)要求，進一步進行規(guī)范化管理。同時政府應當在系統(tǒng)建立的同時出臺相關聯(lián)網審計標準與指南，明確相關要求，促進聯(lián)網審計發(fā)展的規(guī)范化。在硬件方面，統(tǒng)一聯(lián)網審計單位的數據中心機房建設標準，配備全國統(tǒng)一的硬件設備;在軟件方面，使用統(tǒng)一技術支持的聯(lián)網審計軟件標準完善聯(lián)網審計軟件研發(fā)與技術支持高管理制度等。
績效論文文獻篇十六
隨著環(huán)境問題的日益突出，實現(xiàn)經濟的可持續(xù)發(fā)展日漸成為各國政府和社會各界的共識，強化環(huán)境管理已經成為各國發(fā)展經濟進程中必不可少的工作。作為環(huán)境管理體系的重要組成部分的環(huán)境審計也被提上日程，而環(huán)境績效審計作為環(huán)境審計的重要組成部分，其重要性也越來越受到關注。但目前我國大部分審計力量集中在了環(huán)境財務審計和環(huán)境合規(guī)性審計上，而環(huán)境績效審計開展的比較少，忽視了對環(huán)保項目的效率性和效果性的評價。為了今后更好的開展環(huán)境績效審計，必須不斷總結環(huán)境績效審計一實踐經驗，努力創(chuàng)新環(huán)境績效審計技術與方法。
環(huán)境績效審計方法是指為了達到環(huán)境績效審計的目的所采取的一切措施和手段。它是由相互聯(lián)系的一系列方法組成的，包括常規(guī)環(huán)境績效審計方法和特有環(huán)境績效審計方法。環(huán)境績效審計方法與環(huán)境績效審計質量密切相關，是決定環(huán)境績效審計質量的關鍵。因此，全面正確掌握運用環(huán)境績效審計方法，對于保證環(huán)境績效審計質量，搞好環(huán)境績效審計工作，具有重要意義，因此研究環(huán)境績效審計方法有其必要性。
進入20世紀后，環(huán)境問題成為人類生存和發(fā)展的重大問題，環(huán)境管理構成了政府公共受托責任的一個重要組成部分，保護和改善環(huán)境成為政府義不容辭的責任。審計工作者理應把握機會，順應民意，總結各國審計實踐經驗，廣泛開展環(huán)境審計（包括環(huán)境績效審計），拓寬審計領域，完善審計職能，豐富審計手段，增強審計技能，促進現(xiàn)代審計向更廣闊領域和更高層次發(fā)展，為完善環(huán)境管理做著自己的貢獻。
現(xiàn)在，用于環(huán)保力一面的資金逐年增加，而環(huán)境問題卻末隨人們的重視及越來越大的投入而得到顯著改善。面對仍然嚴峻的環(huán)境形勢，增大環(huán)保投入只是一力一面，提高投入的使用效率和環(huán)境政策的適當性更是我們必須考慮的重要問題，而開展環(huán)境績效審計則是我們解決這一問題的重要途徑。然而，由于環(huán)境審計發(fā)展時間不長，人們對這一領域的認識還很模糊，對于作為環(huán)境審計重要內容和發(fā)展力一向的環(huán)境績效審計更是缺乏了解，因此，開展對環(huán)境績效審計的研究工作很有必要。
隨著各國環(huán)境保護運動的發(fā)展與綠色消費潮的興起，環(huán)境績效與經濟績效間的相關性越來越明顯。陳勁、劉景江、楊發(fā)明在《綠色技術創(chuàng)新審計實證研究》一文中，對企業(yè)環(huán)境績效與經濟績效、創(chuàng)新績效間的關系做了統(tǒng)計相關分析，說明二者有較高的相關關系，并且反映發(fā)展能力的企業(yè)銷售額增長率指數與環(huán)境績效的相關系數較反映企業(yè)凈資產報酬率指數與環(huán)境績效的相關系數更高，這是因為發(fā)展能力反映了企業(yè)長期的發(fā)展?jié)摿Γc環(huán)境績效的相關性更高。
隨著環(huán)境問題的出現(xiàn)，特別是環(huán)境管理的需要，受托經濟責任迅速擴展到環(huán)境領域，形成受托環(huán)境責任，而其中一個重要力一面就是受托環(huán)境績效責任。為了確保受托環(huán)境績效責任的有效運行，開展環(huán)境績效審計是必不可少的措施?？梢?，環(huán)境績效審計是隨著受托經濟責任的擴展而形成的審計新領域。而該領域，人們的探索才剛開始，遠不夠系統(tǒng)和深入，因此，加強該領域的研究工作，是完善現(xiàn)有審計理論，發(fā)展新審計理論的一個重要思路。
我國環(huán)境審計開展較晚，研究的學者較少，沒有形成一致、權威的環(huán)境審計理論觀點，而實踐方面，由于我國環(huán)境績效審計開展的比較少，因此從實踐中借鑒的比較少，環(huán)境審計理論和實踐都不很成熟。
環(huán)境績效審計的進行需要搜集充分的環(huán)境效益與環(huán)境成本等方面的會計數據資料，然而由于我國對環(huán)境會計的研究剛剛起步，環(huán)境資產、環(huán)境負債、環(huán)境成本、環(huán)境效益等的內容還在討論之中，企業(yè)缺乏確認和計量環(huán)境效益與環(huán)境成本的系統(tǒng)。我國大多數企業(yè)的環(huán)境會計的確認、計量方面的混亂，對公布環(huán)境會計資料持低調姿態(tài)，很少進行定量分析；公布的環(huán)境資料不全面而且可比性差，看不出花費的資金、取得的成果和規(guī)定的指標之間的關系。這給環(huán)境績效審計方法的研究帶來了實踐上的困難。
3、缺少評價環(huán)境成本效益的指標體系。
環(huán)境績效審計是一項很復雜的工作，其不確定性和風險因素很多，環(huán)境績效審計工作的全面實施和審計質量的保證難度都比較大，且目前環(huán)境績效審計較多的采用環(huán)境成本效益的分析方法，這必然對環(huán)境成本效益進行分析，然而反映環(huán)境成本和環(huán)境效益應采用的指標，及其計量方法，卻沒有一個統(tǒng)一的標準。
4、缺乏復合型研究人員。
由于目前我國環(huán)境績效審計開展的比較晚，環(huán)境績效審計的理論和實務研究人員都比較缺乏。據調查，我國缺乏環(huán)境學、工程學等相關知識的研究人員，同時缺少實務研究者，這樣導致研究的結果缺乏實用性、可操作性等。
我們的理論和實務工作者應運用辯證唯物論、系統(tǒng)論、信息論等知識，借鑒西方環(huán)境績效審計的科學成果，努力研究環(huán)境績效審計方法理論，建立和完善環(huán)境績效審計理論體系。但借鑒國外的環(huán)境績效審計方法，并不意味著照搬，必須領會其實質并結合我國國情和環(huán)境績效審計的具體內容，找出自己的特色，達到為我所用的目的。因為國外尤其美國和我國環(huán)境績效審計的起因不同。美國環(huán)境績效審計起源于企業(yè)內部動力，企業(yè)為了改善自身形象和降低經營風險，從內部首先開展環(huán)境審計。而我國環(huán)境績效審計起源于外部壓力，從而對其強制性進行監(jiān)督和評價。因此出發(fā)點不同，目的不同，由此導致的環(huán)境績效審計內容也不同，因此借鑒國外環(huán)境績效審計方法的時候，要與我國的實際情況結合起來。
2、盡快建立起我國的環(huán)境會計體系，為環(huán)境績效審計提供操作平臺。
環(huán)境會計信息披露是連接環(huán)境會計工作和環(huán)境審計工作的關鍵點，信息披露的完整性和公允性除受到環(huán)境會計理論發(fā)展的影響外，主要受國家法規(guī)的影響。環(huán)境會計信息披露制度的建立是實施環(huán)境保護審計的前提條件。但我國現(xiàn)行的企業(yè)會計制度、準則中沒有要求企業(yè)必須披露環(huán)保信息的規(guī)定，更沒有對與環(huán)保有關的經濟活動進行記錄、計量的具體標準，使真正意義上的環(huán)境績效審計難以開展。為此，加強環(huán)境會計理論與方法的研究，借助適當的理論指導，才可望突破實務操作的障礙，并為環(huán)境績效審計方法的研究提供一個廣闊的平臺。
3、研究要與實證研究相結合。
環(huán)境績效審計力法的研究屬于應用理論的研究，只有更好地與我國的環(huán)境績效審計實踐結合起來，進行實證研究，才能在環(huán)境績效審計力法的研究上有重大突破，才能更好地指導我國的環(huán)境績效審計。因此筆者建議，在今后進行關十環(huán)境績效審計力法的研究時，應更多地傾向于實證研究，積極采用案例研究和調查研究。
4、研究環(huán)境成本效益指標體系。
要想建立良好的環(huán)境績效審計方法，研究一套比較完善的成本效益指標體系是比較重要的。筆者認為我們可以借鑒發(fā)達國家的經驗來研究適合中國特點的環(huán)境績效審計標準，可以臨時選派各專業(yè)的專家組成課題小組來專門研究這一問題，如會計專家、審計專家、環(huán)境經濟學專家、環(huán)境工程學專家等。
5、培養(yǎng)復合型人才。
一方面可鼓勵有志從事環(huán)境績效審計研究的財經專業(yè)人員學習環(huán)境經濟學、環(huán)境工程學等相關學科知識，或鼓勵環(huán)境科學專業(yè)的人員學習審計學、會計學等知識，以便更好的將審計學與環(huán)境科學有機的結合起來，培養(yǎng)復合型人才，將環(huán)境科學與審計學更好的融合在一起，努力創(chuàng)新環(huán)境績效審計的新方法。
另一方面，也可鼓勵環(huán)境績效審計的實務工作者多參與理論研究，因為理論指導實踐又來源于實踐。理論研究者和實務研究者結合起來才能更好更快地推動環(huán)境績效審計方法的研究。再者，環(huán)境績效審計可以開展聯(lián)合審計，即聯(lián)合會計主管部門、環(huán)境保護部門，聘請環(huán)境工程技術專家、律師等加入審計工作。利用他們的專業(yè)知識和技術，提高環(huán)境績效審計的效率和效果。
績效論文文獻篇十七
《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2014—2020年)》提出“要完善目標管理和績效管理機制”，《教師法》規(guī)定“考核應當客觀、公正、準確”。因此，探討高職院校績效考核原則與方法，對提高績效考核實質效果，增強凝聚力和核心競爭力，提高人才培養(yǎng)質量至關重要。
一、高職院?？冃Э己烁拍钆c內涵
1.全員績效考核概念?？冃Э己?performanceappraisal)，又稱績效考評，是指按照預先制定的考核標準和程序，采用科學的方法檢查和評定被考核人對崗位職責的履行程度，以確定其工作能力和工作成績的過程。高職院校全員績效考核是在全面質量管理理論指導下，根據高職院校各崗位應承擔的工作職責，設計一套全員評價的指標體系，由考核主體對照工作目標或績效考核標準，對全體教師和管理人員的行為進行科學診斷與定性、定量評定，并將評定結果反饋給被考核對象，進而采取措施提升其績效的價值判斷的過程。
2.高職院校全員績效考核內涵。在高職院校開展績效考核，是人力資源管理中技術性最強、最復雜、最重要的一環(huán)。其內涵包括兩個方面：一是對高職院校全體工作人員及其工作狀況進行評價;二是對全體人員在組織中的相對價值判斷或貢獻程度進行評價。高職院校全員績效考核要符合高職教育特點，遵循高職教師工作性質和特點及職業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立系統(tǒng)、全面、科學的指標體系，創(chuàng)立公正、公平、科學、合理的競爭氛圍。
二、高職院校全員績效考核程序性原則
1.公正、公平、公開原則。公正原則就是在績效考核時，站在公正的立場，以事實為依據，按照規(guī)定的標準和程序，對全體人員進行全面的考核，對全院所有單位或人員都一視同仁、不偏不倚。公平原則就是在考核過程中，客觀地評價每一位考核者，避免或減少主觀因素和感情-色彩，防止用感情和偏見來代替政策。公開原則就是績效考核的內容、標準、方法和結果都要對被考核者公開，并做到考核過程的公開、透明。在考評過程中，既要接受管理部門的監(jiān)督，更要接受群眾的監(jiān)督，防止暗箱操作。
2.客觀、全面、獎懲結合原則。客觀性原則是指從可以驗證的資料獲得考核依據，進而保證考核過程與結果公平、公正。全面性原則是指要從多方面收集被考核客體的信息并加以分析，全面而綜合地考核每位管理人員與教師。獎懲結合原則是指把考核結果作為全員浮動薪酬和其他獎懲措施的主要依據，讓績效好的教職員工得到適當的回報，激發(fā)全員的工作積極性。
3.反饋、溝通、面談原則。反饋原則就是將考核結果向被考核者進行說明與解釋，肯定成績和進步，使被考核者了解學院評價目的與期望，根據要求來不斷提高績效，做得好的方面就再接再厲;同時，指出存在的問題與不足，給他們指明今后的努力方向。溝通原則是實現(xiàn)考核目標的催化劑，通過有效溝通，被考核者了解自己的工作業(yè)績與存在的不足，也了解學院對個人工作績效的期望，明確預期目標與實績間的差距，有利于配合學院更好地完善績效計劃，提高自己對組織的貢獻水平。面談原則就是根據考核結果，由績效考核小組成員通過一對一、面對面的談話，及時把考核結果反饋給被考核者，通過面談及時與被考核者溝通，聽取他們的自我評價與意見，使他們以積極的心態(tài)面對成績和缺點，并且完善考核方案。
4.經常性、動態(tài)性、發(fā)展性原則。經常性原則就是要設立績效考核組織管理機構，負責組織全員績效考核工作，科學合理地選擇考核周期，并及時進行檢查和抽查，將績效考核作為日常工作來抓。動態(tài)性原則就是在績效考核時，不能僅注重靜態(tài)考核，而要以發(fā)展的眼光看待被考核者，要善于發(fā)現(xiàn)被考核者的亮點與閃光點，尤其是注重被考核者的發(fā)展趨勢與行為的變化。在考核的方式上也要與時俱進，善于運用科學手段與先進設備掌控、捕獲動態(tài)信息。發(fā)展性原則是指績效評價的立足點應放在激勵全員提高工作效率、推動學院內涵發(fā)展上來。明確個人的績效與學院整體服務能力與水平提升的關聯(lián)性，才能促進教師與學院的共同發(fā)展。
5.廣泛參與、可接受性、可操作性原則。廣泛參與原則是指在制訂績效考核方案時，廣泛聽取被考核者的建議，并將方案征求意見稿向全體教職工公開;在績效考核的具體執(zhí)行過程中，讓被考核對象的直接領導參與，必要時也可以讓本人參與;考核結果向被考核者所在部門及本人反饋，并賦予被考核者申訴的權利?？山邮苄栽瓌t是指績效考核方案的設計，必須獲得廣大教職員工的理解、支持，考核的主要指標能被大眾所接受，這樣才能實施推行，否則事與愿違。因此，績效考核方案必須經教代會(工代會)通過，才具有執(zhí)行的效力。可操作性原則主要體現(xiàn)在結合高職院校的特點，充分考慮自身的客觀條件和發(fā)展目標，制定適合學院自身發(fā)展的績效評價指標體系，合理確定關鍵指標與權重，定量性指標設計要合理，在評價中方便應用、便于操作。
三、高職院?？冃Э己酥笜梭w系設計原則
1.科學性、系統(tǒng)性、可測性原則?？茖W性原則是指要用科學的'理論來指導績效考核，在績效考核指標體系設計時，必須做到科學、嚴謹、全面、合理，能夠客觀地反映高職院校各類崗位的本質特征，并具有針對性。系統(tǒng)性原則是指在績效考核指標體系設計時，應能系統(tǒng)、全面、客觀、真實地反映學校全體教職員工及各部門的工作績效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理與教學質量等間接效果，以保證綜合測評的全面性與可信度?？蓽y性原則是指教師是個動態(tài)性群體，其素質和能力是不斷變化的?？己酥笜藘群缍ㄒ鞔_、易于理解，所需數據便于收集整理、成本不太高，操作相對簡單、具有相對穩(wěn)定性。
2.獨立性、層次性、可比性原則。獨立性原則是指績效考核指標之間要具有相互獨立性，避免主要考核指標之間有交叉，描述性語義互相包含。層次性原則是指將各個考核要素分配在不同層次中，各個考核要素的排列方式要符合邏輯，結構和功能方面要有等級秩序，具有種屬關系，這樣有利于指標權重的確定，并把復雜的問題簡單化，最能恰當地反映目標工作特點和完成程度的內容，并盡可能避免顯現(xiàn)和重疊關系。可比性原則是指各項指標參數的內涵和外延要保持相對穩(wěn)定不變，用以判斷各指標相對值的各個標準值是不變的，以一致性和客觀性原則為依據和基礎。橫向比較要符合崗位的可比性，按照共同點設計考核指標體系;縱向比較要按專業(yè)分不同職稱等級，各項指標、參數的內涵和外延保持穩(wěn)定，總標準值不變，但要分不同層次。
3.可控制性、趨勢性、適用性原則?？煽刂菩栽瓌t是指全員績效考核指標應是管理人員和教師都能夠控制的因素，盡最大努力避免主觀因素、不可控因素所帶來的消極影響，一切績效考核過程由考核主體所控制。趨勢性原則是指績效考核指標應該依據學院不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略性目標來調整，要從發(fā)展的眼光來預測趨勢性變化，使績效程序與指標達到最優(yōu)化。適用性原則是指績效考核指標的確定，要保證在具體考核過程中適用，數據資料容易獲得、可統(tǒng)計量化，盡量避免套用不同行業(yè)、不同類的單位所采取的指標群，使指標適合高職院校的實際。
四、高職院校全員績效考核常用方法
1.層次分析法。層次分析法(簡稱ahp)是由美國著名運籌學家匹茲堡大學教授tlsaaty于20世紀70年代中期提出來的。它是一種多-維度決策方法，能將一個復雜的問題表達為一個有秩序的、遞階層次的結構模型，即將各類考核指標層次化;對一級評價指標進行權重性比較，通過建立數學模型分配各級指標的權重;計算二、三級指標的權重，得到相對于總目標的分層、優(yōu)先排序。將定性分析與定量分析有機地結合起來，具有系統(tǒng)性、簡潔性和實用性，可以更好地降低加權設計中的不確定因素等優(yōu)點，缺點在于操作更為復雜，成本較高。
2.360°反饋法。360°反饋法(360-degreefeedback)是1982年由美國通用公司杰克·韋爾奇所發(fā)明。360°考核也被稱之為全方位考核，是指通過收集與被考核人有密切工作關系的來自不同層面的人員的信息，全方位地評介被考核者的工作行為與結果的過程?？冃Э己酥黧w不僅是被評價者的上級領導，也包括與服務對象密切接觸的人(如本系部、同專業(yè)的老師與學生等)，同時也包括自我評價。當然，不同考核指標所處觀測點位置不同，具有不同的視角優(yōu)勢，而權重分值也不相同。
3.平衡記分卡。平衡記分卡(簡稱bsc)源自哈佛大學robertkaplan教授與諾朗頓研究院的執(zhí)行長davidnorton于20世紀90年代所從事的一種績效評價體系。它作為一種具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理績效評價工具，也被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的基石。確定平衡記分卡的指標體系是記分卡編制過程的重點，而確定各個指標的權重則是編制記分卡的難點，涉及將專家定性的群決策轉變?yōu)槎繘Q策。
4.關鍵績效指標法。關鍵績效指標(簡稱kpi)是現(xiàn)代企業(yè)最常用的一種業(yè)績考評方法，主要是通過分析各崗位工作績效的特征，抓住影響工作績效的幾個關鍵性指標，以此為基礎來開展績效考核。kpi提煉了若干個最能代表戰(zhàn)略實施的“二八原理”，將組織戰(zhàn)略目標轉化為組織的內部行為，通過建立激勵機制，鼓勵全體員工持續(xù)改進。關鍵績效指標法體現(xiàn)了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高職院校在設計績效考核時標體系時，對關鍵指標所占的權重要相對高一點。
5.目標管理法。目標管理(簡稱mbo)由美國管理專家彼得·得魯克最先提出。目標管理法現(xiàn)被企業(yè)廣泛采用，是一種現(xiàn)代經營管理理念和應用較多、成熟的績效管理模式。對高職學院來說，就是圍繞學院發(fā)展總規(guī)劃或目標，分解到各部門及全體教職員工，激勵被考核者為達目的而努力工作，通過實現(xiàn)個人和本部門完成目標任務，從而推動學院整體目標的實現(xiàn)。
6.重要事件法。重要事件法是指考核主體通過收集被考核人的“重要事件”，也就是對工作績效有重要影響的事件，進行數據的科學處理，及時、準確地考核，進行加分或減分處理。在高職院校全員績效考核時，應掌握和發(fā)現(xiàn)一些有突出貢獻的事例進行加分，以體現(xiàn)對貢獻者的特別獎勵;對違紀方面的重要影響事件進行處罰，以警示被考核者遵循規(guī)章制度。
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績效論文文獻篇十八
在中國工業(yè)化起步較晚，經濟迅速發(fā)展但一開始沒有注重薪酬管理方面的研究，實行公平分配的原則。到現(xiàn)當代，薪酬管理的發(fā)展已不再是簡單對員工的回報以及肯定他們的貢獻，這更要成為公司整體發(fā)展目標和價值觀的統(tǒng)一，從而達到企業(yè)與員工的和諧相處發(fā)展。
一、薪酬管理的發(fā)展過程和現(xiàn)實意義、以及出現(xiàn)的問題。
1.發(fā)展過程和意義。薪酬管理的發(fā)展從“雇主中心”到“雇員中心”，具有人本色彩多樣化。第一時期平均分配占主要地位，員工收入上下差距不大，干的多是為社會做出貢獻，干的比較少的也不會影響收入，無法調動積極性，還存在事不關己，高高掛起的心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。第二時期，這個時期是以公有制為主，多種經濟形勢并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等級工資制度。把國家利益、集體利益、個人利益有機結合，按勞分配職工收入。第三時期，隨著社會改革開放的不斷發(fā)展深入，所有制形式也變得多樣化、復雜化，工資薪酬形式也有不同的發(fā)展。崗位職工工資按崗位勞動標準來評定；技能工資是按照原來等級工資確定的；年功工資則按照連續(xù)工作年齡確定的；這樣的工資分配方式更靈活，薪酬分配更公平，高?？嗬刍罟べY收入更合理。第四時期建立了系數崗位分配為基本工資的制度，特殊工資、獎金輔助。崗位變薪資變，系列變薪資也發(fā)生改變。有的公司實行的是在基本工資基礎上加入崗位本身工資和效益工資總和的分配形式。工資以承擔責任的大小以及為企業(yè)做出貢獻的大小作為標準，少數公司實行年薪制，有的企業(yè)還建立股票激勵機制，多樣化發(fā)展更完善薪酬體系。從第一時期到第四時期發(fā)展來看,傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經不再適應社會經濟發(fā)展。薪酬管理制度要根據時代的發(fā)展，所在企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的發(fā)展目標制定。只有制定適合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科學管理還是要合理配置人員，建立從上到下的詳細考核機制?？茖W管理公司內外部，和諧發(fā)展帶動經濟的運行，鞏固社會穩(wěn)定，增加就業(yè)機會，提高收入。2.出現(xiàn)的問題。2.1薪酬忽略戰(zhàn)略角度，只考慮到公平性、透明性等原則，更注重補償性原則，卻沒用從企業(yè)長遠方向考慮，對人員的流失，人才的合理配置沒有詳細的計劃措施。2.2薪酬制度比較混亂。不少企業(yè)薪酬管理制度是由領導管理層隨意制定的，工資發(fā)放標準沒有進行整個社會的綜合調查，只是本企業(yè)自己規(guī)定標準。沒有具體的考核標準，或者不把考核的標準公布于眾，職工不了解自己工資是如何確定的。薪酬制度的靈活性差，不隨著外部內部情況變化來調整制度。在我國大多數企業(yè)一旦確定薪酬體制就會長期實行，這樣的情況就會導致激勵效果慢慢消失。薪酬管理制度在運行環(huán)節(jié)上不透明性，只有參與考核工作的工作人員了解整個過程，職工知道的少之又少。溝通上也是致命的缺點，上下級、同級、還有考核人員與被考核人員都存在交流不暢。報酬和績效之間的關聯(lián)員工并不了解，對于各種公司福利紅包獎勵機制也不是很了解。所以管理層和員工溝通是很重要的方式、各種信息的反饋、意見、要求都是需要交流來解決的，然后開放薪資發(fā)放的信息標準，這樣職工了解工資核定標準才能努力的工作，薪酬制度也可以繼續(xù)有效管理。2.3忽視非經濟性報酬。很多企業(yè)往往很容易忽略非經濟性報酬這個部分，一般只注重經濟性的報酬。非經濟性的報酬屬于精神上的報酬，精神上的充電。一般的參與公司決策會議、企業(yè)培訓參加課程機會、做有挑戰(zhàn)性工作、幫助員工個人實現(xiàn)自己在工作上的價值等。經濟性報酬是對員工付出勞動的物質回報，而非經濟性報酬則是對員工的關心關懷，都是精神激勵。相反的有些企業(yè)工資待遇很好，薪酬管理環(huán)節(jié)運行的也不錯，但有些員工時間久了缺乏積極性，沒有激情，這就是企業(yè)忽略非經濟性報酬這個部分，所以加強非經濟性報酬還是會帶來精神關懷慰籍。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理內涵、必要性、發(fā)展趨勢。
1.什么是戰(zhàn)略性薪酬管理。戰(zhàn)略性薪酬管理主要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，一個企業(yè)戰(zhàn)略是根據企業(yè)文化愿景確定的。再把企業(yè)內部情況與社會環(huán)境相結合，根據企業(yè)經濟發(fā)展所在的階段設計適合的薪酬戰(zhàn)略。2.實施戰(zhàn)略性薪酬管理必要性。國家政策宏觀調控的變化會導致市場競爭環(huán)境的變化，還有各種客觀因素的改變都會引起企業(yè)薪酬管理的不適應，進而影響到企業(yè)員工的工作、經濟發(fā)展，這時候就要及時調整薪酬政策來適應社會的發(fā)展，不造成內外部的沖突。其次企業(yè)的深入改革蛻變都需要戰(zhàn)略化薪酬管理來配合協(xié)助，這也是科學管理的需要。企業(yè)文化愿景決定了戰(zhàn)略化的方向，根據本企業(yè)的戰(zhàn)略化方向所制定的薪酬制度是企業(yè)巨大的支撐力量。3.戰(zhàn)略性薪酬管理趨勢發(fā)展。戰(zhàn)略性薪酬管理會更具備企業(yè)外部競爭性特點。時代在發(fā)展、變革，這是整體趨勢，要有長遠眼光，薪酬制度也是要不斷變革發(fā)展，沒有一成不變的體制，這就強調薪酬制度得隨時調整適應經濟，具備外部競爭能力。更注重非經濟薪酬的管理。例如企業(yè)工作本身、工作環(huán)境，企業(yè)形象。工作環(huán)境的舒適，工作本身具有挑戰(zhàn)性和員工的專業(yè)知識掛鉤可以帶給員工更多的學習空間和經驗。企業(yè)本身良好形象的樹立可以帶給員工真實可靠的信賴，企業(yè)形象更多從員工角度出發(fā)體恤員工變相的也是激勵大家工作的方式。一般，從職工崗位價值、績效考核表現(xiàn)、工作能力以及整體市場薪酬水平這四個因素綜合考慮薪酬激勵的不同模式。由此看來靈活性越來越強是整體趨勢，更容易適合不同發(fā)展體系。未來薪酬管理與企業(yè)愿景戰(zhàn)略關聯(lián)更加密切，戰(zhàn)略性就要強調企業(yè)具有競爭性的長遠發(fā)展，同時運營和薪酬體系都具有戰(zhàn)略性特色。固定的報酬會較少，更側重浮動工資，浮動薪酬增加就是靈活性的增強，促使企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)性提高。不在以固定的薪酬考核原則為主，只要具有創(chuàng)造性，不受更多的條條框框限制。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理的優(yōu)勢以及合理運用措施。
戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)文化特色戰(zhàn)略為指導，把組織崗位系所優(yōu)化配置為基礎，以調動員工積極性、創(chuàng)造性、靈活性達到戰(zhàn)略目標為目的，把績效管理實際情況作為薪酬發(fā)放的標準，對薪酬的分配進行詳細規(guī)劃、設計運行和總結。戰(zhàn)略性的管理可以增強執(zhí)行能力，作用于企業(yè)成績。執(zhí)行能力是需要人去做，根據企業(yè)戰(zhàn)略在管理層的指導下做正確的事，在完成這件事的過程中能力的具體體現(xiàn)就是執(zhí)行力。戰(zhàn)略性的薪酬制度優(yōu)化人員的配置，不同的人做不同的工作，安排適合的崗位從一定程度上增強了執(zhí)行力。組織整體的薪酬制度條例清晰崗位系列設置合理，沒有多余復雜的程序，這就達到執(zhí)行力的提高。但員工如果沒有積極性、沒有效率的時候就需要通過薪酬制度的考核，給予相應的鼓勵激勵。競爭力的提高也可以通過戰(zhàn)略薪酬管理來實現(xiàn)。競爭力就是在市場競爭中企業(yè)擁有的能力，與其他同行業(yè)企業(yè)比拼、競賽占上風的優(yōu)勢。它是企業(yè)知識、創(chuàng)新內核。薪酬體系的實施可以增強企業(yè)的凝聚力，員工積極性提高，管理層與職工的密切溝通，以及企業(yè)戰(zhàn)略性特色目標的制定。整個企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢明顯方向明確，內部合理薪酬考核，都能提高整體的競爭力。另一方面執(zhí)行力、競爭力也會受戰(zhàn)略性薪酬管理的影響、制約，所以戰(zhàn)略性薪酬管理的科學制定是很重要的。競爭力更強調創(chuàng)新力，所以在薪酬管理方面要多進行各種課程的培訓，激發(fā)靈活創(chuàng)造思維。戰(zhàn)略性薪酬管理提升競爭力、執(zhí)行力的過程主要是不斷改革激勵措施。例如：競爭力的不足主要是知識欠缺，專業(yè)方面的短板，那我們就從薪酬角度出發(fā)，設置更多的學習環(huán)節(jié)加大激勵程度，實習培訓、定期的外出學習都是很好的知識補充過程。又如這個部門在工作效率和處理工作能力都有所欠缺的地方，那就針對這個部門重視薪酬管理考核的過程和結果，及時對員工反饋，交流。針對環(huán)境社會的變化發(fā)展，可以通過宣傳、培訓，調整改進薪酬制度、促進競爭力和執(zhí)行力。競爭力和執(zhí)行力還有薪酬管理三個不同的系統(tǒng)是相輔相成的，從企業(yè)戰(zhàn)略和科學體系的角度出發(fā)，把握好三者的相互關系。首先執(zhí)行力的提高是每個企業(yè)都要最先解決的問題，看到問題的關鍵合理制定薪酬鼓勵機制。其次戰(zhàn)略性薪酬管理要發(fā)揮對核心競爭力的促進作用，這是執(zhí)行力之后要解決的問題，競爭力上去了才能顯現(xiàn)市場競爭中的優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，由弱變強。要明確薪酬管理與競爭力、執(zhí)行力與薪酬管理兩支之間的關系，把握三者在科學管理系統(tǒng)的關系。詳細了解這三個系統(tǒng)的內部構成，有些環(huán)節(jié)是相互交叉和重疊的，在交叉環(huán)節(jié)上做好銜接機制，建立科學戰(zhàn)略薪酬制度。薪酬管理各個的職位都需要溝通，交流是不可忽視的信息交換環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性的薪酬更要促進良好的溝通，不但要在領導層與普通職工之間好好交流，不同的崗位支系同級之間也要互相交流工作想法，把信息不流通最小化，實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理的充分運用。戰(zhàn)略性薪酬管理體系在今后的社會經濟發(fā)展中會得到越來越多的重視，其優(yōu)勢顯而易見，重要性不可替代。企業(yè)的發(fā)展要與戰(zhàn)略性的薪酬體系相結合，走適合自己企業(yè)發(fā)展的本我道路，實事求是，從長遠的角度出發(fā)才能跟上世界經濟發(fā)展的潮流。
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