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企業(yè)戰(zhàn)略管理篇一
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現長期目標而確定的一系列決策和行動計劃，而執(zhí)行是將戰(zhàn)略轉化為行動的過程。企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的關系密不可分，只有在良好的戰(zhàn)略制定與有效的執(zhí)行下，企業(yè)才能取得長期競爭優(yōu)勢。在我的工作中，我深刻體會到了企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的重要性，并從中總結出了一些心得體會。
第二段：清晰的戰(zhàn)略是基礎
在進行戰(zhàn)略制定之前，企業(yè)應該明確自己的目標和愿景，明確自己的競爭優(yōu)勢，了解市場環(huán)境和競爭對手的動態(tài)。只有在清晰的戰(zhàn)略基礎上，企業(yè)才能制定正確的行動計劃，并將其有效落地。過去，我所在的公司制定了一個模糊的戰(zhàn)略方向，導致了團隊內部的分歧和混亂，最終影響了執(zhí)行效果。因此，清晰的戰(zhàn)略目標對于企業(yè)的成功至關重要。
第三段：有效的溝通是關鍵
一旦戰(zhàn)略確定，就需要將其傳達給所有的相關人員，并確保每個人都理解戰(zhàn)略的重要性和目標。有效的溝通可以幫助員工理解企業(yè)戰(zhàn)略的背景和意義，激發(fā)員工的工作熱情和承諾。在我的團隊中，我經常與團隊成員進行戰(zhàn)略溝通會議，分享戰(zhàn)略思考和目標，并鼓勵成員提出他們的疑問和建議。這種開放的溝通氛圍有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊合作，并增強了執(zhí)行力。
第四段：執(zhí)行要注重細節(jié)
戰(zhàn)略制定之后，執(zhí)行階段要注重細節(jié)的管理。管理者需要制定明確的執(zhí)行計劃，并確保每個階段的具體任務和時間節(jié)點得到落實。此外，管理者還需要對進展進行定期的監(jiān)控和評估，并作出必要的調整和改進。在我的工作中，我發(fā)現給團隊成員明確的目標和績效標準，并定期追蹤和評估進展，可以提高團隊執(zhí)行力，并推動戰(zhàn)略的有效落地。
第五段：激勵和獎勵鼓舞士氣
為了確保戰(zhàn)略執(zhí)行的順利實施，公司需要激勵員工積極參與，并根據實際表現給予相應的獎勵。激勵和獎勵可以激發(fā)員工的投入和創(chuàng)造力，增強他們對戰(zhàn)略的認同和執(zhí)行力。在我所在的公司，我們設立了一系列的激勵機制，例如員工表現獎勵、項目獎金等，這些措施有效地提高了員工的士氣和執(zhí)行效果。
結論：
企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行是企業(yè)取得成功的關鍵。清晰的戰(zhàn)略目標、有效的溝通、注重細節(jié)的執(zhí)行管理以及激勵和獎勵機制都是確保戰(zhàn)略順利實施的重要因素。在實際工作中，我們應該深入思考和總結經驗，不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的方法，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，取得良好的經濟效益。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇二
第一段：引言（150字）
“十四五企業(yè)戰(zhàn)略心得體會”是指在中國的十四五規(guī)劃期間，企業(yè)在發(fā)展過程中所體會到的經驗和教訓。在這個全球競爭激烈、日新月異的時代，企業(yè)要在市場中立足并不斷發(fā)展，就必須緊緊圍繞著國家的戰(zhàn)略目標進行謀劃和布局。經過多年的實踐與總結，我認為在十四五期間，企業(yè)應該注重以下五個方面：科技創(chuàng)新、轉型升級、綠色發(fā)展、品質服務和人才培養(yǎng)。
第二段：科技創(chuàng)新（250字）
在十四五期間，科技創(chuàng)新將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎。新技術的不斷涌現改變了產業(yè)格局，企業(yè)必須要及時跟進科技的發(fā)展并應用到自己的業(yè)務中。同時，企業(yè)要積極投入研發(fā)，開展自主創(chuàng)新，培養(yǎng)具備高科技背景的人才團隊，并加大對新技術的應用和推廣力度。只有不斷地創(chuàng)新和適應新技術的變革，企業(yè)才能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出。
第三段：轉型升級（250字）
在十四五期間，企業(yè)要實現持續(xù)發(fā)展，必須進行轉型升級。市場環(huán)境的變化和消費者需求的多樣化要求企業(yè)要及時進行調整和改變。企業(yè)要加強內部管理，提高進、出口流程的效率，積極推行信息化管理，充分利用互聯網和大數據技術，提高生產效能和運營效率。此外，企業(yè)還要不斷提高產品質量，加強品牌建設，打造核心競爭力，以適應新形勢下市場的需求和挑戰(zhàn)。
第四段：綠色發(fā)展（250字）
綠色發(fā)展成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，在“十四五”期間也將更加重要。綠色發(fā)展要求企業(yè)要遵循可持續(xù)發(fā)展的理念，注重環(huán)境保護和資源的有效利用。企業(yè)要加強環(huán)保意識，降低能源消耗和排污量，推行循環(huán)經濟模式，開發(fā)綠色產品，推廣綠色生產方式。同時，企業(yè)要加強對員工的環(huán)保教育，提高員工環(huán)保意識，培養(yǎng)綠色文化，推動綠色發(fā)展成為全社會的共識和行動。
第五段：品質服務和人才培養(yǎng)（300字）
在“十四五”期間，企業(yè)要注重提高品質服務水平，不斷滿足消費者的需求和期待。企業(yè)要加強對員工的培訓和教育，提高員工的職業(yè)素質和業(yè)務水平，培養(yǎng)一支高素質、專業(yè)化的員工隊伍。同時，企業(yè)要加強與消費者的溝通和互動，建立良好的客戶關系，提高客戶滿意度和忠誠度。只有提供高品質的產品和服務，才能贏得消費者的認可和市場的競爭優(yōu)勢。
總結（100字）
在“十四五”期間，企業(yè)要跟隨國家戰(zhàn)略的發(fā)展方向，積極對接，注重科技創(chuàng)新、轉型升級、綠色發(fā)展、品質服務和人才培養(yǎng)。只有不斷創(chuàng)新和變革，才能在新的發(fā)展機遇中取得更好的成績。企業(yè)要時刻關注市場的變化和消費者的需求，積極適應和引領市場的發(fā)展，為國家經濟的繁榮和社會的進步做出更多貢獻。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇三
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節(jié)者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績，指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內經濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇四
戰(zhàn)略管理是現代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)，也是決定企業(yè)發(fā)展方向和競爭優(yōu)勢的核心。對于中國企業(yè)來說，實施戰(zhàn)略管理尤為關鍵，因為中國正在從制造業(yè)大國轉變?yōu)閯?chuàng)新型國家。在這個過程中，中國企業(yè)亟需總結經驗，形成具有中國特色的戰(zhàn)略管理體系。以我在中國企業(yè)工作多年的經驗，我認為中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面有以下幾點心得體會。
首先，中國企業(yè)要專注于長期價值的創(chuàng)造。中國企業(yè)往往面臨利益最大化的壓力，容易陷入短期行為和眼前利益的誘惑。然而，真正出色的企業(yè)都能夠堅守長遠目標，努力創(chuàng)造可持續(xù)的價值。中國企業(yè)應當加強對長期戰(zhàn)略的思考和制定，將眼光放遠，注重技術創(chuàng)新和產品研發(fā)投入，以持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力。
其次，中國企業(yè)要加強創(chuàng)新能力和創(chuàng)新文化的培養(yǎng)。在當今全球競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，只有創(chuàng)新才能夠讓企業(yè)在競爭中脫穎而出。中國企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的模仿和跟隨思維，積極培育創(chuàng)新能力，并且在組織文化上鼓勵員工的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新實踐。只有通過不斷地創(chuàng)新，中國企業(yè)才能夠在全球市場中立足并占據優(yōu)勢地位。
此外，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中需要加強對外部環(huán)境的敏感性。全球經濟正在發(fā)生深刻的變革，新興科技和經濟模式不斷涌現。作為一個世界第二大經濟體，中國企業(yè)要睜大眼睛，積極研究和預測全球趨勢，及時調整自身戰(zhàn)略，以適應新的挑戰(zhàn)和機遇。只有與時俱進，緊跟時代步伐，中國企業(yè)才能保持競爭優(yōu)勢。
此外，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中也要重視內部組織和人力資源的重構?，F代企業(yè)不僅需要高效的戰(zhàn)略規(guī)劃，還需要有激勵機制和組織體系的完善。中國企業(yè)要逐步改變以權威為主的管理方式，鼓勵員工的自主性和創(chuàng)新性，激發(fā)整個組織的活力和創(chuàng)造力。同時，中國企業(yè)還需要加強人力資源的培養(yǎng)和引進，提高員工的素質和能力水平，為戰(zhàn)略管理的實施提供堅實的人才基礎。
最后，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中要注重企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和獨特之處，能夠凝聚人心，推動企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)要積極培育并弘揚自己的企業(yè)文化，注重價值觀的傳遞和形成，提高員工的認同感和凝聚力。只有企業(yè)文化深入人心，中國企業(yè)才能夠實現持久的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)的發(fā)展。
綜上所述，中國企業(yè)要實施戰(zhàn)略管理，必須要牢記長期價值的創(chuàng)造、加強創(chuàng)新能力和創(chuàng)新文化、提高對外部環(huán)境的敏感性、加強內部組織和人力資源的重構、注重企業(yè)文化的建設。只有在這些方面取得突破，中國企業(yè)才能夠邁向更加穩(wěn)健和可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇五
我認為，“十四五企業(yè)戰(zhàn)略心得體會”這個主題是非常重要的，因為在新的五年規(guī)劃中，企業(yè)將面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。在過去的五年里，我有幸參與并見證了我所在企業(yè)的發(fā)展。通過這段時間的努力和思考，我總結出了一些關于“十四五企業(yè)戰(zhàn)略”的心得和體會。
首先，要有清晰的發(fā)展定位。在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，必須明確企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展方向。無論是面向國際市場的多元化發(fā)展，還是集中力量做大做強某一個領域，都需要有清晰的定位。在實際操作中，我們發(fā)現只有定位準確，才能更好地制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，提高企業(yè)的市場競爭力。
其次，要重視創(chuàng)新與協(xié)同。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，而協(xié)同則是實現創(chuàng)新價值的關鍵。在“十四五企業(yè)戰(zhàn)略”中，創(chuàng)新將成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢不可或缺的因素。創(chuàng)新不僅僅是技術方面的進步，還包括組織管理、營銷模式等各個方面。而協(xié)同則需要建立合作伙伴關系，共享資源和信息，實現資源優(yōu)化配置和利益最大化。
再次，要注重人才培養(yǎng)與激勵。人才是企業(yè)最重要的資源，也是企業(yè)發(fā)展的核心動力。在“十四五企業(yè)戰(zhàn)略”中，人才培養(yǎng)與激勵的工作至關重要。在培養(yǎng)方面，企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)和成長，通過搭建學習平臺和提供培訓機會等方式，使員工具備更多的知識和技能。在激勵方面，企業(yè)要給予合理的薪酬體系和晉升機制，以及良好的工作環(huán)境，激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
另外，要加強品牌建設與社會責任。品牌是企業(yè)的無形資產，是企業(yè)競爭力的重要體現。在“十四五企業(yè)戰(zhàn)略”中，企業(yè)要加強品牌建設，提升品牌知名度和美譽度。通過加強產品研發(fā)、提升產品質量，以及積極參與社會公益活動等方式，樹立企業(yè)良好的品牌形象。同時，企業(yè)也要承擔起社會責任，在發(fā)展的同時關注環(huán)境保護、消費者權益等社會問題，以回報社會和建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)形象。
最后，要加強與政府的合作與溝通。在“十四五企業(yè)戰(zhàn)略”中，政府的政策和支持將對企業(yè)的發(fā)展起到關鍵作用。因此，企業(yè)要積極與政府部門進行溝通和合作，了解政策導向和支持政策，并及時調整企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃。與政府的合作不僅能為企業(yè)提供更多的資源和機會，還可以為企業(yè)的發(fā)展提供更穩(wěn)定的外部環(huán)境。
總之，對于“十四五企業(yè)戰(zhàn)略”，我的體會和心得是：要有清晰的發(fā)展定位，重視創(chuàng)新與協(xié)同，注重人才培養(yǎng)與激勵，加強品牌建設與社會責任，加強與政府的合作與溝通。當然，這只是我個人的體會和心得，每個人和企業(yè)都有不同的情況和挑戰(zhàn)，希望能夠在新的五年中找到適合自己的發(fā)展道路，實現更大的成功和突破。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇六
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1 有效溝通幫助組織目標的實現
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現[2]。
1.2 有效溝通促進企業(yè)文化的塑造
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3 有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4 有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力
有效溝通可以實現員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞薄ⅰ叭齻€臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2 管理中存在的溝通障礙
2.1 語言
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2 情緒
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3 過濾
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4 選擇性知覺
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3 有效溝通的策略與實現途徑
3.1 建立良好的溝通反饋機制
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2 把握正確的溝通時機
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3 學會積極傾聽
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4 培養(yǎng)內部員工之間信任度
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇七
近年來，中國企業(yè)在全球舞臺上的崛起備受矚目。這不僅僅是因為中國逐漸成為全球最大經濟體之一，更在于中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的取得了巨大成就。作為中國企業(yè)的一員，我深刻體會到了中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和可行性。下面，我將結合自身經歷和所學知識，分享我對中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的心得體會。
首先，戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理決定了其發(fā)展的方向和規(guī)模。中國企業(yè)通過積極推動創(chuàng)新和轉型升級，在解決經濟結構性矛盾和提高核心競爭力方面取得了明顯成效。例如，中國互聯網巨頭騰訊公司在推動數字化轉型方面取得了巨大的成功，通過發(fā)展多元化的業(yè)務和布局全球市場，成為了全球領先的互聯網公司之一。
其次，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中注重平衡長期規(guī)劃和短期目標的關系。中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略時注重以長期發(fā)展為導向，同時注重短期目標的達成。例如，中國電子商務巨頭阿里巴巴集團在其經營戰(zhàn)略中明確了“百年企業(yè)”的長期愿景，同時設置了一系列的短期目標和績效指標。這種平衡的戰(zhàn)略管理使得企業(yè)能夠在日常經營中保持穩(wěn)定，同時為未來的長期發(fā)展提供了充足的動力和方向。
第三，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中注重創(chuàng)新和科技驅動。中國企業(yè)通過加強科技創(chuàng)新和推動自主研發(fā)，不斷提升產品品質和技術水平，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動力。例如，華為技術有限公司在全球范圍內取得了顯著的成就，通過持續(xù)加強科技創(chuàng)新和積極投入研發(fā)，不斷引領全球通信技術的發(fā)展。
第四，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中注重人才的培養(yǎng)和激勵。中國企業(yè)將人才視為核心競爭力的源泉，通過建立多層次的人才培養(yǎng)和激勵機制，吸引和留住了大量的優(yōu)秀人才。例如，華為公司在人力資源管理方面深耕多年，通過建立完善的員工培訓和晉升機制，吸引了一批專業(yè)技術人才和管理人才，為企業(yè)的發(fā)展提供了堅實的人才支撐。
第五，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中積極擁抱全球化。中國企業(yè)積極尋求國際市場和資源的整合，通過強化國際化布局和開拓全球市場，提高了企業(yè)的國際競爭力。例如，聯想集團通過收購IBM個人電腦業(yè)務和摩托羅拉移動業(yè)務，成功拓展了國際市場，在全球人工智能、物聯網等領域取得了一定的競爭優(yōu)勢。
總的來說，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面取得了許多積極的成果。這是中國企業(yè)快速崛起和在全球市場中嶄露頭角的重要原因之一。但是，相對來說，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中還面臨一些挑戰(zhàn)，如缺乏核心技術創(chuàng)新和過于依賴外部市場等。因此，中國企業(yè)需要不斷優(yōu)化戰(zhàn)略管理的理念和方法，進一步加強創(chuàng)新能力和人才引進，以提升企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。只有不斷創(chuàng)新和完善戰(zhàn)略管理，中國企業(yè)才能在全球市場中不斷發(fā)展壯大，成為全球領先的企業(yè)之一。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇八
在建設節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實現成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業(yè)核心競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發(fā)和識別產生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現可持續(xù)發(fā)展。
總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經營風險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
3.1物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷耄锪鳂I(yè)應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
具體戰(zhàn)略成本管理策略如下：
4.1擴大企業(yè)規(guī)模，實現規(guī)摸經濟
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大，實現規(guī)摸經濟至關重要。應實現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業(yè)內部管理水平，實現專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現規(guī)?；б婧鸵?guī)模經濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創(chuàng)新，提高技術水平
隨著網絡技術的迅猛發(fā)展，物流技術在傳統(tǒng)的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯系相關支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現價值環(huán)節(jié)整合
物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合，從而實現系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠實現企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平，促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇九
企業(yè)所在的內外部環(huán)境的變動性，決定了要保證戰(zhàn)略管理過程的順利實現，必須通過戰(zhàn)略評估體系對制定并實施的戰(zhàn)略效果進行評價，以便采取相應的完善措施。下面小編為大家分享企業(yè)戰(zhàn)略評估方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
在面對多個業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃制定中，管理者在對戰(zhàn)略方案進行擬定、評價與選擇時，往往要進行多方面的評估、檢驗與比較。根據評估的視角不同，通?？梢詣澐譃樯嬖u估、發(fā)展評估、關系評估和標桿評估四種評估。
(1)生存評估
生存評估，也可以稱之為風險評估，是指通過對業(yè)務單元所面臨的威脅與弱點進行評估，即wt評估(w是劣勢，t是威脅)，來做出舍棄或進入下一環(huán)節(jié)評估的決策過程。若一個業(yè)務通過評估發(fā)現其風險很大，外部的威脅嚴重，自身的弱點很明顯，企業(yè)幾乎難以在該業(yè)務上有著較好的未來，說明這種業(yè)務具有生存威脅，生存的風險極大。一項業(yè)務若具備上述特征則不能通過生存評估，管理者可以做出舍棄的決策。但若是雖然行業(yè)中有威脅、企業(yè)自身也有弱點，但是該項業(yè)務仍然具有生存與發(fā)展的可能性，則該業(yè)務仍然能夠通過生存評估。
如一個企業(yè)打算對某項業(yè)務采取發(fā)展戰(zhàn)略，則它必須要評估這一業(yè)務所在的產業(yè)當前及未來是否能夠繼續(xù)存在下去，其產業(yè)的空間到底有多大，若通過分析發(fā)現這種產業(yè)本身將逐步萎縮，產業(yè)空間越來越小，則這一業(yè)務所面臨的威脅就比較大。同理即使這種行業(yè)還將繼續(xù)存在，但是由于這個行業(yè)的競爭日益激烈，行業(yè)中的市場領先者已經形成很高程度的壟斷，使得企業(yè)的該項業(yè)務未來的生存空間幾乎沒有，這也說明這種業(yè)務不能通過生存評估。
(2)發(fā)展評估
發(fā)展評估，也可以稱之為收益評估，是指通過對企業(yè)的業(yè)務單元所面臨的機會與優(yōu)勢進行評估，即so評估(s是優(yōu)勢，o是機會)，來做出舍棄或進入下一環(huán)節(jié)評估的決策過程。若一個業(yè)務通過評估發(fā)現它能夠很好發(fā)揮企業(yè)自身的長處，而且能夠很好利用環(huán)境所給予的機會，則說明這一業(yè)務具有較好的發(fā)展性與收益性，通過發(fā)展評估。
假設一個企業(yè)準備采取多元化戰(zhàn)略進入一個新的行業(yè)，從而發(fā)展一項新的業(yè)務，則其必須首先評估這個行業(yè)中的機會，特別是要評估這個行業(yè)的市場容量與未來的發(fā)展趨勢，若市場容量非常小、未來的發(fā)展趨勢不明，則說明在這種行業(yè)中發(fā)展性較差;在評估行業(yè)發(fā)展性之后，還要評估企業(yè)在這個行業(yè)中的發(fā)展能力，即自身的優(yōu)勢所在能否使得企業(yè)在這個行業(yè)中獲得必要的市場地位、占有必要的市場份額。若行業(yè)發(fā)展的前景不好、容量不大，企業(yè)自身又沒有足夠的實力去拓展，則該方案不能通過發(fā)展評估。
(3)關系評估
關系評估是業(yè)務組合決策的基礎，涉及到多個業(yè)務單元間的關系問題。這一評估的目的是要給出各個業(yè)務單元在公司的地位與作用，評價每個業(yè)務單元對于其他業(yè)務單元而言所具有的價值，是否是公司的主營業(yè)務或者與公司的主營業(yè)務具有密切的關系，是否是公司的核心競爭力所在或者與其他業(yè)務單元共享核心競爭力，是否能夠為其他業(yè)務單元形成業(yè)務支撐或者能力支撐，是否需要其他業(yè)務單元的資源或者能力支持，其發(fā)展所需要的資源和條件是否為其他業(yè)務單元所具有，其他業(yè)務單元是否愿意為其提供，公司總部與該業(yè)務單元的關系如何，能否共享資源和能力，公司總部能否給其發(fā)展以資源和能力支持，其發(fā)展對于公司總體的發(fā)展具有的價值如何。
若評價的結果是該業(yè)務單元對于公司總部、其他業(yè)務單元具有重要的價值，與公司的整體、其他業(yè)務單元間具有資源、能力等方面的相互支撐，能夠發(fā)揮整體的效應，則通過關系評估。而若是一個業(yè)務單元與其他業(yè)務單元幾乎沒有關系， 對于公司總部以及公司的總體沒有多大價值，則關系評估不能通過。
(4)標桿評估
標桿評估主要是從總體上評價公司戰(zhàn)略，但也適應于業(yè)務單元的戰(zhàn)略評價。它是指通過對標桿企業(yè)的考察來進行的一種實踐性評估。企業(yè)在擬定業(yè)務單元取舍與組合戰(zhàn)略方案之后，通常還有一個戰(zhàn)略評價與選擇的.過程，這是因為通常公司戰(zhàn)略的擬定會有多種備選方案，需要在眾多的備選方案中進行甄別對比選優(yōu)，標桿評估有助于這一決策過程的開展。
上述四種評估中，生存評估與發(fā)展評估的對象是業(yè)務單元，但這種評估并不僅僅只適應于業(yè)務單元。企業(yè)在對各個業(yè)務單元進行生存發(fā)展評估和關系評估之后，可能根據不同的假設和預期擬定出多套公司戰(zhàn)略備選方案，而對于這些戰(zhàn)略備選方案，同樣也可以再次進行生存評估與發(fā)展評估，并在生存評估與發(fā)展評估之后再進行標桿評估。這也就是說，業(yè)務單元需要進行四重評估，即：生存評估、發(fā)展評估、關系評估與標桿評估，而公司戰(zhàn)略則需要進行三重評估，即：生存評估、發(fā)展評估與標桿評估。
對于公司戰(zhàn)略而言，在通過生存評估與發(fā)展評估之后，通常還會問另外一個問題，即有沒有其他企業(yè)這樣做過，特別是有沒有成功的企業(yè)這樣做過，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)都是些什么企業(yè)，它們經營的情況如何。這種考察過程實際上就是一種實踐性評估，即從實踐的角度來考察這種戰(zhàn)略方案的可行性，由于企業(yè)自身還沒有采取相應的戰(zhàn)略實踐，所以這種評估主要可以通過對標桿企業(yè)的考察而獲得，因而標桿評估又可能稱之為實踐性評估。
企業(yè)在進行多業(yè)務單元的戰(zhàn)略評價與選擇的過程中，通常會進行生存評估、發(fā)展評估、關系評估與標桿評估，但對于不同的企業(yè)而言，這幾種評估在企業(yè)的戰(zhàn)略評價與選擇中所起的作用與所受到的重視程度可能有所不同，有時某一種評估占有絕對支配性地位，只要通過這種評估戰(zhàn)略方案就獲得通過。
此外，現實中還會出現缺失性評估，即有時因為評估者的主觀愿望與傾向，或者是客觀上條件所限，使得幾種評估并不都能夠做到。但這并不影響基于過程的多業(yè)務單元戰(zhàn)略評價與選擇模型的有效性，因為即使有所缺失，企業(yè)管理者在作決策時仍然可以參照模型對這些方面進行考慮，只是因為種種原因沒有按步驟進行而已。
在戰(zhàn)略評價與選擇過程中，戰(zhàn)略決策者與評估者進行這幾個方面的評估，會受到眾多因素的影響，其中有兩個影響因素非常重要，其一是決策者的知識經驗與心理傾向，其二是專家網絡與知識庫。
本文的研究對象就是站在公司層面看多業(yè)務單元的戰(zhàn)略選擇問題，這里涉及到兩個方面的問題，一是各個業(yè)務單元的取舍，二是業(yè)務單元間的組合。
以上提到四種評估：生存評估、發(fā)展評估、關系評估、標桿評估。這四種評估構成多業(yè)務單元戰(zhàn)略評估與選擇的連續(xù)過程，反映出評估的階段性及各個階段的相互關系。從每種評估的最直接的用途來看，前面兩種更適合于業(yè)務單元的評估，而后面兩種更適合于公司級評估，但這不是絕對的，生存評估與發(fā)展評估也適用于進行公司級的戰(zhàn)略評估。
生存評估、發(fā)展評估、關系評估與標桿評估理論上是一種串聯結構，其實在實踐中并不一定是串聯的，也可能是并聯的。在并聯的結構下，企業(yè)進行戰(zhàn)略評估時主要是對這幾個方面分別進行評估，并在各自評估的基礎上加以綜合，最后給出戰(zhàn)略選擇。這在戰(zhàn)略制定的實踐中也是一種現實的情景。
在進行幾個方面的評估時，有著先后的順序，前面評估的結果影響到后面的評估，若前面評估被否定，后面的評估有可能就中斷了。但是在串聯的情況下，也并不一定就是生存評估、發(fā)展評估、關系評估與實踐評估這種順序的串聯結構，完全有可能有其它的串聯順序;企業(yè)自身不同的存在狀態(tài)、不同的市場環(huán)境、不同的管理者風格對不同因素的不同關注程度可能引起評估順序的變化。其中關系評估與標桿評估具有相對獨立性，因此串聯結構的順序主要需要考察的是生存評估與發(fā)展評估之間的順序。
在上面給出的分析中，是先進行生存評估，而后進行發(fā)展評估;而在實踐中，有時可能恰恰相反，先進行發(fā)展評估，而后進行生存評估。這種順序恰恰反映了戰(zhàn)略制定的基礎。這里涉及到三個方面，其一是企業(yè)自身的狀況，其二是外部環(huán)境情勢，其三是決策者的傾向。其中決策者取向將在后面闡述，這里重點闡述企業(yè)自身的狀況與外部環(huán)境的情勢如何影響評估的順序與重要性。
首先，看企業(yè)自身的狀況。若一個企業(yè)處于上升時期，或者是決策所涉及到的業(yè)務單元處在上升時期，發(fā)展的態(tài)勢非常良好，企業(yè)運用自身的資源與能力去開拓新的領域，這時的戰(zhàn)略決策在一定程度上是一個機會尋找型，因此發(fā)展評估成為企業(yè)首先要考慮的因素。相反若一個企業(yè)處于生死關頭，或者是決策涉及到的業(yè)務單元處于經營不善狀態(tài)，企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的是尋求走出困境之道，這時戰(zhàn)略評估將首先考慮能否生存下去，生存評估將成為首先需要進行的檢驗。
其次，看外部環(huán)境的情勢。整個經濟形勢很好，國家相關的政策很優(yōu)惠，經濟處于快速發(fā)展時期，特別是企業(yè)所處的行業(yè)處于發(fā)展時期，在這種形勢下，企業(yè)看到了各種外部發(fā)展的機會，而且其他企業(yè)也紛紛采取發(fā)展型戰(zhàn)略，這時企業(yè)往往首先考慮到如何把握商機，如何利用自己的優(yōu)勢去發(fā)展壯大，相對較少考慮危機性因素，因此發(fā)展評估將成為戰(zhàn)略評估中最為重要、并可能是首先進行的評估，而生存評估則可能相對處于次要位置。相反若是國家經濟發(fā)展緩慢，特別是企業(yè)所處的行業(yè)呈現成熟期后期或者是衰退期，則企業(yè)投資或者是作戰(zhàn)略決策時將更為謹慎，生存評估將成為決策首先要考慮的因素。例如，一家國內知名的汽車集團公司，該公司原來是做輕型卡車、商務車和汽車底盤的，在國內已經很有影響，現在它看到國內的轎車市場日益發(fā)展，而且隨著人們生活與收入水平的提高，轎車的需求量會有更大的增長，正是在看到這一巨大的商機的情況下，公司最終決定進入轎車市場，開始轎車生產線的上馬。這一決策是由轎車行業(yè)發(fā)展的巨大商機引發(fā)的，業(yè)務的發(fā)展性是這一決策首先考慮的因素，發(fā)展評估是其戰(zhàn)略評估的第一步。
相反，一家集團公司對于其旗下的某事業(yè)部的戰(zhàn)略決策則屬于另外一種情形。這家公司是從事大宗商品批發(fā)的貿易公司，在傳統(tǒng)的經營貿易方面有著十分豐富的經驗，因此經營狀況非常好，由于所經營的大宗商品存在期貨交易市場，因此這家公司決定進入期貨交易領域，成立了一個子公司專門負責期貨交易，結果經營不善虧損嚴重，于是就面臨新的決策，期貨經營是否還要繼續(xù)進行，這時公司領導層首先考慮的因素是期貨業(yè)務能否自己生存下去，會不會繼續(xù)造成大額的虧損?？梢娫跇I(yè)務面臨危機之時，生存評估將成為戰(zhàn)略決策者首先要考慮的因素。
上面重點分析生存評估與發(fā)展評估的關系。事實上標桿評估在一定程度上也可以看成是生存評估與發(fā)展評估，因為標桿評估的目的無非也就是回答這一戰(zhàn)略所涉及業(yè)務的生存性與發(fā)展性，使得企業(yè)領導人通過標桿檢驗從而堅定或者是修正前面所做的生存評估與發(fā)展評估。所以標桿評估既可以看成是相對獨立的評估，也可以看成是從實踐與標桿的角度所進行的生存評估或者是發(fā)展評估。
有時，上述四種評估并不都做，既可能是客觀條件所限，也可能是主觀因素決定。有時一項決策評估所需要的資料缺失，沒有辦法進行，這是客觀條件造成不能夠進行這樣的評估;也有主觀因素，例如在公司經營十分順利的情況下，業(yè)務發(fā)展態(tài)勢非常好，企業(yè)領導人更多地看到機會與優(yōu)勢，這種情況下企業(yè)可能主要進行發(fā)展評估而很少或者不會進行生存評估，因為在決策者看來，生存是不存在問題的。同理有時經營狀況極差，生存下去已經非常不易，這時對一項業(yè)務的考慮可能主要就是進行生存評估，因為發(fā)展評估顯得過于奢侈，也就不再進行這類評估。
即使存在部分評估缺失的情形，但是決策者通常在考慮問題時仍然自覺或者不自覺地會從以上四個方面進行考量。部分評估缺失，并不一定損害評估的科學性與有效性。
對戰(zhàn)略方案的四個評估與檢驗要受到管理者主觀因素的影響，管理者的知識經驗與心理取向都可能對方案評估產生影響。
管理者的知識經驗會構成進一步獲取知識和信息的基礎，其內容和結構會加速知識和信息的收集與處理，同時也會影響并決定新的知識和信息獲取的方式。若是原有的知識經驗很少，則不利于對新的知識和信息的有效處理，很難在復雜多樣的知識信息環(huán)境下迅速抓住問題的本質，但若是原有的知識經驗較多，且被部分已有的實踐所證實，則新的知識和信息的獲取將會增加選擇性，與原有知識和信息兼容的，則容易被吸收，而不兼容的，則可能被拒絕。而管理者在做決策時總是要依靠自己的知識、經驗以及最新獲得的知識和信息，這些都將對管理者的戰(zhàn)略評估產生影響。一個管理者若是擁有豐富的成功經驗，過去的經營非常順利，則容易導致其降低生存評估即風險評估的得分，而自覺或者不自覺地抬高發(fā)展評估即收益評估的得分，從而導致發(fā)展型戰(zhàn)略、擴張型方案更容易被選擇;相反若是過去成功與失敗的經驗都比較多，特別是經歷過重大的磨難的管理者，其決策就非常謹慎，因此困難的因素可能考慮得更多一點，從而較為保守的戰(zhàn)略容易被選擇。
心理傾向也是一個影響的因素。有些管理者特別喜歡做大，造成很大的社會影響，或者是存在著急于求成的心理傾向，在這種心理條件下，較為激進的戰(zhàn)略方案容易被選擇;相反老成持重、冷靜沉著的人則會通盤考慮各方面因素，詳細分析與對比研究積極因素與消極因素，而且將消極因素盡可能考慮得多一點，這樣在進行生存評估時會將形勢看得嚴峻一些，而在作發(fā)展評估時，則將困難擺得更多一些。
企業(yè)在做戰(zhàn)略決策時，通常需要進行調研，這里就會涉及到知識庫與專家網絡。調研的方法有很多，其中實地調研、現場研究是一種重要的方法，但除了這種方法外，通常就是收集企業(yè)內外的資料，對相關人員進行訪談與座談，特別是對企業(yè)內外的(與企業(yè)經營相關的)專家的訪談非常重要，這些專家可能不一定具有專家的名頭，但是他們卻是企業(yè)的產品、市場、技術、生產、人力資源管理、法律法規(guī)等方面的專才，企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時，必須收集充分的資料與信息，同時需要參考專家的意見。所以善于利用與運用知識庫與專家網絡對于提高企業(yè)戰(zhàn)略評估與選擇的科學性具有重要意義。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇十
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和綱要，戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)是否可以不斷成長，是否可以基業(yè)長青。那么， 究竟企業(yè)戰(zhàn)略定位科普呢，我們一起來看看下面的文章！
戰(zhàn)略著眼于長遠和未來，所以，選擇眼前還是著眼于未來就成為判斷經營者是否具備戰(zhàn)略眼光的重要體現。以下這個故事能說明戰(zhàn)略的長遠性和前瞻性的重要意義。
從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。
又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。
兩個得到魚竿和魚的人因為選擇的不同導致了兩種不同的結果，選擇互利合作的實現了共贏，選擇單打獨斗的走向窮途末路。
戰(zhàn)略告訴我們“去哪里?”。對于企業(yè)來講就是發(fā)展愿景和經營目標，也是企業(yè)家的理想，未來要成為一個什么樣的企業(yè)，確定在哪個領域或行業(yè)有所成就，贏得社會大眾的認同和尊敬。譬如，阿里巴巴的理想是要把企業(yè)做120年，讓天下沒有難做的生意。海爾的理想是要成為家電領域的跨國大企業(yè)，成為國際大品牌。聯想的理想是產業(yè)報國。拿生活中的例子來講：一個人制訂了一個旅游計劃：秋季去新疆旅游，這就是戰(zhàn)略。怎樣才能到新疆旅游呢，這就需要制訂具體的實施策略。是報名參加旅游團一起到新疆?是和家人一起去?還是自已一個人去?是坐飛機還是坐著火車去?戰(zhàn)略錯了，戰(zhàn)術再好都沒有意義。譬如;你在廣東要去新疆的話，應該到我國西北部，如果朝東南方向走，就算你自認為地球是圓的，走到死也無法實現愿望。
戰(zhàn)略不僅指明了企業(yè)的經營方向和發(fā)展目標，同時，戰(zhàn)略也指明了企業(yè)應該采取什么樣的方法和策略來實現目標。我們來看看網游“征途”的商業(yè)模式，進一步理解戰(zhàn)略的策略性和實操性。
早在2005年內測時，《征途》就宣布游戲將永久免費，這就像收費郵箱大行其道的時候，免費郵箱立即會吸引眾多目光――大批玩家喧鬧著走進史玉柱構建的游戲迷局。而貌似免費的午餐，只是表象。《征途》的營銷策略是：不按照在線時間收費，而是靠出售道具、材料等賺錢，玩家對游戲中消耗品的不節(jié)制消費成為運營公司貢獻的利潤來源。
這種突破其他游戲企業(yè)的商業(yè)模式，立即使《征途》開創(chuàng)了一片盈利藍海。
通過免費模式，《征途》的收入超過收費游戲。但同行的慣性跟隨，使得很多網絡公司追著《征途》逐步向免費模式轉變，而調研顯示，仍然有三分之一的玩家喜歡收費模式。于是，巨人網絡在2007年對《征途》進行改造，從單一的道具收費，到道具收費與時長收費雙軌并行。史玉柱的目的非常明顯：將另外三分之一的玩家拉進《征途》的游戲中來。
基于客戶價值的`精準定位也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要體現，企業(yè)存在的本質在于能為目標客戶創(chuàng)造源源不斷的價值，從而實現企業(yè)自身存在的意義和社會價值。
在房地產狂飆突進的黃金十年，總有一些價值被低估的商業(yè)物業(yè)，因為種種原因不幸爛尾的商業(yè)項目。這些機會隱藏在繁華背后，起步于三線城市山東聊城光耀東方董事長李貴斌獨辟蹊徑發(fā)現它，對于價值低估或者運營不成功的項目，對其進行改造。李貴斌總結說，就是再定位、后規(guī)劃、改造、裝修和運營，如果項目的商業(yè)做成功，整個項目就會被盤活。
李貴斌敏感地認識到，在房地產市場發(fā)展的過程中，甚至在未來的很長一段時間里，爛尾樓和價值被嚴重低估的項目都會大量存在?！拔覀冞x擇了這樣的一個商業(yè)模式，一是因為對社會有好處，二是因為對公司有好處，所以未來光耀東方還將繼續(xù)這樣的模式?！?/p>
做別人不愿做也不敢做的爛尾樓生意，這種與眾不同的客戶價值定位模式成就了光耀東方，可見，戰(zhàn)略還表現為基于客戶價值的獨特定位。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇十一
在現代社會，企業(yè)戰(zhàn)略已經成為企業(yè)發(fā)展的必要手段，而且，一個企業(yè)的短期、中期和長期戰(zhàn)略影響著企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展速度。我所在的公司從我加入之初就明確了長期戰(zhàn)略，制定了一系列策略和規(guī)劃，經過多年的探索和實踐，初步實現了企業(yè)建設的目標和愿景。在企業(yè)戰(zhàn)略的探索與實踐中，我也有了一些感悟和體會。
第二段：企業(yè)戰(zhàn)略目標是關鍵
一個企業(yè)的戰(zhàn)略如果沒有目標，那么就是毫無意義的。企業(yè)戰(zhàn)略目標應該是堅定和明確的，這樣才能讓企業(yè)團隊清晰地知道企業(yè)未來的方向，這樣才能團結全體員工的智慧和力量來實現目標，這樣才能讓消費者認可你的產品，這樣才能讓投資者看好企業(yè)的未來發(fā)展。我們公司的戰(zhàn)略目標是不斷提升企業(yè)核心競爭力，成為行業(yè)領軍企業(yè)。這個目標讓我們始終保持著明確的發(fā)展方向，讓我們在市場上迎來更多的機會，得到了更多消費者的認可和投資者的支持。
第三段：戰(zhàn)略執(zhí)行是關鍵
戰(zhàn)略目標的制定是關鍵，但是戰(zhàn)略的執(zhí)行同樣是關鍵。企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行，只有兩者相結合，才能形成實力和實績。我們公司的戰(zhàn)略執(zhí)行也經歷了不少的考驗，一次次的教訓和失敗讓我們逐漸認識到只有嚴格的執(zhí)行落實，才能實現公司的發(fā)展目標。在執(zhí)行中，我們嚴格按照制定的計劃進行，實施了多輪市場戰(zhàn)略，秉承誠信、質量、創(chuàng)新、服務的經營理念，獲得了更多的消費者的信任，并與供應商建立了長期穩(wěn)定的合作關系。
第四段：改變與轉型
企業(yè)的戰(zhàn)略也需要伴隨著變化而變化。因為市場的變化、消費者的需求變化、生產工藝的更新換代等因素，企業(yè)戰(zhàn)略也必須不斷修正和調整。我們公司在未來發(fā)展的規(guī)劃上，也將重點聚焦于提高企業(yè)自身的研發(fā)實力和技術創(chuàng)新，保持行業(yè)領先地位，并在綠色環(huán)保、節(jié)能減排等方面發(fā)揮更大的作用。
第五段：總結感悟與展望未來
十年的時間，見證了我們公司一步一個腳印，從無到有，從小到大，從弱到強，從國內到國際。通過多年的發(fā)展，我們悟出了許多經驗和感悟，總結起來就是：戰(zhàn)略目標的明確、戰(zhàn)略的嚴謹執(zhí)行是企業(yè)發(fā)展穩(wěn)步提升和持續(xù)發(fā)展的關鍵。未來，我們公司將一如既往地堅守企業(yè)的核心價值觀，繼續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)提高產品質量，為客戶提供優(yōu)質的服務。同時，我們也將更加注重與社會、環(huán)境的和諧發(fā)展，積極承擔社會責任，譜寫公司發(fā)展的新篇章。
企業(yè)戰(zhàn)略管理篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的指導方針，具有重要的戰(zhàn)略意義。在企業(yè)戰(zhàn)略十年課程中，我深刻了解到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性和實施的關鍵要素。通過這次課程，我對企業(yè)戰(zhàn)略的認識和理解得到了極大的提升，并從中汲取了很多有價值的經驗和教訓。
首先，在企業(yè)戰(zhàn)略十年課程中，我認識到制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的路線圖，決定著企業(yè)的發(fā)展軌跡和方向。只有明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向，才能夠有針對性地采取措施，實現企業(yè)的長期發(fā)展。同時，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，還需要考慮到外部環(huán)境的變化和競爭態(tài)勢，以及企業(yè)的內部資源和能力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)現狀相匹配，具有可行性和可持續(xù)性。
其次，企業(yè)戰(zhàn)略的實施是關鍵。制定了戰(zhàn)略并不意味著一切順風順水，實施過程中會面臨各種挑戰(zhàn)和問題。在企業(yè)戰(zhàn)略十年課程中，我們學習了如何有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何應對可能出現的問題。其中關鍵的一點是，領導團隊的重要性。領導團隊是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的關鍵驅動力，他們應該具備戰(zhàn)略眼光和協(xié)調能力，能夠通過有效的溝通和合作，將戰(zhàn)略轉化為具體的行動計劃，并推動組織的變革和改進。
另外，在企業(yè)戰(zhàn)略十年課程中，我也學到了績效評估的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要進行績效評估，以及時了解和糾正實施過程中的問題和失誤。通過績效評估，可以幫助企業(yè)發(fā)現問題，并及時調整和優(yōu)化戰(zhàn)略，以確保企業(yè)達到既定的目標。同時，績效評估也是對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控和反饋，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略效果進行定量或定性的評價，幫助企業(yè)識別并改善不足之處。
最后，我深刻體會到了企業(yè)文化和價值觀在戰(zhàn)略實施中的重要性。企業(yè)文化和價值觀是企業(yè)的靈魂和核心競爭力，決定著企業(yè)的行為準則和內外部形象。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)文化的引領和價值觀的秉持是成功的關鍵之一。只有建立積極向上、以客戶為中心、團隊協(xié)作等良好的企業(yè)文化，以及踐行誠信、創(chuàng)新、責任等價值觀，才能夠幫助企業(yè)形成持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，引領組織實施戰(zhàn)略并取得成功。
總而言之，通過企業(yè)戰(zhàn)略十年課程的學習，我對企業(yè)戰(zhàn)略有了更深入的認識和理解。合理制定戰(zhàn)略、有效實施戰(zhàn)略、不斷評估戰(zhàn)略效果，并建立良好的企業(yè)文化和價值觀，是企業(yè)長期發(fā)展的重要保障。我會將這些心得和體會應用到今后的工作和生活中，努力為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。同時，我也會持續(xù)學習和成長，不斷提升自己的戰(zhàn)略思維和能力，更好地適應和應對日新月異的商業(yè)環(huán)境。
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