總結(jié)是一個(gè)富有啟發(fā)性的過(guò)程，它可以使我們深入反思并獲得新的見(jiàn)解。在總結(jié)中，要突出自己的成就和取得的進(jìn)步，以鼓勵(lì)自己繼續(xù)努力?？偨Y(jié)是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書(shū)面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫(xiě)一份總結(jié)了吧。那么我們?cè)撊绾螌?xiě)一篇較為完美的總結(jié)呢？接下來(lái)是一些關(guān)于如何提高自我學(xué)習(xí)能力的范文，供大家參考學(xué)習(xí)。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇一
在大企業(yè)erp實(shí)施告一段落，中小企業(yè)erp方興未艾的今天，erp需求逐漸向中小企業(yè)遷移，而成長(zhǎng)型企業(yè)近期將成為erp需求生力軍。對(duì)中國(guó)的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，一方面他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迅速攀升，公司規(guī)模越來(lái)越大，發(fā)展勢(shì)頭呈良好態(tài)勢(shì)；另一方面，在快速發(fā)展的同時(shí)，他們所面臨的挑戰(zhàn)也越來(lái)越大：全球各行業(yè)巨頭相繼進(jìn)入中國(guó)；政府強(qiáng)制推行相關(guān)行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)現(xiàn)有管理水平與市場(chǎng)響應(yīng)存在巨大落差；多元化與“大企業(yè)病”苗頭初顯等。
所有這些都要求成長(zhǎng)型企業(yè)需要有一套快速的應(yīng)急機(jī)制和快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，并且需要一套更實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)作為自身快速應(yīng)對(duì)各種變化的有力手段。
而這一對(duì)信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性需求正是1月我們提出的rts理念，即通過(guò)管理的提升、流程的優(yōu)化、適合的技術(shù)，使得政府和企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠更快更好地做出實(shí)時(shí)性反應(yīng)。
為探討、解決成長(zhǎng)型企業(yè)erp建設(shè)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題，202月中旬，我們和支點(diǎn)網(wǎng)合作共同推選符合rts標(biāo)準(zhǔn)、并具有一定代表性的4家實(shí)施erp企業(yè)的案例，作為2004年成長(zhǎng)型企業(yè)erp的新樣板。
在推薦過(guò)程中，我們通過(guò)與相關(guān)企業(yè)it部門(mén)聯(lián)系推薦，it廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務(wù)商征集與推薦，《信息系統(tǒng)工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進(jìn)行了征集。而在評(píng)選過(guò)程中，我們也制定了相關(guān)評(píng)選條件，由支點(diǎn)網(wǎng)與《信息系統(tǒng)工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：
*建成或20在建的erp系統(tǒng)；
*參選企業(yè)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元以上，年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)幅度在15%以上；
*參選企業(yè)員工人數(shù)在50人以上；
*所在行業(yè)屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或主流行業(yè)。
我們?cè)谌Χǔ砷L(zhǎng)型企業(yè)時(shí)，將目標(biāo)定在增長(zhǎng)幅度在15%以上，年?duì)I業(yè)額在1000萬(wàn)以上，人數(shù)在50人以上的企業(yè)，基本可以把大部分大型企業(yè)篩出。而對(duì)于erp系統(tǒng)建設(shè)方面，我們則選擇在2003年正在建設(shè)或完成erp實(shí)施的企業(yè)。
另外，由于成長(zhǎng)型企業(yè)本身都會(huì)不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，而且未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r預(yù)期良好，但自身管理水平有限，對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)變化的預(yù)測(cè)和掌握控制能力較差。所以，我們認(rèn)為所推選企業(yè)的erp系統(tǒng)應(yīng)該具備實(shí)時(shí)性、擴(kuò)展性和靈活性，并能夠?qū)ξ磥?lái)預(yù)知或不可預(yù)知的變化做出迅速反應(yīng)，即符合rts標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇二
在對(duì)100多份有效案例進(jìn)行分析后，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務(wù)業(yè)等行業(yè)中的成長(zhǎng)型企業(yè)將是未來(lái)erp需求的主力；而隨著房地產(chǎn)、汽車(chē)等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)于erp的需求也將進(jìn)一步增大。
在這些企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，他們迫切希望利用it技術(shù)幫助其提高管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，信息化需求非常強(qiáng)烈。但在他們當(dāng)中，大部分企業(yè)在2003年以前已經(jīng)上過(guò)一些進(jìn)銷(xiāo)存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動(dòng)性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有找準(zhǔn)自身位置，錯(cuò)選合作伙伴現(xiàn)象嚴(yán)重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導(dǎo)致重復(fù)投入和資源浪費(fèi)；各個(gè)信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內(nèi)耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應(yīng)用軟件，導(dǎo)致it應(yīng)用受到限制等。
這些因素使得成長(zhǎng)型企業(yè)前期信息化建設(shè)對(duì)其自身經(jīng)營(yíng)管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設(shè)備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閱T工和管理層對(duì)每一種管理軟件都會(huì)有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。idc中國(guó)副總裁萬(wàn)寧指出，傳統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)給用戶帶來(lái)的高投入成本、高變革成本和低效率運(yùn)行是中國(guó)企業(yè)快速成長(zhǎng)的瓶頸。
在新的erp需求面前，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠更加明確地提出erp需求和目標(biāo)，在選型和實(shí)施過(guò)程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實(shí)施。相對(duì)來(lái)說(shuō)，比未實(shí)施過(guò)進(jìn)銷(xiāo)存或erp的企業(yè)更為理性和全面。而對(duì)于所有收回有效案例中的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，他們普遍認(rèn)為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統(tǒng)，對(duì)erp的需求多停留在解決產(chǎn)供銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等方面的實(shí)際問(wèn)題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實(shí)施和售后服務(wù)。后期需求對(duì)erp廠商提出了更為嚴(yán)格的要求。
erp廠商已然在行動(dòng)。
說(shuō)“erp廠商已然在行動(dòng)”主要還是指sap和oracle，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場(chǎng)，而且嘗遍了甜頭。
據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委2003年6月統(tǒng)計(jì)，中國(guó)各類中小企業(yè)數(shù)量超過(guò)1000萬(wàn)家，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60%和40%左右。idc調(diào)查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)it市場(chǎng)銷(xiāo)售收入超過(guò)485億元人民幣，占整個(gè)it市場(chǎng)銷(xiāo)售收入總量的33.7％，未來(lái)三年內(nèi)，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)it投資增幅將達(dá)到20％。
隨著中小企業(yè)it投資的增長(zhǎng)和大型企業(yè)erp實(shí)施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)erp市場(chǎng)，當(dāng)然也包括其中的成長(zhǎng)型中小企業(yè)。
2002年7月，sap正式宣布進(jìn)軍國(guó)內(nèi)中小型erp市場(chǎng)，推出“簡(jiǎn)單易用版”中小型應(yīng)用方案，并請(qǐng)有拓展中小企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔(dān)任sap大中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁，足見(jiàn)其進(jìn)軍中小企業(yè)市場(chǎng)的決心；2003年9月，sap又推出應(yīng)用簡(jiǎn)單、功能強(qiáng)大的sapbusinessone中文版；10月，啟動(dòng)覆蓋全國(guó)25個(gè)重點(diǎn)城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動(dòng)”。
2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務(wù)套件中國(guó)特別版”，直指中國(guó)千萬(wàn)中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國(guó)際匯同德勤、idc數(shù)據(jù)公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開(kāi)了“中國(guó)管理信息化三大難題高峰會(huì)診”的序幕，更是專門(mén)針對(duì)企業(yè)快速成長(zhǎng)過(guò)程中ceo、cfo、cio和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主管在管理信息化過(guò)程的疑難雜癥，為中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)提供現(xiàn)場(chǎng)“會(huì)診”。
是在自稱“國(guó)際化”的同時(shí)還喊著“本土廠商”，應(yīng)該把重點(diǎn)放在更快、更好的解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所遇到的實(shí)際問(wèn)題。
評(píng)選并不是我們的目的。
在我們此次所推薦的4個(gè)erp案例中，各個(gè)企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實(shí)際問(wèn)題也迥異。我們所推薦的4個(gè)案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項(xiàng)目剛剛結(jié)束，有的還未完成，其最終效果也難以真實(shí)體現(xiàn)和確切描述。對(duì)其他要新建erp系統(tǒng)或者對(duì)erp系統(tǒng)進(jìn)行更疊的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，這幾個(gè)案例很難覆蓋成長(zhǎng)型企業(yè)在選型和實(shí)施過(guò)程中所遇到的每一個(gè)問(wèn)題，其只能作為一個(gè)參考。
此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過(guò)相關(guān)企業(yè)信息化部門(mén)和it廠商、服務(wù)提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標(biāo)準(zhǔn)、具有借鑒意義的成長(zhǎng)型企業(yè)erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。
如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實(shí)施過(guò)程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們?cè)?004年推出系統(tǒng)風(fēng)標(biāo)欄目的目的，我們希望通過(guò)《信息系統(tǒng)工程》15年來(lái)服務(wù)政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經(jīng)驗(yàn)，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設(shè)的參照。
在相關(guān)企業(yè)和erp廠商所推薦的100多個(gè)案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來(lái)工貿(mào)有限公司、濟(jì)南佳寶乳業(yè)等企業(yè)erp實(shí)施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實(shí)施案例，金碟推薦的萬(wàn)科、大江集團(tuán)、紅梅等erp實(shí)施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍(lán)藝集團(tuán)、湖南煙草等erp實(shí)施案例，oracle推薦的正道科技erp實(shí)施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業(yè)或不在成長(zhǎng)型企業(yè)之列，或?qū)嵤r(shí)間不符合要求，或?qū)嵤┬Ч写甲C等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長(zhǎng)型企業(yè)erp新樣板”，我們對(duì)此深表遺憾，同時(shí)我們也對(duì)他們的支持表示感謝！
當(dāng)然我們還有些不足，如此次調(diào)查、推薦時(shí)間比較短，使得我們此次調(diào)查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關(guān)調(diào)查中我們會(huì)逐步完善，同時(shí)，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設(shè)狀況或所參與實(shí)施的信息化項(xiàng)目情況介紹給我們。我們將深表感謝。
榮聯(lián)30天快速部署erp。
it分銷(xiāo)渠道扁平化趨勢(shì)要求榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司不僅要迅速、準(zhǔn)確把握上下游信息，更要對(duì)庫(kù)存和資金進(jìn)行有效管理，而原有的erp系統(tǒng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的erp軟件輔助自身管理。
伴隨中國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時(shí)間迅速成長(zhǎng)為中國(guó)大陸地區(qū)主要的sun工作站、服務(wù)器及存儲(chǔ)設(shè)備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷(xiāo)售額超過(guò)3000萬(wàn)美元。但在公司高速發(fā)展過(guò)程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術(shù)、員工素質(zhì)、公司文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、價(jià)值觀念等方面與成長(zhǎng)速度并不完全匹配。而在新的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)中的可變因素更加復(fù)雜。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)榮聯(lián)所處分銷(xiāo)行業(yè)的挑戰(zhàn)無(wú)論是在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上，還是在分銷(xiāo)意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時(shí)，未來(lái)渠道扁平化趨勢(shì)對(duì)分銷(xiāo)企業(yè)也提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：越來(lái)越多的上游it供應(yīng)商趨向于進(jìn)一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶的響應(yīng)速度。
因此，對(duì)于處于中間環(huán)節(jié)的it分銷(xiāo)商――榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司來(lái)說(shuō)，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運(yùn)用內(nèi)部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準(zhǔn)確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務(wù)，以維持自身在整條供應(yīng)鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對(duì)庫(kù)存和財(cái)務(wù)的管理能力進(jìn)一步提升，有效控制產(chǎn)品的安全庫(kù)存和及時(shí)供貨能力、降低庫(kù)存商品貶值和資金占用能力等。
但這對(duì)于以前的榮聯(lián)來(lái)說(shuō)卻難以實(shí)現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經(jīng)理王東輝介紹，最初公司的庫(kù)存管理是財(cái)務(wù)人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進(jìn)出庫(kù)情況。由于流程不規(guī)范，月底盤(pán)庫(kù)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)機(jī)器數(shù)量與庫(kù)存記錄不一致的情況。后來(lái)采用了市場(chǎng)上銷(xiāo)售的財(cái)務(wù)軟件和進(jìn)銷(xiāo)存軟件，情況有了明顯好轉(zhuǎn)，庫(kù)存信息也比較準(zhǔn)確。但是，由于這些系統(tǒng)沒(méi)有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷(xiāo)公司業(yè)務(wù)的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。
榮聯(lián)公司在意識(shí)到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來(lái)榮聯(lián)公司明確了erp需求：通過(guò)部署erp軟件，建立一套面向市場(chǎng)的企業(yè)價(jià)值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進(jìn)行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來(lái)的erp系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴(kuò)展；能夠適應(yīng)it分銷(xiāo)業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決it分銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)管理問(wèn)題；應(yīng)用方便，維護(hù)簡(jiǎn)單。
2003年4月，榮聯(lián)公司通過(guò)部署基于oracle電子商務(wù)套件特別版的“聯(lián)想成長(zhǎng)型企業(yè)erp解決方案―it分銷(xiāo)及服務(wù)行業(yè)版”，在1個(gè)月內(nèi)成功上線erp系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司各業(yè)務(wù)部門(mén)信息的全面集成。而erp的實(shí)施也理順了榮聯(lián)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并利用it手段進(jìn)行固化，將榮聯(lián)公司領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務(wù)水平；實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成；通過(guò)嚴(yán)格的事前、事中和事后預(yù)算、控制、審計(jì)和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源；能夠快速、精細(xì)地進(jìn)行成本核算，使公司決策層及時(shí)掌握各種產(chǎn)品的毛利情況，有針對(duì)性地加強(qiáng)單產(chǎn)品的運(yùn)作能力，提升盈利水平；實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的透明化管理，加速資金周轉(zhuǎn)；建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。
erp的實(shí)施為榮聯(lián)公司能夠及時(shí)把握快速發(fā)展的分銷(xiāo)市場(chǎng)提供了無(wú)限商機(jī)。
百年豐谷借erp煥新春。
遠(yuǎn)離同行業(yè)廣告轟炸、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)等傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務(wù)能力入手，苦練內(nèi)功，全面實(shí)施erp以及crm、hr和bi。
始于公元1682年康熙年間的四川綿陽(yáng)豐谷酒業(yè)（后簡(jiǎn)稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產(chǎn)4.8億元，2002年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3.4億元，同比增長(zhǎng)30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個(gè)高速發(fā)展階段。
但在快速發(fā)展過(guò)程中，豐谷酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過(guò)率先建立一套先進(jìn)的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。而對(duì)一般酒業(yè)老總而言，關(guān)心的更多的是銷(xiāo)售數(shù)量和市場(chǎng)占有率，酒企大面積實(shí)施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內(nèi)人士看來(lái)是本末倒置的務(wù)虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。
豐谷酒業(yè)在對(duì)自身進(jìn)行分析后認(rèn)為，自身有兩大優(yōu)點(diǎn)，一是酒質(zhì)、口碑好，這使得它在自身銷(xiāo)售能力并不強(qiáng)的情況下，也取得了較好的市場(chǎng)反映，在本地市場(chǎng)占有率非常高；二是它的財(cái)務(wù)狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營(yíng)業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。
為此，管理層開(kāi)始尋找突破點(diǎn)，白酒行業(yè)原來(lái)相對(duì)粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機(jī)會(huì)。比如采購(gòu)管理，原來(lái)的采購(gòu)甚至沒(méi)有專門(mén)的部門(mén)來(lái)做，很多原料的采購(gòu)是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，有些原料甚至是先使用后報(bào)告，對(duì)熟悉精細(xì)化運(yùn)作的管理層來(lái)說(shuō)，這樣的采購(gòu)模式無(wú)疑是最直接的突破點(diǎn)。
經(jīng)過(guò)一年的調(diào)整，豐谷酒業(yè)在銷(xiāo)量增加近30％的前提下，采購(gòu)成本反而下降了近1500萬(wàn)元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)原來(lái)的決策數(shù)據(jù)太少，雖然使用了財(cái)務(wù)軟件，但很多數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)部門(mén)手工完成，差錯(cuò)時(shí)有發(fā)生。更嚴(yán)重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)需求。
在尋找新的突破點(diǎn)過(guò)程中，豐谷酒業(yè)決策層意識(shí)到，全面信息化勢(shì)在必行。2002年豐谷酒業(yè)開(kāi)始對(duì)信息化合作伙伴進(jìn)行選擇，其間雖然選擇了國(guó)內(nèi)某知名軟件廠商作為erp項(xiàng)目的合作伙伴，不過(guò)因?yàn)楫a(chǎn)品不能真正適應(yīng)企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開(kāi)始重新選型，經(jīng)過(guò)審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實(shí)施的模塊包括從車(chē)間管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理直到人力資源、銷(xiāo)售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)erp已經(jīng)基本完成，財(cái)務(wù)系統(tǒng)由原來(lái)的數(shù)據(jù)錄入型變?yōu)閿?shù)據(jù)審核型，核算型會(huì)計(jì)逐步過(guò)渡到管理會(huì)計(jì)；采購(gòu)系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實(shí)施前的銷(xiāo)售計(jì)劃簡(jiǎn)單等于采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)數(shù)量、時(shí)間隨意性大，實(shí)施后有批量采購(gòu)、采購(gòu)提前期的約束，價(jià)格也得到了有效控制。
在原來(lái)一直困擾企業(yè)的庫(kù)存管理方面，實(shí)施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據(jù)報(bào)表月末方能統(tǒng)計(jì)，實(shí)施后，數(shù)據(jù)滯后的狀況得到了改進(jìn)，數(shù)據(jù)能夠及時(shí)生成，管理層對(duì)庫(kù)存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫(kù)存損失，能及時(shí)調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)。
豐谷酒業(yè)原來(lái)希望在實(shí)施信息化后達(dá)到兩個(gè)直接的目標(biāo)，一是把數(shù)據(jù)集中起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據(jù)；二是通過(guò)管理工具的引進(jìn)，將其中蘊(yùn)含的管理思想運(yùn)用到業(yè)務(wù)中，從而提升管理。目前這兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項(xiàng)目也已實(shí)施完畢。
erp助魯花打好翻身仗。
盡管受“非典”和農(nóng)副產(chǎn)品原材料價(jià)格上揚(yáng)影響，但魯花集團(tuán)合并銷(xiāo)售收入還是由2002年的10.05億元增長(zhǎng)為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬(wàn)元變?yōu)橛?307萬(wàn)元。魯花人認(rèn)為，這一結(jié)果不僅僅得益于魯花調(diào)整了市場(chǎng)策略和管理方式，同時(shí)也得益于erp網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)系統(tǒng)的支持。
萊陽(yáng)魯花濃香花生油有限公司是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的花生油生產(chǎn)廠家，總資產(chǎn)6.6億元，年生產(chǎn)花生油10萬(wàn)噸。
在營(yíng)銷(xiāo)上，魯花已經(jīng)建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級(jí)管理模式，5個(gè)大區(qū)下轄?zhēng)资曳止竞蜕习賯€(gè)辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨(dú)立核算或者非獨(dú)立核算實(shí)體，而大區(qū)為虛擬機(jī)構(gòu)，主要從事管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不開(kāi)展具體銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。
在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，魯花公司的決策者深深體會(huì)到市場(chǎng)是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，公司在2000開(kāi)始大面積擴(kuò)張和建立分支機(jī)構(gòu)，在這一階段，魯花公司只求市場(chǎng)規(guī)模，并無(wú)刻意強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對(duì)業(yè)務(wù)的虧損和分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)的急速膨脹，如何進(jìn)行有效的市場(chǎng)拓展并動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，成為魯花公司管理者最需要解決的問(wèn)題。變追求規(guī)模效益為精細(xì)管理，建設(shè)一個(gè)基于國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的分銷(xiāo)管理系統(tǒng)成為魯花公司的當(dāng)務(wù)之急。
2002年，魯花公司經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外眾多廠商的認(rèn)真考察、仔細(xì)篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標(biāo)邀請(qǐng)。在2002年9月17日的競(jìng)標(biāo)中，用友公司最后成功中標(biāo)。2002年底，該項(xiàng)目開(kāi)始進(jìn)入實(shí)施階段。為避免大規(guī)模實(shí)施可能在系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)引發(fā)諸多問(wèn)題，項(xiàng)目組在2002年12月由用友實(shí)施工程師牽頭，分別在北京和濟(jì)南分公司進(jìn)行試點(diǎn)。通過(guò)試點(diǎn)，魯花公司完善了基礎(chǔ)檔案、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)員工培訓(xùn)特點(diǎn)準(zhǔn)備了培訓(xùn)資料。同時(shí)項(xiàng)目組還對(duì)系統(tǒng)錯(cuò)誤或者功能進(jìn)行了修補(bǔ)，為大規(guī)模實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)魯花公司銷(xiāo)售特點(diǎn)，項(xiàng)目組將大規(guī)模實(shí)施安排在2003年春節(jié)后銷(xiāo)售淡季進(jìn)行。在實(shí)施過(guò)程中，魯花項(xiàng)目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護(hù)難度及數(shù)據(jù)安全等問(wèn)題，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給了用友公司托管。通過(guò)it外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開(kāi)支，也增強(qiáng)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性，降低了實(shí)施和維護(hù)的難度。
2003年7月，魯花和用友公司開(kāi)始對(duì)符合甩賬標(biāo)準(zhǔn)的分公司進(jìn)行驗(yàn)收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過(guò)了驗(yàn)收。
新系統(tǒng)的運(yùn)行不僅全面提升了魯花公司分銷(xiāo)體系的管理運(yùn)行效率，同時(shí)也給魯花公司的內(nèi)部管控帶來(lái)了諸多變化。過(guò)去由于各地分公司財(cái)務(wù)部門(mén)的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財(cái)務(wù)部門(mén)，造成該部門(mén)數(shù)據(jù)處理工作量大，而且由于部分分公司處理當(dāng)期收入、成本時(shí)方法不一致，導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)帳十分復(fù)雜。另外，隨著經(jīng)營(yíng)狀況的不斷擴(kuò)大，尤其是遍布全國(guó)的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對(duì)異地物流和資金流管理的難度也越來(lái)越大。分公司向總公司匯款，主導(dǎo)權(quán)往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。
新系統(tǒng)運(yùn)行后，全國(guó)各地分公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)都集中到了統(tǒng)一的平臺(tái)上。資金往來(lái)、業(yè)務(wù)運(yùn)行情況在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中也一目了然，每天的業(yè)務(wù)情況、資金情況也都能及時(shí)反映到總公司。
而在非財(cái)務(wù)方面，比如庫(kù)存管理，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控庫(kù)存和保質(zhì)期管理，每年可以減少庫(kù)存損失100多萬(wàn)元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺(tái)，魯花的物流成本得以下降。在上分銷(xiāo)系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調(diào)貨給各個(gè)分公司，從總部到最遠(yuǎn)的分公司需要1個(gè)月時(shí)間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，總部能夠把所需要的產(chǎn)品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時(shí)間和成本，也降低了庫(kù)存積壓和斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。
香雪二次erp終嘗甜果。
如果erp廠商不能通曉本行業(yè)特點(diǎn)，不能做二次開(kāi)發(fā)，不能提供本地化服務(wù)，那么就請(qǐng)他離開(kāi)。這一很簡(jiǎn)單的常識(shí)香雪制藥卻經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實(shí)施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經(jīng)歷失敗，香雪制藥對(duì)信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結(jié)合也更為實(shí)際和理性。
廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長(zhǎng)的股份制民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年?duì)I業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產(chǎn)基地。但要從華南走向全國(guó)，從全國(guó)走向世界，香雪制藥意識(shí)到還需要對(duì)管理手段進(jìn)行進(jìn)一步提升。
雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。
在制藥行業(yè)，我國(guó)有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叫g(shù)mp，這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)制藥企業(yè)的機(jī)構(gòu)、廠房、設(shè)備、物料、生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品銷(xiāo)售與回收等都有嚴(yán)格的規(guī)定，作為國(guó)家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準(zhǔn)則，其管理思想應(yīng)該貫穿在藥品生產(chǎn)企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實(shí)施信息化必須在符合該標(biāo)準(zhǔn)的前提下進(jìn)行。
然而，suny2000是不可能做到這一點(diǎn)的，因?yàn)樘煨牡暮诵难邪l(fā)人員在臺(tái)灣，所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品也是為臺(tái)灣一般制造企業(yè)而設(shè)，他們?cè)谠O(shè)計(jì)之初既不可能將gmp標(biāo)準(zhǔn)考慮在軟件之內(nèi)。怎么辦？香雪只能選擇二次開(kāi)發(fā)或主動(dòng)放棄。而在與天心合作的后續(xù)開(kāi)發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開(kāi)發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進(jìn)銷(xiāo)存模塊被終止。
盡管首次實(shí)施erp即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒(méi)有因此減少與erp廠商的接觸。
2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開(kāi)始主動(dòng)向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來(lái)瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開(kāi)始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發(fā)和維護(hù)工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計(jì)，向香雪制藥提出合作開(kāi)發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個(gè)“孩子”再說(shuō)，但是還是沒(méi)有打動(dòng)香雪制藥。
2003年1月，經(jīng)過(guò)6個(gè)多月的考察，香雪制藥認(rèn)為，神州數(shù)碼易飛erp制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、人力資源等部門(mén)，產(chǎn)品功能也相對(duì)完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來(lái)發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實(shí)施服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，能提供非常完備的售前顧問(wèn)服務(wù)和后續(xù)技術(shù)支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其erp實(shí)施的合作伙伴，同時(shí)合作的內(nèi)容還包括it規(guī)劃、應(yīng)用管理咨詢、oa、crm、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)交易平臺(tái)的搭建等。
香雪制藥erp欲實(shí)施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進(jìn)銷(xiāo)存、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等模塊均已上線，其他模塊也在順利進(jìn)行，進(jìn)銷(xiāo)存、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務(wù)問(wèn)題，同時(shí)提高了員工的生產(chǎn)效率和領(lǐng)導(dǎo)管理水平。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇三
企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價(jià)值觀念、處事方式及行為儀式等多個(gè)方面內(nèi)容的核心組成，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)起著潛移默化的影響作用。簡(jiǎn)單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認(rèn)可的價(jià)值觀念與企業(yè)精神內(nèi)涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺(jué)遵循的基本理念與認(rèn)知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)文化的核心對(duì)象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵(lì)，在企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度及獎(jiǎng)罰政策的輔助實(shí)施下完成激勵(lì)功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵(lì)引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵(lì)引導(dǎo)中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務(wù)企業(yè)，帶給企業(yè)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構(gòu)。
1.企業(yè)文化對(duì)員工的導(dǎo)向與凝聚功能。
企業(yè)文化對(duì)員工的凝聚與導(dǎo)向作用是其最基本的作用，也是其激勵(lì)作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價(jià)值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關(guān)注吸引到企業(yè)的組織目標(biāo)上來(lái)，使其為實(shí)現(xiàn)共同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果而努力。隨著企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)，會(huì)有更多的人參與到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)，自覺(jué)感受企業(yè)的文化氛圍，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對(duì)員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開(kāi)展實(shí)施過(guò)程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實(shí)，成為企業(yè)內(nèi)部所有員工及管理人員的共同價(jià)值理念，就會(huì)潛移默化地滲透到員工的思想意識(shí)中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，借助文化建設(shè)活動(dòng)形成共性文化價(jià)值觀和企業(yè)自身特有的文化內(nèi)涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。
3.企業(yè)文化對(duì)員工的人性關(guān)注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務(wù)對(duì)象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應(yīng)打上人性化服務(wù)的烙印，服務(wù)于一線員工，為員工提供相對(duì)寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內(nèi)容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢(shì)，通過(guò)良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關(guān)注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實(shí)實(shí)在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值品位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)文化形象的樹(shù)立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵(lì)引導(dǎo)。
網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時(shí)，而企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)載體的即時(shí)傳播優(yōu)勢(shì)，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建。一方面，企業(yè)要建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設(shè)的突破口與切入點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)熱點(diǎn)事件及企業(yè)文化建設(shè)成效進(jìn)行即時(shí)通報(bào)，讓員工借助企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站及時(shí)獲取企業(yè)文化建設(shè)動(dòng)態(tài)，更加積極主動(dòng)地參與到企業(yè)文化活動(dòng)的建構(gòu)中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號(hào)的傳播優(yōu)勢(shì)，以朋友圈的形式引導(dǎo)企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構(gòu)中來(lái)，借助微信平臺(tái)打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調(diào)動(dòng)，自覺(jué)提升職業(yè)責(zé)任感與榮譽(yù)感，從而以最大限度的工作熱情服務(wù)于工作。網(wǎng)絡(luò)媒體憑借傳播優(yōu)勢(shì)與新穎形式，成為企業(yè)文化建設(shè)的窗口，也成為企業(yè)文化激勵(lì)作用發(fā)揮的主導(dǎo)手段，在今后的企業(yè)文化激勵(lì)引導(dǎo)中，理應(yīng)做好網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與微信消息的及時(shí)推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵(lì)機(jī)制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對(duì)員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構(gòu)發(fā)揮出來(lái)。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設(shè)成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對(duì)于復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境來(lái)說(shuō)，其建構(gòu)主要涉及物質(zhì)與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務(wù)和奉獻(xiàn)企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動(dòng)，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進(jìn)取的態(tài)度去為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷努力。針對(duì)企業(yè)完善的結(jié)構(gòu)體系與管理制度而言，應(yīng)該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹(shù)立被廣大企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻(xiàn)自己的力量。
3.鼓勵(lì)員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關(guān)懷。
企業(yè)只是社會(huì)分工下的一個(gè)個(gè)細(xì)小個(gè)體，但是個(gè)體又帶有團(tuán)體的特征，因此企業(yè)中最基本的關(guān)系主體就是人與人。而對(duì)于企業(yè)的特殊環(huán)境來(lái)說(shuō)，人與人之間既存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系又存在協(xié)作進(jìn)取關(guān)系，只有正確處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調(diào)，確保團(tuán)隊(duì)凝聚力的強(qiáng)大與和諧友愛(ài)的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的形成。企業(yè)文化的建構(gòu)必須與員工協(xié)作意識(shí)的調(diào)動(dòng)結(jié)合起來(lái)，讓員工站在團(tuán)隊(duì)成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在開(kāi)展文化建設(shè)的過(guò)程中應(yīng)注重集體性文化建設(shè)亮點(diǎn)的挖掘，引導(dǎo)企業(yè)員工樹(shù)立集體與團(tuán)隊(duì)意識(shí)，跳出自我的狹小視覺(jué)范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關(guān)系。企業(yè)文化的建構(gòu)應(yīng)盡可能調(diào)動(dòng)全員參與，以團(tuán)隊(duì)為單位開(kāi)展文化建構(gòu)讓員工自足與團(tuán)隊(duì)集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調(diào)動(dòng)方面，企業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)重要責(zé)任，對(duì)于企業(yè)員工內(nèi)在的分歧與矛盾進(jìn)行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內(nèi)，確保內(nèi)部的和諧。而這種內(nèi)部和諧的建構(gòu)往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進(jìn)取，共同進(jìn)步。這種合作自覺(jué)意識(shí)使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的大局為背景，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導(dǎo)，做好新員工的企業(yè)文化引導(dǎo)。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價(jià)值觀念的引導(dǎo)教育，企業(yè)借助有目的性的公關(guān)與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內(nèi)涵并為文化內(nèi)涵的建構(gòu)服務(wù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應(yīng)聘者的價(jià)值觀念與企業(yè)所認(rèn)同的價(jià)值理念進(jìn)行對(duì)比，對(duì)新員工開(kāi)展入職培訓(xùn)。上述這些活動(dòng)都可以作為企業(yè)文化激勵(lì)作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓(xùn)后，企業(yè)員工對(duì)公司內(nèi)部的企業(yè)文化與精神內(nèi)涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調(diào)合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵(lì)作用的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同價(jià)值觀的介紹與塑造，從而帶動(dòng)道德規(guī)范的養(yǎng)成，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體意識(shí)的積極培育。
四、結(jié)語(yǔ)。
隨著企業(yè)文化內(nèi)涵外延的延伸擴(kuò)大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價(jià)值導(dǎo)向，更應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)思想、企業(yè)文化價(jià)值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上就企業(yè)文化的激勵(lì)作用從三方面進(jìn)行了解讀，并重點(diǎn)就企業(yè)文化內(nèi)涵的建構(gòu)策略進(jìn)行了分析探討，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構(gòu)。從企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向作用來(lái)看，其深遠(yuǎn)而持久，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化激勵(lì)作用的最大限度的調(diào)取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動(dòng)力。
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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇四
雖說(shuō)企業(yè)文化建設(shè)是“三分靠定位，七分靠宣貫”，但這“三分定位”決定了企業(yè)文化建設(shè)的成與敗，甚至決定了企業(yè)的生與死，科學(xué)定位是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化推廣、深植的保障。企業(yè)文化屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，但又高于企業(yè)戰(zhàn)略層面，一旦定位，要么實(shí)施，要么不執(zhí)行。如果定位不準(zhǔn)確，或違背企業(yè)家的思想與意愿，呈現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)家文化的沖突，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的流產(chǎn)，或是與企業(yè)實(shí)際相脫離，企業(yè)一旦按章執(zhí)行，則會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的分裂與死亡。為此，企業(yè)文化的科學(xué)定位是企業(yè)文化成功建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。如下探討一下企業(yè)文化定位前需落實(shí)、做好哪些事項(xiàng)。
一、影響企業(yè)文化因素的挖掘企業(yè)文化是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)，它隨企業(yè)誕生而存在、因企業(yè)成長(zhǎng)而發(fā)展，而且是左右企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵因素。企業(yè)生存與發(fā)展的過(guò)程，原本就是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，因此企業(yè)文化的形成與發(fā)展也就會(huì)受到很多的因素影響，例如，創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人、行業(yè)特點(diǎn)、地域文化、社會(huì)文化、業(yè)務(wù)特征、企業(yè)實(shí)際等因素。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的定位，一定要事先解剖這些因素。
二、企業(yè)文化現(xiàn)象的分析企業(yè)一旦創(chuàng)立，企業(yè)文化現(xiàn)象即存在。只是這一些零亂的現(xiàn)象，里面有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化，有主流文化與非主流文化等。如果主流文化是優(yōu)質(zhì)文化，企業(yè)文化則加速助推企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅企業(yè)的生存。為此，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化策略定位之前，一定要認(rèn)真解析企業(yè)文化現(xiàn)象，摸清企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化元素及劣質(zhì)文化元素，明確企業(yè)文化變革與發(fā)展的方向。
因此，企業(yè)文化策略定位，需要嚴(yán)格回顧和反思企業(yè)的發(fā)展歷史，挖掘出企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)與作風(fēng)。
四、企業(yè)的swto分析只有切入實(shí)際的企業(yè)文化，才能推動(dòng)企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、快速地進(jìn)步與發(fā)展。但要形成與企業(yè)實(shí)際相吻合的企業(yè)文化，需要深刻分析企業(yè)真正具有的優(yōu)勢(shì)與存在的劣勢(shì)及面臨的機(jī)會(huì)與威脅。這樣，才能把握企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化元素。
五、企業(yè)管理的分析企業(yè)管理與企業(yè)文化息息相關(guān)，如顧此失彼，企業(yè)則會(huì)雜亂無(wú)章。企業(yè)管理只有在文化理念的指導(dǎo)下，才能行之有效；企業(yè)文化只有與企業(yè)管理相結(jié)合，才能化虛為實(shí)，落到實(shí)處，加速企業(yè)發(fā)展。但通過(guò)分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，可以找到企業(yè)管理的沖突，從而實(shí)施企業(yè)價(jià)值觀及管理理念的調(diào)整，避免管理沖突。因此，在企業(yè)文化策略定位之前，需要深入分析組織及個(gè)體的思維模式、忠誠(chéng)度、素質(zhì)、價(jià)值觀等因素，找到企業(yè)價(jià)值沖突，如效率與質(zhì)量，人本與規(guī)范等。
六、企業(yè)家角色的分析從一定層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。一切脫離企業(yè)家文化的企業(yè)文化建設(shè)，都是徒勞無(wú)功。企業(yè)家是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)朝什么方向發(fā)展等，如果企業(yè)家不認(rèn)同企業(yè)文化的理念，在經(jīng)營(yíng)管理中實(shí)行一套與企業(yè)文化相沖突的模式，結(jié)果只能是企業(yè)文化建設(shè)的失敗。因此，企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)定位之時(shí)，一定需要分析與融合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理角色等，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與文化的匹配性。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇五
第一，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，指引企業(yè)未來(lái)發(fā)展，但是在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中人力資源能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定實(shí)施。企業(yè)人力資源是企業(yè)內(nèi)難以協(xié)調(diào)的核心資源，滲透于企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理。
第二，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配契合可以在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的情況下，確保在企業(yè)各發(fā)展階段下二者的一致性和適應(yīng)性。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理工作可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，增強(qiáng)員工企業(yè)責(zé)任感，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理職能，最終在人力資源優(yōu)勢(shì)支撐下實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配需要獲得企業(yè)管理人員的認(rèn)可。企業(yè)管理人員作為企業(yè)核心管理資源，是二者高效匹配的基礎(chǔ); 高素質(zhì)的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力以及戰(zhàn)略能力。三、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系分析企業(yè)人力資源管理為企業(yè)配置優(yōu)秀人員，而人才作為信息資源載體，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高效實(shí)施提供信息資源與智力支持。企業(yè)人力資源管理不僅包括對(duì)同行業(yè)人力資源流動(dòng)狀況、人力資源綜合素質(zhì)，還包括企業(yè)人力資源質(zhì)量、人力資源組織結(jié)構(gòu)以及人力資源成本等，這些都是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的信息資源，筆者就企業(yè)人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系進(jìn)行闡述。
(一) 企業(yè)人力資源對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐分析
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要人力資源提供智力支持。企業(yè)發(fā)展需要各領(lǐng)域、各
專業(yè)
的人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的凝聚管理，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定實(shí)施提供支撐力量。企業(yè)高效人力資源管理應(yīng)將人力資源優(yōu)化配置于企業(yè)各崗位，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供助推力。第二，企業(yè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有合理配置人力資源，才能保持企業(yè)高效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)只有整合共享各項(xiàng)資源才能構(gòu)成企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但是人力資源作為企業(yè)各項(xiàng)資源的智力載體，就成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，只有擁有優(yōu)秀人力資源才能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于優(yōu)秀人才而言，只有配置于企業(yè)各職能部門(mén)，成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資源，才能高效的實(shí)現(xiàn)自身的資源價(jià)值，而企業(yè)制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)人力資源實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供契機(jī)。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源提出的要求
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要對(duì)人力資源管理進(jìn)行重新定位。企業(yè)人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰(zhàn)略性管理，其中操作性管理是指?jìng)鹘y(tǒng)意義的人力資源管理職能，戰(zhàn)略性管理是指對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略有影響的導(dǎo)向性戰(zhàn)略政策內(nèi)容。因此，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)況，對(duì)人力資源管理進(jìn)行重新定位，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求人力資源管理人員具備較高的'綜合能力。企業(yè)人力資源管理人員綜合能力包括戰(zhàn)略能力、協(xié)作能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、反應(yīng)能力以及國(guó)際化能力。其中，戰(zhàn)略能力是指人力資源部門(mén)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策工作，為企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置提供服務(wù); 協(xié)作能力是指企業(yè)人力資源部門(mén)參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，必須是基于與企業(yè)
其他
各部門(mén)間的協(xié)作配合，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供智力支持，確保各部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的一致性; 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力是指人力資源管理人員必須要具備團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，建立以任務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)群體，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效能;反應(yīng)能力是指隨著企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，人力資源管理人員應(yīng)及時(shí)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)，掌握動(dòng)態(tài)性的市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)，快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)并采取敏捷性的措施;國(guó)際化能力是指隨著全球一體化經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)發(fā)展，企業(yè)人力資源管理人員需要以國(guó)際化的視野分析考察企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)思路，具備國(guó)際化戰(zhàn)略能力。(一) 企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配模型
筆者針對(duì)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配狀況構(gòu)建包括企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、戰(zhàn)略組織特征以及戰(zhàn)略人力資源能力四個(gè)因素在內(nèi)的企業(yè)匹配模型。企業(yè)戰(zhàn)略，需要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)特征制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，大體可劃分為增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和預(yù)防戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)行為受戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)，因此需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)指引正確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方向。在企業(yè)內(nèi)人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、人力資源績(jī)效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐活動(dòng)的重要組成部分，是企業(yè)管理活動(dòng)的智力支持。戰(zhàn)略組織特征，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的中間推導(dǎo)機(jī)制因素。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，企業(yè)就需要在各部門(mén)配置優(yōu)秀人力資源配合組織行動(dòng)特征，從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化以及企業(yè)行為導(dǎo)向三方面確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源能力，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的又一中間推導(dǎo)機(jī)制因素。戰(zhàn)略人力資源能力不僅直接負(fù)責(zé)于戰(zhàn)略組織特征，也符合企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的要求。戰(zhàn)略人力資源能力包括個(gè)人特征要素、知識(shí)技能要素以及業(yè)績(jī)技能要素三大要素。
( 二) 企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配途徑
第一，健全企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)并吸取企業(yè)戰(zhàn)略管理成果，遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容進(jìn)行研究。企業(yè)不僅要高度重視人力資源規(guī)劃需求，還要將人力資源管理融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)二者的匹配。
第二，完善企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)從組織層面為人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配提供保障，企業(yè)人力資源管理人員的工作任務(wù)就是通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)況制訂相應(yīng)的管理理念、管理制度，為提升企業(yè)管理效率提供基礎(chǔ)條件。
基于信息時(shí)代背景，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已不再適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。人力資源作為企業(yè)的重要資源，作為信息載體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策管理，因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須考慮人力資源因素的影響，以實(shí)現(xiàn)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配為契機(jī)，讓人力資源部門(mén)參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并嚴(yán)格制訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配，形成企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇六
企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編為大家收集的關(guān)于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“七步法。希望可以幫助大家。
戰(zhàn)略不是套框架和模型的，它必須基于企業(yè)的生存發(fā)展現(xiàn)狀，每個(gè)企業(yè)情況都不同，首先要識(shí)別出企業(yè)的戰(zhàn)略核心命題。通常而言，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略命題有三類：一是穩(wěn)增長(zhǎng)，如何提質(zhì)增效;二是促改革，如何業(yè)務(wù)升級(jí);三是調(diào)結(jié)構(gòu)，如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。也可以用五個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)總結(jié)：歸核、升級(jí)、轉(zhuǎn)型、突圍、退出。企業(yè)家本身的思想理念也決定著企業(yè)的方向：是做強(qiáng)做大還是做長(zhǎng)做久?根據(jù)不同的戰(zhàn)略命題，戰(zhàn)略選擇的方向也大相徑庭。
規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略必須遵循戰(zhàn)略思考的邏輯體系，而不能“拍腦袋”、想起一出是一出。企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境共同影響著發(fā)展戰(zhàn)略，首先看外部環(huán)境，包括宏觀、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、資本市場(chǎng)等維度，其中核心在于產(chǎn)業(yè)，畫(huà)產(chǎn)業(yè)地圖、看產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)、看核心要素;其次看內(nèi)部環(huán)境，包括過(guò)往發(fā)展歷程、當(dāng)前的資源與能力、制約因素等，核心是分析戰(zhàn)略條件，看清自身資源和能力、看清團(tuán)隊(duì)。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，抓住企業(yè)的核心能力，從而明確經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、戰(zhàn)略定位、方向、目標(biāo)、模式，再進(jìn)一步制定業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理保障。
規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，就是通過(guò)以上系統(tǒng)的邏輯和方法，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略意愿轉(zhuǎn)化為立意高遠(yuǎn)、邏輯貫通、現(xiàn)實(shí)可行的戰(zhàn)略。因此，第二步也體現(xiàn)出專業(yè)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)與企業(yè)自己做規(guī)劃的差異。
swot分析模型：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅/挑戰(zhàn)。
space矩陣：進(jìn)取、保守、防御、競(jìng)爭(zhēng)。
scp分析模型：外部沖擊、行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
波士頓矩陣：金牛、明星、問(wèn)題、瘦狗。
ge矩陣：競(jìng)爭(zhēng)地位與市場(chǎng)吸引力，建立、保持、退出。
……。
和君也擁有自身獨(dú)創(chuàng)的戰(zhàn)略分析工具：ecirm模型，從企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、資本、產(chǎn)業(yè)、資源、管理五個(gè)維度對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行分析，尋找優(yōu)勢(shì)與短板，判定企業(yè)類型，從理論到實(shí)際尋找企業(yè)發(fā)展的邏輯和路徑。
“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在充分、扎實(shí)的調(diào)查研究基礎(chǔ)之上，用事實(shí)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。外部研究的重點(diǎn)包括周期大勢(shì)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)等，內(nèi)部研究涵蓋業(yè)務(wù)、組織管理、人員、財(cái)務(wù)、資源等各個(gè)方面，重點(diǎn)是資源、條件、人才、能力。通?？刹捎玫姆绞桨ㄙY料研究、內(nèi)外部訪談、實(shí)地走訪、問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)、戰(zhàn)略研討等。通過(guò)全面深入的調(diào)查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。
在匯集梳理信息、形成戰(zhàn)略判斷的過(guò)程中，對(duì)于專業(yè)咨詢師或者企業(yè)的戰(zhàn)略部門(mén)而言，核心是建立一系列的戰(zhàn)略思維。是否能夠形成全面、多維度的戰(zhàn)略思維，是判斷一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作者專業(yè)度的最重要因素。如：
價(jià)值觀思維(作為人，何為正確?企業(yè)的善惡是非標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于事業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)方式的影響)。
歷史觀思維(溫故知新，企業(yè)的基因決定了成長(zhǎng)為什么物種，明確約束條件及對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略命題的細(xì)節(jié)處理)。
發(fā)展觀思維(思考已經(jīng)發(fā)生的事對(duì)未來(lái)的影響，動(dòng)態(tài)看待企業(yè)成長(zhǎng)、變化的過(guò)程)。
全局觀思維(系統(tǒng)、多維度思考，跳出問(wèn)題本身在更高一個(gè)層面看問(wèn)題)。
生態(tài)觀思維(各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問(wèn)題)。
產(chǎn)業(yè)鏈思維(企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、趨勢(shì)，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)走向產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng))。
競(jìng)爭(zhēng)性思維(尋找核心競(jìng)爭(zhēng)要素、對(duì)手弱點(diǎn)，以己之長(zhǎng)攻彼之短，如小企業(yè)以速度和靈活抗擊巨頭規(guī)模)。
歸核化思維(在一個(gè)階段企業(yè)只圍繞一個(gè)核心，要么市場(chǎng)導(dǎo)向，要么技術(shù)導(dǎo)向)。
投行思維(投行運(yùn)用的法則：無(wú)中生有、虛實(shí)相生、時(shí)空轉(zhuǎn)換)。
資本思維(產(chǎn)融互動(dòng)，產(chǎn)業(yè)與資本相生互動(dòng)良性循環(huán)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)兩個(gè)維度不可偏廢)。
價(jià)值思維(企業(yè)價(jià)值=利潤(rùn)*市盈率，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，思考影響利潤(rùn)、估值的各項(xiàng)因素配置，尋找最佳突破點(diǎn))。
……。
這一步是將前述各項(xiàng)戰(zhàn)略研究、分析判斷進(jìn)行成果化的過(guò)程，最終將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)在決策者面前。戰(zhàn)略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰(zhàn)略三層次：發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)公司的使命自上而下逐層展開(kāi)，低層級(jí)服務(wù)于高層級(jí)的發(fā)展內(nèi)容和方向，自上而下分別是事業(yè)戰(zhàn)略(使命愿景、定位、目標(biāo))、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(商業(yè)模式、發(fā)展路徑、行動(dòng)計(jì)劃)、職能戰(zhàn)略(各項(xiàng)職能的配套，人財(cái)物信息等資源支持，戰(zhàn)略如何分解實(shí)施)。在企業(yè)使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、組織與人才戰(zhàn)略。
同時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略管理的體系，需要明確一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理體系包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。是一個(gè)根據(jù)實(shí)施情況不斷進(jìn)行反饋、總結(jié)、調(diào)整，循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。只有遵循了系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，才能保證戰(zhàn)略不是空中樓閣、不會(huì)半途而廢，能夠切實(shí)落地及自我調(diào)整，避免出現(xiàn)很多企業(yè)家理解的“戰(zhàn)略太虛、無(wú)法落地”的情況。
戰(zhàn)略的邏輯、理論、方法、模型、工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實(shí)、全面準(zhǔn)確理解、基于價(jià)值觀和實(shí)情做出選擇和安排。這一過(guò)程中往往“常識(shí)”比模型工具更重要，寧要“模糊的正確”，也不要“精確的錯(cuò)誤”。分析和判斷一個(gè)企業(yè)，很多時(shí)候，并不需要高深的認(rèn)識(shí)，而是需要人情事理的把握，需要悟識(shí)和尊重“事之常理、人之常情”。
面對(duì)各行各業(yè)、各類企業(yè)，情況和問(wèn)題千差萬(wàn)別，如何準(zhǔn)確地感知戰(zhàn)略方向、識(shí)別戰(zhàn)略命題、明確戰(zhàn)略要點(diǎn)，并迅速地構(gòu)建起戰(zhàn)略邏輯呢?其秘訣就是把握和君十六字戰(zhàn)略心訣：產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢(shì)、創(chuàng)新為魂、金融為器!
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇七
如何建設(shè)“大而強(qiáng)、富而美”的社會(huì)主義新山東，實(shí)現(xiàn)全省的快速和諧發(fā)展？打破西部地區(qū)欠發(fā)達(dá)的瓶頸制約，顯得尤為關(guān)鍵和重要。結(jié)合省交通廳幫扶定陶縣工作的實(shí)踐，我們認(rèn)為，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅需要自身的艱苦奮斗和不懈努力，同時(shí)需要外力的支持和推動(dòng)。有組織地結(jié)對(duì)幫扶，實(shí)行以強(qiáng)幫弱、以強(qiáng)帶弱，無(wú)疑就成為欠發(fā)達(dá)地區(qū)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的助推器。
一、結(jié)對(duì)幫扶是縮小地區(qū)發(fā)展差距、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)協(xié)調(diào)共進(jìn)的必要措施。
長(zhǎng)期以來(lái)，由于受經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、地理環(huán)境和政策因素等制約，西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)特別是菏澤市經(jīng)濟(jì)總量小，發(fā)展速度慢，財(cái)力嚴(yán)重不足。與東部地區(qū)相比，一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低。菏澤市自1992年―十年間gdp年均增長(zhǎng)只有6.8%，低于全省平均水平6個(gè)百分點(diǎn)，其下轄的9個(gè)區(qū)縣中有8個(gè)排在全省后10位。，菏澤市人均gdp僅為2300元，農(nóng)民人均純收入2212元，比全省平均水平低939元；人均財(cái)政收入僅為180元，比全省平均水平低600多元。省長(zhǎng)韓寓群同志用“連填飽肚子都很難”來(lái)形容菏澤捉襟見(jiàn)肘的財(cái)政狀況。定陶縣20生產(chǎn)總值總額為19.1億元，人均3183元，地方財(cái)政收入9071萬(wàn)元，人均151元，農(nóng)民人均純收入2311元。這幾項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)人均值分別與全省相差8462元、523元和642元。與東部沿海地區(qū)的文登市相比，兩縣人口、面積相當(dāng)，但文登市年生產(chǎn)總值高達(dá)188億元，地方財(cái)政收入完成6.68億元，農(nóng)民人均純收入4380元，分別是定陶的9.8倍、7.4倍、1.9倍。二是與東部的差距越來(lái)越大。菏澤市―20的gdp分別為208億元、225億元、249億元、293億元，與發(fā)達(dá)地區(qū)的煙臺(tái)市相比，分別少588億元、752億元、866億元、1023億元，四年間差距增加了近一倍。定陶縣―年的gdp分別為17億元、17.5億元、18.6億元、19.1億元，而同期的文登市的gdp分別為101億元、123億元、147億元、188億元，4年間的差距由84億元增加到169億元。三是自我發(fā)展能力較弱。近年來(lái)，西部欠發(fā)達(dá)縣市解放思想，更新觀念，通過(guò)自身的努力，經(jīng)濟(jì)獲得了一定發(fā)展。但由于歷史積累的體制和政策上的原因，存在大量自身難以解決的困難和問(wèn)題。尤其是交通、通訊、金融、城建等環(huán)境設(shè)施滯后，限制了資金流、技術(shù)流、人才流、信息流與外部環(huán)境的交換，招商引資舉步維艱。西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后的狀況，引起了省委、省政府的高度重視。初，省委、省政府站在落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展和建設(shè)“和諧山東”的戰(zhàn)略高度，站在建設(shè)“大而強(qiáng)、富而美的社會(huì)主義新山東”的戰(zhàn)略高度，作出了實(shí)施“突破菏澤”戰(zhàn)略、帶動(dòng)西部發(fā)展的重大決策，對(duì)菏澤的發(fā)展提出了明確要求，并建立了相配套的幫扶機(jī)制，確定由一名省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部牽頭，一個(gè)省直部門(mén)、一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市、一個(gè)省直企業(yè)結(jié)對(duì)幫扶一個(gè)經(jīng)濟(jì)弱縣。根據(jù)省委、省政府的部署要求，省交通廳結(jié)對(duì)幫扶定陶縣。為此，省交通廳領(lǐng)導(dǎo)多次專門(mén)到菏澤市、定陶縣進(jìn)行調(diào)研，征求意見(jiàn)，根據(jù)自身職能特點(diǎn)，確定以交通發(fā)展為突破口，在幫扶的3年時(shí)間內(nèi)，使定陶縣和菏澤市的交通狀況實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，為定陶縣和菏澤市加快發(fā)展裝上騰飛的雙翼。一年來(lái)的實(shí)踐證明，省委、省政府實(shí)施“突破菏澤”戰(zhàn)略，組織開(kāi)展結(jié)對(duì)幫扶，措施有力，成效顯著，促進(jìn)了定陶縣經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和社會(huì)的全面進(jìn)步。
二、結(jié)對(duì)幫扶，必須立足當(dāng)?shù)貙?shí)際，努力做好“幫”字文章。
開(kāi)展幫扶工作，不僅要幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)解決制約發(fā)展的現(xiàn)實(shí)難題，更重要的是幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)增強(qiáng)自身的“造血”功能，逐步形成自我發(fā)展的能力。這就要求，承擔(dān)幫扶工作重大使命的幫扶方，一定要從講政治、講大局的高度，將幫扶工作列入重要議事日程，做到真心幫扶，帶著真情幫扶，以高度負(fù)責(zé)的精神做好幫扶文章，把幫扶工作的各項(xiàng)措施落到實(shí)處。
（一）突出幫思想，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。思想觀念上的陳舊落后是西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的最重要因素。由于歷史原因和長(zhǎng)期貧困的影響，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的干部群眾信息閉塞，思想解放程度底，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)差，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展往往缺少整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。為此，開(kāi)展幫扶工作，必須突出思想幫扶，以此解決好欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展信心不足、眼界不寬、思路不清晰等問(wèn)題，促進(jìn)思想觀念的轉(zhuǎn)變。省交通廳在幫扶工作中，多次與定陶縣委、縣政府領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行座談，掌握了解定陶縣基本情況和第一手資料，圍繞思想幫扶做文章。一是選派掛職干部帶動(dòng)和影響定陶縣干部群眾思想作風(fēng)的轉(zhuǎn)變。省交通廳堅(jiān)持優(yōu)中選優(yōu)，先后選派廳辦公室副主任王博、廳科教處干部王川分別掛任定陶縣委副書(shū)記和定陶縣交通局副局長(zhǎng)，兩位同志勤奮務(wù)實(shí)、勇于創(chuàng)新的作風(fēng)給定陶縣干部群眾留下了深刻印象。特別是王博同志，工作思路清晰，眼界開(kāi)闊，雷厲風(fēng)行，勤懇實(shí)干，為定陶縣干部樹(shù)立了一面旗幟，在思想作風(fēng)、工作作風(fēng)等方面都產(chǎn)生了很好的示范帶動(dòng)效應(yīng)。二是組織參觀學(xué)習(xí)，幫助理清發(fā)展思路。為學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)地區(qū)交通發(fā)展的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，省交通廳出面組織定陶縣分管交通工作的縣委副書(shū)記、副縣長(zhǎng)和交通局、公路局等部門(mén)負(fù)責(zé)人，先后到德州、濟(jì)南、濰坊、威海，實(shí)地考察學(xué)習(xí)公路交通建設(shè)、客貨運(yùn)輸場(chǎng)站建設(shè)、交通駕駛培訓(xùn)及行業(yè)管理等情況，為定陶縣交通事業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步理清了思路。三是幫助制定交通發(fā)展規(guī)劃。交通發(fā)展，規(guī)劃先行。為促進(jìn)定陶縣交通事業(yè)的健康發(fā)展，省交通廳立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，委托省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)院無(wú)償幫助編制了《定陶縣-路網(wǎng)規(guī)劃方案》，提出了“十射、七縱、六橫、一環(huán)”的交通路網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，使定陶縣交通事業(yè)發(fā)展有了一個(gè)科學(xué)可行的遵循。
（二）重點(diǎn)幫項(xiàng)目，改善基礎(chǔ)條件。實(shí)施項(xiàng)目幫扶，不僅直接為欠發(fā)達(dá)地區(qū)增加了借以加快發(fā)展的載體，也可以輸送配套的幫扶資金，這是許多實(shí)踐業(yè)已證明、能夠促進(jìn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)快速發(fā)展的幫扶方式。定陶縣由于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，財(cái)力不足，交通設(shè)施極不完善。2002年底，全縣尚有個(gè)村莊沒(méi)有通柏油路，境內(nèi)公路總長(zhǎng)公里，大多是農(nóng)村低等級(jí)公路。定陶縣年客流量6萬(wàn)人之多，而客運(yùn)中心始建于1954年，規(guī)模小，檔次低，承載能力差，僅能滿足2萬(wàn)人出行，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足群眾的出行需求。針對(duì)這一現(xiàn)實(shí)情況，省交通廳充分發(fā)揮自身職能優(yōu)勢(shì)，注重在項(xiàng)目幫扶下功夫。在幫扶工作開(kāi)展一年多的時(shí)間內(nèi)，先后在定陶縣實(shí)施幫扶項(xiàng)目17個(gè)，總投資3億多元。一是做好省廳幫扶項(xiàng)目的立項(xiàng)與實(shí)施。目前，總投資萬(wàn)元的核劉路和總投資5800萬(wàn)元、連接?xùn)|豐路―定碭路的東繞城線已建成通車(chē)?？偼顿Y3536萬(wàn)元的臨商路改造工程4月1日開(kāi)工建設(shè)，9月底可全線通車(chē)，該工程竣工后，將結(jié)束菏澤市沒(méi)有一級(jí)路的歷史?？偼顿Y860萬(wàn)元的杜堂至東繞城連接線工程已經(jīng)竣工；總投資1.7億元的菏關(guān)高速定陶連接線5月20日開(kāi)工，今年年底可竣工；總投資9899萬(wàn)元的'西繞城線建設(shè)也已開(kāi)工。另外，總投資1000萬(wàn)元的客貨運(yùn)中心建設(shè)的前期準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成。二是幫助爭(zhēng)取交通部在危橋改造項(xiàng)目上的扶持。定陶縣境內(nèi)橋梁始建標(biāo)準(zhǔn)低，年久失修，通行能力差，不僅影響農(nóng)村公路效益的發(fā)揮，而且存在很大安全隱患。為幫助加快危橋改造步伐，省交通廳安排有關(guān)處室全力配合，一天時(shí)間完成了正常情況下六天才能完成的轉(zhuǎn)呈報(bào)告。省公路局局長(zhǎng)王松根親自到交通部幫助協(xié)調(diào)。目前，省交通廳幫扶危橋改造項(xiàng)目資金160萬(wàn)元，幫助定陶縣爭(zhēng)取國(guó)家危橋改造項(xiàng)目資金253萬(wàn)元。三是在項(xiàng)目配套資金上幫扶。實(shí)施幫扶項(xiàng)目需要數(shù)目不小的地方配套資金?？紤]到定陶縣財(cái)政狀況困難，省交通廳確定繼續(xù)執(zhí)行改革開(kāi)放試點(diǎn)縣幫扶定陶的政策。20―，每年幫扶定陶縣公路建設(shè)專項(xiàng)資金500萬(wàn)元。
（三）真誠(chéng)幫工作，無(wú)私奉獻(xiàn)愛(ài)心。省交通廳始終站在實(shí)踐“三個(gè)代表”重要思想的高度，站在促進(jìn)全省經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展的高度，自覺(jué)把幫扶定陶作為自己的職責(zé)和使命，把定陶的發(fā)展作為份內(nèi)事業(yè)來(lái)抓，完善幫扶機(jī)制，落實(shí)幫扶人員，實(shí)施全面幫扶，真正做到了真誠(chéng)幫扶、真心幫扶。省交通廳成立了由廳長(zhǎng)任組長(zhǎng)的幫扶定陶工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)專門(mén)辦公室。去年3月份以來(lái)，廳長(zhǎng)周秋田和幾位副廳長(zhǎng)帶領(lǐng)有關(guān)處室負(fù)責(zé)人先后10余次到定陶實(shí)地考察，了解情況，與定陶縣共同研究幫扶工作方案。2004年3月，廳黨組選拔年輕精干、文化層次高、開(kāi)拓能力強(qiáng)且具有豐富基層工作經(jīng)驗(yàn)的廳辦公室副主任王博，到定陶縣掛任縣委副書(shū)記。王博同志到定陶工作后，迅速進(jìn)入角色，主持制定了幫扶工作詳細(xì)方案和加快交通事業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)，積極向省交通廳爭(zhēng)取項(xiàng)目，爭(zhēng)取支持。在幫扶項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，他帶領(lǐng)交通、公路等部門(mén)負(fù)責(zé)人多次召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，及時(shí)化解各種矛盾，穩(wěn)妥、快捷地解決問(wèn)題，確保了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。在當(dāng)好幫扶工作“聯(lián)絡(luò)員”角色的同時(shí)，他參與縣委分工，認(rèn)真負(fù)責(zé)地做好農(nóng)業(yè)、交通、城建等方面的工作，以實(shí)際行動(dòng)履行了自己擔(dān)負(fù)的幫扶工作使命。除了實(shí)施項(xiàng)目幫扶、干部幫扶外，省交通廳還把關(guān)心支持定陶交通、教育等社會(huì)事業(yè)發(fā)展作為一項(xiàng)幫扶任務(wù)。省高速公路總公司為定陶縣捐獻(xiàn)了兩臺(tái)測(cè)重儀，省交通開(kāi)發(fā)投資公司捐獻(xiàn)了20萬(wàn)元現(xiàn)金。交通廳為定陶鎮(zhèn)牛樓小學(xué)捐贈(zèng)微機(jī)10臺(tái)、學(xué)習(xí)書(shū)籍500余套，為定陶鎮(zhèn)孔書(shū)莊小學(xué)、張灣鎮(zhèn)河西董小學(xué)分別捐贈(zèng)30萬(wàn)元，用于校舍建設(shè)。
（四）全力搞服務(wù)，配合幫扶工作。幫扶工作是雙向的，不僅需要幫扶方的積極努力，被幫扶方也必須積極行動(dòng)起來(lái)，全力搞好服務(wù)，配合做好工作。定陶縣堅(jiān)持雙向互動(dòng)，著力抓好了以下三個(gè)方面：一是精心抓好幫扶項(xiàng)目的落實(shí)。成立了幫扶項(xiàng)目建設(shè)指揮部，抽調(diào)專門(mén)人員實(shí)行集中辦公，對(duì)每個(gè)幫扶項(xiàng)目又分別成立工作組靠上負(fù)責(zé)，在工程征地、拆遷、招投標(biāo)、原材料購(gòu)進(jìn)、施工等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程監(jiān)督，跟蹤預(yù)防，對(duì)質(zhì)檢、技術(shù)、施工人員加強(qiáng)法制教育，防止以權(quán)謀私，玩忽職守等一切可能影響工程質(zhì)量的違法犯罪行為的發(fā)生，確保了幫扶項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。二是嚴(yán)格幫扶資金管理。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)資金和幫扶資金做到了專戶儲(chǔ)存，?？顚Ｓ茫o(jì)檢、檢察、審計(jì)部門(mén)進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)督，確保了各項(xiàng)幫扶資金全部用在刀刃上。三是圍繞加快交通事業(yè)發(fā)展做文章。今年，全縣農(nóng)村公路建設(shè)420公里，可提前一年實(shí)現(xiàn)“村村通油路”的目標(biāo)。堅(jiān)持建養(yǎng)并重的原則，加強(qiáng)對(duì)已竣工道路的養(yǎng)護(hù)，道路養(yǎng)護(hù)工作全市第一。先后成立了縣運(yùn)客運(yùn)公司、運(yùn)征客運(yùn)公司、玉翔城區(qū)三輪車(chē)公司和玉通出租車(chē)公司，新增營(yíng)運(yùn)車(chē)輛600多輛，增長(zhǎng)噸位1100個(gè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了良好的交通條件。
三、必須把幫扶工作的成效體現(xiàn)在促進(jìn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展上。
開(kāi)展結(jié)對(duì)幫扶工作的目的，在于為欠發(fā)達(dá)地區(qū)提供加快發(fā)展所必要的外力支持，實(shí)現(xiàn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)和群眾生活明顯改善。這就要求，幫扶工作不能搞所謂的“形象工程”，不能搞形式主義，做表面文章。必須緊緊圍繞第一要?jiǎng)?wù)，以科學(xué)發(fā)展觀和正確的政績(jī)觀為指導(dǎo)，真心幫扶，注重實(shí)效，切實(shí)把幫扶的成效落實(shí)到促進(jìn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)上，落實(shí)到維護(hù)和發(fā)展欠發(fā)達(dá)地區(qū)人民群眾的根本利益上。在幫扶定陶縣工作中，省交通廳始終堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)發(fā)展、交通先行”的思路，通過(guò)交通設(shè)施的改善帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，取得了明顯成效。一是促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)。目前，定陶縣經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走出了低速徘徊期，進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道。2004年完成生產(chǎn)總值27.78億元，比上年增長(zhǎng)19.4%，高于全省個(gè)百分點(diǎn)；新增固定資產(chǎn)投資完成18.39億元，增長(zhǎng)63.1%，高于全省個(gè)百分點(diǎn)；地方財(cái)政收入完成9178萬(wàn)元，增長(zhǎng)25.2%，高于全省個(gè)百分點(diǎn)；農(nóng)民人均純收入達(dá)到2678元，增長(zhǎng)16.9%，高于全省個(gè)百分點(diǎn)。今年1―6月份，全縣實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)總值15.5億元，同比增長(zhǎng)22.2%；地方財(cái)政收入完成5230萬(wàn)元，增長(zhǎng)28.5%，農(nóng)民人均現(xiàn)金收入1915元，增長(zhǎng)59.2%，分別比全省高個(gè)、個(gè)、個(gè)百分點(diǎn)。二是帶動(dòng)了城市建設(shè)。東繞城線、臨商路改造、西繞城線、菏關(guān)高速連接線等一批交通廳幫扶項(xiàng)目的建設(shè)，加快了定陶融入菏澤市區(qū)的進(jìn)程。定陶縣城市建設(shè)采取“軸向延伸、組團(tuán)發(fā)展”的模式，形成“三軸、四帶、五組團(tuán)”的布局結(jié)構(gòu)?！叭S”，就是菏商公路、菏關(guān)高速連接線兩條南北發(fā)展軸線和以興華路為東西發(fā)展軸線。“四帶”，就是菏商公路景觀帶、京九鐵路綠化帶、定陶新河景觀帶、南渠河景觀帶?！拔褰M團(tuán)”，即老城組團(tuán)、行政辦公組團(tuán)、公共服務(wù)區(qū)組團(tuán)、東部工業(yè)區(qū)組團(tuán)、西部工業(yè)區(qū)組團(tuán)。東繞城線、臨商路改造、西繞城線等交通廳幫扶項(xiàng)目全部竣工后，定陶城區(qū)面積將擴(kuò)大到56平方公里。三是促進(jìn)了招商引資。交通廳實(shí)施的項(xiàng)目幫扶，改善了定陶縣投資環(huán)境，提升了整體形象，增強(qiáng)了對(duì)外商的吸引力。上半年，全縣新簽訂招商引資項(xiàng)目合同253個(gè)，合同利用縣外資金49億元，其中投資千萬(wàn)元以上的項(xiàng)目110個(gè)，過(guò)億元的項(xiàng)目11個(gè)，現(xiàn)已開(kāi)工建設(shè)項(xiàng)目192個(gè)，到位資金13.9億元。投資1.5億元的仿山220千伏輸變電工程、投資3億元的榮達(dá)織造、投資4000萬(wàn)元的菏達(dá)公司治污擴(kuò)建項(xiàng)目、投資4000萬(wàn)元的污水處理廠工程、投資3600萬(wàn)元的國(guó)偉鴨業(yè)等項(xiàng)目已開(kāi)工建設(shè)。晨鳴、魯花、九發(fā)、利德?tīng)?、藝達(dá)、榮達(dá)等一批外來(lái)大項(xiàng)目和骨干企業(yè)挺起了支撐定陶縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脊梁。四是促進(jìn)了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的形成。根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和全市六大產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，定陶縣從日益突出的交通優(yōu)勢(shì)出發(fā)，確定依托藝達(dá)家紡、榮達(dá)織造等龍頭企業(yè)，全力建設(shè)家紡城。以家紡城建設(shè)凝聚人氣，吸引各類經(jīng)濟(jì)要素集聚，帶動(dòng)北部仿山旅游資源開(kāi)發(fā)和物流基地建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“三產(chǎn)興縣”的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。目前，投資3億元的藝達(dá)家紡項(xiàng)目已部分投產(chǎn)。投資3億元的榮達(dá)織造項(xiàng)目，今年建成3.5萬(wàn)平方米的車(chē)間，明年將全部建成投產(chǎn)。達(dá)產(chǎn)后，產(chǎn)值8億元，利稅過(guò)億元。投資3億元的藝達(dá)20萬(wàn)錠精紡項(xiàng)目將于10月份開(kāi)工建設(shè)。這幾個(gè)項(xiàng)目投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)后，定陶縣家紡產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)將充分凸現(xiàn)。
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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇八
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經(jīng)營(yíng)=組織工作x生產(chǎn)工作x營(yíng)銷(xiāo)工作”
能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營(yíng)銷(xiāo)工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷(xiāo)售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。
不但要探討如何制定各掊門(mén)的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：
從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變！
從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉(zhuǎn)變！
從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變！
一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來(lái)的生存模式和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計(jì)劃層級(jí)。
總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。
項(xiàng)目層級(jí)。
總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。
營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。
根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說(shuō)提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷(xiāo)商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門(mén)經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。
項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。
任務(wù)層級(jí)。
任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動(dòng)層級(jí)。
活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來(lái)完成。
由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過(guò)分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無(wú)存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。
用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門(mén)經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒(méi)有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說(shuō)某企業(yè)計(jì)劃把年銷(xiāo)售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷(xiāo)售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷(xiāo)力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本后，就開(kāi)始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)。
可是到年底一算帳，無(wú)論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤(rùn)都非常低。
銷(xiāo)售額的提升并不等于利潤(rùn)也相對(duì)應(yīng)的提升。
這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷(xiāo)售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營(yíng)策略，再次，各個(gè)部門(mén)根據(jù)已生成的經(jīng)營(yíng)策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。
在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來(lái)監(jiān)控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無(wú)的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是口號(hào)，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。
計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆](méi)有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒(méi)有意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。
項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。
項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。
b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。
c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來(lái)實(shí)施，而資源是有限的。
d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。
f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。
項(xiàng)目管理。
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門(mén)參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門(mén)在運(yùn)作項(xiàng)目過(guò)程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。
立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。
立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問(wèn)題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。
比如說(shuō)，市場(chǎng)部需要開(kāi)展一次促銷(xiāo)活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷(xiāo)售部的客戶，銷(xiāo)售部需要無(wú)條件滿足客戶的需求，也就是說(shuō)，如果銷(xiāo)售部的這次促銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。
五個(gè)問(wèn)題五個(gè)核心內(nèi)容。
a.做什么？a.項(xiàng)目名稱。
b.做到什么程度？b.項(xiàng)目目標(biāo)。
c.誰(shuí)來(lái)做？c.項(xiàng)目經(jīng)理。
d.什么時(shí)間做？d.時(shí)間計(jì)劃。
e.需要多少資源？e.資源需求。
核心一：
每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無(wú)歧義。
核心二：
項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。
項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。
并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說(shuō)：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。
只有把這些具體的目標(biāo)量化出來(lái)，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。
核心三：
每個(gè)項(xiàng)目必須有專門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問(wèn)題相互推諉的情況。
項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過(guò)程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。
核心四：時(shí)間計(jì)劃。
立項(xiàng)過(guò)程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問(wèn)題。
“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來(lái)，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。
立項(xiàng)的步驟。
第一步：分層。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營(yíng)策略之后，企業(yè)各個(gè)部門(mén)上根據(jù)每一條經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出本部門(mén)應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略或完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
分層是項(xiàng)目全集的過(guò)程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來(lái)。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。
任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。
任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。
任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。
第二步：打包：
打包是工作項(xiàng)目剪輯的過(guò)程。
根據(jù)各個(gè)部門(mén)工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門(mén)總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營(yíng)策略順利實(shí)施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。
所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過(guò)大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開(kāi)立項(xiàng)。
若遇到過(guò)小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開(kāi)立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒(méi)有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開(kāi)立項(xiàng)。
第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營(yíng)銷(xiāo)政策制訂報(bào)告)。
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。
通常用如下格式表達(dá)。
[項(xiàng)目目標(biāo)]。
在年月日前，完成/提交;。
標(biāo)準(zhǔn)為：1。
2
要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。
第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。
一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。
項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。
立項(xiàng)模版。
任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。
負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求
備注：
總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：
申請(qǐng)人：審批人：
部門(mén)：審批日期：
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇九
眾所周知，adidas發(fā)家于德國(guó)，這是一個(gè)歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開(kāi)始進(jìn)駐北美市場(chǎng)，進(jìn)而推出了運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，專門(mén)為運(yùn)動(dòng)員及運(yùn)動(dòng)會(huì)提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)器械和裝備。
隨著運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，一直在尋求突破，開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺(tái)，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛(ài)的或街頭或簡(jiǎn)約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開(kāi)發(fā)不同于運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服飾和配飾。
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。
波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。
首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。
其次品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。
第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少，那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購(gòu)買(mǎi)者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。
第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。
通過(guò)分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過(guò)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型。
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費(fèi)者可支配收入10%。
2.技術(shù)發(fā)展20%。
3.消費(fèi)者價(jià)值觀15%。
4.成本結(jié)構(gòu)15%。
5.產(chǎn)品差異性10%。
6.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平10%。
7.資本市場(chǎng)(股票)5%。
8.環(huán)保意識(shí)5%。
9.人口與教育水平5%。
10.政治環(huán)境5%。
根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來(lái)提高市場(chǎng)份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說(shuō)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過(guò)產(chǎn)品的差異化和營(yíng)銷(xiāo)策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠(chéng)度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來(lái)達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經(jīng)營(yíng)=組織工作x生產(chǎn)工作x營(yíng)銷(xiāo)工作”
能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營(yíng)銷(xiāo)工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷(xiāo)售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。
不但要探討如何制定各掊門(mén)的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：
從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變!
一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來(lái)的生存模式和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計(jì)劃層級(jí)。
總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。
項(xiàng)目層級(jí)。
總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。
營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。
根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說(shuō)提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷(xiāo)商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門(mén)經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。
項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。
任務(wù)層級(jí)。
任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動(dòng)層級(jí)。
活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來(lái)完成。
由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過(guò)分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無(wú)存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。
用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門(mén)經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒(méi)有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說(shuō)某企業(yè)計(jì)劃把年銷(xiāo)售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷(xiāo)售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷(xiāo)力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本后，就開(kāi)始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)。
可是到年底一算帳，無(wú)論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤(rùn)都非常低。
銷(xiāo)售額的提升并不等于利潤(rùn)也相對(duì)應(yīng)的提升。
這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷(xiāo)售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營(yíng)策略，再次，各個(gè)部門(mén)根據(jù)已生成的經(jīng)營(yíng)策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。
在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來(lái)監(jiān)控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無(wú)的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是口號(hào)，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。
計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆](méi)有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒(méi)有意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。
項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。
項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。
b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。
c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來(lái)實(shí)施，而資源是有限的。
d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。
f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。
項(xiàng)目管理。
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門(mén)參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門(mén)在運(yùn)作項(xiàng)目過(guò)程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。
立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。
立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問(wèn)題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。
比如說(shuō)，市場(chǎng)部需要開(kāi)展一次促銷(xiāo)活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷(xiāo)售部的客戶，銷(xiāo)售部需要無(wú)條件滿足客戶的需求，也就是說(shuō)，如果銷(xiāo)售部的這次促銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。
五個(gè)問(wèn)題五個(gè)核心內(nèi)容。
a.做什么?a.項(xiàng)目名稱。
b.做到什么程度?b.項(xiàng)目目標(biāo)。
c.誰(shuí)來(lái)做?c.項(xiàng)目經(jīng)理。
d.什么時(shí)間做?d.時(shí)間計(jì)劃。
e.需要多少資源?e.資源需求。
核心一：
每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無(wú)歧義。
核心二：
項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。
項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。
并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說(shuō)：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。
只有把這些具體的目標(biāo)量化出來(lái)，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。
核心三：
每個(gè)項(xiàng)目必須有專門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問(wèn)題相互推諉的情況。
項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過(guò)程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。
核心四：時(shí)間計(jì)劃。
立項(xiàng)過(guò)程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問(wèn)題。
“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來(lái)，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。
立項(xiàng)的步驟。
第一步：分層。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營(yíng)策略之后，企業(yè)各個(gè)部門(mén)上根據(jù)每一條經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出本部門(mén)應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略或完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
分層是項(xiàng)目全集的過(guò)程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來(lái)。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。
任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。
任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。
任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。
第二步：打包：
打包是工作項(xiàng)目剪輯的過(guò)程。
根據(jù)各個(gè)部門(mén)工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門(mén)總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營(yíng)策略順利實(shí)施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。
所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過(guò)大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開(kāi)立項(xiàng)。
若遇到過(guò)小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開(kāi)立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒(méi)有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開(kāi)立項(xiàng)。
第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營(yíng)銷(xiāo)政策制訂報(bào)告)。
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。
通常用如下格式表達(dá)。
[項(xiàng)目目標(biāo)]。
在年月日前，完成/提交;。
標(biāo)準(zhǔn)為：1。
2
要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。
第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。
一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。
項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。
立項(xiàng)模版。
任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。
負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求
備注：
總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：
申請(qǐng)人：審批人：
部門(mén)：審批日期：
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十一
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來(lái)達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經(jīng)營(yíng)=組織工作x生產(chǎn)工作x營(yíng)銷(xiāo)工作”
能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營(yíng)銷(xiāo)工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷(xiāo)售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。
不但要探討如何制定各掊門(mén)的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：
從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變!
一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來(lái)的生存模式和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計(jì)劃層級(jí)。
總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。
項(xiàng)目層級(jí)。
總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。
營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的。
工作計(jì)劃。
第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。
根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門(mén)經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說(shuō)提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷(xiāo)商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門(mén)經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。
項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。
任務(wù)層級(jí)。
任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動(dòng)層級(jí)。
活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來(lái)完成。
由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過(guò)分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無(wú)存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。
用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門(mén)經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒(méi)有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說(shuō)某企業(yè)計(jì)劃把年銷(xiāo)售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷(xiāo)售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷(xiāo)力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本后，就開(kāi)始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)。
可是到年底一算帳，無(wú)論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤(rùn)都非常低。
銷(xiāo)售額的提升并不等于利潤(rùn)也相對(duì)應(yīng)的提升。
這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷(xiāo)售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營(yíng)策略，再次，各個(gè)部門(mén)根據(jù)已生成的經(jīng)營(yíng)策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。
在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來(lái)監(jiān)控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無(wú)的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不是。
口號(hào)。
企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施只有這樣才能完成計(jì)劃。
計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆](méi)有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒(méi)有意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。
項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。
項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。
b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。
c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來(lái)實(shí)施，而資源是有限的。
d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。
f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。
項(xiàng)目管理。
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門(mén)參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門(mén)在運(yùn)作項(xiàng)目過(guò)程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。
立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。
立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問(wèn)題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。
比如說(shuō)，市場(chǎng)部需要開(kāi)展一次促銷(xiāo)活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷(xiāo)售部的客戶，銷(xiāo)售部需要無(wú)條件滿足客戶的需求，也就是說(shuō)，如果銷(xiāo)售部的這次促銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。
五個(gè)問(wèn)題五個(gè)核心內(nèi)容。
a.做什么?a.項(xiàng)目名稱。
b.做到什么程度?b.項(xiàng)目目標(biāo)。
c.誰(shuí)來(lái)做?c.項(xiàng)目經(jīng)理。
d.什么時(shí)間做?d.時(shí)間計(jì)劃。
e.需要多少資源?e.資源需求。
核心一：
每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無(wú)歧義。
核心二：
項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。
項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。
并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說(shuō)：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。
只有把這些具體的目標(biāo)量化出來(lái)，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。
核心三：
每個(gè)項(xiàng)目必須有專門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問(wèn)題相互推諉的情況。
合同。
采購(gòu)人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。
核心四：時(shí)間計(jì)劃。
立項(xiàng)過(guò)程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問(wèn)題。
“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來(lái)，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。
立項(xiàng)的步驟。
第一步：分層。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營(yíng)策略之后，企業(yè)各個(gè)部門(mén)上根據(jù)每一條經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出本部門(mén)應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略或完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
分層是項(xiàng)目全集的過(guò)程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來(lái)。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。
任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。
任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。
任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。
第二步：打包：
打包是工作項(xiàng)目剪輯的過(guò)程。
根據(jù)各個(gè)部門(mén)工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門(mén)總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營(yíng)策略順利實(shí)施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。
所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過(guò)大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開(kāi)立項(xiàng)。
若遇到過(guò)小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開(kāi)立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒(méi)有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開(kāi)立項(xiàng)。
第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營(yíng)銷(xiāo)政策制訂報(bào)告)。
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。
通常用如下格式表達(dá)。
[項(xiàng)目目標(biāo)]。
在年月日前，完成/提交;。
標(biāo)準(zhǔn)為：1。
2
要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。
第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。
一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。
項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。
立項(xiàng)模版。
任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。
負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求
備注：
總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：
申請(qǐng)人：審批人：
部門(mén)：審批日期：
鋼材產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，鋼材物流業(yè)在圍繞經(jīng)濟(jì)社會(huì)建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮著積極主動(dòng)的作用。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設(shè)鋼材的物流中心，主要考慮到國(guó)家對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國(guó)主要的物流功能區(qū)，其中北部灣物流區(qū)以對(duì)東盟國(guó)家的陸地物流見(jiàn)長(zhǎng)、深圳沿海地區(qū)以電子產(chǎn)品的出口見(jiàn)長(zhǎng)、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運(yùn)輸為主。
經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺(tái)，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺(tái)、威海三市的機(jī)場(chǎng)、碼頭均在一小時(shí)車(chē)程內(nèi)，南臨黃海，海岸線長(zhǎng)35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國(guó)家二類港，是中國(guó)距離日本、韓國(guó)最近的地區(qū)之一。
因此，公司立足經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，為鋼市的商戶和經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效、優(yōu)質(zhì)、靈活的擔(dān)保服務(wù)有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
(二)內(nèi)部環(huán)境。
我公司與鋼市是同一股東，經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)征用286.2畝土地，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)?，F(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉(cāng)儲(chǔ)堆場(chǎng)已完工，2臺(tái)16噸行車(chē)已安裝完畢。全部工程預(yù)計(jì)明年5月交付使用，目前已進(jìn)駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，屬于優(yōu)質(zhì)的客戶，為我公司的擔(dān)保業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供的充分的資源。
公司具有經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)班子，陣容整齊的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，良好的企業(yè)文化。公司領(lǐng)導(dǎo)成員來(lái)自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融、擔(dān)保業(yè)務(wù)和鋼材市場(chǎng)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)市場(chǎng)環(huán)境及社會(huì)環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會(huì)關(guān)系及外部溝通能力。
公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略是：立足鋼市、面向經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)、瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業(yè)經(jīng)營(yíng)多年屬于優(yōu)質(zhì)的客戶資源，為公司的發(fā)展打下基礎(chǔ);面向經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)：就是要在為經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)的同時(shí)，擴(kuò)大公司的服務(wù)面壯大公司實(shí)力，把公司打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè);瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
公司總體發(fā)展目標(biāo)，是要把擔(dān)保公司建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展良好、內(nèi)控體系完善、富有成長(zhǎng)性的擔(dān)保公司，把它打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè)。大致分為三個(gè)階段：
第一階段：以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托，對(duì)于他們?cè)陂_(kāi)展鋼材貿(mào)易過(guò)程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔(dān)保服務(wù)。由于前期引進(jìn)的各鋼貿(mào)商戶大多為同鄉(xiāng)，并且在全國(guó)各鋼材市場(chǎng)相互合作多年，彼此對(duì)資質(zhì)、信譽(yù)都很了解。
這一階段的目標(biāo)主要是夯實(shí)基礎(chǔ)，盡一切可能地杜絕信用風(fēng)險(xiǎn)，并逐步增加積累，充實(shí)保證金。
這一階段的目標(biāo)主要是在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提高服務(wù)水平，拓展業(yè)務(wù)渠道，壯大公司的實(shí)力。
第三階段：隨著公司的發(fā)展和實(shí)力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔(dān)保融資企業(yè)，逐步樹(shù)立“擔(dān)?！钡钠放疲?/p>
這一階段的主要目標(biāo)是進(jìn)一步提高服務(wù)水平，逐步樹(shù)立“擔(dān)?！钡钠放疲境蔀榄h(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中的一員。
(一)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。
1、業(yè)務(wù)發(fā)展思路。
(2)逐步加強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)企業(yè)合作既為鋼市商戶服務(wù)又為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔(dān)保，還可以從事其他擔(dān)保業(yè)務(wù)。
(3)在條件成熟時(shí)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立跨省經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，積極參與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中。
(4)與建行、工行、山東農(nóng)信社等多家銀行建立合作關(guān)系，既為鋼貿(mào)商戶擴(kuò)大了融資的選擇，也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的拓展。
2、擔(dān)保費(fèi)收入計(jì)劃。
公司第一年預(yù)計(jì)能為鋼市的鋼貿(mào)商戶的3億元左右的貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為600萬(wàn)元左右，第二年預(yù)計(jì)能為商戶5億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1000萬(wàn)元左右，第三年預(yù)計(jì)能為7億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1400萬(wàn)元左右。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。
1、近期對(duì)全體員工和股東進(jìn)行一次業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，提高擔(dān)保項(xiàng)目的專業(yè)業(yè)務(wù)工作和評(píng)審水平。
2、按照《暫行管理辦法》對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行修訂，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步配套完整，建立起科學(xué)的項(xiàng)目決策程序和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
3、計(jì)劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進(jìn)行一次招商活動(dòng)，讓更多商戶認(rèn)識(shí)鋼市和擔(dān)保公司，然后從中優(yōu)選資質(zhì)和信用好的商戶入場(chǎng)，從而從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)，為發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4、制定長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)基金和擔(dān)保資金的補(bǔ)償機(jī)制，即制定《風(fēng)險(xiǎn)金提取與使用辦法》和《擔(dān)保資金補(bǔ)償管理機(jī)制》，切實(shí)在這兩項(xiàng)基金的提取，存管，使用上有一個(gè)規(guī)范的操作和長(zhǎng)期穩(wěn)定的補(bǔ)充來(lái)源。
5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強(qiáng)在保項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤。
管理，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理。
應(yīng)急預(yù)案。
和相應(yīng)的機(jī)制。
(三)人力資源規(guī)劃。
擔(dān)保業(yè)與銀行、信托、保險(xiǎn)等行業(yè)相比較，還處在發(fā)展的幼稚期，還有賴于擔(dān)保機(jī)構(gòu)在自身業(yè)務(wù)實(shí)踐中探索、積累和創(chuàng)新。現(xiàn)階段公司通過(guò)培養(yǎng)和引進(jìn)人才，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用，努力形成公司的專業(yè)技術(shù)能力，對(duì)于人力資源規(guī)劃如下：
1、建立健全先進(jìn)的用人體制。
(1)人才的引用堅(jiān)持“專業(yè)化、規(guī)范化”的方針為基礎(chǔ)，引進(jìn)人才除注重文化水平、專業(yè)知識(shí)外，更要求具有相應(yīng)的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢(shì)的人才。
(2)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，對(duì)新員工進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，派出人員到兄弟擔(dān)保公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)等方式以提高員工的專業(yè)水平。
(3)為員工設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境，強(qiáng)化員工長(zhǎng)期服務(wù)觀念。公司已與土地部門(mén)協(xié)商計(jì)劃將鋼市土地劃轉(zhuǎn)部分作為**公司的資產(chǎn)，并建相應(yīng)的商住樓。
2、人力資源規(guī)劃表。
投資擔(dān)保有限公司。
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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十二
企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價(jià)值觀念、處事方式及行為儀式等多個(gè)方面內(nèi)容的核心組成，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)起著潛移默化的影響作用。簡(jiǎn)單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認(rèn)可的價(jià)值觀念與企業(yè)精神內(nèi)涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺(jué)遵循的基本理念與認(rèn)知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)文化的核心對(duì)象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵(lì)，在企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度及獎(jiǎng)罰政策的輔助實(shí)施下完成激勵(lì)功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵(lì)引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵(lì)引導(dǎo)中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務(wù)企業(yè)，帶給企業(yè)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構(gòu)。
1.企業(yè)文化對(duì)員工的導(dǎo)向與凝聚功能。
企業(yè)文化對(duì)員工的凝聚與導(dǎo)向作用是其最基本的作用，也是其激勵(lì)作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價(jià)值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關(guān)注吸引到企業(yè)的組織目標(biāo)上來(lái)，使其為實(shí)現(xiàn)共同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果而努力。隨著企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)，會(huì)有更多的人參與到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)，自覺(jué)感受企業(yè)的文化氛圍，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對(duì)員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開(kāi)展實(shí)施過(guò)程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實(shí)，成為企業(yè)內(nèi)部所有員工及管理人員的共同價(jià)值理念，就會(huì)潛移默化地滲透到員工的思想意識(shí)中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，借助文化建設(shè)活動(dòng)形成共性文化價(jià)值觀和企業(yè)自身特有的文化內(nèi)涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。
3.企業(yè)文化對(duì)員工的人性關(guān)注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務(wù)對(duì)象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應(yīng)打上人性化服務(wù)的烙印，服務(wù)于一線員工，為員工提供相對(duì)寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內(nèi)容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢(shì)，通過(guò)良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關(guān)注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實(shí)實(shí)在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值品位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)文化形象的樹(shù)立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵(lì)引導(dǎo)。
網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時(shí)，而企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)載體的即時(shí)傳播優(yōu)勢(shì)，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建。一方面，企業(yè)要建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設(shè)的突破口與切入點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)熱點(diǎn)事件及企業(yè)文化建設(shè)成效進(jìn)行即時(shí)通報(bào)，讓員工借助企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站及時(shí)獲取企業(yè)文化建設(shè)動(dòng)態(tài)，更加積極主動(dòng)地參與到企業(yè)文化活動(dòng)的建構(gòu)中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號(hào)的傳播優(yōu)勢(shì)，以朋友圈的形式引導(dǎo)企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構(gòu)中來(lái)，借助微信平臺(tái)打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調(diào)動(dòng)，自覺(jué)提升職業(yè)責(zé)任感與榮譽(yù)感，從而以最大限度的工作熱情服務(wù)于工作。網(wǎng)絡(luò)媒體憑借傳播優(yōu)勢(shì)與新穎形式，成為企業(yè)文化建設(shè)的窗口，也成為企業(yè)文化激勵(lì)作用發(fā)揮的主導(dǎo)手段，在今后的企業(yè)文化激勵(lì)引導(dǎo)中，理應(yīng)做好網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與微信消息的及時(shí)推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵(lì)機(jī)制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對(duì)員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構(gòu)發(fā)揮出來(lái)。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設(shè)成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對(duì)于復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境來(lái)說(shuō)，其建構(gòu)主要涉及物質(zhì)與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務(wù)和奉獻(xiàn)企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動(dòng)，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進(jìn)取的態(tài)度去為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷努力。針對(duì)企業(yè)完善的結(jié)構(gòu)體系與管理制度而言，應(yīng)該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹(shù)立被廣大企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻(xiàn)自己的力量。
3.鼓勵(lì)員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關(guān)懷。
企業(yè)只是社會(huì)分工下的一個(gè)個(gè)細(xì)小個(gè)體，但是個(gè)體又帶有團(tuán)體的特征，因此企業(yè)中最基本的關(guān)系主體就是人與人。而對(duì)于企業(yè)的特殊環(huán)境來(lái)說(shuō)，人與人之間既存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系又存在協(xié)作進(jìn)取關(guān)系，只有正確處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調(diào)，確保團(tuán)隊(duì)凝聚力的強(qiáng)大與和諧友愛(ài)的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的形成。企業(yè)文化的建構(gòu)必須與員工協(xié)作意識(shí)的調(diào)動(dòng)結(jié)合起來(lái)，讓員工站在團(tuán)隊(duì)成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在開(kāi)展文化建設(shè)的過(guò)程中應(yīng)注重集體性文化建設(shè)亮點(diǎn)的挖掘，引導(dǎo)企業(yè)員工樹(shù)立集體與團(tuán)隊(duì)意識(shí)，跳出自我的狹小視覺(jué)范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關(guān)系。企業(yè)文化的建構(gòu)應(yīng)盡可能調(diào)動(dòng)全員參與，以團(tuán)隊(duì)為單位開(kāi)展文化建構(gòu)讓員工自足與團(tuán)隊(duì)集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調(diào)動(dòng)方面，企業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)重要責(zé)任，對(duì)于企業(yè)員工內(nèi)在的分歧與矛盾進(jìn)行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內(nèi)，確保內(nèi)部的和諧。而這種內(nèi)部和諧的建構(gòu)往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進(jìn)取，共同進(jìn)步。這種合作自覺(jué)意識(shí)使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的大局為背景，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導(dǎo)，做好新員工的企業(yè)文化引導(dǎo)。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價(jià)值觀念的引導(dǎo)教育，企業(yè)借助有目的性的公關(guān)與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內(nèi)涵并為文化內(nèi)涵的建構(gòu)服務(wù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應(yīng)聘者的價(jià)值觀念與企業(yè)所認(rèn)同的價(jià)值理念進(jìn)行對(duì)比，對(duì)新員工開(kāi)展入職培訓(xùn)。上述這些活動(dòng)都可以作為企業(yè)文化激勵(lì)作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓(xùn)后，企業(yè)員工對(duì)公司內(nèi)部的企業(yè)文化與精神內(nèi)涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調(diào)合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵(lì)作用的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同價(jià)值觀的介紹與塑造，從而帶動(dòng)道德規(guī)范的養(yǎng)成，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體意識(shí)的積極培育。
四、結(jié)語(yǔ)。
隨著企業(yè)文化內(nèi)涵外延的延伸擴(kuò)大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價(jià)值導(dǎo)向，更應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)思想、企業(yè)文化價(jià)值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上就企業(yè)文化的激勵(lì)作用從三方面進(jìn)行了解讀，并重點(diǎn)就企業(yè)文化內(nèi)涵的建構(gòu)策略進(jìn)行了分析探討，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構(gòu)。從企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向作用來(lái)看，其深遠(yuǎn)而持久，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化激勵(lì)作用的最大限度的調(diào)取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵(lì)導(dǎo)向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動(dòng)力。
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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十三
一.階段的分解與把握(時(shí)間：.10―.10)。
第一階段：2007.10―2007.12。
當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。
而且，公司的廣告支持幾乎沒(méi)有，僅有的幾十萬(wàn)根本打不起任何廣告，就算打廣告這點(diǎn)投入純粹也是浪費(fèi)，還不如全部用來(lái)做地面的活動(dòng)推廣，終端促銷(xiāo)。
這個(gè)階段還有個(gè)重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷(xiāo)售隊(duì)伍，養(yǎng)兵一時(shí)，用兵在下一階段。要加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的銷(xiāo)售技巧，銷(xiāo)售心態(tài)，終端陳列生動(dòng)化等知識(shí)技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因?yàn)橄乱浑A段和以后的競(jìng)爭(zhēng)更激烈。
銷(xiāo)售隊(duì)伍有了具體的知識(shí)技能，才能真正從心里重視生動(dòng)化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎(jiǎng)懲和施壓是沒(méi)有什么大效果的。
――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場(chǎng)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，做到知己知彼。
新品開(kāi)發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.
第二階段：2007.12―.4。
這個(gè)階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過(guò)渡到“涼茶飲料”同時(shí)加強(qiáng)推廣，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候涼茶飲料的價(jià)格和大包裝是最好推的時(shí)機(jī)，從元旦到春節(jié)是賣(mài)場(chǎng)和士多一年中生意最好的時(shí)候，而且學(xué)校陸續(xù)開(kāi)始放假。
我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣(mài)場(chǎng)，社區(qū)中小超市，便利店。
具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫(huà)比賽”
“家庭趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”等活動(dòng)。
同時(shí)開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。
到這個(gè)時(shí)候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開(kāi)發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強(qiáng)我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升銷(xiāo)量。
在旺季到來(lái)前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進(jìn)已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴(kuò)大鋪貨率。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十四
很多企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不能夠推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而企業(yè)需要清晰的了解制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的注意要點(diǎn)。這里小編給大家分享一些關(guān)于制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，方便大家學(xué)習(xí)了解。
一、找準(zhǔn)自身在行業(yè)中的定位。
比爾-蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問(wèn)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的亂定目標(biāo)，只會(huì)是做的越多，錯(cuò)的越多。
招標(biāo)行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，是知識(shí)密集型的中介代理服務(wù)行業(yè)。行業(yè)的特點(diǎn)決定了我們只能走專業(yè)化的道路，應(yīng)該是努力拓展主營(yíng)業(yè)務(wù)，著力控制風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)鏈條。
同時(shí)我們也要用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思維來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動(dòng)的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本只會(huì)流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了，也就沒(méi)有錢(qián)賺了。
戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)我們自己才能進(jìn)行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標(biāo)是知識(shí)密集型的中介代理行業(yè)，為客戶提供的本來(lái)就是咨詢服務(wù)。
國(guó)際招標(biāo)公司是深圳地區(qū)成立時(shí)間最長(zhǎng)、資質(zhì)最全、實(shí)力最強(qiáng)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為我們自己最了解自己。只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)到了我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，才能制訂正確的.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。
三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要以人為本。
一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。
公司充分認(rèn)識(shí)到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，我們始終堅(jiān)持與員工之間進(jìn)行溝通和交流?！爸萋┱咴谟钕拢д咴诓菀啊?。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)。
員工最了解我們的企業(yè)，只有讓員工參與進(jìn)來(lái)，廣泛征求意見(jiàn)，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實(shí)際操作性，才能獲得大家的認(rèn)同。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過(guò)程不僅僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過(guò)程，而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過(guò)程，所以做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。
1、定位：
定位，是給你目標(biāo)顧客提供的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心價(jià)值。通俗地講：就是讓你的對(duì)手睡不著覺(jué)且難以跟進(jìn)的賣(mài)點(diǎn)。
品牌定位有四個(gè)方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費(fèi)觀念(德芙的“絲滑”)、站到對(duì)手的對(duì)立面(七喜的“非可樂(lè)”)、打破對(duì)手的'定位(泰諾的“不會(huì)讓你得胃癌的藥”)。
就戰(zhàn)略而言，無(wú)論什么時(shí)候，定位是核心，一切資源和運(yùn)營(yíng)都將圍繞定位來(lái)展開(kāi)，這才是一個(gè)合格的戰(zhàn)略。
2、模式：
商業(yè)模式，俗稱企業(yè)dna，就是企業(yè)圍繞一個(gè)定位所精心設(shè)計(jì)的價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。一句話來(lái)概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。
價(jià)值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、傳播策略。
資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng)新)能力、采購(gòu)(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執(zhí)行)能力。
實(shí)現(xiàn)盈利方式，包括四大結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。
一個(gè)完整的商業(yè)模式，必須把這三個(gè)方式、12項(xiàng)工作要做好，而且一個(gè)都不能少，一個(gè)都不能弱。
3、活動(dòng)：
活動(dòng)，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進(jìn)的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)與管理行為的統(tǒng)稱。
企業(yè)活動(dòng)要分為兩大類：基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)。
基礎(chǔ)活動(dòng)，包括原料采購(gòu)、生產(chǎn)管理、物流配送、市場(chǎng)推廣與服務(wù)等。
輔助活動(dòng)，包括技術(shù)支持、人力支持、財(cái)務(wù)支持、行政支持等。
一、根據(jù)要解決的問(wèn)題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測(cè)重大挑戰(zhàn)和識(shí)別重要趨勢(shì)。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，由此對(duì)預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開(kāi)始編制規(guī)劃時(shí)慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將有最大影響的戰(zhàn)略問(wèn)題。
但是，一種基于問(wèn)題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問(wèn)題將確保管理層不會(huì)在次要的問(wèn)題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)趨勢(shì)將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢(shì)所帶來(lái)的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過(guò)這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門(mén)為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門(mén)、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場(chǎng)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)議的基礎(chǔ)。在會(huì)議上，經(jīng)理們針對(duì)這些優(yōu)先任務(wù)對(duì)他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門(mén)對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門(mén)和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開(kāi)始(包括與所有高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問(wèn)題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)列表上的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究，并在四至六周后報(bào)告結(jié)果。這種方法對(duì)于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見(jiàn)的企業(yè)特別具有價(jià)值。
二、發(fā)揮人的互動(dòng)要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。
讓最有見(jiàn)識(shí)和最具影響力的人員參與討論，激勵(lì)和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對(duì)困難問(wèn)題展開(kāi)真誠(chéng)和公開(kāi)的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個(gè)好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動(dòng)要素。
如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對(duì)話，那么這種戰(zhàn)略對(duì)話將沒(méi)有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對(duì)所討論問(wèn)題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開(kāi)。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題。但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是，這種互動(dòng)可能會(huì)限制對(duì)話的真誠(chéng)和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。
企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會(huì)議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營(yíng)面臨的最重要問(wèn)題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對(duì)問(wèn)題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動(dòng)充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會(huì)議室內(nèi)的活力和參與度。
三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期。
管理者對(duì)執(zhí)行一種基于問(wèn)題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡(jiǎn)單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來(lái)。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計(jì)劃周期都對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)日才能得以全部實(shí)施。
有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡(jiǎn)潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預(yù)見(jiàn)的變化和關(guān)鍵性問(wèn)題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來(lái)決定在某一特定年度對(duì)哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(jí)(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級(jí)的指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對(duì)業(yè)務(wù)單元績(jī)效更完整的評(píng)價(jià)，也可以采用一些運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)。
然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來(lái)也提出了一個(gè)警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒(méi)有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無(wú)法預(yù)見(jiàn)但又很緊迫的戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)能夠解決它們。
四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度。
有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒(méi)有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個(gè)用于衡量和監(jiān)測(cè)規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。
大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績(jī)效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營(yíng)審核)是監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。
其結(jié)果是，管理者們?cè)噲D把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無(wú)法僅僅通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開(kāi)發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。
戰(zhàn)略績(jī)效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過(guò)定期審核和使用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對(duì)自身采用相同的績(jī)效管理方法，并對(duì)下一層級(jí)的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)合理，戰(zhàn)略績(jī)效管理體系可以對(duì)與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問(wèn)題作出早期預(yù)警，然而，財(cái)務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題加以注意。
五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中。
簡(jiǎn)單地監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。
盡管戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)表面上是一項(xiàng)長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財(cái)務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績(jī)的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長(zhǎng)期的績(jī)效目標(biāo)，作為對(duì)短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及較長(zhǎng)期的基于創(chuàng)新的增長(zhǎng)目標(biāo)都包括了進(jìn)來(lái)。雖然這些變革有助于說(shuō)服管理者同時(shí)采用短期和長(zhǎng)期方法來(lái)制定戰(zhàn)略，但他們并沒(méi)有解決將評(píng)價(jià)和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來(lái)的需要。把二者結(jié)合起來(lái)的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)目標(biāo)。調(diào)整對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤(rùn)率目標(biāo)來(lái)衡量高級(jí)經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷(xiāo)售目標(biāo)捆綁在一起。通過(guò)引入評(píng)價(jià)具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵(lì)管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵(lì)管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對(duì)出現(xiàn)的任何問(wèn)題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問(wèn)題。否則，管理者們將在運(yùn)營(yíng)的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開(kāi)始時(shí)，再來(lái)“梅開(kāi)二度”
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十五
網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人們?cè)谏詈拖M(fèi)方式上面打上網(wǎng)絡(luò)化的烙印，人們的各種活動(dòng)開(kāi)始在網(wǎng)上進(jìn)行，逐漸形成現(xiàn)在具有大眾化特點(diǎn)的網(wǎng)民，網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)心理、動(dòng)機(jī)和行為，為企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)活動(dòng)帶來(lái)機(jī)遇。作為一直從事傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行逐步演進(jìn)。目前，電子商務(wù)按應(yīng)用水平及商務(wù)與電子的融合程度可分三個(gè)層次或三個(gè)階段：第一階段是，初級(jí)電子商務(wù)或商務(wù)初級(jí)電子化、網(wǎng)絡(luò)化：初步開(kāi)展電子商務(wù)，主要實(shí)現(xiàn)信息流的網(wǎng)絡(luò)化，即進(jìn)行網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品信息，網(wǎng)上簽約洽談，網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)上收集客戶信息，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等非支付型電子商務(wù)。實(shí)現(xiàn)初級(jí)經(jīng)營(yíng)服務(wù)信息化。第二階段是，中級(jí)電子商務(wù)或商務(wù)中級(jí)電子化、網(wǎng)絡(luò)化：實(shí)現(xiàn)信息流與資金流的網(wǎng)絡(luò)化即實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)支付型電子商務(wù)，以供應(yīng)鏈管理與客戶管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)中級(jí)經(jīng)營(yíng)服務(wù)信息化。第三階段是，高級(jí)電子商務(wù)或商務(wù)高級(jí)電子化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化：開(kāi)展協(xié)同電子商務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物流等三流的網(wǎng)絡(luò)化：實(shí)現(xiàn)支付型電子商務(wù)與現(xiàn)代物流，網(wǎng)上訂貨與企業(yè)內(nèi)部erp、scm、crm、bi結(jié)合，及時(shí)精良生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。協(xié)同商務(wù)強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售交貨、物流配送、售后服務(wù)、甚至是最后的成效評(píng)估等，都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)各方能夠同步作業(yè)。
國(guó)內(nèi)電子商務(wù)目前大多處于初級(jí)電子商務(wù)的層次或初級(jí)階段，部分處于中級(jí)電子商務(wù)的層次即中級(jí)階段，少數(shù)進(jìn)入高級(jí)階段，在中小企業(yè)中相當(dāng)部分沒(méi)有上網(wǎng)，沒(méi)有開(kāi)展電子商務(wù)，一部分中小企業(yè)已開(kāi)展初級(jí)電子商務(wù)。因此，企業(yè)在進(jìn)行電子商務(wù)的戰(zhàn)略活動(dòng)時(shí)，要先從影響電子商務(wù)戰(zhàn)略活動(dòng)的各個(gè)層面的問(wèn)題入手，在對(duì)問(wèn)題分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。并對(duì)各種不同的戰(zhàn)略分別實(shí)施規(guī)劃。
一、評(píng)估影響電商戰(zhàn)略的各個(gè)層面的問(wèn)題。
是市場(chǎng)、行業(yè)不夠成熟，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)以及物流不能同步協(xié)調(diào)作業(yè)，還是信息技術(shù)不夠安全，還是自己的資金和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、內(nèi)部信息化建設(shè)趕不上，這些都要具體分清主次先后。再就各個(gè)問(wèn)題的過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)等多個(gè)方面入手，分析問(wèn)題的發(fā)展趨勢(shì)，全面、綜合地描述較大的問(wèn)題。比如信息技術(shù)安全和監(jiān)管體制逐漸完善、市場(chǎng)規(guī)模、行業(yè)成熟和規(guī)范逐漸形成、企業(yè)目前傳統(tǒng)市場(chǎng)領(lǐng)域已經(jīng)飽和等?，F(xiàn)在的電子商務(wù)僅僅是為了市場(chǎng)宣傳和網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)文化價(jià)值觀念的培育，將來(lái)會(huì)注重依靠電子商務(wù)進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合。針對(duì)性更強(qiáng)地收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層面的問(wèn)題以及它們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，系統(tǒng)、深入地掌握戰(zhàn)略問(wèn)題;從相關(guān)利益群體的角度，對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題從正反提出假設(shè)，評(píng)定假設(shè)的重要性和可靠程度，將注意力來(lái)集中在最為重要、可靠的假設(shè)上，供制訂戰(zhàn)略時(shí)參考。提出與問(wèn)題相關(guān)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略還是各個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并形成發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)方案，以便增進(jìn)企業(yè)的效益。下面從總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的規(guī)劃方面去具體指導(dǎo)開(kāi)展電子商務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。
二、規(guī)劃總體戰(zhàn)略。
1、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命，確定電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)的目的和范圍，是否服從企業(yè)使命的要求。企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對(duì)本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進(jìn)行思考和解答;界定企業(yè)使命的參考因素：歷史和文化、所有者和管理者的意圖、市場(chǎng)和環(huán)境的變化、資源條件、核心能力和優(yōu)勢(shì)。要進(jìn)行電子商務(wù)的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的具體情況可以有不同的使命。企業(yè)的所有者和管理者歷來(lái)是為了活動(dòng)最大的市場(chǎng)占有率或最大的股東利益或經(jīng)理價(jià)值的最大化為目的，則企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)活動(dòng)必然是為了這些目的。如果企業(yè)一直是從提高顧客的滿意入手，則電子商務(wù)活動(dòng)當(dāng)然也是為了提升顧客服務(wù)增加顧客滿意。同時(shí)，確定企業(yè)的市場(chǎng)和資源變化情況，使之與電商活動(dòng)的目的一致。
2、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。進(jìn)行電子商務(wù)的企業(yè)，要認(rèn)識(shí)到開(kāi)展電子商務(wù)活動(dòng)的那部分產(chǎn)品組合，確定各個(gè)產(chǎn)品之間的相互關(guān)系，以更好的開(kāi)展電子商務(wù)。因?yàn)?，?zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)值得為其專門(mén)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)管理單位。可采用一個(gè)專門(mén)開(kāi)展電子商務(wù)的部門(mén)，或一個(gè)部門(mén)的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品;有的時(shí)候，可包括幾個(gè)部門(mén)、幾類產(chǎn)品。開(kāi)展電子商務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)單位有自己的業(yè)務(wù)特征：他們有自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù);有共同的適宜網(wǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品的性質(zhì)和要求;掌握一定的網(wǎng)上技術(shù)資源和顧客資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工作。企業(yè)電子商務(wù)的這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，可以采用獨(dú)立的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，也可以增加一個(gè)電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)，這個(gè)根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和該事業(yè)單位的發(fā)展情況確定。單位經(jīng)營(yíng)的可以是開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品;可以是傳統(tǒng)市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品或成長(zhǎng)產(chǎn)品;還可以是全部的產(chǎn)品線和產(chǎn)品類型。該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的主線可以是提升產(chǎn)品的生命周期，可以是在類別和分銷(xiāo)上具有相似的顧客群體。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十六
眾所周知，adidas發(fā)家于德國(guó)，這是一個(gè)歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開(kāi)始進(jìn)駐北美市場(chǎng)，進(jìn)而推出了運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，專門(mén)為運(yùn)動(dòng)員及運(yùn)動(dòng)會(huì)提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)器械和裝備。
隨著運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，一直在尋求突破，開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺(tái)，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛(ài)的或街頭或簡(jiǎn)約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開(kāi)發(fā)不同于運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服飾和配飾。
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。
波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。
首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。
其次品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。
第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少，那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購(gòu)買(mǎi)者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。
第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。
通過(guò)分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過(guò)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型。
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費(fèi)者可支配收入10%。
2.技術(shù)發(fā)展20%。
3.消費(fèi)者價(jià)值觀15%。
4.成本結(jié)構(gòu)15%。
5.產(chǎn)品差異性10%。
6.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平10%。
7.資本市場(chǎng)(股票)5%。
8.環(huán)保意識(shí)5%。
9.人口與教育水平5%。
10.政治環(huán)境5%。
根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來(lái)提高市場(chǎng)份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說(shuō)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過(guò)產(chǎn)品的差異化和營(yíng)銷(xiāo)策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠(chéng)度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十七
總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團(tuán)收購(gòu)了reliastar和aetna金融服務(wù)公司以拓展其在美洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個(gè)被產(chǎn)品所分隔的組織轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
這個(gè)整合為ing的it部門(mén)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)有的32個(gè)不同的平臺(tái)支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺(tái)整合到一起絕非輕而易舉的事。同時(shí)，原有的基于產(chǎn)品和地域的it模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。
ing認(rèn)為，將32個(gè)平臺(tái)進(jìn)行完全合并將導(dǎo)致過(guò)高的成本。因此，ing規(guī)劃開(kāi)發(fā)了一個(gè)創(chuàng)新的it架構(gòu)，將所有的平臺(tái)一致地連接在一起，即用一個(gè)良好的、開(kāi)放的外層架構(gòu)圍繞所有32個(gè)原有系統(tǒng)。
實(shí)質(zhì)上，ing的適應(yīng)性it架構(gòu)保持原有的平臺(tái)和系統(tǒng)的運(yùn)作，同時(shí)用一個(gè)圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺(tái)進(jìn)行連接。這同時(shí)也使ing能夠從不同的平臺(tái)中獲取一致的信息。比如，因?yàn)橛脩敉ㄟ^(guò)外層架構(gòu)而不是單個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)獲取信息，信息通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的格式進(jìn)行傳遞，即使這些信息來(lái)源于不同的平臺(tái)。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開(kāi)展業(yè)務(wù)。
最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個(gè)平臺(tái)。
更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ing得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，ing能夠通過(guò)對(duì)外層架構(gòu)進(jìn)行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對(duì)眾多不同的系統(tǒng)進(jìn)行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時(shí)間。
在實(shí)施這些技術(shù)變革的同時(shí)，也對(duì)it組織進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的it經(jīng)理參與跨功能市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進(jìn)了it部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的良好協(xié)作。
德意志銀行：流程重組，整合it和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。
在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對(duì)不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因?yàn)樘峁└娴姆?wù)而帶來(lái)的成本增長(zhǎng)。為了應(yīng)對(duì)這些因素，總部位于德國(guó)法蘭克福的德意志銀行開(kāi)始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過(guò)外部合作提升效率和降低成本。
為了支持這種方式，德意志銀行開(kāi)始探索除獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心流程外的業(yè)務(wù)外包?？赡艹蔀橥獍繕?biāo)的流程分為三個(gè)層次：
實(shí)用流程：包括市場(chǎng)數(shù)據(jù)傳遞，語(yǔ)音/數(shù)據(jù)中心等it基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通?；谑褂昧坑?jì)算，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場(chǎng)容量靈活使用外包服務(wù)。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十八
彼得.杜拉克是當(dāng)代西方社會(huì)管理學(xué)界大師中的大師，盡管好多人認(rèn)為其闡述的不過(guò)是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達(dá)一小時(shí)6萬(wàn)美金的咨詢費(fèi)用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見(jiàn)解的確與眾不同。
戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槿藗儾荒茴A(yù)測(cè)，因?yàn)槲磥?lái)是不可預(yù)測(cè)的，那些試圖預(yù)測(cè)未來(lái)就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務(wù)。預(yù)測(cè)不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務(wù)，只是試圖把組織引向未來(lái)，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。
戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策，而涉及的是目前決策的未來(lái)性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問(wèn)題不是組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來(lái)做些什么準(zhǔn)備工作?”問(wèn)題不是未來(lái)將會(huì)發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動(dòng)中，必須包含一些什么樣的未來(lái)性;我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度;以及我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些情報(bào)在目前作出一個(gè)合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖，也并非試圖將風(fēng)險(xiǎn)降至最小化。就經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而言，就是將目前的資源投入于未來(lái)，即投入不確定的期望，其本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只有通過(guò)更大的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能提供更大的經(jīng)濟(jì)成果。消除和降低風(fēng)險(xiǎn)的企圖都是無(wú)濟(jì)于事的，但領(lǐng)導(dǎo)者必須明白：所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應(yīng)能承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是提高企業(yè)績(jī)效的唯一途徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十九
戰(zhàn)略規(guī)劃魅力無(wú)窮，是一番精妙的邏輯推理，又像是一場(chǎng)純粹的藝術(shù)創(chuàng)作，令無(wú)數(shù)企業(yè)家魂?duì)繅?mèng)繞，也讓諸多戰(zhàn)略規(guī)劃者一次次熱血沸騰。
然而，作為從事管理咨詢工作的人，常年與企業(yè)家和管理界精英為伍，卻也總能聽(tīng)到一些關(guān)于戰(zhàn)略有效性的不同聲音，譬如：國(guó)際戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)原生態(tài)市場(chǎng)環(huán)境難以深刻理解，戰(zhàn)略報(bào)告寫(xiě)得過(guò)于厚實(shí)，不能用一頁(yè)ppt一言以蔽之，多有隔空打牛之感;國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)大多又偏好套用常規(guī)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)模型和公式，報(bào)告雖十分漂亮，卻總在云端游蕩，經(jīng)常出現(xiàn)“看起來(lái)很美，執(zhí)行起來(lái)很難”的尷尬境地。綜觀中國(guó)企業(yè)的很多戰(zhàn)略規(guī)劃，給人的感覺(jué)更多是五味雜陳。
1、企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、企業(yè)實(shí)力達(dá)不到戰(zhàn)略要求的高度，最終只能束之高閣;
2、被日常事務(wù)性工作所累，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，以至于錯(cuò)過(guò)最佳調(diào)整時(shí)機(jī)，致使整體戰(zhàn)略失敗。
不知有多少人對(duì)以上說(shuō)法存有同感，按照“存在即合理”的說(shuō)法，我們姑且認(rèn)為值得探討一番。
首先來(lái)看，常規(guī)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣開(kāi)展的——通常情況下，企業(yè)戰(zhàn)略多指在一定的空間和時(shí)間內(nèi)，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，通過(guò)對(duì)自身資源和能力精確研判，遴選出適合自身發(fā)展的擴(kuò)張領(lǐng)域、商業(yè)模式、產(chǎn)品體系及文化要求等，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，逐漸形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)構(gòu)建差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)和勝出。如此說(shuō)來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有全局性、方向性、對(duì)抗性、謀略性等幾個(gè)鮮明特征。
根據(jù)這些年的工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)同以上常規(guī)的操作思路和方法，但同時(shí)也認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)情境中，做到以上所述還略顯不夠。以下結(jié)合近期為南方某教育集團(tuán)做戰(zhàn)略規(guī)劃的一些體會(huì)和感受，與大家分享：
在戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的前期調(diào)研訪談階段，通過(guò)與企業(yè)家及高管的親密接觸和多次溝通，尤其是走進(jìn)企業(yè)家“心靈后花園”的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家基于自身創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的各種感知，會(huì)對(duì)教育培訓(xùn)行業(yè)的部分業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品選擇有著明顯的好惡之分。如，會(huì)對(duì)自己曾經(jīng)嘗試過(guò)的某業(yè)務(wù)領(lǐng)域置若罔聞、會(huì)對(duì)集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)形式表現(xiàn)為過(guò)度自信;對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有太大興趣去了解等等。
3、僅用數(shù)據(jù)和邏輯進(jìn)行理性推理，只能證明我們的戰(zhàn)略規(guī)劃是正確無(wú)誤的，卻無(wú)法讓企業(yè)家從內(nèi)心深處形成沖動(dòng)，未來(lái)勢(shì)必會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)施效果。
可做+能做+想做=要做。
“可做”是基礎(chǔ)。
體現(xiàn)的是戰(zhàn)略規(guī)劃的基本功，假設(shè)我們對(duì)行業(yè)大的發(fā)展趨勢(shì)不能精準(zhǔn)把脈，后續(xù)的一切都有可能是錯(cuò)誤的或沒(méi)有意義的?；诋a(chǎn)業(yè)研究的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析，包括行業(yè)動(dòng)態(tài)分析、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)分析等。既要秉承“產(chǎn)業(yè)為本”的思想，對(duì)國(guó)家現(xiàn)行政策進(jìn)行深度解讀，探尋行業(yè)機(jī)會(huì)和未來(lái)走勢(shì)，同時(shí)也要對(duì)照發(fā)達(dá)國(guó)家教育培訓(xùn)發(fā)展歷程，研究我國(guó)教育培訓(xùn)行業(yè)的大環(huán)境、發(fā)展態(tài)勢(shì)及全產(chǎn)業(yè)鏈分析，得出未來(lái)行業(yè)內(nèi)“可做”的業(yè)務(wù)范疇。這個(gè)過(guò)程需要充分和企業(yè)高層管理者及時(shí)溝通和分享，可以是聊天形式也可以是培訓(xùn)課形式，總之，要讓管理層通過(guò)這樣的一個(gè)過(guò)程對(duì)行業(yè)的深度、廣度有更清晰地認(rèn)識(shí)，同時(shí)，也更清楚地了解自身所處的環(huán)境現(xiàn)狀。為下一步大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、平等對(duì)話奠定基礎(chǔ)。
“能做”是內(nèi)功。
考量企業(yè)所擁有的資源和能力究竟可以撐起多大一片天，能夠承接哪些機(jī)遇，同時(shí)，也考量項(xiàng)目組能否將企業(yè)剖析透徹，不放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)。我們從企業(yè)“擁有程度”和“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性”兩個(gè)維度對(duì)資金、政府關(guān)系、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)推廣、人力資源、教研能力等因素進(jìn)行評(píng)定。這個(gè)過(guò)程要求企業(yè)家和管理層要客觀審視自身的資源和能力，既要有發(fā)展信心，又要理性地看待集團(tuán)現(xiàn)狀?！澳茏觥眲澇龅姆懂犜谂c“可做”進(jìn)行交集后就已經(jīng)比較適中了，許多大集團(tuán)都是以此為藍(lán)本進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，能夠擁有一個(gè)比較寬松的選擇操作空間。但對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，還應(yīng)該繼續(xù)聚焦，集中企業(yè)所有人力、物力和財(cái)力，做好兩、三件事即可。這當(dāng)中就涉及到第三個(gè)維度——“想做”。
“想做”是本質(zhì)。
能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)家的極大創(chuàng)業(yè)激情。根據(jù)筆者過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，但凡那些能夠讓企業(yè)家發(fā)自內(nèi)心帶領(lǐng)骨干團(tuán)隊(duì)心無(wú)旁騖地高喊“嚴(yán)格按照**戰(zhàn)略執(zhí)行”的項(xiàng)目，基本上都很成功，否則，就容易打折扣。企業(yè)發(fā)展到一定程度，通常會(huì)遇到瓶頸，需要企業(yè)家完成自我突破。前面講到，企業(yè)家及高管團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)某類業(yè)務(wù)有著比較固執(zhí)的看法，也會(huì)對(duì)某類業(yè)務(wù)有著明顯地偏好，若是我們一味地按照嚴(yán)密邏輯得到的結(jié)果去要求企業(yè)開(kāi)展“能做”業(yè)務(wù)，會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的'落地實(shí)施埋下致命的隱患。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)家頭腦中都有很多想法，我們的首要工作就是通過(guò)“可做+能做”削去那些凌亂的、不切實(shí)際的想法，堅(jiān)定其思想中那些閃光的、在我們“交集”范疇之內(nèi)的成果，這樣的工作，必然會(huì)讓雙方倍感愉悅。所以項(xiàng)目組不斷探尋企業(yè)家態(tài)度的根源、價(jià)值觀和真正的渴望，多次碰撞，幾經(jīng)交鋒，最終獲得企業(yè)家真正“想做”的事業(yè)范疇。
完成以上三步曲，結(jié)果自然清晰可見(jiàn)——行業(yè)的“可做”+企業(yè)的“能做”+企業(yè)家的“想做”=我們共同的“要做”。
總之，對(duì)于絕大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略選擇就是機(jī)會(huì)和能力的平衡與取舍。機(jī)會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)承擔(dān)一定的機(jī)會(huì)成本，能力導(dǎo)向的企業(yè)又會(huì)偏向保守主義，可做的事情很多，要做的事情很少，怎樣找到非你莫屬的那份事業(yè)，深入探尋企業(yè)家內(nèi)心世界，就是一種不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇二十
第一條為了貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設(shè)成為獨(dú)具特色的國(guó)際性、現(xiàn)代化宜居城市，實(shí)現(xiàn)國(guó)際港口城市、北方經(jīng)濟(jì)中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。
第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問(wèn)題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。
第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實(shí)施，具體工作由市規(guī)劃主管部門(mén)負(fù)責(zé)，市各有關(guān)部門(mén)和各區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)予以配合。
第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)落實(shí)國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅(jiān)持以人為本、區(qū)域協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，改善生態(tài)環(huán)境，保護(hù)歷史文化遺產(chǎn)，促進(jìn)資源集約合理利用。
(三)組織有關(guān)方面專家進(jìn)行科學(xué)論證;。
(四)向社會(huì)公示，公開(kāi)征求意見(jiàn);。
(五)對(duì)專家和公眾意見(jiàn)進(jìn)行研究吸納，并采取適當(dāng)方式予以反饋說(shuō)明。
第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)市人民政府常務(wù)會(huì)議審查同意后，提請(qǐng)市人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)審議批準(zhǔn)。
修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進(jìn)行;未經(jīng)法定程序不得修改。
第七條經(jīng)市人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)批準(zhǔn)的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)向社會(huì)公布，接受社會(huì)監(jiān)督。
第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。
各級(jí)人民政府和有關(guān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。
第九條本市實(shí)施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，提升城市功能。
第十條本市構(gòu)建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅(jiān)持雙城雙港合理分工，功能互補(bǔ)，促進(jìn)港城協(xié)調(diào)發(fā)展。
第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進(jìn)與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。
第十二條本市建設(shè)以“團(tuán)泊洼水庫(kù)—北大港水庫(kù)”濕地為重點(diǎn)的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里?！簏S堡洼”濕地為重點(diǎn)的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。
第十三條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調(diào)整完善空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。
第十四條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計(jì)導(dǎo)則的作用，加強(qiáng)對(duì)建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風(fēng)格。
第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)，應(yīng)當(dāng)定期聽(tīng)取本級(jí)人民政府實(shí)施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)督。
第十六條市和區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的管理，對(duì)本級(jí)人民政府組成部門(mén)和下級(jí)人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應(yīng)當(dāng)責(zé)令改正;拒不改正的，依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。
第十七條本條例自公布之日起施行。
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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇二十一
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過(guò)特別會(huì)議或品牌審核來(lái)制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)決策的一個(gè)結(jié)果，為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價(jià)值的作用，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了以下方法，下面小編就來(lái)帶大家一起去看看吧!
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測(cè)重大挑戰(zhàn)和識(shí)別重要趨勢(shì)。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，由此對(duì)預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開(kāi)始編制規(guī)劃時(shí)慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將有最大影響的戰(zhàn)略問(wèn)題。
但是，一種基于問(wèn)題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問(wèn)題將確保管理層不會(huì)在次要的問(wèn)題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)趨勢(shì)將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢(shì)所帶來(lái)的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過(guò)這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門(mén)為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門(mén)、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場(chǎng)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)議的基礎(chǔ)。在會(huì)議上，經(jīng)理們針對(duì)這些優(yōu)先任務(wù)對(duì)他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門(mén)對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門(mén)和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開(kāi)始(包括與所有高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問(wèn)題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)列表上的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究，并在四至六周后報(bào)告結(jié)果。這種方法對(duì)于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見(jiàn)的企業(yè)特別具有價(jià)值。
讓最有見(jiàn)識(shí)和最具影響力的人員參與討論，激勵(lì)和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對(duì)困難問(wèn)題展開(kāi)真誠(chéng)和公開(kāi)的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個(gè)好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動(dòng)要素。
如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對(duì)話，那么這種戰(zhàn)略對(duì)話將沒(méi)有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對(duì)所討論問(wèn)題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開(kāi)。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題。但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是，這種互動(dòng)可能會(huì)限制對(duì)話的真誠(chéng)和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。
企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會(huì)議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營(yíng)面臨的最重要問(wèn)題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對(duì)問(wèn)題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動(dòng)充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會(huì)議室內(nèi)的活力和參與度。
管理者對(duì)執(zhí)行一種基于問(wèn)題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡(jiǎn)單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來(lái)。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計(jì)劃周期都對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)日才能得以全部實(shí)施。
有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡(jiǎn)潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預(yù)見(jiàn)的變化和關(guān)鍵性問(wèn)題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來(lái)決定在某一特定年度對(duì)哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(jí)(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級(jí)的指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對(duì)業(yè)務(wù)單元績(jī)效更完整的評(píng)價(jià)，也可以采用一些運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)。
然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來(lái)也提出了一個(gè)警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒(méi)有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無(wú)法預(yù)見(jiàn)但又很緊迫的戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)能夠解決它們。
有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒(méi)有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個(gè)用于衡量和監(jiān)測(cè)規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。
大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績(jī)效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營(yíng)審核)是監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。
其結(jié)果是，管理者們?cè)噲D把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無(wú)法僅僅通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開(kāi)發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。
戰(zhàn)略績(jī)效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過(guò)定期審核和使用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對(duì)自身采用相同的績(jī)效管理方法，并對(duì)下一層級(jí)的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)合理，戰(zhàn)略績(jī)效管理體系可以對(duì)與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問(wèn)題作出早期預(yù)警，然而，財(cái)務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題加以注意。
簡(jiǎn)單地監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。
盡管戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)表面上是一項(xiàng)長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財(cái)務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績(jī)的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長(zhǎng)期的績(jī)效目標(biāo)，作為對(duì)短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及較長(zhǎng)期的基于創(chuàng)新的增長(zhǎng)目標(biāo)都包括了進(jìn)來(lái)。雖然這些變革有助于說(shuō)服管理者同時(shí)采用短期和長(zhǎng)期方法來(lái)制定戰(zhàn)略，但他們并沒(méi)有解決將評(píng)價(jià)和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來(lái)的需要。把二者結(jié)合起來(lái)的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)目標(biāo)。調(diào)整對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤(rùn)率目標(biāo)來(lái)衡量高級(jí)經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷(xiāo)售目標(biāo)捆綁在一起。通過(guò)引入評(píng)價(jià)具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵(lì)管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵(lì)管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對(duì)出現(xiàn)的任何問(wèn)題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問(wèn)題。否則，管理者們將在運(yùn)營(yíng)的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開(kāi)始時(shí)，再來(lái)“梅開(kāi)二度”
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇二十二
一份完整的
個(gè)人簡(jiǎn)歷
它包括了哪些內(nèi)容，下載來(lái)的求職簡(jiǎn)歷模板中的每一項(xiàng)內(nèi)容都一定要填寫(xiě)嗎，這個(gè)就要看個(gè)人的需要了，但個(gè)人簡(jiǎn)歷
有不可少的'內(nèi)容，如，個(gè)人信息，個(gè)人信息都寫(xiě)不完整的話那么可說(shuō)你不用找工作了，為什么會(huì)這樣說(shuō)呢，個(gè)人簡(jiǎn)歷經(jīng)?？从星舐氄?，寫(xiě)了姓名就沒(méi)有寫(xiě)性別，有看將個(gè)人簡(jiǎn)歷
看完了覺(jué)得很好卻不知道這位求職者是男還是女。還有就是有不少女孩子在寫(xiě)個(gè)人簡(jiǎn)歷個(gè)人信息時(shí)寫(xiě)了自己的身高卻沒(méi)有寫(xiě)個(gè)人體重，難著你只有身高沒(méi)有體重的嗎，這樣的簡(jiǎn)歷就算內(nèi)容寫(xiě)再好也沒(méi)有只個(gè)hr會(huì)叫你來(lái)面試，在一份求職簡(jiǎn)歷中的個(gè)人信息都寫(xiě)不完整請(qǐng)問(wèn)你還能做什么呢。以下由文書(shū)幫小編提供企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展主管求職簡(jiǎn)歷
閱讀參考。
姓 名：文書(shū)幫
一年以上工作經(jīng)驗(yàn)|男|25歲(1991年2月11日)
居住地：吉林
電話：135*******(手機(jī))
e-mail：
最近工作[4個(gè)月]
公司：xx有限公司
行業(yè)：航天/航空
職位：
最高學(xué)歷
學(xué)歷：本科
專業(yè)：材料化學(xué)
學(xué)校：吉林大學(xué)
求職意向
到崗時(shí)間：可隨時(shí)到崗
工作性質(zhì)：全職
希望行業(yè)：航天/航空
目標(biāo)地點(diǎn)：吉林
期望月薪：面議/月
目標(biāo)職能：
工作經(jīng)驗(yàn)
2015/4 – 2015/8：xx有限公司[4個(gè)月]
所屬行業(yè)：航天/航空
質(zhì)量部
1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理實(shí)施計(jì)劃，確定公司質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2. 結(jié)合公司質(zhì)量管理實(shí)際的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，明確檢驗(yàn)方式、檢驗(yàn)程序及不良品處理的事項(xiàng)。
3. 把握品質(zhì)控制重點(diǎn)，制定關(guān)鍵、特殊工序操作標(biāo)準(zhǔn)并協(xié)助相關(guān)部門(mén)人員執(zhí)行。
2014/6 – 2015/3：xx有限公司[9個(gè)月]
所屬行業(yè)：航天/航空
質(zhì)量部
1. 加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)調(diào)溝通，負(fù)責(zé)顧客滿意度信息的收集、匯總和分析，采取措施改進(jìn)和完善品質(zhì)工作。
2. 遵照公司指令，妥善處理顧客投訴，力求公正，客觀，及時(shí)處理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)各過(guò)程中的品質(zhì)工作。
3. 牽頭組織有關(guān)部門(mén)對(duì)質(zhì)量事故的調(diào)查分析，提出處置建議，防范事故的再度發(fā)生。
教育經(jīng)歷
2010/8— 2014/6 吉林大學(xué)材料化學(xué)本科
證書(shū)
2011/12 大學(xué)英語(yǔ)四級(jí)
語(yǔ)言能力
英語(yǔ)(良好)聽(tīng)說(shuō)(良好)，讀寫(xiě)(良好)
我認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，能吃苦耐勞，較好地完成自己的任務(wù)和工作，在工作過(guò)程中學(xué)到了更多的知識(shí)，積累了更多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。我有高度的責(zé)任感，善于與人溝通，有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，環(huán)境適應(yīng)力強(qiáng)，有良好穩(wěn)定的心理素質(zhì)。
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