企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃大全（17篇）

總結(jié)是一次自我審視的機(jī)會(huì)，通過總結(jié)我們可以找到自己的優(yōu)勢(shì)和不足。總結(jié)時(shí)要先明確總結(jié)的目的和范圍，這樣有利于我們更有針對(duì)性地整理信息。以下是一些總結(jié)范文的案例，希望能夠給大家提供一些寫作的啟發(fā)和思路。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇一

雖說企業(yè)文化建設(shè)是“三分靠定位，七分靠宣貫”，但這“三分定位”決定了企業(yè)文化建設(shè)的成與敗，甚至決定了企業(yè)的生與死，科學(xué)定位是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化推廣、深植的保障。企業(yè)文化屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，但又高于企業(yè)戰(zhàn)略層面，一旦定位，要么實(shí)施，要么不執(zhí)行。如果定位不準(zhǔn)確，或違背企業(yè)家的思想與意愿，呈現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)家文化的沖突，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的流產(chǎn)，或是與企業(yè)實(shí)際相脫離，企業(yè)一旦按章執(zhí)行，則會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的分裂與死亡。為此，企業(yè)文化的科學(xué)定位是企業(yè)文化成功建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。如下探討一下企業(yè)文化定位前需落實(shí)、做好哪些事項(xiàng)。

一、影響企業(yè)文化因素的挖掘企業(yè)文化是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)，它隨企業(yè)誕生而存在、因企業(yè)成長而發(fā)展，而且是左右企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵因素。企業(yè)生存與發(fā)展的過程，原本就是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過程，因此企業(yè)文化的形成與發(fā)展也就會(huì)受到很多的因素影響，例如，創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人、行業(yè)特點(diǎn)、地域文化、社會(huì)文化、業(yè)務(wù)特征、企業(yè)實(shí)際等因素。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的定位，一定要事先解剖這些因素。

二、企業(yè)文化現(xiàn)象的分析企業(yè)一旦創(chuàng)立，企業(yè)文化現(xiàn)象即存在。只是這一些零亂的現(xiàn)象，里面有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化，有主流文化與非主流文化等。如果主流文化是優(yōu)質(zhì)文化，企業(yè)文化則加速助推企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅企業(yè)的生存。為此，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化策略定位之前，一定要認(rèn)真解析企業(yè)文化現(xiàn)象，摸清企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化元素及劣質(zhì)文化元素，明確企業(yè)文化變革與發(fā)展的方向。

因此，企業(yè)文化策略定位，需要嚴(yán)格回顧和反思企業(yè)的發(fā)展歷史，挖掘出企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)與作風(fēng)。

四、企業(yè)的swto分析只有切入實(shí)際的企業(yè)文化，才能推動(dòng)企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、快速地進(jìn)步與發(fā)展。但要形成與企業(yè)實(shí)際相吻合的企業(yè)文化，需要深刻分析企業(yè)真正具有的優(yōu)勢(shì)與存在的劣勢(shì)及面臨的機(jī)會(huì)與威脅。這樣，才能把握企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化元素。

五、企業(yè)管理的分析企業(yè)管理與企業(yè)文化息息相關(guān)，如顧此失彼，企業(yè)則會(huì)雜亂無章。企業(yè)管理只有在文化理念的指導(dǎo)下，才能行之有效；企業(yè)文化只有與企業(yè)管理相結(jié)合，才能化虛為實(shí)，落到實(shí)處，加速企業(yè)發(fā)展。但通過分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，可以找到企業(yè)管理的沖突，從而實(shí)施企業(yè)價(jià)值觀及管理理念的調(diào)整，避免管理沖突。因此，在企業(yè)文化策略定位之前，需要深入分析組織及個(gè)體的思維模式、忠誠度、素質(zhì)、價(jià)值觀等因素，找到企業(yè)價(jià)值沖突，如效率與質(zhì)量，人本與規(guī)范等。

六、企業(yè)家角色的分析從一定層面來說，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。一切脫離企業(yè)家文化的企業(yè)文化建設(shè)，都是徒勞無功。企業(yè)家是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)朝什么方向發(fā)展等，如果企業(yè)家不認(rèn)同企業(yè)文化的理念，在經(jīng)營管理中實(shí)行一套與企業(yè)文化相沖突的模式，結(jié)果只能是企業(yè)文化建設(shè)的失敗。因此，企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)定位之時(shí)，一定需要分析與融合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理角色等，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與文化的匹配性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇二

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機(jī)會(huì)到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計(jì)劃層級(jí)。

總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。

項(xiàng)目層級(jí)。

總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。

根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。

項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。

任務(wù)層級(jí)。

任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。

活動(dòng)層級(jí)。

活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。

“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。

用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃。

不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)。

可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對(duì)應(yīng)的提升。

這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是口號(hào)，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。

計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識(shí)到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。

項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。

項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。

項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。

b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。

c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。

d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。

f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。

項(xiàng)目管理。

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。

立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。

比如說，市場(chǎng)部需要開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。

五個(gè)問題五個(gè)核心內(nèi)容。

a.做什么？a.項(xiàng)目名稱。

b.做到什么程度？b.項(xiàng)目目標(biāo)。

c.誰來做？c.項(xiàng)目經(jīng)理。

d.什么時(shí)間做？d.時(shí)間計(jì)劃。

e.需要多少資源？e.資源需求。

核心一：

每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情。

項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。

項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。

并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。

核心三：

每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

核心四：時(shí)間計(jì)劃。

立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。

“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項(xiàng)的步驟。

第一步：分層。

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。

任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。

任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。

任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。

第二步：打包：

打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。

根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。

所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)。

若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開立項(xiàng)。

第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)。

二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。

通常用如下格式表達(dá)。

[項(xiàng)目目標(biāo)]。

在年月日前，完成/提交;。

標(biāo)準(zhǔn)為：1。

2

要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。

第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。

一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。

項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

立項(xiàng)模版。

任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。

負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求

備注：

總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：

申請(qǐng)人：審批人：

部門：審批日期：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇三

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段，國家要制定發(fā)展規(guī)劃，許多企業(yè)根據(jù)國家及所在區(qū)域未來五年的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，也紛紛制定了自己的發(fā)展規(guī)劃。雖然，很多企業(yè)的發(fā)展歷史并不十分久遠(yuǎn)，有的是在改革開放后才成立起來的，但是，筆者發(fā)現(xiàn)，在大量的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃中，企業(yè)文化都是其中不可或缺的一部分?！八茉炷衬程厣钠髽I(yè)文化”、“培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神”、“提高執(zhí)行力”，這種典型的字句出現(xiàn)率極高。

如果說很多企業(yè)家都沒有弄明白到底什么是企業(yè)文化，可能不會(huì)有太多人出來反駁。但是，如果說企業(yè)家都不重視企業(yè)文化，就會(huì)有很多人不認(rèn)同?！叭髌髽I(yè)競(jìng)爭產(chǎn)品，二流企業(yè)競(jìng)爭品牌，一流企業(yè)競(jìng)爭文化”。這是絕大部分企業(yè)家都很熟知的道理。

于是，很多企業(yè)家將戰(zhàn)略與文化割裂開來，不知道企業(yè)文化到底應(yīng)該占有多少份量。

其實(shí)，不論是約定俗成的潛文化，還是刻意打造的表文化，企業(yè)文化就像空氣一樣，不管你是否重視它，它都存在。它像一雙無形的手，有著一股神秘的力量，牽引著企業(yè)向好或向壞的方向發(fā)展，就看企業(yè)的決策者和管理者，能否引導(dǎo)和利用好這股力量，使其變成保持企業(yè)生命活力的源泉，推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展的動(dòng)力。

美國的約翰?科特教授和他的研究小組，用了的時(shí)間，深入研究了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響。結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化建設(shè)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。

推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要很多因素，其中企業(yè)文化是非常重要的，這往往被企業(yè)家所忽視。例如，在某企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了“加強(qiáng)管理，創(chuàng)建一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。這家企業(yè)的產(chǎn)品很有競(jìng)爭力，企業(yè)盈利狀況也不錯(cuò)，未來似乎也不會(huì)遇到太大的挑戰(zhàn)。然而，企業(yè)的決策層總覺得似乎少了點(diǎn)什么。是管理有待完善，還是員工素質(zhì)有待提高?總之，無法用準(zhǔn)確的語言來表達(dá)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇四

年度經(jīng)營計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機(jī)會(huì)到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變!

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計(jì)劃層級(jí)。

總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。

項(xiàng)目層級(jí)。

總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的。

工作計(jì)劃。

第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。

根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。

項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。

任務(wù)層級(jí)。

任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。

活動(dòng)層級(jí)。

活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。

由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。

“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。

用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃。

不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)。

可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。

銷售額的提升并不等于利潤也相對(duì)應(yīng)的提升。

這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是。

口號(hào)。

企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施只有這樣才能完成計(jì)劃。

計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識(shí)到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。

項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。

項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。

項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。

b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。

c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。

d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。

f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。

項(xiàng)目管理。

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。

立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。

比如說，市場(chǎng)部需要開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。

五個(gè)問題五個(gè)核心內(nèi)容。

a.做什么?a.項(xiàng)目名稱。

b.做到什么程度?b.項(xiàng)目目標(biāo)。

c.誰來做?c.項(xiàng)目經(jīng)理。

d.什么時(shí)間做?d.時(shí)間計(jì)劃。

e.需要多少資源?e.資源需求。

核心一：

每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情。

項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。

項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。

并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。

核心三：

每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

合同。

采購人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

核心四：時(shí)間計(jì)劃。

立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。

“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。

核心五：資源需求。

要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項(xiàng)的步驟。

第一步：分層。

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求。

xx部xx部xx部。

項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。

任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。

任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。

任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。

第二步：打包：

打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。

根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。

所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)。

若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開立項(xiàng)。

第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。

項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)。

二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。

通常用如下格式表達(dá)。

[項(xiàng)目目標(biāo)]。

在年月日前，完成/提交;。

標(biāo)準(zhǔn)為：1。

2

要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。

第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。

一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。

項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

立項(xiàng)模版。

任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。

負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求

備注：

總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：

申請(qǐng)人：審批人：

部門：審批日期：

鋼材產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，鋼材物流業(yè)在圍繞經(jīng)濟(jì)社會(huì)建設(shè)過程中發(fā)揮著積極主動(dòng)的作用。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設(shè)鋼材的物流中心，主要考慮到國家對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國主要的物流功能區(qū)，其中北部灣物流區(qū)以對(duì)東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區(qū)以電子產(chǎn)品的出口見長、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運(yùn)輸為主。

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺(tái)，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺(tái)、威海三市的機(jī)場(chǎng)、碼頭均在一小時(shí)車程內(nèi)，南臨黃海，海岸線長35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區(qū)之一。

因此，公司立足經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，為鋼市的商戶和經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效、優(yōu)質(zhì)、靈活的擔(dān)保服務(wù)有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(二)內(nèi)部環(huán)境。

我公司與鋼市是同一股東，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)征用286.2畝土地，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲(chǔ)區(qū)?，F(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉儲(chǔ)堆場(chǎng)已完工，2臺(tái)16噸行車已安裝完畢。全部工程預(yù)計(jì)明年5月交付使用，目前已進(jìn)駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年，屬于優(yōu)質(zhì)的客戶，為我公司的擔(dān)保業(yè)務(wù)的開展提供的充分的資源。

公司具有經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)班子，陣容整齊的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，良好的企業(yè)文化。公司領(lǐng)導(dǎo)成員來自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融、擔(dān)保業(yè)務(wù)和鋼材市場(chǎng)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)市場(chǎng)環(huán)境及社會(huì)環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會(huì)關(guān)系及外部溝通能力。

公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是：立足鋼市、面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年屬于優(yōu)質(zhì)的客戶資源，為公司的發(fā)展打下基礎(chǔ);面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)：就是要在為經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)的同時(shí)，擴(kuò)大公司的服務(wù)面壯大公司實(shí)力，把公司打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè);瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

公司總體發(fā)展目標(biāo)，是要把擔(dān)保公司建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展良好、內(nèi)控體系完善、富有成長性的擔(dān)保公司，把它打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè)。大致分為三個(gè)階段：

第一階段：以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托，對(duì)于他們?cè)陂_展鋼材貿(mào)易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔(dān)保服務(wù)。由于前期引進(jìn)的各鋼貿(mào)商戶大多為同鄉(xiāng)，并且在全國各鋼材市場(chǎng)相互合作多年，彼此對(duì)資質(zhì)、信譽(yù)都很了解。

這一階段的目標(biāo)主要是夯實(shí)基礎(chǔ)，盡一切可能地杜絕信用風(fēng)險(xiǎn)，并逐步增加積累，充實(shí)保證金。

這一階段的目標(biāo)主要是在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提高服務(wù)水平，拓展業(yè)務(wù)渠道，壯大公司的實(shí)力。

第三階段：隨著公司的發(fā)展和實(shí)力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔(dān)保融資企業(yè)，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放?，。

這一階段的主要目標(biāo)是進(jìn)一步提高服務(wù)水平，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放?，公司成為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中的一員。

(一)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

1、業(yè)務(wù)發(fā)展思路。

(2)逐步加強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營企業(yè)合作既為鋼市商戶服務(wù)又為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔(dān)保，還可以從事其他擔(dān)保業(yè)務(wù)。

(3)在條件成熟時(shí)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立跨省經(jīng)營業(yè)務(wù)，積極參與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中。

(4)與建行、工行、山東農(nóng)信社等多家銀行建立合作關(guān)系，既為鋼貿(mào)商戶擴(kuò)大了融資的選擇，也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的拓展。

2、擔(dān)保費(fèi)收入計(jì)劃。

公司第一年預(yù)計(jì)能為鋼市的鋼貿(mào)商戶的3億元左右的貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為600萬元左右，第二年預(yù)計(jì)能為商戶5億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1000萬元左右，第三年預(yù)計(jì)能為7億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1400萬元左右。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。

1、近期對(duì)全體員工和股東進(jìn)行一次業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，提高擔(dān)保項(xiàng)目的專業(yè)業(yè)務(wù)工作和評(píng)審水平。

2、按照《暫行管理辦法》對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行修訂，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步配套完整，建立起科學(xué)的項(xiàng)目決策程序和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

3、計(jì)劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進(jìn)行一次招商活動(dòng)，讓更多商戶認(rèn)識(shí)鋼市和擔(dān)保公司，然后從中優(yōu)選資質(zhì)和信用好的商戶入場(chǎng)，從而從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)，為發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、制定長期的風(fēng)險(xiǎn)基金和擔(dān)保資金的補(bǔ)償機(jī)制，即制定《風(fēng)險(xiǎn)金提取與使用辦法》和《擔(dān)保資金補(bǔ)償管理機(jī)制》，切實(shí)在這兩項(xiàng)基金的提取，存管，使用上有一個(gè)規(guī)范的操作和長期穩(wěn)定的補(bǔ)充來源。

5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強(qiáng)在保項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤。

管理，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理。

應(yīng)急預(yù)案。

和相應(yīng)的機(jī)制。

(三)人力資源規(guī)劃。

擔(dān)保業(yè)與銀行、信托、保險(xiǎn)等行業(yè)相比較，還處在發(fā)展的幼稚期，還有賴于擔(dān)保機(jī)構(gòu)在自身業(yè)務(wù)實(shí)踐中探索、積累和創(chuàng)新?，F(xiàn)階段公司通過培養(yǎng)和引進(jìn)人才，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用，努力形成公司的專業(yè)技術(shù)能力，對(duì)于人力資源規(guī)劃如下：

1、建立健全先進(jìn)的用人體制。

(1)人才的引用堅(jiān)持“專業(yè)化、規(guī)范化”的方針為基礎(chǔ)，引進(jìn)人才除注重文化水平、專業(yè)知識(shí)外，更要求具有相應(yīng)的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢(shì)的人才。

(2)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，對(duì)新員工進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，派出人員到兄弟擔(dān)保公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)等方式以提高員工的專業(yè)水平。

(3)為員工設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境，強(qiáng)化員工長期服務(wù)觀念。公司已與土地部門協(xié)商計(jì)劃將鋼市土地劃轉(zhuǎn)部分作為**公司的資產(chǎn)，并建相應(yīng)的商住樓。

2、人力資源規(guī)劃表。

投資擔(dān)保有限公司。

共

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頁，當(dāng)前第。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇五

在對(duì)100多份有效案例進(jìn)行分析后，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務(wù)業(yè)等行業(yè)中的成長型企業(yè)將是未來erp需求的主力；而隨著房地產(chǎn)、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)于erp的需求也將進(jìn)一步增大。

在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用it技術(shù)幫助其提高管理水平和核心競(jìng)爭力，信息化需求非常強(qiáng)烈。但在他們當(dāng)中，大部分企業(yè)在2003年以前已經(jīng)上過一些進(jìn)銷存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動(dòng)性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實(shí)施過程中，沒有找準(zhǔn)自身位置，錯(cuò)選合作伙伴現(xiàn)象嚴(yán)重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導(dǎo)致重復(fù)投入和資源浪費(fèi)；各個(gè)信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內(nèi)耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應(yīng)用軟件，導(dǎo)致it應(yīng)用受到限制等。

這些因素使得成長型企業(yè)前期信息化建設(shè)對(duì)其自身經(jīng)營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設(shè)備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閱T工和管理層對(duì)每一種管理軟件都會(huì)有一個(gè)適應(yīng)過程。idc中國副總裁萬寧指出，傳統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運(yùn)行是中國企業(yè)快速成長的瓶頸。

在新的erp需求面前，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠更加明確地提出erp需求和目標(biāo)，在選型和實(shí)施過程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實(shí)施。相對(duì)來說，比未實(shí)施過進(jìn)銷存或erp的企業(yè)更為理性和全面。而對(duì)于所有收回有效案例中的成長型企業(yè)而言，他們普遍認(rèn)為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統(tǒng)，對(duì)erp的需求多停留在解決產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)等方面的實(shí)際問題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實(shí)施和售后服務(wù)。后期需求對(duì)erp廠商提出了更為嚴(yán)格的要求。

erp廠商已然在行動(dòng)。

說“erp廠商已然在行動(dòng)”主要還是指sap和oracle，因?yàn)閲鴥?nèi)的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場(chǎng)，而且嘗遍了甜頭。

據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2003年6月統(tǒng)計(jì)，中國各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬家，在國民經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。idc調(diào)查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)it市場(chǎng)銷售收入超過485億元人民幣，占整個(gè)it市場(chǎng)銷售收入總量的33.7％，未來三年內(nèi)，國內(nèi)中小企業(yè)it投資增幅將達(dá)到20％。

隨著中小企業(yè)it投資的增長和大型企業(yè)erp實(shí)施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)erp市場(chǎng)，當(dāng)然也包括其中的成長型中小企業(yè)。

2002年7月，sap正式宣布進(jìn)軍國內(nèi)中小型erp市場(chǎng)，推出“簡單易用版”中小型應(yīng)用方案，并請(qǐng)有拓展中小企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔(dān)任sap大中國區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進(jìn)軍中小企業(yè)市場(chǎng)的決心；2003年9月，sap又推出應(yīng)用簡單、功能強(qiáng)大的sapbusinessone中文版；10月，啟動(dòng)覆蓋全國25個(gè)重點(diǎn)城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動(dòng)”。

2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務(wù)套件中國特別版”，直指中國千萬中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、idc數(shù)據(jù)公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會(huì)診”的序幕，更是專門針對(duì)企業(yè)快速成長過程中ceo、cfo、cio和生產(chǎn)運(yùn)營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業(yè)提供現(xiàn)場(chǎng)“會(huì)診”。

是在自稱“國際化”的同時(shí)還喊著“本土廠商”，應(yīng)該把重點(diǎn)放在更快、更好的解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中所遇到的實(shí)際問題。

評(píng)選并不是我們的目的。

在我們此次所推薦的4個(gè)erp案例中，各個(gè)企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實(shí)際問題也迥異。我們所推薦的4個(gè)案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項(xiàng)目剛剛結(jié)束，有的還未完成，其最終效果也難以真實(shí)體現(xiàn)和確切描述。對(duì)其他要新建erp系統(tǒng)或者對(duì)erp系統(tǒng)進(jìn)行更疊的成長型企業(yè)而言，這幾個(gè)案例很難覆蓋成長型企業(yè)在選型和實(shí)施過程中所遇到的每一個(gè)問題，其只能作為一個(gè)參考。

此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關(guān)企業(yè)信息化部門和it廠商、服務(wù)提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標(biāo)準(zhǔn)、具有借鑒意義的成長型企業(yè)erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。

如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實(shí)施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們?cè)?004年推出系統(tǒng)風(fēng)標(biāo)欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來服務(wù)政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經(jīng)驗(yàn)，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設(shè)的參照。

在相關(guān)企業(yè)和erp廠商所推薦的100多個(gè)案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來工貿(mào)有限公司、濟(jì)南佳寶乳業(yè)等企業(yè)erp實(shí)施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實(shí)施案例，金碟推薦的萬科、大江集團(tuán)、紅梅等erp實(shí)施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍(lán)藝集團(tuán)、湖南煙草等erp實(shí)施案例，oracle推薦的正道科技erp實(shí)施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業(yè)或不在成長型企業(yè)之列，或?qū)嵤r(shí)間不符合要求，或?qū)嵤┬Ч写甲C等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業(yè)erp新樣板”，我們對(duì)此深表遺憾，同時(shí)我們也對(duì)他們的支持表示感謝！

當(dāng)然我們還有些不足，如此次調(diào)查、推薦時(shí)間比較短，使得我們此次調(diào)查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關(guān)調(diào)查中我們會(huì)逐步完善，同時(shí)，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設(shè)狀況或所參與實(shí)施的信息化項(xiàng)目情況介紹給我們。我們將深表感謝。

榮聯(lián)30天快速部署erp。

it分銷渠道扁平化趨勢(shì)要求榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司不僅要迅速、準(zhǔn)確把握上下游信息，更要對(duì)庫存和資金進(jìn)行有效管理，而原有的erp系統(tǒng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的erp軟件輔助自身管理。

伴隨中國企業(yè)信息化建設(shè)大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時(shí)間迅速成長為中國大陸地區(qū)主要的sun工作站、服務(wù)器及存儲(chǔ)設(shè)備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術(shù)、員工素質(zhì)、公司文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、價(jià)值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭中的可變因素更加復(fù)雜。競(jìng)爭對(duì)榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無論是在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時(shí)，未來渠道扁平化趨勢(shì)對(duì)分銷企業(yè)也提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：越來越多的上游it供應(yīng)商趨向于進(jìn)一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶的響應(yīng)速度。

因此，對(duì)于處于中間環(huán)節(jié)的it分銷商――榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運(yùn)用內(nèi)部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準(zhǔn)確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務(wù)，以維持自身在整條供應(yīng)鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對(duì)庫存和財(cái)務(wù)的管理能力進(jìn)一步提升，有效控制產(chǎn)品的安全庫存和及時(shí)供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。

但這對(duì)于以前的榮聯(lián)來說卻難以實(shí)現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經(jīng)理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財(cái)務(wù)人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進(jìn)出庫情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)機(jī)器數(shù)量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場(chǎng)上銷售的財(cái)務(wù)軟件和進(jìn)銷存軟件，情況有了明顯好轉(zhuǎn)，庫存信息也比較準(zhǔn)確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷公司業(yè)務(wù)的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。

榮聯(lián)公司在意識(shí)到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來榮聯(lián)公司明確了erp需求：通過部署erp軟件，建立一套面向市場(chǎng)的企業(yè)價(jià)值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進(jìn)行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來的erp系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴(kuò)展；能夠適應(yīng)it分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決it分銷商的業(yè)務(wù)管理問題；應(yīng)用方便，維護(hù)簡單。

2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于oracle電子商務(wù)套件特別版的“聯(lián)想成長型企業(yè)erp解決方案―it分銷及服務(wù)行業(yè)版”，在1個(gè)月內(nèi)成功上線erp系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司各業(yè)務(wù)部門信息的全面集成。而erp的實(shí)施也理順了榮聯(lián)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并利用it手段進(jìn)行固化，將榮聯(lián)公司領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務(wù)水平；實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成；通過嚴(yán)格的事前、事中和事后預(yù)算、控制、審計(jì)和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源；能夠快速、精細(xì)地進(jìn)行成本核算，使公司決策層及時(shí)掌握各種產(chǎn)品的毛利情況，有針對(duì)性地加強(qiáng)單產(chǎn)品的運(yùn)作能力，提升盈利水平；實(shí)現(xiàn)庫存的透明化管理，加速資金周轉(zhuǎn)；建立科學(xué)的績效評(píng)估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。

erp的實(shí)施為榮聯(lián)公司能夠及時(shí)把握快速發(fā)展的分銷市場(chǎng)提供了無限商機(jī)。

百年豐谷借erp煥新春。

遠(yuǎn)離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經(jīng)營等傳統(tǒng)營銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務(wù)能力入手，苦練內(nèi)功，全面實(shí)施erp以及crm、hr和bi。

始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業(yè)（后簡稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產(chǎn)4.8億元，2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個(gè)高速發(fā)展階段。

但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進(jìn)的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競(jìng)爭中脫穎而出。而對(duì)一般酒業(yè)老總而言，關(guān)心的更多的是銷售數(shù)量和市場(chǎng)占有率，酒企大面積實(shí)施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內(nèi)人士看來是本末倒置的務(wù)虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭力的機(jī)會(huì)。

豐谷酒業(yè)在對(duì)自身進(jìn)行分析后認(rèn)為，自身有兩大優(yōu)點(diǎn)，一是酒質(zhì)、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強(qiáng)的情況下，也取得了較好的市場(chǎng)反映，在本地市場(chǎng)占有率非常高；二是它的財(cái)務(wù)狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。

為此，管理層開始尋找突破點(diǎn)，白酒行業(yè)原來相對(duì)粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機(jī)會(huì)。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，有些原料甚至是先使用后報(bào)告，對(duì)熟悉精細(xì)化運(yùn)作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點(diǎn)。

經(jīng)過一年的調(diào)整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個(gè)問題是企業(yè)原來的決策數(shù)據(jù)太少，雖然使用了財(cái)務(wù)軟件，但很多數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)部門手工完成，差錯(cuò)時(shí)有發(fā)生。更嚴(yán)重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財(cái)務(wù)報(bào)表無法適應(yīng)市場(chǎng)需求。

在尋找新的突破點(diǎn)過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識(shí)到，全面信息化勢(shì)在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對(duì)信息化合作伙伴進(jìn)行選擇，其間雖然選擇了國內(nèi)某知名軟件廠商作為erp項(xiàng)目的合作伙伴，不過因?yàn)楫a(chǎn)品不能真正適應(yīng)企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經(jīng)過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實(shí)施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)erp已經(jīng)基本完成，財(cái)務(wù)系統(tǒng)由原來的數(shù)據(jù)錄入型變?yōu)閿?shù)據(jù)審核型，核算型會(huì)計(jì)逐步過渡到管理會(huì)計(jì)；采購系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實(shí)施前的銷售計(jì)劃簡單等于采購計(jì)劃，采購數(shù)量、時(shí)間隨意性大，實(shí)施后有批量采購、采購提前期的約束，價(jià)格也得到了有效控制。

在原來一直困擾企業(yè)的庫存管理方面，實(shí)施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據(jù)報(bào)表月末方能統(tǒng)計(jì)，實(shí)施后，數(shù)據(jù)滯后的狀況得到了改進(jìn)，數(shù)據(jù)能夠及時(shí)生成，管理層對(duì)庫存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時(shí)調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。

豐谷酒業(yè)原來希望在實(shí)施信息化后達(dá)到兩個(gè)直接的目標(biāo)，一是把數(shù)據(jù)集中起來，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據(jù)；二是通過管理工具的引進(jìn)，將其中蘊(yùn)含的管理思想運(yùn)用到業(yè)務(wù)中，從而提升管理。目前這兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項(xiàng)目也已實(shí)施完畢。

erp助魯花打好翻身仗。

盡管受“非典”和農(nóng)副產(chǎn)品原材料價(jià)格上揚(yáng)影響，但魯花集團(tuán)合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變?yōu)橛?307萬元。魯花人認(rèn)為，這一結(jié)果不僅僅得益于魯花調(diào)整了市場(chǎng)策略和管理方式，同時(shí)也得益于erp網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的支持。

萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的花生油生產(chǎn)廠家，總資產(chǎn)6.6億元，年生產(chǎn)花生油10萬噸。

在營銷上，魯花已經(jīng)建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級(jí)管理模式，5個(gè)大區(qū)下轄幾十家分公司和上百個(gè)辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨(dú)立核算或者非獨(dú)立核算實(shí)體，而大區(qū)為虛擬機(jī)構(gòu)，主要從事管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不開展具體銷售業(yè)務(wù)。

在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭當(dāng)中，魯花公司的決策者深深體會(huì)到市場(chǎng)是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，公司在2000開始大面積擴(kuò)張和建立分支機(jī)構(gòu)，在這一階段，魯花公司只求市場(chǎng)規(guī)模，并無刻意強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對(duì)業(yè)務(wù)的虧損和分銷機(jī)構(gòu)的急速膨脹，如何進(jìn)行有效的市場(chǎng)拓展并動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細(xì)管理，建設(shè)一個(gè)基于國際互聯(lián)網(wǎng)的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當(dāng)務(wù)之急。

2002年，魯花公司經(jīng)過對(duì)國內(nèi)外眾多廠商的認(rèn)真考察、仔細(xì)篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標(biāo)邀請(qǐng)。在2002年9月17日的競(jìng)標(biāo)中，用友公司最后成功中標(biāo)。2002年底，該項(xiàng)目開始進(jìn)入實(shí)施階段。為避免大規(guī)模實(shí)施可能在系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)引發(fā)諸多問題，項(xiàng)目組在2002年12月由用友實(shí)施工程師牽頭，分別在北京和濟(jì)南分公司進(jìn)行試點(diǎn)。通過試點(diǎn)，魯花公司完善了基礎(chǔ)檔案、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)員工培訓(xùn)特點(diǎn)準(zhǔn)備了培訓(xùn)資料。同時(shí)項(xiàng)目組還對(duì)系統(tǒng)錯(cuò)誤或者功能進(jìn)行了修補(bǔ)，為大規(guī)模實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)魯花公司銷售特點(diǎn)，項(xiàng)目組將大規(guī)模實(shí)施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進(jìn)行。在實(shí)施過程中，魯花項(xiàng)目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護(hù)難度及數(shù)據(jù)安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給了用友公司托管。通過it外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強(qiáng)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性，降低了實(shí)施和維護(hù)的難度。

2003年7月，魯花和用友公司開始對(duì)符合甩賬標(biāo)準(zhǔn)的分公司進(jìn)行驗(yàn)收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗(yàn)收。

新系統(tǒng)的運(yùn)行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運(yùn)行效率，同時(shí)也給魯花公司的內(nèi)部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財(cái)務(wù)部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財(cái)務(wù)部門，造成該部門數(shù)據(jù)處理工作量大，而且由于部分分公司處理當(dāng)期收入、成本時(shí)方法不一致，導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)帳十分復(fù)雜。另外，隨著經(jīng)營狀況的不斷擴(kuò)大，尤其是遍布全國的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對(duì)異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導(dǎo)權(quán)往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。

新系統(tǒng)運(yùn)行后，全國各地分公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)都集中到了統(tǒng)一的平臺(tái)上。資金往來、業(yè)務(wù)運(yùn)行情況在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中也一目了然，每天的業(yè)務(wù)情況、資金情況也都能及時(shí)反映到總公司。

而在非財(cái)務(wù)方面，比如庫存管理，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控庫存和保質(zhì)期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺(tái)，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調(diào)貨給各個(gè)分公司，從總部到最遠(yuǎn)的分公司需要1個(gè)月時(shí)間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，總部能夠把所需要的產(chǎn)品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時(shí)間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。

香雪二次erp終嘗甜果。

如果erp廠商不能通曉本行業(yè)特點(diǎn)，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務(wù)，那么就請(qǐng)他離開。這一很簡單的常識(shí)香雪制藥卻經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實(shí)施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經(jīng)歷失敗，香雪制藥對(duì)信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結(jié)合也更為實(shí)際和理性。

廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年?duì)I業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產(chǎn)基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識(shí)到還需要對(duì)管理手段進(jìn)行進(jìn)一步提升。

雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。

在制藥行業(yè)，我國有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叫g(shù)mp，這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)制藥企業(yè)的機(jī)構(gòu)、廠房、設(shè)備、物料、生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品銷售與回收等都有嚴(yán)格的規(guī)定，作為國家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準(zhǔn)則，其管理思想應(yīng)該貫穿在藥品生產(chǎn)企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實(shí)施信息化必須在符合該標(biāo)準(zhǔn)的前提下進(jìn)行。

然而，suny2000是不可能做到這一點(diǎn)的，因?yàn)樘煨牡暮诵难邪l(fā)人員在臺(tái)灣，所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品也是為臺(tái)灣一般制造企業(yè)而設(shè)，他們?cè)谠O(shè)計(jì)之初既不可能將gmp標(biāo)準(zhǔn)考慮在軟件之內(nèi)。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動(dòng)放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進(jìn)銷存模塊被終止。

盡管首次實(shí)施erp即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與erp廠商的接觸。

2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動(dòng)向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發(fā)和維護(hù)工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計(jì)，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個(gè)“孩子”再說，但是還是沒有打動(dòng)香雪制藥。

2003年1月，經(jīng)過6個(gè)多月的考察，香雪制藥認(rèn)為，神州數(shù)碼易飛erp制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財(cái)務(wù)、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、人力資源等部門，產(chǎn)品功能也相對(duì)完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實(shí)施服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，能提供非常完備的售前顧問服務(wù)和后續(xù)技術(shù)支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其erp實(shí)施的合作伙伴，同時(shí)合作的內(nèi)容還包括it規(guī)劃、應(yīng)用管理咨詢、oa、crm、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)交易平臺(tái)的搭建等。

香雪制藥erp欲實(shí)施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進(jìn)銷存、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等模塊均已上線，其他模塊也在順利進(jìn)行，進(jìn)銷存、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務(wù)問題，同時(shí)提高了員工的生產(chǎn)效率和領(lǐng)導(dǎo)管理水平。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇六

第一，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，指引企業(yè)未來發(fā)展，但是在企業(yè)未來發(fā)展中人力資源能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定實(shí)施。企業(yè)人力資源是企業(yè)內(nèi)難以協(xié)調(diào)的核心資源，滲透于企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理。

第二，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配契合可以在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的情況下，確保在企業(yè)各發(fā)展階段下二者的一致性和適應(yīng)性。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理工作可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，增強(qiáng)員工企業(yè)責(zé)任感，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理職能，最終在人力資源優(yōu)勢(shì)支撐下實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配需要獲得企業(yè)管理人員的認(rèn)可。企業(yè)管理人員作為企業(yè)核心管理資源，是二者高效匹配的基礎(chǔ); 高素質(zhì)的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力以及戰(zhàn)略能力。三、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系分析企業(yè)人力資源管理為企業(yè)配置優(yōu)秀人員，而人才作為信息資源載體，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高效實(shí)施提供信息資源與智力支持。企業(yè)人力資源管理不僅包括對(duì)同行業(yè)人力資源流動(dòng)狀況、人力資源綜合素質(zhì)，還包括企業(yè)人力資源質(zhì)量、人力資源組織結(jié)構(gòu)以及人力資源成本等，這些都是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的信息資源，筆者就企業(yè)人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系進(jìn)行闡述。

(一) 企業(yè)人力資源對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐分析

第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要人力資源提供智力支持。企業(yè)發(fā)展需要各領(lǐng)域、各

專業(yè)

第二，企業(yè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有合理配置人力資源，才能保持企業(yè)高效的市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)只有整合共享各項(xiàng)資源才能構(gòu)成企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力，但是人力資源作為企業(yè)各項(xiàng)資源的智力載體，就成為各企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，只有擁有優(yōu)秀人力資源才能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭力，對(duì)于優(yōu)秀人才而言，只有配置于企業(yè)各職能部門，成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資源，才能高效的實(shí)現(xiàn)自身的資源價(jià)值，而企業(yè)制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)人力資源實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供契機(jī)。

(二) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源提出的要求

第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要對(duì)人力資源管理進(jìn)行重新定位。企業(yè)人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰(zhàn)略性管理，其中操作性管理是指?jìng)鹘y(tǒng)意義的人力資源管理職能，戰(zhàn)略性管理是指對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略有影響的導(dǎo)向性戰(zhàn)略政策內(nèi)容。因此，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)況，對(duì)人力資源管理進(jìn)行重新定位，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求人力資源管理人員具備較高的'綜合能力。企業(yè)人力資源管理人員綜合能力包括戰(zhàn)略能力、協(xié)作能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、反應(yīng)能力以及國際化能力。其中，戰(zhàn)略能力是指人力資源部門參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，為企業(yè)各部門戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置提供服務(wù); 協(xié)作能力是指企業(yè)人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，必須是基于與企業(yè)

其他

(一) 企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配模型

筆者針對(duì)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配狀況構(gòu)建包括企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、戰(zhàn)略組織特征以及戰(zhàn)略人力資源能力四個(gè)因素在內(nèi)的企業(yè)匹配模型。企業(yè)戰(zhàn)略，需要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)特征制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，大體可劃分為增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和預(yù)防戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭行為受戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)，因此需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)指引正確的市場(chǎng)競(jìng)爭方向。在企業(yè)內(nèi)人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓(xùn)開發(fā)、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)踐活動(dòng)的重要組成部分，是企業(yè)管理活動(dòng)的智力支持。戰(zhàn)略組織特征，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的中間推導(dǎo)機(jī)制因素。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，企業(yè)就需要在各部門配置優(yōu)秀人力資源配合組織行動(dòng)特征，從企業(yè)核心競(jìng)爭力、企業(yè)文化以及企業(yè)行為導(dǎo)向三方面確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源能力，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的又一中間推導(dǎo)機(jī)制因素。戰(zhàn)略人力資源能力不僅直接負(fù)責(zé)于戰(zhàn)略組織特征，也符合企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的要求。戰(zhàn)略人力資源能力包括個(gè)人特征要素、知識(shí)技能要素以及業(yè)績技能要素三大要素。

( 二) 企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配途徑

第一，健全企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)并吸取企業(yè)戰(zhàn)略管理成果，遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容進(jìn)行研究。企業(yè)不僅要高度重視人力資源規(guī)劃需求，還要將人力資源管理融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)二者的匹配。

第二，完善企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)從組織層面為人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配提供保障，企業(yè)人力資源管理人員的工作任務(wù)就是通過對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)況制訂相應(yīng)的管理理念、管理制度，為提升企業(yè)管理效率提供基礎(chǔ)條件。

基于信息時(shí)代背景，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已不再適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。人力資源作為企業(yè)的重要資源，作為信息載體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策管理，因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須考慮人力資源因素的影響，以實(shí)現(xiàn)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配為契機(jī)，讓人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并嚴(yán)格制訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配，形成企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇七

在大企業(yè)erp實(shí)施告一段落，中小企業(yè)erp方興未艾的今天，erp需求逐漸向中小企業(yè)遷移，而成長型企業(yè)近期將成為erp需求生力軍。對(duì)中國的成長型企業(yè)而言，一方面他們的經(jīng)營業(yè)績迅速攀升，公司規(guī)模越來越大，發(fā)展勢(shì)頭呈良好態(tài)勢(shì)；另一方面，在快速發(fā)展的同時(shí)，他們所面臨的挑戰(zhàn)也越來越大：全球各行業(yè)巨頭相繼進(jìn)入中國；政府強(qiáng)制推行相關(guān)行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)現(xiàn)有管理水平與市場(chǎng)響應(yīng)存在巨大落差；多元化與“大企業(yè)病”苗頭初顯等。

所有這些都要求成長型企業(yè)需要有一套快速的應(yīng)急機(jī)制和快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，并且需要一套更實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)作為自身快速應(yīng)對(duì)各種變化的有力手段。

而這一對(duì)信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性需求正是1月我們提出的rts理念，即通過管理的提升、流程的優(yōu)化、適合的技術(shù)，使得政府和企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠更快更好地做出實(shí)時(shí)性反應(yīng)。

為探討、解決成長型企業(yè)erp建設(shè)過程中所遇到的問題，202月中旬，我們和支點(diǎn)網(wǎng)合作共同推選符合rts標(biāo)準(zhǔn)、并具有一定代表性的4家實(shí)施erp企業(yè)的案例，作為2004年成長型企業(yè)erp的新樣板。

在推薦過程中，我們通過與相關(guān)企業(yè)it部門聯(lián)系推薦，it廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務(wù)商征集與推薦，《信息系統(tǒng)工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進(jìn)行了征集。而在評(píng)選過程中，我們也制定了相關(guān)評(píng)選條件，由支點(diǎn)網(wǎng)與《信息系統(tǒng)工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：

*建成或20在建的erp系統(tǒng)；

*參選企業(yè)營業(yè)額在1000萬元以上，年?duì)I業(yè)額增長幅度在15%以上；

*參選企業(yè)員工人數(shù)在50人以上；

*所在行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)或主流行業(yè)。

我們?cè)谌Χǔ砷L型企業(yè)時(shí)，將目標(biāo)定在增長幅度在15%以上，年?duì)I業(yè)額在1000萬以上，人數(shù)在50人以上的企業(yè)，基本可以把大部分大型企業(yè)篩出。而對(duì)于erp系統(tǒng)建設(shè)方面，我們則選擇在2003年正在建設(shè)或完成erp實(shí)施的企業(yè)。

另外，由于成長型企業(yè)本身都會(huì)不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，而且未來發(fā)展?fàn)顩r預(yù)期良好，但自身管理水平有限，對(duì)市場(chǎng)和未來變化的預(yù)測(cè)和掌握控制能力較差。所以，我們認(rèn)為所推選企業(yè)的erp系統(tǒng)應(yīng)該具備實(shí)時(shí)性、擴(kuò)展性和靈活性，并能夠?qū)ξ磥眍A(yù)知或不可預(yù)知的變化做出迅速反應(yīng)，即符合rts標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇八

前幾天，我決定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我發(fā)現(xiàn)冰糕都不見了，只剩下了一個(gè)小鏡子。我本以為是別人的惡作劇，很快就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)鏡子的特殊功能——開出診斷書。

只要把鏡子照向一個(gè)物體，它就能從鏡子的背后飄出來一張?jiān)\斷書。于是乎，“酒家診斷店”開業(yè)了。不管是什么病人，無論是病入膏肓，還是一點(diǎn)小疾，鏡子都能夠輕輕松松地開出診斷書。而且都十分專業(yè)，直指要害，一下就能讓病人知道自己的治療方法。就這樣，一傳十，十傳百，也不知是哪位高人告訴了動(dòng)植物和山川河流，結(jié)果我的診斷店名聲大漲，還來了很多患了疑難雜癥的病人，好在鏡子魔力高強(qiáng)，一個(gè)一個(gè)都開出了妙方。

這不，剛送走了被污染的黃河，又來了一位更加奇怪的病人。它渾身都是綠色，有很多皺紋，聲音十分蒼老。我一查看，頓時(shí)眉頭緊鎖，大吃一驚：“竟然是森林。“沒辦法，我只好拿魔鏡對(duì)準(zhǔn)森林（據(jù)說魔鏡當(dāng)時(shí)是非常的.無奈）。過了良久，一張?jiān)\斷書飄出：患者姓名：森林職業(yè)：美化大自然，提供氧氣……年齡：未知（從遠(yuǎn)古時(shí)期到未來世紀(jì)）科別：凈化污染科癥狀：有氣無力，占地范圍越來越小。從原來覆蓋大部分地面，可以說多到隨處都是，到現(xiàn)在可憐的只剩一點(diǎn)地盤。因此，許多住在森林中的動(dòng)物因?yàn)樗臏p少也沒有了家園，無法生活。而且，森林的提供氧氣功能也大大“縮水”了。森林也遭受到了污染，人們拿著鋸子走進(jìn)了一片又一片的大森林，一段時(shí)間后，人去林無，只留下一地的樹樁。還有許多人去郊游的時(shí)候，留下大量的垃圾，導(dǎo)致森林中毒。土地沙漠化，也讓森林的面積減少。魔鏡建議：人類不要過多砍伐樹木，這樣也會(huì)對(duì)自己不利，導(dǎo)致土地沙化、水土流失、動(dòng)物失去自己的家。應(yīng)該多多植樹，讓森林高興起來。

實(shí)地了解：雖然政府有相關(guān)規(guī)定，但是人們還是過度砍伐。一卡車一卡車的木材往外運(yùn)著。許多相關(guān)人員認(rèn)為：如果這樣下去，氧氣將會(huì)變少，溫室效應(yīng)也就會(huì)出現(xiàn)。這樣的話，地球上的環(huán)境就將變得更加惡劣。

檢測(cè)結(jié)果：因?yàn)槿祟惖倪^度砍伐，導(dǎo)致森林占地范圍變得很小，而且有氣無力、體弱多病，已經(jīng)無法擔(dān)待起它肩上的重大責(zé)任，急需人類的幫助。

治療方法：人人植樹造林，不污染環(huán)境。如果每人能夠種一棵樹，全球六十五億人就是六十五億棵樹。這將是多么大的一片森林啊。森林也會(huì)因此變得強(qiáng)壯，恢復(fù)以前的年輕，地球也會(huì)變得更美?？諝鈺?huì)變得清新，天天都能夠聽到鳥兒的鳴叫。

如果只說不做，或者繼續(xù)污染環(huán)境，森林便不能好起來。每個(gè)人的責(zé)任都很重，我們?cè)谄綍r(shí)的生活中，可以給小區(qū)里的小樹苗澆水，看到有人破壞花草樹木，我們要及時(shí)的阻止。自己更不能夠做破壞環(huán)境的事，如果有時(shí)間，可以和父母一起去郊外植樹。大家要同心協(xié)力，共同幫助森林做好這個(gè)大手術(shù)，換回我們一個(gè)美麗的家園！

請(qǐng)按照我的治療方案，進(jìn)行治療。手術(shù)我會(huì)酌情進(jìn)行，如果患者恢復(fù)得好，就不需要做手術(shù)了。務(wù)必配合！

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇九

眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個(gè)歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場(chǎng)，進(jìn)而推出了運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動(dòng)員及運(yùn)動(dòng)會(huì)提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)器械和裝備。

隨著運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺(tái)，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服飾和配飾。

(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。

對(duì)比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭狀態(tài)。

首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。

其次品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。

第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭且增長緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)efe模型。

在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：

1.消費(fèi)者可支配收入10%。

2.技術(shù)發(fā)展20%。

3.消費(fèi)者價(jià)值觀15%。

4.成本結(jié)構(gòu)15%。

5.產(chǎn)品差異性10%。

6.競(jìng)爭實(shí)力水平10%。

7.資本市場(chǎng)(股票)5%。

8.環(huán)保意識(shí)5%。

9.人口與教育水平5%。

10.政治環(huán)境5%。

根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來提高市場(chǎng)份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競(jìng)爭對(duì)手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十

進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，宏觀環(huán)境的分析就是取勢(shì)。對(duì)宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)，以上四個(gè)方面的分析也被成為pest分析。

對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對(duì)客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進(jìn)行。在分析過程中要著重分析以下四點(diǎn)，1、行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力;2、行業(yè)規(guī)模增長率，行業(yè)規(guī)模增長率代表行業(yè)的活性;3、行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對(duì)的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)讓柯達(dá)倒下了，蘋果觸屏式智能手機(jī)的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。4、行業(yè)的競(jìng)爭結(jié)構(gòu)，企業(yè)在行業(yè)能要明白競(jìng)爭態(tài)勢(shì)，強(qiáng)弱格局，懂得在復(fù)雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。

企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財(cái)、物、技術(shù)、市場(chǎng)、政府等方面資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。對(duì)能力的分析通?；谄髽I(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，如一般的制造型企業(yè)的價(jià)值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務(wù)”這六個(gè)環(huán)節(jié)，我們需要對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)逐一地進(jìn)行能力分析。管理分析就是對(duì)企業(yè)的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這管理的五要素進(jìn)行分析。

對(duì)新業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。在新業(yè)務(wù)單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務(wù)單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長率、行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)分析清楚。

通過上面四步的分析之后，我們要通過swot分析總結(jié)提煉企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，以把公司內(nèi)部競(jìng)爭力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來。在swot分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析是基于企業(yè)自身看外部，機(jī)會(huì)、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。

對(duì)公司當(dāng)前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對(duì)于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級(jí)控股公司的對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費(fèi)者等各層面利益相關(guān)者的期望。

通過以上六個(gè)步驟，對(duì)公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)。

對(duì)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對(duì)公司的借鑒意義。標(biāo)桿企業(yè)的選取有管理標(biāo)桿、運(yùn)營標(biāo)桿、財(cái)務(wù)標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。

確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長景象是什么樣的。

預(yù)測(cè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力，以及預(yù)判中長期發(fā)展變化可能對(duì)行業(yè)造成的影響。在預(yù)測(cè)的過程中要注意定量預(yù)測(cè)與定性預(yù)測(cè)相結(jié)合，定量預(yù)測(cè)方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預(yù)測(cè)方法通常采用專家研討法、德爾菲法。

評(píng)估各行業(yè)的競(jìng)爭激烈程度，以及預(yù)判中長期競(jìng)爭趨勢(shì)的變化。

通過ge矩陣，在確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競(jìng)爭力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務(wù)所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長率兩個(gè)維度進(jìn)行判斷，企業(yè)競(jìng)爭力依據(jù)第三步的分析進(jìn)行判斷。

提煉并研判各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素，對(duì)行業(yè)關(guān)鍵成功因素的提煉有比較法和市場(chǎng)分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素。市場(chǎng)分析法就是運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素。

通過對(duì)行業(yè)競(jìng)爭重要性與企業(yè)擁有程度兩個(gè)維度，對(duì)發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競(jìng)爭論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競(jìng)爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認(rèn)識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的差距到底在哪，并進(jìn)行持之以恒的持續(xù)改進(jìn)。

明確公司建立核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務(wù)分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十一

第一條為了貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設(shè)成為獨(dú)具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實(shí)現(xiàn)國際港口城市、北方經(jīng)濟(jì)中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。

第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。

第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實(shí)施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負(fù)責(zé)，市各有關(guān)部門和各區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)予以配合。

第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)落實(shí)國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅(jiān)持以人為本、區(qū)域協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，改善生態(tài)環(huán)境，保護(hù)歷史文化遺產(chǎn)，促進(jìn)資源集約合理利用。

(三)組織有關(guān)方面專家進(jìn)行科學(xué)論證;。

(四)向社會(huì)公示，公開征求意見;。

(五)對(duì)專家和公眾意見進(jìn)行研究吸納，并采取適當(dāng)方式予以反饋說明。

第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)市人民政府常務(wù)會(huì)議審查同意后，提請(qǐng)市人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)審議批準(zhǔn)。

修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進(jìn)行;未經(jīng)法定程序不得修改。

第七條經(jīng)市人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)批準(zhǔn)的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)向社會(huì)公布，接受社會(huì)監(jiān)督。

第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

各級(jí)人民政府和有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。

第九條本市實(shí)施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，提升城市功能。

第十條本市構(gòu)建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅(jiān)持雙城雙港合理分工，功能互補(bǔ)，促進(jìn)港城協(xié)調(diào)發(fā)展。

第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進(jìn)與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。

第十二條本市建設(shè)以“團(tuán)泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點(diǎn)的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里?！簏S堡洼”濕地為重點(diǎn)的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。

第十三條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調(diào)整完善空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。

第十四條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計(jì)導(dǎo)則的作用，加強(qiáng)對(duì)建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風(fēng)格。

第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)，應(yīng)當(dāng)定期聽取本級(jí)人民政府實(shí)施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)督。

第十六條市和區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的管理，對(duì)本級(jí)人民政府組成部門和下級(jí)人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應(yīng)當(dāng)責(zé)令改正;拒不改正的，依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

第十七條本條例自公布之日起施行。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十二

很多企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不能夠推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而企業(yè)需要清晰的了解制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的注意要點(diǎn)。這里小編給大家分享一些關(guān)于制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，方便大家學(xué)習(xí)了解。

一、找準(zhǔn)自身在行業(yè)中的定位。

比爾-蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的亂定目標(biāo)，只會(huì)是做的越多，錯(cuò)的越多。

招標(biāo)行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，是知識(shí)密集型的中介代理服務(wù)行業(yè)。行業(yè)的特點(diǎn)決定了我們只能走專業(yè)化的道路，應(yīng)該是努力拓展主營業(yè)務(wù)，著力控制風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)鏈條。

同時(shí)我們也要用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動(dòng)的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本只會(huì)流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了，也就沒有錢賺了。

戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)我們自己才能進(jìn)行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標(biāo)是知識(shí)密集型的中介代理行業(yè)，為客戶提供的本來就是咨詢服務(wù)。

國際招標(biāo)公司是深圳地區(qū)成立時(shí)間最長、資質(zhì)最全、實(shí)力最強(qiáng)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為我們自己最了解自己。只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)到了我們企業(yè)的核心競(jìng)爭力所在，才能制訂正確的.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要以人為本。

一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。

公司充分認(rèn)識(shí)到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，我們始終堅(jiān)持與員工之間進(jìn)行溝通和交流?！爸萋┱咴谟钕?，知政失者在草野”。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)。

員工最了解我們的企業(yè)，只有讓員工參與進(jìn)來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實(shí)際操作性，才能獲得大家的認(rèn)同。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程不僅僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過程，所以做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。

1、定位：

定位，是給你目標(biāo)顧客提供的有別于競(jìng)爭對(duì)手的核心價(jià)值。通俗地講：就是讓你的對(duì)手睡不著覺且難以跟進(jìn)的賣點(diǎn)。

品牌定位有四個(gè)方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費(fèi)觀念(德芙的“絲滑”)、站到對(duì)手的對(duì)立面(七喜的“非可樂”)、打破對(duì)手的'定位(泰諾的“不會(huì)讓你得胃癌的藥”)。

就戰(zhàn)略而言，無論什么時(shí)候，定位是核心，一切資源和運(yùn)營都將圍繞定位來展開，這才是一個(gè)合格的戰(zhàn)略。

2、模式：

商業(yè)模式，俗稱企業(yè)dna，就是企業(yè)圍繞一個(gè)定位所精心設(shè)計(jì)的價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。一句話來概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。

價(jià)值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、傳播策略。

資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng)新)能力、采購(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執(zhí)行)能力。

實(shí)現(xiàn)盈利方式，包括四大結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)。

一個(gè)完整的商業(yè)模式，必須把這三個(gè)方式、12項(xiàng)工作要做好，而且一個(gè)都不能少，一個(gè)都不能弱。

3、活動(dòng)：

活動(dòng)，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進(jìn)的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營與管理行為的統(tǒng)稱。

企業(yè)活動(dòng)要分為兩大類：基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)。

基礎(chǔ)活動(dòng)，包括原料采購、生產(chǎn)管理、物流配送、市場(chǎng)推廣與服務(wù)等。

輔助活動(dòng)，包括技術(shù)支持、人力支持、財(cái)務(wù)支持、行政支持等。

一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測(cè)重大挑戰(zhàn)和識(shí)別重要趨勢(shì)。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的過程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對(duì)預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時(shí)慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對(duì)未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會(huì)在次要的問題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)趨勢(shì)將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢(shì)所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場(chǎng)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)議的基礎(chǔ)。在會(huì)議上，經(jīng)理們針對(duì)這些優(yōu)先任務(wù)對(duì)他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報(bào)告結(jié)果。這種方法對(duì)于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價(jià)值。

二、發(fā)揮人的互動(dòng)要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。

讓最有見識(shí)和最具影響力的人員參與討論，激勵(lì)和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對(duì)困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個(gè)好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動(dòng)要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對(duì)話，那么這種戰(zhàn)略對(duì)話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對(duì)所討論問題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是，這種互動(dòng)可能會(huì)限制對(duì)話的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。

企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會(huì)議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營和財(cái)務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對(duì)問題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動(dòng)充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會(huì)議室內(nèi)的活力和參與度。

三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期。

管理者對(duì)執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計(jì)劃周期都對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長時(shí)日才能得以全部實(shí)施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來決定在某一特定年度對(duì)哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(jí)(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級(jí)的指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對(duì)業(yè)務(wù)單元績效更完整的評(píng)價(jià)，也可以采用一些運(yùn)營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個(gè)警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時(shí)能夠解決它們。

四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度。

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個(gè)用于衡量和監(jiān)測(cè)規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營審核)是監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們?cè)噲D把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無法僅僅通過財(cái)務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對(duì)自身采用相同的績效管理方法，并對(duì)下一層級(jí)的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對(duì)與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財(cái)務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對(duì)出現(xiàn)的問題加以注意。

五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中。

簡單地監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項(xiàng)長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財(cái)務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對(duì)短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時(shí)采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評(píng)價(jià)和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級(jí)經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評(píng)價(jià)具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵(lì)管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵(lì)管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對(duì)出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運(yùn)營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時(shí)，再來“梅開二度”

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十三

一.階段的分解與把握(時(shí)間：.10―.10)。

第一階段：2007.10―2007.12。

當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。

而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點(diǎn)投入純粹也是浪費(fèi)，還不如全部用來做地面的活動(dòng)推廣，終端促銷。

這個(gè)階段還有個(gè)重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，養(yǎng)兵一時(shí)，用兵在下一階段。要加強(qiáng)對(duì)銷售隊(duì)伍的銷售技巧，銷售心態(tài)，終端陳列生動(dòng)化等知識(shí)技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因?yàn)橄乱浑A段和以后的競(jìng)爭更激烈。

銷售隊(duì)伍有了具體的知識(shí)技能，才能真正從心里重視生動(dòng)化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎(jiǎng)懲和施壓是沒有什么大效果的。

――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場(chǎng)，和競(jìng)爭對(duì)手的情況，做到知己知彼。

新品開發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.

第二階段：2007.12―.4。

這個(gè)階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時(shí)加強(qiáng)推廣，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候涼茶飲料的價(jià)格和大包裝是最好推的時(shí)機(jī)，從元旦到春節(jié)是賣場(chǎng)和士多一年中生意最好的時(shí)候，而且學(xué)校陸續(xù)開始放假。

我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣場(chǎng)，社區(qū)中小超市，便利店。

具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫比賽”

“家庭趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”等活動(dòng)。

同時(shí)開始加強(qiáng)對(duì)銷售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。

到這個(gè)時(shí)候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強(qiáng)我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升銷量。

在旺季到來前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進(jìn)已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴(kuò)大鋪貨率。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十四

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人們?cè)谏詈拖M(fèi)方式上面打上網(wǎng)絡(luò)化的烙印，人們的各種活動(dòng)開始在網(wǎng)上進(jìn)行，逐漸形成現(xiàn)在具有大眾化特點(diǎn)的網(wǎng)民，網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)心理、動(dòng)機(jī)和行為，為企業(yè)開展電子商務(wù)活動(dòng)帶來機(jī)遇。作為一直從事傳統(tǒng)方式經(jīng)營的企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行逐步演進(jìn)。目前，電子商務(wù)按應(yīng)用水平及商務(wù)與電子的融合程度可分三個(gè)層次或三個(gè)階段：第一階段是，初級(jí)電子商務(wù)或商務(wù)初級(jí)電子化、網(wǎng)絡(luò)化：初步開展電子商務(wù)，主要實(shí)現(xiàn)信息流的網(wǎng)絡(luò)化，即進(jìn)行網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品信息，網(wǎng)上簽約洽談，網(wǎng)上營銷，網(wǎng)上收集客戶信息，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷等非支付型電子商務(wù)。實(shí)現(xiàn)初級(jí)經(jīng)營服務(wù)信息化。第二階段是，中級(jí)電子商務(wù)或商務(wù)中級(jí)電子化、網(wǎng)絡(luò)化：實(shí)現(xiàn)信息流與資金流的網(wǎng)絡(luò)化即實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)支付型電子商務(wù)，以供應(yīng)鏈管理與客戶管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)中級(jí)經(jīng)營服務(wù)信息化。第三階段是，高級(jí)電子商務(wù)或商務(wù)高級(jí)電子化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化：開展協(xié)同電子商務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物流等三流的網(wǎng)絡(luò)化：實(shí)現(xiàn)支付型電子商務(wù)與現(xiàn)代物流，網(wǎng)上訂貨與企業(yè)內(nèi)部erp、scm、crm、bi結(jié)合，及時(shí)精良生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫存。協(xié)同商務(wù)強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售交貨、物流配送、售后服務(wù)、甚至是最后的成效評(píng)估等，都通過網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)各方能夠同步作業(yè)。

國內(nèi)電子商務(wù)目前大多處于初級(jí)電子商務(wù)的層次或初級(jí)階段，部分處于中級(jí)電子商務(wù)的層次即中級(jí)階段，少數(shù)進(jìn)入高級(jí)階段，在中小企業(yè)中相當(dāng)部分沒有上網(wǎng)，沒有開展電子商務(wù)，一部分中小企業(yè)已開展初級(jí)電子商務(wù)。因此，企業(yè)在進(jìn)行電子商務(wù)的戰(zhàn)略活動(dòng)時(shí)，要先從影響電子商務(wù)戰(zhàn)略活動(dòng)的各個(gè)層面的問題入手，在對(duì)問題分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。并對(duì)各種不同的戰(zhàn)略分別實(shí)施規(guī)劃。

一、評(píng)估影響電商戰(zhàn)略的各個(gè)層面的問題。

是市場(chǎng)、行業(yè)不夠成熟，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)以及物流不能同步協(xié)調(diào)作業(yè)，還是信息技術(shù)不夠安全，還是自己的資金和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、內(nèi)部信息化建設(shè)趕不上，這些都要具體分清主次先后。再就各個(gè)問題的過去、現(xiàn)在和將來等多個(gè)方面入手，分析問題的發(fā)展趨勢(shì)，全面、綜合地描述較大的問題。比如信息技術(shù)安全和監(jiān)管體制逐漸完善、市場(chǎng)規(guī)模、行業(yè)成熟和規(guī)范逐漸形成、企業(yè)目前傳統(tǒng)市場(chǎng)領(lǐng)域已經(jīng)飽和等?，F(xiàn)在的電子商務(wù)僅僅是為了市場(chǎng)宣傳和網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)文化價(jià)值觀念的培育，將來會(huì)注重依靠電子商務(wù)進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合。針對(duì)性更強(qiáng)地收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層面的問題以及它們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，系統(tǒng)、深入地掌握戰(zhàn)略問題;從相關(guān)利益群體的角度，對(duì)戰(zhàn)略問題從正反提出假設(shè)，評(píng)定假設(shè)的重要性和可靠程度，將注意力來集中在最為重要、可靠的假設(shè)上，供制訂戰(zhàn)略時(shí)參考。提出與問題相關(guān)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略還是各個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并形成發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)方案，以便增進(jìn)企業(yè)的效益。下面從總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃方面去具體指導(dǎo)開展電子商務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

二、規(guī)劃總體戰(zhàn)略。

1、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命，確定電子商務(wù)經(jīng)營的目的和范圍，是否服從企業(yè)使命的要求。企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對(duì)本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎么樣的，進(jìn)行思考和解答;界定企業(yè)使命的參考因素：歷史和文化、所有者和管理者的意圖、市場(chǎng)和環(huán)境的變化、資源條件、核心能力和優(yōu)勢(shì)。要進(jìn)行電子商務(wù)的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的具體情況可以有不同的使命。企業(yè)的所有者和管理者歷來是為了活動(dòng)最大的市場(chǎng)占有率或最大的股東利益或經(jīng)理價(jià)值的最大化為目的，則企業(yè)開展電子商務(wù)活動(dòng)必然是為了這些目的。如果企業(yè)一直是從提高顧客的滿意入手，則電子商務(wù)活動(dòng)當(dāng)然也是為了提升顧客服務(wù)增加顧客滿意。同時(shí)，確定企業(yè)的市場(chǎng)和資源變化情況，使之與電商活動(dòng)的目的一致。

2、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位。進(jìn)行電子商務(wù)的企業(yè)，要認(rèn)識(shí)到開展電子商務(wù)活動(dòng)的那部分產(chǎn)品組合，確定各個(gè)產(chǎn)品之間的相互關(guān)系，以更好的開展電子商務(wù)。因?yàn)?，?zhàn)略經(jīng)營單位有自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位?？刹捎靡粋€(gè)專門開展電子商務(wù)的部門，或一個(gè)部門的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品;有的時(shí)候，可包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。開展電子商務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營單位有自己的業(yè)務(wù)特征：他們有自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù);有共同的適宜網(wǎng)上銷售產(chǎn)品的性質(zhì)和要求;掌握一定的網(wǎng)上技術(shù)資源和顧客資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng);有競(jìng)爭對(duì)手;有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作。企業(yè)電子商務(wù)的這個(gè)經(jīng)營單位，可以采用獨(dú)立的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，也可以增加一個(gè)電子商務(wù)運(yùn)營部門，這個(gè)根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和該事業(yè)單位的發(fā)展情況確定。單位經(jīng)營的可以是開發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品;可以是傳統(tǒng)市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品或成長產(chǎn)品;還可以是全部的產(chǎn)品線和產(chǎn)品類型。該戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主線可以是提升產(chǎn)品的生命周期，可以是在類別和分銷上具有相似的顧客群體。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十五

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ing金融集團(tuán)收購了reliastar和aetna金融服務(wù)公司以拓展其在美洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)隨后ing便著手整合3家公司目的是從一個(gè)被產(chǎn)品所分隔的組織轉(zhuǎn)化為整合的、靈活的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。

這個(gè)整合為ing的it部門帶來了巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有的32個(gè)不同的平臺(tái)支持不同的業(yè)務(wù)，將這些平臺(tái)整合到一起絕非輕而易舉的事。同時(shí)，原有的基于產(chǎn)品和地域的it模型卻制約著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

ing認(rèn)為，將32個(gè)平臺(tái)進(jìn)行完全合并將導(dǎo)致過高的成本。因此，ing規(guī)劃開發(fā)了一個(gè)創(chuàng)新的it架構(gòu)，將所有的平臺(tái)一致地連接在一起，即用一個(gè)良好的、開放的外層架構(gòu)圍繞所有32個(gè)原有系統(tǒng)。

實(shí)質(zhì)上，ing的適應(yīng)性it架構(gòu)保持原有的平臺(tái)和系統(tǒng)的運(yùn)作，同時(shí)用一個(gè)圍繞在外層的架構(gòu)將這些平臺(tái)進(jìn)行連接。這同時(shí)也使ing能夠從不同的平臺(tái)中獲取一致的信息。比如，因?yàn)橛脩敉ㄟ^外層架構(gòu)而不是單個(gè)數(shù)據(jù)庫獲取信息，信息通過標(biāo)準(zhǔn)的格式進(jìn)行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺(tái)。這使銀行能夠更好地服務(wù)于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業(yè)務(wù)。

最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)逐步集中，最后保留5-10個(gè)平臺(tái)。

更重要的是，這種創(chuàng)新的架構(gòu)使ing得以快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。以新產(chǎn)品開發(fā)為例，ing能夠通過對(duì)外層架構(gòu)進(jìn)行改變將新產(chǎn)品融入其中，而不需要對(duì)眾多不同的系統(tǒng)進(jìn)行改變，這大大縮減了新產(chǎn)品上市的時(shí)間。

在實(shí)施這些技術(shù)變革的同時(shí)，也對(duì)it組織進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。每條業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)的it經(jīng)理參與跨功能市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，他們的薪酬也與業(yè)務(wù)業(yè)績部分相關(guān)。這種組織結(jié)構(gòu)加速了決策，也促進(jìn)了it部門和業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)作。

德意志銀行：流程重組，整合it和運(yùn)營平臺(tái)。

在當(dāng)今金融服務(wù)行業(yè)，銀行必須面對(duì)不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業(yè)務(wù)收入，也要控制因?yàn)樘峁└娴姆?wù)而帶來的成本增長。為了應(yīng)對(duì)這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業(yè)務(wù)，并通過外部合作提升效率和降低成本。

為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨(dú)特競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)核心流程外的業(yè)務(wù)外包?？赡艹蔀橥獍繕?biāo)的流程分為三個(gè)層次：

實(shí)用流程：包括市場(chǎng)數(shù)據(jù)傳遞，語音/數(shù)據(jù)中心等it基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)服務(wù)等。這些流程外包后的服務(wù)成本通?；谑褂昧坑?jì)算，這使德意志銀行各業(yè)務(wù)單元都能根據(jù)預(yù)算和市場(chǎng)容量靈活使用外包服務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十六

彼得.杜拉克是當(dāng)代西方社會(huì)管理學(xué)界大師中的大師，盡管好多人認(rèn)為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達(dá)一小時(shí)6萬美金的咨詢費(fèi)用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。

戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槿藗儾荒茴A(yù)測(cè)，因?yàn)槲磥硎遣豢深A(yù)測(cè)的，那些試圖預(yù)測(cè)未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務(wù)。預(yù)測(cè)不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務(wù)，只是試圖把組織引向未來，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。

戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準(zhǔn)備工作?”問題不是未來將會(huì)發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動(dòng)中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度;以及我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些情報(bào)在目前作出一個(gè)合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖，也并非試圖將風(fēng)險(xiǎn)降至最小化。就經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能提供更大的經(jīng)濟(jì)成果。消除和降低風(fēng)險(xiǎn)的企圖都是無濟(jì)于事的，但領(lǐng)導(dǎo)者必須明白：所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應(yīng)能承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是提高企業(yè)績效的唯一途徑。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃篇十七

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會(huì)議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)決策的一個(gè)結(jié)果，為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價(jià)值的作用，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了以下方法，下面小編就來帶大家一起去看看吧!

戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測(cè)重大挑戰(zhàn)和識(shí)別重要趨勢(shì)。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的過程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對(duì)預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時(shí)慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對(duì)未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會(huì)在次要的問題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)趨勢(shì)將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢(shì)所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場(chǎng)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)議的基礎(chǔ)。在會(huì)議上，經(jīng)理們針對(duì)這些優(yōu)先任務(wù)對(duì)他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報(bào)告結(jié)果。這種方法對(duì)于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價(jià)值。

讓最有見識(shí)和最具影響力的人員參與討論，激勵(lì)和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對(duì)困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個(gè)好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動(dòng)要素。

如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對(duì)話，那么這種戰(zhàn)略對(duì)話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對(duì)所討論問題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是，這種互動(dòng)可能會(huì)限制對(duì)話的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。

企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會(huì)議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營和財(cái)務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對(duì)問題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動(dòng)充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會(huì)議室內(nèi)的活力和參與度。

管理者對(duì)執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計(jì)劃周期都對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長時(shí)日才能得以全部實(shí)施。

有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。

也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來決定在某一特定年度對(duì)哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(jí)(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級(jí)的指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對(duì)業(yè)務(wù)單元績效更完整的評(píng)價(jià)，也可以采用一些運(yùn)營方面的指標(biāo)。

然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個(gè)警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時(shí)能夠解決它們。

有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個(gè)用于衡量和監(jiān)測(cè)規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營審核)是監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。

其結(jié)果是，管理者們?cè)噲D把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無法僅僅通過財(cái)務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。

戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對(duì)自身采用相同的績效管理方法，并對(duì)下一層級(jí)的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對(duì)與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財(cái)務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對(duì)出現(xiàn)的問題加以注意。

簡單地監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。

盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項(xiàng)長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財(cái)務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對(duì)短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時(shí)采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評(píng)價(jià)和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級(jí)經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評(píng)價(jià)具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵(lì)管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵(lì)管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對(duì)出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運(yùn)營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時(shí)，再來“梅開二度”

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