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跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇一
【論文摘要】目前,經(jīng)濟全球化已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流,我國企業(yè)要想在全球性的競爭中生存和發(fā)展,必須積極參與國際競爭,走跨國經(jīng)營的道路。文中分析了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題,提出了相應(yīng)的策略。
跨國公司既是經(jīng)濟全球化進程的主要推動力,又是全球市場大舞臺上的主要競爭者。自改革開放以來,我國跨國企業(yè)的發(fā)展從無到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國企業(yè)跨國經(jīng)營起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問題。
我國確立了實施“走出去”戰(zhàn)略后,國內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場。,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止20底,中國近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對外直接投資企業(yè)超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過境外企業(yè)實現(xiàn)的進出口額1189億美元。,我國實現(xiàn)非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止203月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。
1.宏觀上。
(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。
主要表現(xiàn)在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專門管理機構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導(dǎo)向機制。由于國家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標,投資行為上表現(xiàn)出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。
(2)政府各部門協(xié)調(diào)不力。
我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準,各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的'成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
2.微觀上。
(1)企業(yè)機制不能適應(yīng)國際市場競爭環(huán)境。
我國進行跨國經(jīng)營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場機制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場的主體。
(2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次。
我國的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢,研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達國家的差距較大。雖然跨國投資和經(jīng)營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內(nèi)既懂外語又懂專業(yè)的高級人才目前還不多,懂經(jīng)營、會管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。
1.政府應(yīng)加快改革管理體制。
面對復(fù)雜多變的世界市場我國政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對跨國企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯位,應(yīng)作為市場的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國經(jīng)營活動納入健康、有序發(fā)展的軌道。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
我國跨國經(jīng)營的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機制,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實施有效的激勵約束機制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過硬的經(jīng)理團隊。
3.尋求差異化優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭能力。
差異化優(yōu)勢是在國際市場上的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢,也可以是組織和管理技能優(yōu)勢,與市場相關(guān)的營銷管理優(yōu)勢等。
4.打造產(chǎn)品本土化。
我國企業(yè)應(yīng)研究開發(fā)本土化,不僅要創(chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營時可以借鑒國外的成功經(jīng)驗,將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國家和地區(qū),把對新產(chǎn)品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M者對我國企業(yè)核心產(chǎn)品的認同,在此基礎(chǔ)上進一步開辟新業(yè)務(wù)和擴大市場份額。
5.加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護。
對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢魘。但企業(yè)在國內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時應(yīng)制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇二
摘要：隨著我國對外開放程度的逐步深化,越來越多的企業(yè)把眼光瞄準了國際市場;與此同時,為了加快中國經(jīng)濟改革開放的步伐,促進有經(jīng)濟實力的企業(yè)參與國際競爭,政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時我過提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國累計對外直接投資近370億美元.與此同時,一批有實力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團等，到境外投資辦廠，在國際市場也占有了一席之地，而且還形成了有效的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，為其他中國企業(yè)走出去積累了寶貴經(jīng)驗。文章對中國企業(yè)對外直接投資的現(xiàn)行模式進行分析，提出我國企業(yè)對外直接投資的方向及應(yīng)注意的原則，對企業(yè)的投資管理體系存在問題提出相應(yīng)的建議，并對企業(yè)對外直接投資的風(fēng)險提供防范策略。
關(guān)鍵詞：對外投資模式分析風(fēng)險防范企業(yè)戰(zhàn)略。
選題背景：這學(xué)期學(xué)得是國際投資學(xué)，主要是講關(guān)于投資方面的知識，既然學(xué)得是投資，我覺得中國企業(yè)對外投資模式分析這個題目和這門課程的聯(lián)系最密切，同時，中國企業(yè)對外投資的模式分析也是國際投資學(xué)這門課程最后一節(jié)課上所講的內(nèi)容，對這節(jié)課的印象也較之其它題目來說比較深刻。
文獻綜述：對外投資理論的核心問題,就是解釋外國投資發(fā)生的特點、原因、機制和后果.這些理論對于中國實施“走出去”戰(zhàn)略、促進對外直接投資具有重要的借鑒意義.
2.投資主體.就境內(nèi)投資主體的所有制性質(zhì)而言，我國境外投資正從單一的國有企業(yè)對外直接投資向多種所有制經(jīng)濟主體對外直接投資轉(zhuǎn)變。但大型國有企業(yè)在投資中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。就境內(nèi)投資主體的行業(yè)分布來看，從初期以國有外貿(mào)商業(yè)公司和工貿(mào)公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結(jié)構(gòu)。這些行業(yè)是中國在國際市場上具有比較優(yōu)勢的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。
3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)看，我國海外非貿(mào)易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨資的中國企業(yè)相應(yīng)還相對較少。目前，雖然新建投資還占有相當(dāng)比重，但越來越多的企業(yè)開始采取跨國并購及股權(quán)置換等方式對外投資。在國外設(shè)立高新技術(shù)研發(fā)中心已成為我國對外直接投資的新亮點。
4.投資地域.一方面，中國對外投資從20世紀80年代集中于美歐日、中國的港澳等少數(shù)發(fā)達國家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞非拉等廣大發(fā)展中國家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國對外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國家和地區(qū)，我國的港澳地區(qū)仍是投資的熱點，但對亞洲的投資比重出現(xiàn)明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。
5.投資行業(yè).我國的投資領(lǐng)域不斷拓寬，由初期的進出口貿(mào)易、航運和餐飲等少數(shù)領(lǐng)域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農(nóng)業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵的領(lǐng)域。就我過對外投資的存量來看，集中分布在信息傳輸、計算機服務(wù)和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢看，采礦業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)是我國對外投資的熱點行業(yè).
1.建立海外營銷投資模式,建立自己的國際營銷渠道,有單一的國內(nèi)市場走向全球性市場,如我國的三九集團.
2.境外加工貿(mào)易投資模式,直接在境外設(shè)廠,帶動和擴大國內(nèi)設(shè)備技術(shù).原材料.零配件出口,如華源集團.
3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團,由中國名牌成為世界名牌.
4.海外并購資產(chǎn)-品牌,通過并購國外知名品牌,借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式.例如我國的tcl.
5.海外品牌輸出投資模式,指我國那些具有得天獨厚的品牌優(yōu)勢企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽滿海內(nèi)外,商標已受到國際組織的保護.
6.國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式,指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動,注重的是國家的宏觀利益,例如,我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問題。
7.海外研發(fā)投資模式，指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化具有居國際先進水平的知識產(chǎn)權(quán)，例如我國的華為集團。
由于中國主要的'優(yōu)勢是勞動力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎(chǔ)較好，國家外匯儲備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅持國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售，充分發(fā)揮中國豐富而廉價的勞動力的優(yōu)勢，通過國際間的商業(yè)運作，將過剩的勞動力轉(zhuǎn)化為具有國際競爭力的產(chǎn)品，進而轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，提升國家的競爭優(yōu)勢。福耀和萬向的選擇除了利用勞動力優(yōu)勢外，更重要的原因就是部分國家的“反傾銷”，及一些國家設(shè)置了較高的貿(mào)易壁壘，這種模式不但加大了國外市場開發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風(fēng)險。而海爾的自建營銷體系模式就是堅持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說，現(xiàn)代市場競爭力的焦點就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競爭，含品牌知名度、品牌美譽度、國際化的形象及包裝等，在經(jīng)營自有國際品牌的同時，利潤也隨之而來。
中國的企業(yè)除了要了解自身的核心競爭力，充分利用優(yōu)勢產(chǎn)品，如勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，加大對外直接投資的力度，建立國際化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，還要規(guī)避各種風(fēng)險，選擇適當(dāng)?shù)臅r機，積極參與到全球經(jīng)濟一體化進程中。
從目前中國對外直接投資的方向來看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過于廣泛，平均每個國家只有幾千萬美元的投資。與中國的總體經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術(shù)結(jié)構(gòu)的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導(dǎo)的對外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風(fēng)險控制及如何采取有效措施降低風(fēng)險概率和風(fēng)險損失，成為對外投資企業(yè)的首要課題。中國企業(yè)在對外直接投資過程中應(yīng)遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)；選擇產(chǎn)品導(dǎo)入型，市場發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰液偷貐^(qū)；依據(jù)不同行業(yè)的性質(zhì)和進入國家的政策導(dǎo)向，確定是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家；在其他條件相同時，采取由近及遠的策略，優(yōu)先考慮周邊國家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢要素和核心競爭力及發(fā)展階段，堅持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國際金融貨幣市場資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識產(chǎn)權(quán)的保護，專利及商標的使用，維持自有的技術(shù)優(yōu)勢；實現(xiàn)經(jīng)營管理當(dāng)?shù)鼗?，真正融入被投資國的經(jīng)濟運行體系中。
四、企業(yè)對外投資的風(fēng)險防范。
大力提升中國跨國直接投資主體的壟斷優(yōu)勢。如技術(shù)壟斷優(yōu)勢、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、品牌及營銷優(yōu)勢、產(chǎn)品成本和價格優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢等。提高跨國企業(yè)的風(fēng)險管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國企業(yè)人力資源的素質(zhì)。調(diào)整優(yōu)化對外投資的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織方式。拓展中國對外直接投資的融資渠道。（國內(nèi)、東道國、國際三種籌資渠道）。中國的經(jīng)濟增長，既要吸引大量的外國直接投資，又要擴大對外直接投資，這是經(jīng)濟國際化發(fā)展的需要，也是提升中國國際競爭力必要的戰(zhàn)略舉措。
五、企業(yè)對外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。
1.鞏固的國內(nèi)市場是國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。中國的國內(nèi)市場是世界上最大的潛在市場，對選擇跨國經(jīng)營的國內(nèi)企業(yè)來說，如何鞏固國內(nèi)市場份額是個重要的問題。
2.制定明確科學(xué)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。強調(diào)跨國經(jīng)營與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，把國際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，企業(yè)的每項投資和經(jīng)營必須服從整體。
3.在海外投資項目選擇上，要合理取舍產(chǎn)業(yè)鏈條，確定經(jīng)營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點，開拓海外市場或?qū)で蠛Ｍ赓Y源和技術(shù)，將資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、耗能高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向境外相關(guān)地區(qū)。
4.著力完善跨國經(jīng)營管理制度?？鐕?jīng)營的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。
5.加強成本管理和戰(zhàn)略控制。
6.高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風(fēng)險，建立風(fēng)險評估和風(fēng)險防范。
預(yù)案，通過快速反應(yīng)機制，應(yīng)對風(fēng)險的發(fā)生并降低風(fēng)險帶來的損失。
7.企業(yè)對外投資離不開充沛的資金來源。
結(jié)論：中國對外投資自改革開放以來發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現(xiàn)出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴大，行業(yè)流向重點突出，經(jīng)營層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進中國企業(yè)更有效率的進行對外投資，這包括對外投資產(chǎn)業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務(wù)和促進措施能夠為企業(yè)對外投資創(chuàng)造良好的制度條件。
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5.明娟老師上課課件。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇三
管理三段論法：一是把你想到的寫下來。二是按照你寫下來的去做；三是把做過的事情記下來。
你對人家好要讓人家知道，這是商務(wù)交往中的一個要求，
下面和同志們討論一下男士西裝的問題，穿西裝怎樣體現(xiàn)身份，從商務(wù)禮儀講是一個高端的問題。穿西裝專業(yè)的問題，從專業(yè)上講“三個三”：即三個要點，三色原則，含義是全身的的顏色限制在三種顏色之內(nèi)，三種顏色指的是三大色系；三一定律，是講身上三個部位：鞋子、腰帶和公文包。這三個地方要是一個顏色，一般以黑色為主；三大禁忌，穿西裝不要出洋相，第一個禁忌是商標必須要拆掉，第二個禁忌襪子的問題，襪子色彩、質(zhì)地，正式場合不穿尼龍絲襪，不穿白色的襪子，襪子的顏色要以與鞋子的顏色一致或其他深色的襪子為佳，第三個禁忌領(lǐng)帶打法出現(xiàn)問題，主要是質(zhì)地和顏色的要求。穿非職業(yè)裝和短袖裝不打領(lǐng)帶，穿夾克不打領(lǐng)帶。領(lǐng)帶的時尚打法：一是有個窩，這叫“男人的酒窩”。第二種打法打領(lǐng)帶不用領(lǐng)帶夾，用領(lǐng)帶夾的一是vlp或者是穿職業(yè)裝，因為在他們的領(lǐng)帶加上有職業(yè)標識，一看就知道他是哪方神圣，男人不打領(lǐng)帶夾，風(fēng)一吹是很酷的。第三種打法是領(lǐng)帶的長度，領(lǐng)帶的箭頭以在皮帶扣的上沿為宜。
商務(wù)禮儀與公共關(guān)系之三--形式規(guī)范。第一、講不講規(guī)矩，是企業(yè)員工素質(zhì)的體現(xiàn)；第二、是企業(yè)管理是否完善的標志；有了規(guī)矩不講規(guī)矩，說明企業(yè)沒有規(guī)矩，比如作為一個企業(yè)，在辦公時間不能大聲講話，不能穿帶有鐵掌的皮鞋，打電話也不能旁若無人。講形式規(guī)范就是要提高員工素質(zhì)和提升企業(yè)形象。商務(wù)場合通電話時誰先掛斷電話？地位高者先掛?？蛻粝葤?。上級機關(guān)先掛。同等的主叫者先掛。
職場著裝六不準，第一過分雜亂，制服不是制服，便裝不象便裝，非得穿出點毛病來。第二過分鮮艷（三色要求），第三不能過分暴露，女同志不能超低空，影響辦公秩序；第四過分透視，里面穿的東西別人一目了然，這不是時尚，是沒有修養(yǎng)；第五過分短??；第六過分緊身，女同志較多，公司在交往中尤其不允許。講不講規(guī)矩就是企業(yè)的形象問題。
在商務(wù)交往種，對人的稱呼有四個不能用的稱呼，第一個不能用的是無稱呼，比如在大街上問路，上去就“哎”；第二個不能用就是替代性稱呼，不叫人叫號，第三個不能用的稱呼不適當(dāng)?shù)牡胤叫苑Q呼，在某一范圍內(nèi)用地方形稱呼是可以的，但是在跨地區(qū)、跨國家不能濫用；第四種不能用的稱呼是稱兄道弟，哥們，張姐。到了一個企業(yè)一進門，你說這是張姐，那是李哥，這不是公司，是跑單幫的。所以商務(wù)交往一定要講規(guī)矩。
以上是商務(wù)交往中的三個基本理念，這三個理念相互融合的，有禮貌不規(guī)范不行，在商務(wù)交往中怎樣才能做到禮貌，禮貌不是口號，是有實際內(nèi)容的，那就是要把尊重融入其中。就是要把尊重、禮貌、熱情用恰到好處的形式，規(guī)范地表達出來。專業(yè)講法是要注意三個要點。我們一般稱之為文明禮貌三要素：
第一“接待三聲”：既有三句話要講，一是來有迎聲，就是要主動打招呼；不認識不理你；二是問有答聲，一方面人家有問題你要回答，另一方面你也不要沒話找話，有一些話怎么說在一些窗口位置，如辦公室、總機、電話要有預(yù)案，就是要事先想好，遇到不同情況怎么辦。比如，外部打來電話，打錯了，找的不是他要找的單位，我們怎么回答，有素質(zhì)的要說：先生對不起，這里不是你要找的公司，如果你需要我可以幫助你查一查，這是宣傳自己的一個絕好機會。會給人一個很好的印象。第三聲去有送聲，如商店的服務(wù)員對顧客。共4頁，當(dāng)前第1頁1234商務(wù)禮儀與公共關(guān)系(2)。
第二、文明五句。城某地的文明用語與我們企業(yè)的文明用語是不一樣的，作為一個高新技術(shù)企業(yè)，應(yīng)有更高的要求，什么不要隨地吐痰、不要罵人，這起點都很低。第一句話問候語“你好”；第二請求語，一個“請”字；第三句是感謝語“謝謝”。我們要學(xué)會感謝人家。尤其是對我們的衣食父母。第四句是抱歉語“對不起”。有沖突時，先說有好處，不吃虧。第五道別語“再見”。
第三、熱情三到。我們講禮儀目的是為了與人溝通，溝通是要形成一座橋而不是一堵墻，只講禮儀沒有熱情是不行的。
“眼到”。眼看眼，不然的話，你的禮貌別人是感覺不到的，注視別人要友善，要會看，注視部位是有講究的，一般是看頭部，強調(diào)要點時要看雙眼，中間通常不能看，下面尤其不能看，不論男女，對長輩、對客戶，不能居高臨下的俯視，應(yīng)該采取平視，必要時仰視。注視對方的時間有要求，專業(yè)的講法是當(dāng)你和對方溝通和交流時注視對方的時間，應(yīng)該是對方和你相處時間的，總的時間長度的1/3左右，問候時要看，引證對方觀點是要看，告別再見時要看、慰問致意時要看，其他時間可看可不看。
“口到”，一是講普通話，是文明程度的體現(xiàn)，是員工受教育程度的體現(xiàn)。講不好也要講。方便溝通，方便交際。二是要明白因人而異，區(qū)分對象。講話是有規(guī)矩的，（比如男士有急事，找同事的的女同事，電話怎么打？）。看對象，比如你去交罰款，對方說“歡迎”你下次再來，你高興嗎？外地人和本地人問路表達有所不同嗎，男同志和女同志問路，表達有所不同嗎，女同志不得不承認，女同志辨別方向能力不強，女同志問路你要講前后左右，不要講東西南北，講東西南北是對她們的折磨。講了白講，（會不來了）。
“意到”，就是意思要到。把友善、熱情表現(xiàn)出來，不能沒有表情，冷若冰霜。表情要互動，（醫(yī)院里就不能時刻“微笑服務(wù)”）。再有就是不卑不亢，落落大方。（女孩子在別人面前笑），怎么樣才算講過世面？露6顆牙齒。
在商務(wù)交往中如何體現(xiàn)溝通技巧，達到最好的交際效果。溝通是相互理解，是雙向的。要講三個點。第一個點，自我定位準確，就是干什么向什么；第二就是為他人定位準確。第三，遵守慣例，（比如跳舞，交往中跳舞是聯(lián)絡(luò)，國際慣例是異性相請）。男士請女士，女士可以選擇，女士請男人男人不可以選擇，不會可以走開。
商務(wù)交往中有六種話題不得涉及，1、不能非議國家和政府；2、不能涉及國家和行業(yè)秘密；3、不能夠?qū)Ψ絻?nèi)部的事情涉及；4、不能在背后議論領(lǐng)導(dǎo)、同事、同行的壞話（來說是非者，必是是非人）。5、不能夠談?wù)摳裾{(diào)不高的問題，我們都是現(xiàn)代的人，要有修養(yǎng)。6、不涉及私人問題，關(guān)心人要有度，關(guān)心過度是一種傷害。專業(yè)講法，私人問題五不問：第一不問收入；第二不問年齡；第三不問婚姻家庭；第四個不問健康問題；第五不問經(jīng)歷。比如婚姻家庭問題，因為家家都有難念的徑；兩種人不問年齡，一是將近退休的人，白領(lǐng)麗人的年齡不問。商務(wù)人員不談健康，老板得了癌癥誰給我貸款？經(jīng)歷不能問，英雄不問出處，重在現(xiàn)在，你是大學(xué)，人家不一定是大學(xué)。為什么不討論收入？收入和個人能力和企業(yè)效益有關(guān)，談?wù)摼鸵容^，痛苦來自比較之中。朋友可以問，外人不可以問。共4頁，當(dāng)前第2頁1234商務(wù)禮儀與公共關(guān)系(2)。
商務(wù)人員的形象設(shè)計。商務(wù)人員的個人形象很重要，因為商務(wù)人員的個人形象，代表企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、服務(wù)形象，在跨地區(qū)跨文化交往中代表民族形象、地方形象和國家形象。首先，我們要知道何謂形象，形象就是外界對我們的印象和評價。
形象由二部分構(gòu)成，。一是知名度。二是美譽度。有名不一定有美譽度。形象的重要，一是說形象就是宣傳，另外形象就是效益，形象就是服務(wù)。形象好人家才能接受你的服務(wù)。形象就是生命，形象重于一切。
那么我們應(yīng)該如何設(shè)計個人形象？一般而論，最重要的還是個人定位的問題，你扮演什么形象問題，不同環(huán)境，要有不同的身份，干什么象什么，這在心理學(xué)上講叫“首輪效應(yīng)”，這是一個非常重要的概念。首輪效應(yīng)告訴我們，在與人交往重，尤其是在初次交往中，第一印象是至關(guān)重要的，往往影響雙邊關(guān)系，這里有二個點要特別注意，一個點是準確的角色定位問題；二是自己的初次亮相。
具體而論，有六個方面的問題，即個人形象六要素。
1、儀表。即外觀也。重點是頭和手，其他的我們看不到，頭部和手部很重要，鼻毛不能過長，不能有發(fā)屑，一般要先梳理后穿衣服，身上不能有怪味。男人的頭發(fā)也有要求，不要太長。
2、表情。是人的第二語言，表情要配合語言。表情自然、不要假模假樣；表情要友善、不要有敵意；友善是一種自信，也是有教養(yǎng)。表情要良性互動。要雙方平等溝通。
3、舉止動作。要有風(fēng)度，風(fēng)度就是優(yōu)雅的舉止，就是優(yōu)美的舉止。優(yōu)雅的舉止，實際上是在充滿了自信的、有良好文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上的一種習(xí)慣的自然的舉止動作。舉止要文明，尤其是在大庭廣眾之前，我們必須要樹立個體代表集體這樣一個理念。比如不能夠當(dāng)眾隨意整理我們的服飾，不能當(dāng)眾處理我們的廢物，舉止簡言之是教養(yǎng)。進而言之，舉止要優(yōu)雅規(guī)范。所謂的站有站相、坐有坐相。手不要亂放，腳步要亂蹬。
4、服飾。服飾也代表個人修養(yǎng)。所以在商務(wù)交往中，服飾最關(guān)鍵的一個問題，就是要選擇搭配到位。首先要適合你的身份，適合你的地位。其次要把不同的服裝搭配在一起，要給人和諧的美感。
5、談吐。就是語言，要講普通話。第一要壓低聲量，打電話和談話能聲音過大，聲音過大顯的沒有修養(yǎng)。受教育程度不高。說話的聲音低一點有二個好處，一是符合規(guī)范，二是比較悅耳動聽。第二、慎選內(nèi)容，言為心聲。你所討論的問題，首先是你的所思所想，要知道該談什么不該談什么。第三、在商務(wù)交往中談吐時禮貌用語的使用也是很重要的，前面已經(jīng)說了。
6、待人接物。有三個基本事項，事關(guān)你的形象。時關(guān)你的企業(yè)生命。第一誠信為本；第二遵法守紀（給外國人買機票）；第三“遵時守約”。時間就是生命、時間就是效益，商務(wù)交往中必須要遵守時間，這關(guān)系到三點：一、是對人尊重不尊重的表現(xiàn)，二、你尊重不尊重自己，尊重別人就是尊重自己，自己講不講信譽；三、你有沒有現(xiàn)代意識，不遵守時間就是沒有現(xiàn)代意識的表現(xiàn)。共4頁，當(dāng)前第3頁1234商務(wù)禮儀與公共關(guān)系(2)。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇四
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動融入經(jīng)濟全球化的重要方面。
我國中小企業(yè)實行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內(nèi)投資過于旺盛導(dǎo)致國內(nèi)資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設(shè)立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應(yīng)。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構(gòu)貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。在國內(nèi)市場需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)，同時可以規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。五是可以利用境外技術(shù)優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的產(chǎn)能，有利于我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
根據(jù)我國有關(guān)部門的統(tǒng)計調(diào)查，我國已在境外投資設(shè)立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿(mào)出口和外向型經(jīng)濟的主力軍。從貿(mào)易方式上看，加工貿(mào)易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿(mào)易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總?cè)藬?shù)的35.4%，在加工貿(mào)易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：
1.我國中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當(dāng)?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產(chǎn)品技術(shù)含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。
2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術(shù)水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術(shù)尚處于消化吸收階段。
3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機制還很不適應(yīng)國際市場競爭。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿(mào)自主權(quán)、對外直接投資決策權(quán)還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當(dāng)我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設(shè)備、廠房等硬件生產(chǎn)要素時，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到設(shè)計、研究開發(fā)、營銷、售后服務(wù)等軟件生產(chǎn)要素上了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經(jīng)在強化自己的核心業(yè)務(wù)，突出核心競爭力了；當(dāng)我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，或者以網(wǎng)絡(luò)改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在設(shè)法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構(gòu)時，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內(nèi)部邊界，形成網(wǎng)絡(luò)化管理體制了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當(dāng)?shù)氐闹橇Y源了等等。
1.政府要轉(zhuǎn)變職能和作風(fēng)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當(dāng)大的差距。政府要下大力氣抓服務(wù)、抓協(xié)調(diào)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當(dāng)好“服務(wù)者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資機構(gòu)，實施有關(guān)促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導(dǎo)的同時，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權(quán)，使企業(yè)能及時獲得相關(guān)信息。各級政府要加強同外國政府的'經(jīng)濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎(chǔ)。
2.企業(yè)應(yīng)不斷增強競爭力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學(xué)管理機制，輔之以科學(xué)的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調(diào)人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準備，因為國際經(jīng)驗表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時要樹立“長遠”的意識。
3.企業(yè)必須注重產(chǎn)品質(zhì)量，強化售后服務(wù)。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產(chǎn)品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術(shù)和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產(chǎn)品只是出口產(chǎn)品中的少數(shù)部分，但是國際社會對此十分關(guān)心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關(guān)措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產(chǎn)品占有很大的比例，因此必須高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。4.引進和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質(zhì)的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務(wù)技能強，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)公司的管理者和業(yè)務(wù)骨干。通過內(nèi)部員工的國外培訓(xùn)、高薪聘請國外專家、吸納海外學(xué)子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經(jīng)營。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇五
很高興能夠參加中國企業(yè)領(lǐng)袖年會。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領(lǐng)袖也參加進來。
今年是加入wto的第一年，無論是領(lǐng)袖級企業(yè)還是中國企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競爭力也白搭。
加入wto一年多了。過去我們說狼來了，現(xiàn)在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。
海爾到現(xiàn)在的時間，做得還像點樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個月的26號剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是前三強，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對手的關(guān)系，還有一個創(chuàng)名牌的關(guān)系。
靠速度爭取更多資源。
到底企業(yè)的核心競爭力是什么？很多人說是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競爭力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強。現(xiàn)在有錢可以買到最好的設(shè)備，也可以買到很好的技術(shù)，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個資源。
前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設(shè)計人員都冠上型號經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設(shè)計人員只管如何設(shè)計成功，并不管市場效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計的產(chǎn)品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，lg都打不進去。我當(dāng)時把型號經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個單人洗衣機產(chǎn)品，這個產(chǎn)品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設(shè)計大獎。
[1][2]。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇六
1.對外直接投資據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計,截至底,共有多家境內(nèi)投資主體在139個國家和地區(qū)累計對外直接投資334億美元.中國企業(yè)對外投資表現(xiàn)出這樣幾個特點:一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導(dǎo).20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領(lǐng)域前兩位.這表明隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問題越來越突出,企業(yè)主動到海外投資,既彌補了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移,也是避開各種壁壘,主動拓展市場的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購行為增多.
作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號：關(guān)鍵詞：
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇七
企業(yè)一定是在各種環(huán)境的鍛煉下，才會真正成長起來，九七金融危機，雖然造成了韓國多家企業(yè)破產(chǎn)，但也為三星、lg的崛起奠定的環(huán)境。從我國企業(yè)的來看，總體上應(yīng)該是正處于走向世界，走向強盛的發(fā)展階段。中國經(jīng)濟能否在全球崛起，取決于中國企業(yè)能否在全球崛起。對于中國企業(yè)的全球化發(fā)展之路，總體上應(yīng)該樂觀的。
雖然的在戰(zhàn)略上，我國企業(yè)參與全球化的競爭，必然會造就中國企業(yè)的崛起，但是，也應(yīng)該看到一些不利于因素在制約著中國企業(yè)在國際上的發(fā)展。這些因素包括：
1、國內(nèi)消費市場。
消費與生產(chǎn)是統(tǒng)一的，近些日子的物價上漲，應(yīng)該說有部分原因歸結(jié)于中國消費者與生產(chǎn)者的脫節(jié)。我國人員薪資占gdp的比例可以看出，我國gdp增長的財富相當(dāng)大一部分并沒有轉(zhuǎn)化為國內(nèi)市場的消費力。這必須造成中國經(jīng)濟發(fā)展中的不平衡。必然加大企業(yè)在市場競爭中的激烈程度，反而對企業(yè)的健康成長不利。這在我國諸多行業(yè)已經(jīng)反映出來。從這個意義上講，不是微利、而是暴利才是中國經(jīng)濟發(fā)展中的“毒瘤”。
2、資本市場。
中國企業(yè)的發(fā)展，離不開中國資本市場的發(fā)育。中國的資本市場雖然對中國企業(yè)的發(fā)展起到了相當(dāng)大的作用，做出了巨大的貢獻，但與中國市場經(jīng)濟的發(fā)展仍顯得相對滯后。主要表現(xiàn)在沒有形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展資金需求的相對自由的資本市場；在股市二級市場上的交易資金難以真正進入企業(yè)現(xiàn)金流之中；總體上直接融資比例偏小等問題。中國企業(yè)要在國際上建立參與競爭，就必須要有一個較完善的資本市場的支持。
3、軟件因素。
中國企業(yè)要參與國際化競爭，在全球市場中找到自己的定位，還必須從戰(zhàn)略的高度來看待中國企業(yè)在全球競爭中的策略。
首先，中國經(jīng)濟在全球中的如何定位的問題。
中國有可能成為“世界工廠”嗎？英國、美國都曾經(jīng)是“世界工廠”，造就了其在全球強國的地位。但是，與我們現(xiàn)在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術(shù)、品牌、人才的全方位的領(lǐng)先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當(dāng)長的路要走。因為，除了勞動力廉價外，我們實在找不出還多的競爭優(yōu)勢。而未來全球的競爭，更多的依靠人才質(zhì)量，而不是人的數(shù)量和勞動力的低價。
中國以出口低價產(chǎn)品進入全球市場，從而取得貿(mào)易順差和經(jīng)濟的增長，這種模式越來越受到了挑戰(zhàn)，近日來的人民幣升值、物價的上漲與這個背景是分不開的。所以，重新尋找和建立中國企業(yè)在全球市場競爭中的優(yōu)勢，就提上了議事日程。一個簡單的道理，我們總不能靠越來越低的勞動力成本來參與全球競爭吧！如果那樣成立的話，那么這種發(fā)展是違背了發(fā)展的最終目標，這個目標提高人民的生活水平。而事實上，當(dāng)各國發(fā)展到一定階段時，勞動力價格的上升也是一種必然，包括美國、日本、韓國等都經(jīng)歷了這么一個過程。
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跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇八
具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟競爭實質(zhì)上是各國跨國公司的競爭，但是，作為中國經(jīng)濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。
要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。
跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產(chǎn)經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。
企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內(nèi)經(jīng)營有更大的風(fēng)險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。
跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內(nèi)企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營銷、組織、技術(shù)(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢。跨國經(jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學(xué)習(xí)和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。
跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關(guān)注如何通過跨國經(jīng)營增強自己的競爭優(yōu)勢。
改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到6月底，我國在境外投資設(shè)立非金融類經(jīng)營機構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇九
歷時數(shù)月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。
對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟高速發(fā)展的國家。
如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領(lǐng)銜，目前其在海外市場的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產(chǎn)合作，當(dāng)時的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進經(jīng)驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風(fēng)扇等傳統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來越咄咄逼人。美的實現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺燈光設(shè)備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權(quán)，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產(chǎn)設(shè)計與海外營銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標當(dāng)然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十
目前海爾集團已經(jīng)成為社會公益事業(yè)發(fā)展進程中最為活躍的社會力量，至今用于社會公益事業(yè)的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關(guān)注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻。海爾已經(jīng)在全國建成246所希望學(xué)校(245所希望小學(xué)，1所希望中學(xué))[37]，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區(qū)，成為團中央希望工程中捐建希望小學(xué)最多的中國企業(yè)。
海爾集團在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國兒童基金會達成共識，并成為聯(lián)合國兒童基金會家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來三年雙方將在“愛生學(xué)校社會情感學(xué)習(xí)項目”上實現(xiàn)深度合作，在西部3個省3個縣開展關(guān)愛行動，共同關(guān)注農(nóng)村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯(lián)合國兒童基金會在中國家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來海爾將與聯(lián)合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學(xué)校社會情感學(xué)習(xí)項目，針對骨干培訓(xùn)者、農(nóng)村小學(xué)老師等進行社會情感教育教學(xué)培訓(xùn)，從而對留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產(chǎn)生積極正向的影響。
同時海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機關(guān)等各個相關(guān)組織和個人連接起來，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛心直通車”項目借助團委直接對接希望小學(xué)需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學(xué)生志愿者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。
海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，打造開放式創(chuàng)客平臺。在海爾的“平臺化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計、制造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務(wù)。在這里已經(jīng)誕生了470個項目，匯聚了1322家風(fēng)投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風(fēng)投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過130萬個。
5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。
據(jù)悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設(shè)立，每年定向?qū)嵤┚柚饕糜谙Ｍこ探ㄔO(shè)以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統(tǒng)美德。
躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開始海爾就一直關(guān)心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學(xué)計劃的同時，也先后實施了扶貧救災(zāi)、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應(yīng)的海爾也履行承諾將捐建希望小學(xué)51所，目前希望小學(xué)的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學(xué)將在全部建成。
在奧運會前海爾已捐建77所希望小學(xué)，加上“一枚金牌一所希望小學(xué)”計劃中的51所，海爾捐建的希望學(xué)校將達到129所(海爾希望小學(xué)128所，魯川海爾希望中學(xué)1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團迅速啟動“抗震救災(zāi)應(yīng)急機制”并制定“重建家園”計劃，累計向災(zāi)區(qū)捐助的款項和物資達3800多萬元，以最快的速度支持救災(zāi)和災(zāi)區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計，海爾用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物共計2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價值超過5億元。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十一
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權(quán)并購案,因其交易的復(fù)雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關(guān)方均感滿意的結(jié)果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務(wù)部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構(gòu)的權(quán)威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來。
bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務(wù)危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權(quán)。
當(dāng)時,bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購bc?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡(luò)的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風(fēng)險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術(shù)與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
bc公司目前擁有mdi產(chǎn)能22萬噸,pvc產(chǎn)能40萬噸,tdi產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設(shè)。截至2009年底,bc公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機構(gòu)評估bc公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責(zé)收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當(dāng)時,bc公司資本結(jié)構(gòu)為:股權(quán)約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿(mào)然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30。
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當(dāng)這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關(guān)鍵是要收購和控制它的次級債。當(dāng)時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權(quán)。
負責(zé)該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30?！?/p>
2009年8月4日當(dāng)天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關(guān)方。
四面楚歌。
然而,當(dāng)萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
permira公司與銀行和地方政府的關(guān)系非常好。當(dāng)?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術(shù)。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
當(dāng)時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務(wù)參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復(fù)蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡(luò)。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務(wù)秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝。
至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元?！澳嵌螘r期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務(wù)談判、法律部分以及社會調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權(quán),同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權(quán)依市場價全面收購?！必撠?zé)該收購案的公司高層說。
至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)的關(guān)系也得到了改善。萬華爭取到國內(nèi)銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當(dāng)再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關(guān)系重新僵持起來。
萬華不復(fù)如當(dāng)初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔(dān)也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產(chǎn)程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風(fēng)險。但是,反過來,permira公司也承擔(dān)不起bc公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔(dān)談判破裂將貸款銀團置于破產(chǎn)重組境地的風(fēng)險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十二
摘要：正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業(yè)管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。
關(guān)鍵詞：負激勵；企業(yè)管理；正激勵。
1.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，管理者其實只應(yīng)用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
1.2負激勵可以起到以儆效尤的作用。
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。
1.3負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵。
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ?。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
1.4負激勵的正效應(yīng)。
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應(yīng)，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報告認為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當(dāng)事人來說是負面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠遠大于負面效應(yīng)；對于當(dāng)事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。
1.5負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差。
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當(dāng)，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
1.6在負激勵面前管理者要以身作則。
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責(zé)任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
1.7正確把握負激勵的力度和尺度。
現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預(yù)期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關(guān)羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
1.8物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合。
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
2結(jié)語。
其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
參考文獻。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十三
6月8日，明基正式宣布收購德國西門子全球手機業(yè)務(wù)，明基電通將100％收購，由此benq將一舉躍升為全球第四大手機品牌，預(yù)計合并后手機業(yè)務(wù)年營收將超過100億美元。盡管西門子手機事業(yè)部虧損高達3.5億歐元，但明基是以無負債資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方式收購，即在10月1日正式收購前，西門子必須自行認列這些虧損；另外，西門子承諾支付2.5億歐元現(xiàn)金及等值服務(wù)給明基，做為核心專利開發(fā)、行銷業(yè)務(wù)擴展及共同品牌推廣，并投資明基5000萬歐元成為策略股東，明基合計獲得3億歐元及一個世界級合作伙伴，手機業(yè)界多認為明基這項交易“非常劃算”。明基在此次收購中并未花費分文，相反，西門子還將注入2.5億歐元給明基。
12月8日，聯(lián)想集團有限公司(“聯(lián)想集團”)和ibm簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團將收購ibm個人電腦事業(yè)部(pcd)，成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。
收購形式：在股份收購上，聯(lián)想會以每股2675港元，向ibm發(fā)行包括821億股新股，及9216億股無投票權(quán)的股份。
收購資產(chǎn)：ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，獲得think系列品牌。
收購后規(guī)模：本次收購?fù)瓿珊?，?lián)想將成為全球第三大pc廠商，年收入規(guī)模約120億進入世界500強企業(yè)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：ibm高管沃德出任聯(lián)想集團ceo，楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。
公司分布：聯(lián)想總部設(shè)在美國紐約，員工總數(shù)達19000人，主要生產(chǎn)基地在中國。
股權(quán)結(jié)構(gòu)：中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有185%左右的股份。
近兩年來，我國企業(yè)逐步在國際上出現(xiàn)對世界著名品牌的業(yè)務(wù)的收購案。先有tcl收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)、tcl結(jié)盟湯姆遜，后有聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務(wù)，今年6月又傳出明基電通收購西門子手機業(yè)務(wù)的消息，以及沸沸揚揚的中海油競購優(yōu)尤尼科案。隨著我國企業(yè)跨國并購案的增多，跨國并購越來越受到關(guān)注。盡管對于我國跨國并購存在各種不同的意見，但其積極意義遠遠超過負面意義。世界級的企業(yè)大多都有通過并購發(fā)展的歷史，國內(nèi)企業(yè)在二十世紀九十年代也曾出現(xiàn)過“并購熱”。當(dāng)中國企業(yè)進行國際環(huán)境中進行并購時，就顯得陌生一些了。
……”但這些理由顯然不足以夠成價格談判的決定性因素。
我們以“明基收購西門子手機業(yè)務(wù)”和“聯(lián)想收購ibmpc業(yè)務(wù)”兩個案例來看看中國企業(yè)國際化并購中一些問題，特別是跨國并購中的價格問題。
※戰(zhàn)略互補性。
聯(lián)想與ibm、明基與西門子的跨國并購能夠促成，基關(guān)鍵在于雙方戰(zhàn)略的互補性。顯然，與國內(nèi)的收購案不同的是，國際并購的游戲規(guī)則是“資本運作服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略”，也就是說上市也好、并購也好，都是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略擴張或戰(zhàn)略收縮的手段。國內(nèi)“并購熱”更多關(guān)注的獲取資產(chǎn)和資金，而不是獲得盈利水平，甚至是以上市融資為解決企業(yè)困難的目標。國際并購顯然是建立在更符合市場規(guī)律的基礎(chǔ)上的。因此，在我國企業(yè)國際化并購中，首先是對并購目標的正確認識。
聯(lián)想-ibm案涉及的是pc產(chǎn)業(yè)，pc制造業(yè)已經(jīng)進入了成熟期，pc業(yè)務(wù)對于ibm的利潤貢獻僅占1%。隨著中國及東亞等國家與地區(qū)個人電腦業(yè)的快速發(fā)展，美國在個人電腦制造業(yè)的資源優(yōu)勢已經(jīng)喪失，國際分工必然轉(zhuǎn)移到在制造上有比較優(yōu)勢的國家與地區(qū)。因此，ibm對pc業(yè)務(wù)選擇的是收縮或退出戰(zhàn)略。而聯(lián)想的發(fā)展是依托中國的制造成本優(yōu)勢，希望在國際化分工轉(zhuǎn)移過程中抓住機會成長為世界級的pc制造企業(yè)。因此，雙方的戰(zhàn)略形成的互補是聯(lián)想收購ibm成功的關(guān)鍵。
同樣，明基與西門子仍是類似的戰(zhàn)略互補。西門子的手機業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，對于西門子十三個業(yè)務(wù)群來講，是拖累其利潤的關(guān)鍵因素，將手機業(yè)務(wù)分離，對于西門子來講，只能提高其盈利能力，而不是降低。而對于以代工出身的明基電通而言，做自有品牌和進入國際市場是其戰(zhàn)略擴張目標，基于這個的基礎(chǔ)上，“西門子”才可能以“倒貼”的方式出讓手機業(yè)務(wù)。
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跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十四
企業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個生命體，它的生存與發(fā)展嚴重影響著整個系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。從某種程度來說，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時代課題，必須重視。
一、問題的提出。
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質(zhì)是對人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國學(xué)者們對企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業(yè)文化的影響和作用及對企業(yè)文化建設(shè)的促進，這一領(lǐng)域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時，大多數(shù)界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調(diào)這個過程需要管理。此外，當(dāng)前我國企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認為企業(yè)文化建設(shè)就是進行企業(yè)形象設(shè)計和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負責(zé)企業(yè)文化工作時缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規(guī)劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執(zhí)行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業(yè)文化，進而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
企業(yè)文化落地是一個對企業(yè)文化建設(shè)進行科學(xué)管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學(xué)管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業(yè)管理，都強調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進企業(yè)文化落地。同時，企業(yè)文化落地是讓員工認同企業(yè)文化，進而引導(dǎo)和約束員工的行為，實現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業(yè)文化建設(shè)，并用獨有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進而最終讓企業(yè)文化落地生根，實現(xiàn)員工個人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個體的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢?？梢哉f，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。
三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機制的路徑選擇。
一種機制的構(gòu)建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項系統(tǒng)的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯(lián)系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機制在實踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個管理過程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機構(gòu)和人員“有法可依”。
1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制。
建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個關(guān)鍵原因，同時更是阻礙企業(yè)文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標準的管理和運行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的實際，有必要專門組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢，保障企業(yè)文化落地的實現(xiàn)。二是從長遠看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設(shè)立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進行描述和明確。主要職責(zé)是對企業(yè)文化落地過程進行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實施，及時掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調(diào)研報告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實施方案的制訂及實施執(zhí)行；負責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標準的制訂；負責(zé)企業(yè)文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度。
企業(yè)文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標需要有切實可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準則。人力資源管理部門通過有效的企業(yè)文化落地激勵制度操作能激發(fā)員工個人的動力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評估制度。企業(yè)文化真正落地的標準主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業(yè)文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補充與企業(yè)文化落地切實相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業(yè)文化，進而切實去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅實可靠的保障。
3。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊伍。
推動企業(yè)文化的落地生根，隊伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅實的工作基礎(chǔ)。因為，不管體制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊伍，首先要加強從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊伍中培養(yǎng)和儲備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業(yè)文化的認同。
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跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十五
根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營的根本點。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌龅淖钪苯愚k法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動最重要的資金問題，也是實現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業(yè)為什么必須實施本土化經(jīng)營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動的終極目標?？鐕髽I(yè)會在全球?qū)ふ倚屡d市場，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅(qū)動，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠的追求。理性的經(jīng)濟實體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。
3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟做出貢獻，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的.國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化?？鐕镜钠髽I(yè)文化多強調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統(tǒng)。跨國公司本土化經(jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現(xiàn)員工個人價值觀和公司價值觀互相結(jié)合為目的，我們在構(gòu)建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識并認可來自不同國家和地區(qū)的員工在個人價值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
3.高級階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個層次的內(nèi)容都實現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機制，實現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內(nèi)部等級制度，而是以經(jīng)理總負責(zé)，團隊協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕髽I(yè)必須有專門負責(zé)內(nèi)部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個部門和崗位的特點，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕髽I(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權(quán)授信是實現(xiàn)項目成功的關(guān)鍵。增加員工的認同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業(yè)進步的有利基礎(chǔ)。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率?？鐕髽I(yè)員工的創(chuàng)造力和進取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓(xùn)機制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機會是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會根據(jù)員工個人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
（5）團隊精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強調(diào)個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
結(jié)論和建議。
通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業(yè)的核心價值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營的各項原則和要求。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會事件時，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機制。
2.全面實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動企業(yè)各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個良好的企業(yè)文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業(yè)文化層次。
3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個人職業(yè)發(fā)展，提升團隊建設(shè)，從根本上重視人才，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個階段，各個層次的培訓(xùn)發(fā)展體制都是不同的。針對企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來。員工的自我認定和企業(yè)的整體引導(dǎo)息息相關(guān)。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十六
中國傳統(tǒng)文化向來注重禮儀，蘊含著一種“藏”的精神，含蓄而內(nèi)斂。具體到居室文化上，玄關(guān)空間的設(shè)計就是一個生動寫照。按照中國傳統(tǒng)的風(fēng)水學(xué)觀念，居室玄關(guān)設(shè)計應(yīng)具有防煞和防泄的作用，達到《易經(jīng)》中所講的“陰陽和諧”“天人合一”的效果。但如果玄關(guān)空間設(shè)計不合理，那么，對居室主人來說，便是宅帶“氣煞”，是對客廳風(fēng)水的大破壞。可見，巧妙的玄關(guān)空間設(shè)計不僅可以有效化解建筑設(shè)計前期的缺陷，而且還可以為消費者營造一個吉祥、和諧和舒適的居室生活氛圍。
二、“人體工程學(xué)”和“環(huán)境心理學(xué)”的合理運用。
室內(nèi)空間設(shè)計應(yīng)把握“以人為本”的設(shè)計原則。一般而言，設(shè)計師都能注意到“人體工程學(xué)”和“環(huán)境心理學(xué)”在室內(nèi)設(shè)計中的`整體運用，但往往忽略將二者合理運用在玄關(guān)空間的細部設(shè)計中。因此，在玄關(guān)空間設(shè)計中，設(shè)計師更應(yīng)注意將“以人為本”的設(shè)計原則貫徹始終，并將“人體工程學(xué)”和“環(huán)境心理學(xué)”合理運用在玄關(guān)空間處。
1.“人體工程學(xué)”的運用。
在居室設(shè)計上，人體工程學(xué)旨在通過分析最佳的人——機——環(huán)境三者之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，為人提供生理、心理需求滿足的活動，重心完全放在“人”上，玄關(guān)空間設(shè)計也應(yīng)該符合以人為本這一設(shè)計理念。對于玄關(guān)空間設(shè)計應(yīng)該根據(jù)建筑戶型的特定構(gòu)造來確定鞋柜、隔斷等家具設(shè)計的形體、尺度及使用范圍，玄關(guān)區(qū)域內(nèi)家具的形體、尺寸也應(yīng)以人體尺度為依據(jù)，這些都需要依賴人體工程學(xué)的知識提供設(shè)計依據(jù)。人體工程學(xué)也可為居室玄關(guān)空間的照明設(shè)計、色彩設(shè)計、造型設(shè)計等提供最佳的科學(xué)依據(jù)。因此，即便是在局部的玄關(guān)空間設(shè)計時，設(shè)計師也應(yīng)該注重“人體工程學(xué)”的合理運用。
2.“環(huán)境心理學(xué)”的運用。
好的玄關(guān)空間設(shè)計不僅僅要滿足人的行為需求，同時還要求滿足人的心理需求。這里所說的“環(huán)境心理學(xué)”是研究環(huán)境與人的心理之間相互作用、相互關(guān)系的學(xué)科。具體到居室室內(nèi)設(shè)計來說，一方面，環(huán)境心理學(xué)要研究居住環(huán)境對人的心理影響；另—方面要研究人的心理需求對居住環(huán)境提出的要求，并以此作為調(diào)整、改善和提高室內(nèi)居住環(huán)境質(zhì)量的依據(jù)。在處理玄關(guān)空間設(shè)計時，環(huán)境心理學(xué)給室內(nèi)視覺環(huán)境提供了科學(xué)依據(jù)，比如顏色可使人產(chǎn)生冷暖的感覺，門廳吊頂?shù)拿靼到o人產(chǎn)生寬敞或壓抑的感覺。這些都是“環(huán)境心理學(xué)”在玄關(guān)空間運用中可追求和塑造的效果。
三、美學(xué)裝飾性。
玄關(guān)空間設(shè)計的實用性固然重要，但其展示性的美學(xué)裝飾也不容忽視。設(shè)計師在具體設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)建筑戶型結(jié)構(gòu)和室內(nèi)設(shè)計風(fēng)格來進行綜合考慮，盡可能在玄關(guān)空間處墻、地、頂各界面創(chuàng)作出符合功能需要的裝飾性美感。此外，由于玄關(guān)區(qū)域是居室空間設(shè)計的一部分，所以，在設(shè)計風(fēng)格上應(yīng)與整個室內(nèi)環(huán)境相和諧，應(yīng)該做到相應(yīng)的風(fēng)格設(shè)計搭配相應(yīng)的玄關(guān)空間設(shè)計，既要做到充分表現(xiàn)空間的內(nèi)容，又要注重強化空間的氣氛，使玄關(guān)空間更完整地體現(xiàn)業(yè)主的審美需求，從而彰顯業(yè)主的生活品質(zhì)和生活方式。
四、小結(jié)。
玄關(guān)空間設(shè)計在整個居室裝修中的重要性是毋庸置疑的。所以，設(shè)計師做方案設(shè)計時應(yīng)認識到豪華型玄關(guān)空間設(shè)計能夠展示居室業(yè)主的格調(diào)與氣勢，這樣既能滿足居室主人的榮耀感，又能含蓄內(nèi)斂地表現(xiàn)其財力、生活品位及內(nèi)心情感；而中庸型玄關(guān)空間設(shè)計則以實用為主，裝飾為輔，從而彰顯居室業(yè)主簡樸中不失有浪漫情趣。今天，隨著人們對居室舒適性、美觀性及品味性的要求，人們對玄關(guān)處設(shè)計的要求也愈來愈高，這就對從業(yè)者提出了更高的要求，希望從業(yè)者能夠認真鉆研整個居室設(shè)計風(fēng)格的濃縮——玄關(guān)空間設(shè)計，使之更符合人的日常居住舒適性及其裝飾美化性這一基本原則。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十七
摘要：正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業(yè)管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。
關(guān)鍵詞：負激勵；企業(yè)管理；正激勵。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十八
1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢。
中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。
2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主。
中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。
第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張，聯(lián)想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。
第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高。
本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗?。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣?，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略。
入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機遇。
所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜恕⒇?、物等多方面資源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實現(xiàn)本土化經(jīng)營，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受wto賦予的權(quán)利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內(nèi)容。
經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぃ褂卯?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕?，建立了自主的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現(xiàn)?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。
首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜τ跇淞?dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。
其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｖ袊鴩鴥?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?。以海爾集團為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設(shè)計分部就根據(jù)法國消費者的喜愛專門設(shè)計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。
再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運輸費用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團在國際化的.進程中，不光在發(fā)達地區(qū)成立子公司、研發(fā)機構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯(lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進步，提高企業(yè)的核心競爭力。
第五，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經(jīng)濟和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進入一些經(jīng)濟欠發(fā)達的國家投資的時候，往往會對當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內(nèi)容。
第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進行投資、生產(chǎn)，實現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，另一方面還可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢。
第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌鲋耄碑?dāng)?shù)叵M者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌?，才能因地制宜地制定適合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗的美國人，企業(yè)的運營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費者認同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒?！皊prite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應(yīng)自然是十分熱烈。
第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬?，占領(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報告，截至底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M者的認同和關(guān)注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。
三、建議。
（一）對于政府相關(guān)部門的政策建議。
1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定。
一些發(fā)達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經(jīng)濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應(yīng)在wto的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。
2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)。
政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期發(fā)布我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)。
首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險、航運等機構(gòu)和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設(shè)立的“臺灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺。
1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開。
國內(nèi)母公司對海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標主要應(yīng)包括下列兩點：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現(xiàn)預(yù)定的利潤計劃。為了實現(xiàn)這兩個目標，母公司應(yīng)對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。
2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級管理人員負責(zé)企業(yè)的正常運作，而不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強控制的主要手段。
3、努力實現(xiàn)海外上市，實現(xiàn)資金本土化，提升品牌。
跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤希矔铀倨髽I(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實施本土化戰(zhàn)略，加強與當(dāng)?shù)氐娜诤?，實現(xiàn)長遠發(fā)展。
4、改革人事管理制度。
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負責(zé)。
5、保持技術(shù)優(yōu)勢，減少依賴程度。
中國企業(yè)在實施本土化的同時，應(yīng)注意保護自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場。首先，應(yīng)在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢，減少對當(dāng)?shù)厥袌龅倪^分依賴。
6、建立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化。
中國跨國企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略時，建立適合當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化是很重要的，既要有本企業(yè)特色，又要符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣，不能夠把國內(nèi)的企業(yè)文化和做法照搬到國外。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到子公司能不能融入當(dāng)?shù)厣鐣闹髁魑幕?，能不能吸引并且利用?dāng)?shù)氐娜瞬?，尤其是高素質(zhì)人才，甚至還關(guān)系到當(dāng)?shù)鼐用窈褪袌鰧τ谠撈髽I(yè)及其產(chǎn)品認同與否的重要問題。寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞等跨國公司的經(jīng)驗之一就是以其對中國文化的深入理解取得了廣泛的認同。可見，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⒈酒髽I(yè)的特色氛圍是企業(yè)順利實現(xiàn)本土化的重要一環(huán)。
跨國企業(yè)公共關(guān)系論文篇十九
改革開放之后公共關(guān)系管理進入我國，但是之前對于公共管理的理解停留在表面文字的解釋，認為公共關(guān)系管理只是為了打好關(guān)系就可以。人們對于公共關(guān)系管理的深刻理解是在《公關(guān)小姐》電視劇熱播之后。隨著經(jīng)濟發(fā)展，我國企業(yè)越來越重視公共管理。例如：在北京申奧、sars危機中公共關(guān)系起到一個關(guān)鍵作用。無論是企業(yè)還是政府都需要處理公共關(guān)系，因為它們的生存于發(fā)展與內(nèi)外部環(huán)境有密切的關(guān)系。
2.1公共關(guān)系有利于形成良好的企業(yè)形象。
由于企業(yè)形象是一個復(fù)雜的多維度的動態(tài)概念，因此為了要改善公司形象公共關(guān)系的管理工作也需要是多方面的。在公共關(guān)系管理中要對企業(yè)涉及到的不同的工作內(nèi)容進行動態(tài)的信息處理。目前企業(yè)的競爭是全方位的競爭，如果有一個良好的企業(yè)形象可以在同行業(yè)眾多競爭者中脫穎而出，從而更有利于提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)形象是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，這種取之不盡的無形資產(chǎn)會在企業(yè)發(fā)展過程中帶來良好的效益。企業(yè)可以通過多種方式來進行公共關(guān)系的構(gòu)建，參與公益活動，參加福利事業(yè)的建設(shè)，例如：加多寶通過在汶川大地震中捐助1億元的資金迅速提升在消費者心里的形象；康佳電子公司也做過一些福利事業(yè)，為了宣傳自己的公司形象，康佳電子有限公司為某北京小學(xué)送去新的安全小黃帽[1]；另外還有蒙牛集團為幾百所學(xué)校的貧困學(xué)生提供免費的牛奶等等。由此可見很多的企業(yè)家已經(jīng)看到公司的形象以及“聲譽”的隱形價值，并以自己的力量去回饋社會。
企業(yè)的發(fā)展離不開員工的共同努力，員工作為企業(yè)的重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。在企業(yè)內(nèi)部里公共關(guān)系管理最重要的任務(wù)就是解決公司與員工之間，員工與員工之間的關(guān)系。如果員工對工作的`責(zé)任心降低或者對企業(yè)產(chǎn)生消極的情緒，這對于企業(yè)的來說是一件很危險的事情，不僅會影響到正常的運營，如果傳出去也會對公司的形象產(chǎn)生消極影響。所以企業(yè)想要搞好內(nèi)部員工的關(guān)系，就必須通過公共關(guān)系管理及時了解員工的心理以及精神上的需求。由于在每個公司內(nèi)部都存在著非正式組織，對于這些小集體的利益關(guān)系處理也是很重要的，如果處理不當(dāng)?shù)脑挷粌H僅是某一個員工對公司的危害而是一個集體，一個組織的危害。因此企業(yè)需要的是通過公關(guān)關(guān)系管理來處理這方面的事情，首先需要的公關(guān)關(guān)系管理者對員工的思想上以及情感上進行鼓勵與支持，如果員工有什么想法，可以通過公共關(guān)系的管理來把他們的想法向上反映，企業(yè)進行考慮后對其進行回復(fù)，這樣可以增強員工的責(zé)任感以及歸屬感。把這部分非正式組織集合起來，使他們能為企業(yè)的發(fā)展出一份力這并不是一件容易的事情，更需要的是公共關(guān)系的管理。
2.3及時獲得可靠地信息，促進企業(yè)做出科學(xué)的決策。
俗話說“商場如戰(zhàn)場”，在這個戰(zhàn)場中誰先獲得正確的市場信息，誰就獲得了占據(jù)新的市場的優(yōu)先權(quán)，也就是說在激烈的競爭中領(lǐng)先同行競爭者一大步。對外企業(yè)可以通過良好的公共關(guān)系管理，及時的了解消費者的需求、對企業(yè)本產(chǎn)品的反饋以及市場的新動態(tài)。這有利于企業(yè)及時的處理這些信息，為企業(yè)進行下一步的活動決策提供時間上的優(yōu)勢。同時，消費者也能很快的發(fā)現(xiàn)與了解企業(yè)的新動態(tài)，形成一個良好的互動平臺，使企業(yè)新推出的產(chǎn)品能更好的適應(yīng)市場的需求。
3.1公共危機的內(nèi)容。
公共關(guān)系危機包括經(jīng)濟危機、員工危機以及信譽危機。經(jīng)濟危機主要包括由于決策者的決策失誤導(dǎo)致企業(yè)面臨資金不能運轉(zhuǎn)經(jīng)營困難等問題，經(jīng)營危機的處理比較復(fù)雜，需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況來采取科學(xué)的措施。員工危機主要是指員工的責(zé)任心凝聚力不強，使得企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力下降，員工危機將會導(dǎo)致員工罷工，企業(yè)內(nèi)部無法運轉(zhuǎn)，對于企業(yè)的發(fā)展造成嚴重的影響。信譽危機主要是由于在經(jīng)營過程中由于自己產(chǎn)品的質(zhì)量不能達到消費者的要求，而產(chǎn)生信譽危機，例如做食品的公司出現(xiàn)食品安全問題，做建筑的公司出現(xiàn)質(zhì)量問題等。信譽危機不及時處理會對企業(yè)帶來很嚴重的影響。
3.2公共危機的處理。
由于公共危機對于企業(yè)的影響十分嚴重，所以企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀及時找到科學(xué)的處理方式，減少由于公共危機所導(dǎo)致的企業(yè)的損失。
3.2.1加強員工的公共危機意識。
首先需要對員工進行這方面的配訓(xùn)，使得員工真正了解到由于公共危機對于企業(yè)以及個人所造成的嚴重影響，使得員工對于自己的工作提高責(zé)任感以及危機意識，盡量減少公共危機的發(fā)生。然后在平時的工作中對員工進行宣傳教育，保障員工的舉報權(quán)利。最后如果企業(yè)內(nèi)部管理人員出現(xiàn)錯誤產(chǎn)生不必要的公用危機需要對此進行嚴重的處理，以儆效尤，對員工起到一個很好的警示作用。
3.2.2加強產(chǎn)品質(zhì)量減少信譽危機。
對外界，企業(yè)要保障企業(yè)的積極形象，做好產(chǎn)品，保障好質(zhì)量是一直以來促進企業(yè)良好形象建立的首要選擇。例如：在由于比利時的小學(xué)生由于喝可口可樂的中毒，衛(wèi)生部當(dāng)天宣布可口可樂在比利時停售，但是可口可樂公司卻一直不能出面正視這件事情，直到一個公司后，可口可樂才出面道歉，但是已為時已晚。
3.2.3建立科學(xué)的公共關(guān)系危機預(yù)防機制。
在激烈競爭的商業(yè)中做任何事情都要做好充足的準備，一旦發(fā)生公共危機應(yīng)做好完全之策。建立預(yù)警體系，面對企業(yè)的實際經(jīng)營工作研究到哪一方面更能出現(xiàn)公共危機，制定危機處理方案[2]。
參考文獻：
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/14462106.html】
