在總結中，我們可以找到自己的優(yōu)點和劣勢，以便更好地發(fā)展自己。提升寫作水平的途徑。小編為大家整理了一些經典的總結范文，希望能對你的寫作提供一些參考和指導。
跨國企業(yè)公共關系論文篇一
管理三段論法：一是把你想到的寫下來。二是按照你寫下來的去做；三是把做過的事情記下來。
你對人家好要讓人家知道，這是商務交往中的一個要求，
下面和同志們討論一下男士西裝的問題，穿西裝怎樣體現身份，從商務禮儀講是一個高端的問題。穿西裝專業(yè)的問題，從專業(yè)上講“三個三”：即三個要點，三色原則，含義是全身的的顏色限制在三種顏色之內，三種顏色指的是三大色系；三一定律，是講身上三個部位：鞋子、腰帶和公文包。這三個地方要是一個顏色，一般以黑色為主；三大禁忌，穿西裝不要出洋相，第一個禁忌是商標必須要拆掉，第二個禁忌襪子的問題，襪子色彩、質地，正式場合不穿尼龍絲襪，不穿白色的襪子，襪子的顏色要以與鞋子的顏色一致或其他深色的襪子為佳，第三個禁忌領帶打法出現問題，主要是質地和顏色的要求。穿非職業(yè)裝和短袖裝不打領帶，穿夾克不打領帶。領帶的時尚打法：一是有個窩，這叫“男人的酒窩”。第二種打法打領帶不用領帶夾，用領帶夾的一是vlp或者是穿職業(yè)裝，因為在他們的領帶加上有職業(yè)標識，一看就知道他是哪方神圣，男人不打領帶夾，風一吹是很酷的。第三種打法是領帶的長度，領帶的箭頭以在皮帶扣的上沿為宜。
商務禮儀與公共關系之三--形式規(guī)范。第一、講不講規(guī)矩，是企業(yè)員工素質的體現；第二、是企業(yè)管理是否完善的標志；有了規(guī)矩不講規(guī)矩，說明企業(yè)沒有規(guī)矩，比如作為一個企業(yè)，在辦公時間不能大聲講話，不能穿帶有鐵掌的皮鞋，打電話也不能旁若無人。講形式規(guī)范就是要提高員工素質和提升企業(yè)形象。商務場合通電話時誰先掛斷電話？地位高者先掛。客戶先掛。上級機關先掛。同等的主叫者先掛。
職場著裝六不準，第一過分雜亂，制服不是制服，便裝不象便裝，非得穿出點毛病來。第二過分鮮艷（三色要求），第三不能過分暴露，女同志不能超低空，影響辦公秩序；第四過分透視，里面穿的東西別人一目了然，這不是時尚，是沒有修養(yǎng)；第五過分短小；第六過分緊身，女同志較多，公司在交往中尤其不允許。講不講規(guī)矩就是企業(yè)的形象問題。
在商務交往種，對人的稱呼有四個不能用的稱呼，第一個不能用的是無稱呼，比如在大街上問路，上去就“哎”；第二個不能用就是替代性稱呼，不叫人叫號，第三個不能用的稱呼不適當的地方性稱呼，在某一范圍內用地方形稱呼是可以的，但是在跨地區(qū)、跨國家不能濫用；第四種不能用的稱呼是稱兄道弟，哥們，張姐。到了一個企業(yè)一進門，你說這是張姐，那是李哥，這不是公司，是跑單幫的。所以商務交往一定要講規(guī)矩。
以上是商務交往中的三個基本理念，這三個理念相互融合的，有禮貌不規(guī)范不行，在商務交往中怎樣才能做到禮貌，禮貌不是口號，是有實際內容的，那就是要把尊重融入其中。就是要把尊重、禮貌、熱情用恰到好處的形式，規(guī)范地表達出來。專業(yè)講法是要注意三個要點。我們一般稱之為文明禮貌三要素：
第一“接待三聲”：既有三句話要講，一是來有迎聲，就是要主動打招呼；不認識不理你；二是問有答聲，一方面人家有問題你要回答，另一方面你也不要沒話找話，有一些話怎么說在一些窗口位置，如辦公室、總機、電話要有預案，就是要事先想好，遇到不同情況怎么辦。比如，外部打來電話，打錯了，找的不是他要找的單位，我們怎么回答，有素質的要說：先生對不起，這里不是你要找的公司，如果你需要我可以幫助你查一查，這是宣傳自己的一個絕好機會。會給人一個很好的印象。第三聲去有送聲，如商店的服務員對顧客。共4頁，當前第1頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
第二、文明五句。城某地的文明用語與我們企業(yè)的文明用語是不一樣的，作為一個高新技術企業(yè)，應有更高的要求，什么不要隨地吐痰、不要罵人，這起點都很低。第一句話問候語“你好”；第二請求語，一個“請”字；第三句是感謝語“謝謝”。我們要學會感謝人家。尤其是對我們的衣食父母。第四句是抱歉語“對不起”。有沖突時，先說有好處，不吃虧。第五道別語“再見”。
第三、熱情三到。我們講禮儀目的是為了與人溝通，溝通是要形成一座橋而不是一堵墻，只講禮儀沒有熱情是不行的。
“眼到”。眼看眼，不然的話，你的禮貌別人是感覺不到的，注視別人要友善，要會看，注視部位是有講究的，一般是看頭部，強調要點時要看雙眼，中間通常不能看，下面尤其不能看，不論男女，對長輩、對客戶，不能居高臨下的俯視，應該采取平視，必要時仰視。注視對方的時間有要求，專業(yè)的講法是當你和對方溝通和交流時注視對方的時間，應該是對方和你相處時間的，總的時間長度的1/3左右，問候時要看，引證對方觀點是要看，告別再見時要看、慰問致意時要看，其他時間可看可不看。
“口到”，一是講普通話，是文明程度的體現，是員工受教育程度的體現。講不好也要講。方便溝通，方便交際。二是要明白因人而異，區(qū)分對象。講話是有規(guī)矩的，（比如男士有急事，找同事的的女同事，電話怎么打？）。看對象，比如你去交罰款，對方說“歡迎”你下次再來，你高興嗎？外地人和本地人問路表達有所不同嗎，男同志和女同志問路，表達有所不同嗎，女同志不得不承認，女同志辨別方向能力不強，女同志問路你要講前后左右，不要講東西南北，講東西南北是對她們的折磨。講了白講，（會不來了）。
“意到”，就是意思要到。把友善、熱情表現出來，不能沒有表情，冷若冰霜。表情要互動，（醫(yī)院里就不能時刻“微笑服務”）。再有就是不卑不亢，落落大方。（女孩子在別人面前笑），怎么樣才算講過世面？露6顆牙齒。
在商務交往中如何體現溝通技巧，達到最好的交際效果。溝通是相互理解，是雙向的。要講三個點。第一個點，自我定位準確，就是干什么向什么；第二就是為他人定位準確。第三，遵守慣例，（比如跳舞，交往中跳舞是聯絡，國際慣例是異性相請）。男士請女士，女士可以選擇，女士請男人男人不可以選擇，不會可以走開。
商務交往中有六種話題不得涉及，1、不能非議國家和政府；2、不能涉及國家和行業(yè)秘密；3、不能夠對對方內部的事情涉及；4、不能在背后議論領導、同事、同行的壞話（來說是非者，必是是非人）。5、不能夠談論格調不高的問題，我們都是現代的人，要有修養(yǎng)。6、不涉及私人問題，關心人要有度，關心過度是一種傷害。專業(yè)講法，私人問題五不問：第一不問收入；第二不問年齡；第三不問婚姻家庭；第四個不問健康問題；第五不問經歷。比如婚姻家庭問題，因為家家都有難念的徑；兩種人不問年齡，一是將近退休的人，白領麗人的年齡不問。商務人員不談健康，老板得了癌癥誰給我貸款？經歷不能問，英雄不問出處，重在現在，你是大學，人家不一定是大學。為什么不討論收入？收入和個人能力和企業(yè)效益有關，談論就要比較，痛苦來自比較之中。朋友可以問，外人不可以問。共4頁，當前第2頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
商務人員的形象設計。商務人員的個人形象很重要，因為商務人員的個人形象，代表企業(yè)形象、產品形象、服務形象，在跨地區(qū)跨文化交往中代表民族形象、地方形象和國家形象。首先，我們要知道何謂形象，形象就是外界對我們的印象和評價。
形象由二部分構成，。一是知名度。二是美譽度。有名不一定有美譽度。形象的重要，一是說形象就是宣傳，另外形象就是效益，形象就是服務。形象好人家才能接受你的服務。形象就是生命，形象重于一切。
那么我們應該如何設計個人形象？一般而論，最重要的還是個人定位的問題，你扮演什么形象問題，不同環(huán)境，要有不同的身份，干什么象什么，這在心理學上講叫“首輪效應”，這是一個非常重要的概念。首輪效應告訴我們，在與人交往重，尤其是在初次交往中，第一印象是至關重要的，往往影響雙邊關系，這里有二個點要特別注意，一個點是準確的角色定位問題；二是自己的初次亮相。
具體而論，有六個方面的問題，即個人形象六要素。
1、儀表。即外觀也。重點是頭和手，其他的我們看不到，頭部和手部很重要，鼻毛不能過長，不能有發(fā)屑，一般要先梳理后穿衣服，身上不能有怪味。男人的頭發(fā)也有要求，不要太長。
2、表情。是人的第二語言，表情要配合語言。表情自然、不要假模假樣；表情要友善、不要有敵意；友善是一種自信，也是有教養(yǎng)。表情要良性互動。要雙方平等溝通。
3、舉止動作。要有風度，風度就是優(yōu)雅的舉止，就是優(yōu)美的舉止。優(yōu)雅的舉止，實際上是在充滿了自信的、有良好文化內涵的基礎上的一種習慣的自然的舉止動作。舉止要文明，尤其是在大庭廣眾之前，我們必須要樹立個體代表集體這樣一個理念。比如不能夠當眾隨意整理我們的服飾，不能當眾處理我們的廢物，舉止簡言之是教養(yǎng)。進而言之，舉止要優(yōu)雅規(guī)范。所謂的站有站相、坐有坐相。手不要亂放，腳步要亂蹬。
4、服飾。服飾也代表個人修養(yǎng)。所以在商務交往中，服飾最關鍵的一個問題，就是要選擇搭配到位。首先要適合你的身份，適合你的地位。其次要把不同的服裝搭配在一起，要給人和諧的美感。
5、談吐。就是語言，要講普通話。第一要壓低聲量，打電話和談話能聲音過大，聲音過大顯的沒有修養(yǎng)。受教育程度不高。說話的聲音低一點有二個好處，一是符合規(guī)范，二是比較悅耳動聽。第二、慎選內容，言為心聲。你所討論的問題，首先是你的所思所想，要知道該談什么不該談什么。第三、在商務交往中談吐時禮貌用語的使用也是很重要的，前面已經說了。
6、待人接物。有三個基本事項，事關你的形象。時關你的企業(yè)生命。第一誠信為本；第二遵法守紀（給外國人買機票）；第三“遵時守約”。時間就是生命、時間就是效益，商務交往中必須要遵守時間，這關系到三點：一、是對人尊重不尊重的表現，二、你尊重不尊重自己，尊重別人就是尊重自己，自己講不講信譽；三、你有沒有現代意識，不遵守時間就是沒有現代意識的表現。共4頁，當前第3頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
跨國企業(yè)公共關系論文篇二
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權并購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來。
bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產裝置。是世界上能生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經營困境與債務危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權。
當時,bc公司協議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購bc?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業(yè),業(yè)內四大巨頭已實現了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產能轉變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業(yè)以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
bc公司目前擁有mdi產能22萬噸,pvc產能40萬噸,tdi產能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設。截至2009年底,bc公司總資產為16.4億歐元,據第三方機構評估bc公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,bc公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30。
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數據庫。
萬華團隊發(fā)現,如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。
負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”
2009年8月4日當天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方沒有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關方。
四面楚歌。
然而,當萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現突然間陷入了四面楚歌之境。
permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當地媒體包括西方主流財經媒體出現了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經歷了類似的片斷。
萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現特使、經濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經濟復蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內部網站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝。
至此,萬華已經投入了四五千萬歐元?！澳嵌螘r期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購?！必撠熢撌召彴傅墓靖邔诱f。
至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當地金融機構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經濟風險。但是,反過來,permira公司也承擔不起bc公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國企業(yè)公共關系論文篇三
摘要：隨著我國對外開放程度的逐步深化,越來越多的企業(yè)把眼光瞄準了國際市場;與此同時,為了加快中國經濟改革開放的步伐,促進有經濟實力的企業(yè)參與國際競爭,政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時我過提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國累計對外直接投資近370億美元.與此同時,一批有實力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團等，到境外投資辦廠，在國際市場也占有了一席之地，而且還形成了有效的國際化經營戰(zhàn)略模式，為其他中國企業(yè)走出去積累了寶貴經驗。文章對中國企業(yè)對外直接投資的現行模式進行分析，提出我國企業(yè)對外直接投資的方向及應注意的原則，對企業(yè)的投資管理體系存在問題提出相應的建議，并對企業(yè)對外直接投資的風險提供防范策略。
關鍵詞：對外投資模式分析風險防范企業(yè)戰(zhàn)略。
選題背景：這學期學得是國際投資學，主要是講關于投資方面的知識，既然學得是投資，我覺得中國企業(yè)對外投資模式分析這個題目和這門課程的聯系最密切，同時，中國企業(yè)對外投資的模式分析也是國際投資學這門課程最后一節(jié)課上所講的內容，對這節(jié)課的印象也較之其它題目來說比較深刻。
文獻綜述：對外投資理論的核心問題,就是解釋外國投資發(fā)生的特點、原因、機制和后果.這些理論對于中國實施“走出去”戰(zhàn)略、促進對外直接投資具有重要的借鑒意義.
2.投資主體.就境內投資主體的所有制性質而言，我國境外投資正從單一的國有企業(yè)對外直接投資向多種所有制經濟主體對外直接投資轉變。但大型國有企業(yè)在投資中仍占據主導地位。就境內投資主體的行業(yè)分布來看，從初期以國有外貿商業(yè)公司和工貿公司為主，轉變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結構。這些行業(yè)是中國在國際市場上具有比較優(yōu)勢的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。
3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權結構看，我國海外非貿易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨資的中國企業(yè)相應還相對較少。目前，雖然新建投資還占有相當比重，但越來越多的企業(yè)開始采取跨國并購及股權置換等方式對外投資。在國外設立高新技術研發(fā)中心已成為我國對外直接投資的新亮點。
4.投資地域.一方面，中國對外投資從20世紀80年代集中于美歐日、中國的港澳等少數發(fā)達國家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞非拉等廣大發(fā)展中國家和地區(qū)，呈現出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國對外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國家和地區(qū)，我國的港澳地區(qū)仍是投資的熱點，但對亞洲的投資比重出現明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。
5.投資行業(yè).我國的投資領域不斷拓寬，由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數領域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵的領域。就我過對外投資的存量來看，集中分布在信息傳輸、計算機服務和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢看，采礦業(yè)、商務服務業(yè)和制造業(yè)是我國對外投資的熱點行業(yè).
1.建立海外營銷投資模式,建立自己的國際營銷渠道,有單一的國內市場走向全球性市場,如我國的三九集團.
2.境外加工貿易投資模式,直接在境外設廠,帶動和擴大國內設備技術.原材料.零配件出口,如華源集團.
3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團,由中國名牌成為世界名牌.
4.海外并購資產-品牌,通過并購國外知名品牌,借助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式.例如我國的tcl.
5.海外品牌輸出投資模式,指我國那些具有得天獨厚的品牌優(yōu)勢企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽滿海內外,商標已受到國際組織的保護.
6.國家戰(zhàn)略主導投資模式,指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動,注重的是國家的宏觀利益,例如,我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問題。
7.海外研發(fā)投資模式，指我國一些高科技企業(yè)而非傳統的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化具有居國際先進水平的知識產權，例如我國的華為集團。
由于中國主要的'優(yōu)勢是勞動力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎較好，國家外匯儲備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅持國內生產、國外銷售，充分發(fā)揮中國豐富而廉價的勞動力的優(yōu)勢，通過國際間的商業(yè)運作，將過剩的勞動力轉化為具有國際競爭力的產品，進而轉化產業(yè)優(yōu)勢，提升國家的競爭優(yōu)勢。福耀和萬向的選擇除了利用勞動力優(yōu)勢外，更重要的原因就是部分國家的“反傾銷”，及一些國家設置了較高的貿易壁壘，這種模式不但加大了國外市場開發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風險。而海爾的自建營銷體系模式就是堅持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說，現代市場競爭力的焦點就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競爭，含品牌知名度、品牌美譽度、國際化的形象及包裝等，在經營自有國際品牌的同時，利潤也隨之而來。
中國的企業(yè)除了要了解自身的核心競爭力，充分利用優(yōu)勢產品，如勞動密集型的產業(yè)，加大對外直接投資的力度，建立國際化生產網絡，還要規(guī)避各種風險，選擇適當的時機，積極參與到全球經濟一體化進程中。
從目前中國對外直接投資的方向來看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過于廣泛，平均每個國家只有幾千萬美元的投資。與中國的總體經濟發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術結構的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國有企業(yè)轉變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導的對外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風險控制及如何采取有效措施降低風險概率和風險損失，成為對外投資企業(yè)的首要課題。中國企業(yè)在對外直接投資過程中應遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)；選擇產品導入型，市場發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰液偷貐^(qū)；依據不同行業(yè)的性質和進入國家的政策導向，確定是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家；在其他條件相同時，采取由近及遠的策略，優(yōu)先考慮周邊國家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢要素和核心競爭力及發(fā)展階段，堅持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國際金融貨幣市場資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識產權的保護，專利及商標的使用，維持自有的技術優(yōu)勢；實現經營管理當地化，真正融入被投資國的經濟運行體系中。
四、企業(yè)對外投資的風險防范。
大力提升中國跨國直接投資主體的壟斷優(yōu)勢。如技術壟斷優(yōu)勢、產品差異優(yōu)勢、品牌及營銷優(yōu)勢、產品成本和價格優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢等。提高跨國企業(yè)的風險管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國企業(yè)人力資源的素質。調整優(yōu)化對外投資的產業(yè)結構、市場結構、企業(yè)組織方式。拓展中國對外直接投資的融資渠道。（國內、東道國、國際三種籌資渠道）。中國的經濟增長，既要吸引大量的外國直接投資，又要擴大對外直接投資，這是經濟國際化發(fā)展的需要，也是提升中國國際競爭力必要的戰(zhàn)略舉措。
五、企業(yè)對外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。
1.鞏固的國內市場是國際化戰(zhàn)略的基礎。中國的國內市場是世界上最大的潛在市場，對選擇跨國經營的國內企業(yè)來說，如何鞏固國內市場份額是個重要的問題。
2.制定明確科學的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。強調跨國經營與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協調，把國際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結合，企業(yè)的每項投資和經營必須服從整體。
3.在海外投資項目選擇上，要合理取舍產業(yè)鏈條，確定經營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點，開拓海外市場或尋求海外資源和技術，將資源開發(fā)、技術開發(fā)、耗能高的生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉向境外相關地區(qū)。
4.著力完善跨國經營管理制度。跨國經營的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實現企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關鍵。
5.加強成本管理和戰(zhàn)略控制。
6.高度警惕和防范跨國經營可能遭遇的各類風險，建立風險評估和風險防范。
預案，通過快速反應機制，應對風險的發(fā)生并降低風險帶來的損失。
7.企業(yè)對外投資離不開充沛的資金來源。
結論：中國對外投資自改革開放以來發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴大，行業(yè)流向重點突出，經營層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進中國企業(yè)更有效率的進行對外投資，這包括對外投資產業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務和促進措施能夠為企業(yè)對外投資創(chuàng)造良好的制度條件。
參考文獻：
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5.明娟老師上課課件。
跨國企業(yè)公共關系論文篇四
歷時數月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。
對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下擁有世界五分之一人口和近30年經濟高速發(fā)展的國家。
如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領銜，目前其在海外市場的收入已經占據了其營業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產合作，當時的美的制冷事業(yè)總裁（現為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學習日本企業(yè)的先進經驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F在，美的不僅在空調、風扇等傳統領域領先，而且在中央空調、微波爐、冰洗產品方面也越來越咄咄逼人。美的實現銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產權、業(yè)務、產品、品牌和人才全球化。
一家生產、銷售專業(yè)舞臺燈光設備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產設計與海外營銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統化，其目標當然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉變的關鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉移的必經之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉變和不懈努力鼓與呼。
跨國企業(yè)公共關系論文篇五
【論文摘要】目前,經濟全球化已成為世界經濟發(fā)展的主要潮流,我國企業(yè)要想在全球性的競爭中生存和發(fā)展,必須積極參與國際競爭,走跨國經營的道路。文中分析了我國企業(yè)跨國經營的現狀和存在的問題,提出了相應的策略。
跨國公司既是經濟全球化進程的主要推動力,又是全球市場大舞臺上的主要競爭者。自改革開放以來,我國跨國企業(yè)的發(fā)展從無到有,至今已經初具規(guī)模。但是我國企業(yè)跨國經營起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問題。
我國確立了實施“走出去”戰(zhàn)略后,國內許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場。,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止20底,中國近7000家境內投資主體設立對外直接投資企業(yè)超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實現銷售收入3379億美元,境內投資主體通過境外企業(yè)實現的進出口額1189億美元。,我國實現非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止203月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。
1.宏觀上。
(1)缺乏總體統一規(guī)劃和合理布局。
主要表現在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統一、權威的專門管理機構,也未制定系統、穩(wěn)定的海外投資促進法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導向機制。由于國家的宏觀信息系統不完備,現有的海外投資項目多數是根據多種渠道得到的非系統化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統籌安排的主攻方向和目標,投資行為上表現出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。
(2)政府各部門協調不力。
我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現行做法是經計委、財政、經貿、外匯各部門的批準,各管一段,互相協調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的'成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
2.微觀上。
(1)企業(yè)機制不能適應國際市場競爭環(huán)境。
我國進行跨國經營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關系所制約,再加上市場機制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場的主體。
(2)企業(yè)缺乏技術優(yōu)勢,產業(yè)結構仍停留在較低層次。
我國的海外企業(yè)普遍缺少產品的技術優(yōu)勢,研發(fā)水平低,多數屬于勞動密集型產品,在總體水平上與發(fā)達國家的差距較大。雖然跨國投資和經營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內既懂外語又懂專業(yè)的高級人才目前還不多,懂經營、會管理的高素質領導人才更少。
1.政府應加快改革管理體制。
面對復雜多變的世界市場我國政府應改革管理體制,轉變政府職能,減少政府對跨國企業(yè)日常業(yè)務的行政干預,避免政府角色的越位、缺位與錯位,應作為市場的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應經濟全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協調配合關系,打破行政權力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產業(yè)結構、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導和協調,使跨國經營活動納入健康、有序發(fā)展的軌道。
2.完善現代企業(yè)制度。
我國跨國經營的企業(yè)要轉換企業(yè)機制,增強企業(yè)核心競爭力,實現投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結構,建立高效的決策系統,實施有效的激勵約束機制,建立政治可靠、業(yè)務過硬的經理團隊。
3.尋求差異化優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭能力。
差異化優(yōu)勢是在國際市場上的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢可以是與產品相關的技術優(yōu)勢、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢,也可以是組織和管理技能優(yōu)勢,與市場相關的營銷管理優(yōu)勢等。
4.打造產品本土化。
我國企業(yè)應研究開發(fā)本土化,不僅要創(chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經營時可以借鑒國外的成功經驗,將研發(fā)中心設在所投資的國家和地區(qū),把對新產品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當地消費者對我國企業(yè)核心產品的認同,在此基礎上進一步開辟新業(yè)務和擴大市場份額。
5.加強對知識產權的保護。
對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫“低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權”的夢魘。但企業(yè)在國內投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
我國發(fā)展跨國經營的關鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經營的當務之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經營的管理和業(yè)務骨干。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責人的任期,應根據企業(yè)自身的特點、業(yè)務性質和發(fā)展需要確定。
跨國企業(yè)公共關系論文篇六
1.對外直接投資據商務部統計,截至底,共有多家境內投資主體在139個國家和地區(qū)累計對外直接投資334億美元.中國企業(yè)對外投資表現出這樣幾個特點:一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導.20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領域前兩位.這表明隨著中國經濟的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問題越來越突出,企業(yè)主動到海外投資,既彌補了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉移,也是避開各種壁壘,主動拓展市場的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購行為增多.
作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號：關鍵詞：
跨國企業(yè)公共關系論文篇七
目前海爾集團已經成為社會公益事業(yè)發(fā)展進程中最為活躍的社會力量，至今用于社會公益事業(yè)的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻。海爾已經在全國建成246所希望學校(245所希望小學，1所希望中學)[37]，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區(qū)，成為團中央希望工程中捐建希望小學最多的中國企業(yè)。
海爾集團在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯合國兒童基金會達成共識，并成為聯合國兒童基金會家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來三年雙方將在“愛生學校社會情感學習項目”上實現深度合作，在西部3個省3個縣開展關愛行動，共同關注農村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯合國兒童基金會在中國家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來海爾將與聯合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學校社會情感學習項目，針對骨干培訓者、農村小學老師等進行社會情感教育教學培訓，從而對留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產生積極正向的影響。
同時海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機關等各個相關組織和個人連接起來，構建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛心直通車”項目借助團委直接對接希望小學需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學生志愿者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。
海爾探索互聯網時代的管理創(chuàng)新，打造開放式創(chuàng)客平臺。在海爾的“平臺化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設計、制造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務。在這里已經誕生了470個項目，匯聚了1322家風投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過130萬個。
5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。
據悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設立，每年定向實施捐助，主要用于希望工程建設以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統美德。
躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產品和優(yōu)質的服務，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開始海爾就一直關心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學計劃的同時，也先后實施了扶貧救災、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應的海爾也履行承諾將捐建希望小學51所，目前希望小學的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學將在全部建成。
在奧運會前海爾已捐建77所希望小學，加上“一枚金牌一所希望小學”計劃中的51所，海爾捐建的希望學校將達到129所(海爾希望小學128所，魯川海爾希望中學1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團迅速啟動“抗震救災應急機制”并制定“重建家園”計劃，累計向災區(qū)捐助的款項和物資達3800多萬元，以最快的速度支持救災和災區(qū)重建。據不完全統計，海爾用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物共計2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價值超過5億元。
跨國企業(yè)公共關系論文篇八
摘要：國家與地區(qū)之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題，管理者和普通員工關系不協調，企業(yè)內部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理造成的問題，企業(yè)應當選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進行了分析研究。
關鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。
全球經濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿易活動越來越頻繁，跨國企業(yè)的數量每年都在增長，跨國經營成為了各個企業(yè)戰(zhàn)略的重點之一。不同國家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對跨國企業(yè)的經營造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場的發(fā)展出現問題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點?？鐕髽I(yè)為了占有更加廣闊的市場，管理者需要更加關注文化差異，采取科學有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來的不良影響。
一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響。
（一）員工招聘方面。
跨國經營成為當今世界經濟中的普遍現象之一，企業(yè)開展跨國經營需要采取科學有效的經營戰(zhàn)略，文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當的員工會對企業(yè)的經營造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經濟效益。企業(yè)跨國經營需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和當地的實際情況，招聘到恰當的員工，有利于企業(yè)海外市場的拓展。跨國企業(yè)在招聘員工時，不僅要注重員工的專業(yè)技術能力、交際能力和工作經驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據當地的文化進行員工招聘。
（二）員工考核方面。
在大多數跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無法對下屬子企業(yè)的工作進行準確的評估，不能較為精確地評價下屬子企業(yè)對企業(yè)的價值。如果當地管理者進行員工考核，可能外派人員和當地主管人員由于文化差異對同一個員工作出不同的評價，員工在對管理人員進行評價時，可能對當地主管人員的評價更高。企業(yè)總部對員工進行考核時，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜耸菃T工考核的標準，文化差異會造成企業(yè)的考核指標存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標可能不適合拓展市場員工的考核。
（三）員工薪酬方面。
文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區(qū)的員工對薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據員工的工作能力，有的地區(qū)依據員工的資歷和專長，有的地區(qū)依據員工對公司的貢獻。文化差異造成企業(yè)的勞動報酬不同，企業(yè)應當根據當地的文化制定具體薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運營。跨國公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問題影響到跨國企業(yè)海外市場的拓展。
二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題。
（一）管理者和普通員工關系不協調。
跨國企業(yè)大多數都選派母國人員擔任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關系不協調。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無法很好地貫徹落實，造成管理者對普通員工產生不滿的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準則要求普通員工，員工對這些行為準則及其不適應，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運營。
（二）企業(yè)內部交流溝通不暢。
在企業(yè)內部中，主要交流溝通依靠語言和文字，而跨國企業(yè)的員工來自不同的國家和地區(qū)，語言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內部交流溝通不暢。企業(yè)內部的員工在工作時，如果交流溝通存在問題，對企業(yè)下達的命令就會存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實命令，為企業(yè)帶來不可估量的損失。企業(yè)內部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實狀況較差，影響到企業(yè)的經營，對企業(yè)的經濟效益產生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會導致員工之間出現誤會，進而影響到員工之間的關系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內部難以形成統一的目標，造成企業(yè)的經營管理效率低下。
（三）加大了企業(yè)管理難度。
文化差異會造成企業(yè)的經營文化環(huán)境更加復雜多樣，容易造成企業(yè)內部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規(guī)章制度，沒有對規(guī)章制度進行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經營，員工無法全部接受規(guī)章制度，雙方對企業(yè)的經營管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來越遠。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對員工進行多方面、全方位的培訓，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經營成本，降低了企業(yè)的經濟效益。
三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對策。
（一）選聘專業(yè)人才。
跨國企業(yè)可以聘請對當地文化了解較多的專業(yè)人員或者曾經留學的高材生，避免管理人員對子企業(yè)當地的文化不了解，進而造成企業(yè)拓展市場的過程中出現問題?？鐕髽I(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質，為企業(yè)開拓海外市場打下一個良好的基礎，專業(yè)人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應能力，可以在前期很好地開展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，解決經營管理中出現的部分問題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢，為子企業(yè)的經營管理創(chuàng)造有利條件。
（二）對管理人員進行相關培訓。
跨國企業(yè)在選派管理人員時，應當對管理人員進行相關培訓，讓管理人員意識到兩個國家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質，可以應對企業(yè)未來面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進行培訓時，跨國企業(yè)應當培養(yǎng)管理人員的適應能力，培訓管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進行培訓時，跨國企業(yè)應當注重對管理人員的企業(yè)忠誠度培訓，要求他們重視總部的經濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益。跨國企業(yè)可以培訓管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
（三）建立健全績效評估體系。
跨國企業(yè)應當針對東道國的實際情況建立健全績效評估體系。從硬目標、軟目標和情景目標等多方面對員工進行評價，充分考慮多方面的因素。跨國企業(yè)應當從企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定硬目標，根據企業(yè)的目標確定各項指標的比重，確保硬目標的科學性。企業(yè)可以采取全方位的方式來評估軟目標，可以從客戶、同事、上下級等多方面進行評估。情景目標應當從總部政策和國際環(huán)境兩個方面進行評估，對硬目標和軟目標進行恰當的修正，確保評估結果公平公正。
（四）完善企業(yè)薪酬體系。
跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時候，要對東道國進行全面的調查，充分了解東道國的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系?？鐕究梢圆扇」潭◢徫还べY制和計件、計時工資制，按員工的勞動成果確定工資數量，在勞動結束一段時間后結算勞動工資。獎金是對員工超額勞動的獎勵，根據員工在工作中的表現和對企業(yè)的貢獻程度確定獎金的發(fā)送數量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應當根據東道國的實際情況確定福利。
四、結論。
21世紀，經濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場，提高企業(yè)的經濟效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過程中，不同國家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應當根據實際情況，選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
參考文獻：
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跨國企業(yè)公共關系論文篇九
企業(yè)一定是在各種環(huán)境的鍛煉下，才會真正成長起來，九七金融危機，雖然造成了韓國多家企業(yè)破產，但也為三星、lg的崛起奠定的環(huán)境。從我國企業(yè)的來看，總體上應該是正處于走向世界，走向強盛的發(fā)展階段。中國經濟能否在全球崛起，取決于中國企業(yè)能否在全球崛起。對于中國企業(yè)的全球化發(fā)展之路，總體上應該樂觀的。
雖然的在戰(zhàn)略上，我國企業(yè)參與全球化的競爭，必然會造就中國企業(yè)的崛起，但是，也應該看到一些不利于因素在制約著中國企業(yè)在國際上的發(fā)展。這些因素包括：
1、國內消費市場。
消費與生產是統一的，近些日子的物價上漲，應該說有部分原因歸結于中國消費者與生產者的脫節(jié)。我國人員薪資占gdp的比例可以看出，我國gdp增長的財富相當大一部分并沒有轉化為國內市場的消費力。這必須造成中國經濟發(fā)展中的不平衡。必然加大企業(yè)在市場競爭中的激烈程度，反而對企業(yè)的健康成長不利。這在我國諸多行業(yè)已經反映出來。從這個意義上講，不是微利、而是暴利才是中國經濟發(fā)展中的“毒瘤”。
2、資本市場。
中國企業(yè)的發(fā)展，離不開中國資本市場的發(fā)育。中國的資本市場雖然對中國企業(yè)的發(fā)展起到了相當大的作用，做出了巨大的貢獻，但與中國市場經濟的發(fā)展仍顯得相對滯后。主要表現在沒有形成適應企業(yè)發(fā)展資金需求的相對自由的資本市場；在股市二級市場上的交易資金難以真正進入企業(yè)現金流之中；總體上直接融資比例偏小等問題。中國企業(yè)要在國際上建立參與競爭，就必須要有一個較完善的資本市場的支持。
3、軟件因素。
中國企業(yè)要參與國際化競爭，在全球市場中找到自己的定位，還必須從戰(zhàn)略的高度來看待中國企業(yè)在全球競爭中的策略。
首先，中國經濟在全球中的如何定位的問題。
中國有可能成為“世界工廠”嗎？英國、美國都曾經是“世界工廠”，造就了其在全球強國的地位。但是，與我們現在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術、品牌、人才的全方位的領先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當長的路要走。因為，除了勞動力廉價外，我們實在找不出還多的競爭優(yōu)勢。而未來全球的競爭，更多的依靠人才質量，而不是人的數量和勞動力的低價。
中國以出口低價產品進入全球市場，從而取得貿易順差和經濟的增長，這種模式越來越受到了挑戰(zhàn)，近日來的人民幣升值、物價的上漲與這個背景是分不開的。所以，重新尋找和建立中國企業(yè)在全球市場競爭中的優(yōu)勢，就提上了議事日程。一個簡單的道理，我們總不能靠越來越低的勞動力成本來參與全球競爭吧！如果那樣成立的話，那么這種發(fā)展是違背了發(fā)展的最終目標，這個目標提高人民的生活水平。而事實上，當各國發(fā)展到一定階段時，勞動力價格的上升也是一種必然，包括美國、日本、韓國等都經歷了這么一個過程。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十
具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀經濟發(fā)展的主角，國家間的經濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭，但是，作為中國經濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經營、進行全球性生產銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。
要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。
跨國經營和國際化經營是兩個不同的企業(yè)經營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產經營活動這一現象。
企業(yè)從事跨國經營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經營比之于國內經營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)發(fā)展的目標。
跨國經營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經營企業(yè))在跨國經營活動中相對于本國國內企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢?？鐕洜I優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經營學習和積累國際經驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經營環(huán)境的變化，其經營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。
跨國經營不僅是企業(yè)實現優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關注獲得跨國經營的條件，更要關注如何通過跨國經營增強自己的競爭優(yōu)勢。
改革開放以來，中國企業(yè)跨國經營大致經歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經過20多年的發(fā)展，跨國經營已初具規(guī)模。到6月底，我國在境外投資設立非金融類經營機構6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
中國企業(yè)跨國經營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：
跨國企業(yè)公共關系論文篇十一
很高興能夠參加中國企業(yè)領袖年會。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領袖也參加進來。
今年是加入wto的第一年，無論是領袖級企業(yè)還是中國企業(yè)的領袖，你直面的都是世界級的領袖企業(yè)，所以從這個角度講，我們更多的應該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競爭力也白搭。
加入wto一年多了。過去我們說狼來了，現在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。
海爾到現在的時間，做得還像點樣的就是白色家電。根據歐洲的統計，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個月的26號剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內可以解決。對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是前三強，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關系、和對手的關系，還有一個創(chuàng)名牌的關系。
靠速度爭取更多資源。
到底企業(yè)的核心競爭力是什么？很多人說是核心技術和核心產品，但我自己想沒有這么復雜，企業(yè)的核心競爭力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強。現在有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個資源。
前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業(yè)內部的結構扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設計人員都冠上型號經理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設計人員只管如何設計成功，并不管市場效果，現在你的收入和你設計的產品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，lg都打不進去。我當時把型號經理派出去，去研究他們需要什么樣的產品。經過深入調查后，發(fā)現日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個單人洗衣機產品，這個產品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設計大獎。
[1][2]。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十二
隨著經濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經營已成為我國主動融入經濟全球化的重要方面。
我國中小企業(yè)實行跨國經營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內投資過于旺盛導致國內資源緊缺，特別是能源成為限制經濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經營，在境外設立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現經營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿易壁壘。在國內市場需求不足的情況下，開展跨國經營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎，同時可以規(guī)避國際貿易壁壘。五是可以利用境外技術優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經營轉移國內過剩的產能，有利于我國經濟結構的調整和優(yōu)化。
根據我國有關部門的統計調查，我國已在境外投資設立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿出口和外向型經濟的主力軍。從貿易方式上看，加工貿易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉移到內地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總人數的35.4%，在加工貿易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據我國從事跨國經營的企業(yè)情況，我國目前現有的跨國經營存在以下問題：
1.我國中小企業(yè)在資金、技術、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當的差距。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術在某些領域、某些方面具有世界領先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿與生產分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產品技術含量低，生產水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。
2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術尚處于消化吸收階段。
3.我國中小企業(yè)經營機制還很不適應國際市場競爭。突出表現在大多數企業(yè)外貿自主權、對外直接投資決策權還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設備、廠房等硬件生產要素時，外國跨國公司已經把目光轉移到設計、研究開發(fā)、營銷、售后服務等軟件生產要素上了；當我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經在強化自己的核心業(yè)務，突出核心競爭力了；當我們多數企業(yè)管理體制改革尚未完成，經營機制轉換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經在“觸電上網”，或者開創(chuàng)新型的網絡企業(yè)，或者以網絡改造傳統企業(yè)了；當我們某些企業(yè)還在設法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經在全面改革財務制度，規(guī)范企業(yè)經營，增加企業(yè)透明度了；當我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構時，外國跨國公司已經在挑戰(zhàn)企業(yè)內部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內部邊界，形成網絡化管理體制了；當我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經在吸引我們的人才、開發(fā)當地的智力資源了等等。
1.政府要轉變職能和作風，為中小企業(yè)跨國經營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當大的差距。政府要下大力氣抓服務、抓協調，為中小企業(yè)跨國經營中充當好“服務者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統一高效的對外投資機構，實施有關促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導的同時，也要把握企業(yè)跨國經營的自主權，使企業(yè)能及時獲得相關信息。各級政府要加強同外國政府的'經濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經營提供一定的基礎。
2.企業(yè)應不斷增強競爭力，保證跨國經營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學管理機制，輔之以科學的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務管理、質量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準備，因為國際經驗表明，從單一的依靠產品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經營的同時要樹立“長遠”的意識。
3.企業(yè)必須注重產品質量，強化售后服務。曾經出現中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產品只是出口產品中的少數部分，但是國際社會對此十分關心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產品質量的重要性，中小企業(yè)跨國經營中出口產品占有很大的比例，因此必須高度重視產品質量。4.引進和培養(yǎng)跨國經營專業(yè)人才。高素質的人才是我國中小企業(yè)跨國經營獲得成功的關鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強，通曉外語，以及國外文化的經營管理人才是中國企業(yè)跨國經營成功的必要條件。要在企業(yè)內部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務的高素質復合型人才擔當公司的管理者和業(yè)務骨干。通過內部員工的國外培訓、高薪聘請國外專家、吸納海外學子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經營。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十三
1、企業(yè)分布較廣，多元化初現趨勢。
中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主。
中國海外投資在第一、二、三產業(yè)都有分布，但是在服務貿易、工業(yè)生產加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。
第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產性企業(yè)集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務，有良好的信譽，經營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區(qū)設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業(yè)雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發(fā)現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高。
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿易型企業(yè)，海外資產很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發(fā)中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略。
入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機遇。
所謂跨國企業(yè)就是要在統一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業(yè)在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉變，才能充分享受wto賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容。
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨立的企業(yè)法人身份，按照當地的法律規(guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進行企業(yè)的經營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
首先，樹立當地企業(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業(yè)形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業(yè)就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產品的政策，海爾就開發(fā)生產了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當地有比較優(yōu)勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節(jié)約運輸費用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團在國際化的.進程中，不光在發(fā)達地區(qū)成立子公司、研發(fā)機構，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達國家或地區(qū)設立研發(fā)機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导选⒙撓?、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經紛紛在美國等科技發(fā)達國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術進步，提高企業(yè)的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環(huán)境經常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經濟形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業(yè)在進入一些經濟欠發(fā)達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容。
第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進行投資、生產，實現制造業(yè)的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優(yōu)勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業(yè)有過多年工作經驗的美國人，企業(yè)的運營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒?！皊prite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機構，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。
三、建議。
（一）對于政府相關部門的政策建議。
1、積極制訂和完善相關的法律法規(guī)和雙邊協定。
一些發(fā)達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在wto的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。
2、政府應制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導。
政府應根據我國各產業(yè)經濟發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期發(fā)布我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點投資地區(qū)、行業(yè)的指導意見。指導不同產業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業(yè)服務體系建設，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務。
首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續(xù)可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業(yè)協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業(yè)內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學習，互通信息的平臺。
1、將戰(zhàn)略性決策和具體經營決策分開。
國內母公司對海外企業(yè)的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發(fā)揮子公司的作用。
2、建立現代企業(yè)制度，明晰產權關系。
中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現代企業(yè)制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業(yè)的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業(yè)的正常運作，而不用擔心對企業(yè)失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業(yè)制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌。
跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應借上市之東風，實施本土化戰(zhàn)略，加強與當地的融合，實現長遠發(fā)展。
4、改革人事管理制度。
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標責任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經營業(yè)績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負責。
5、保持技術優(yōu)勢，減少依賴程度。
中國企業(yè)在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術優(yōu)勢，減少對當地市場的過分依賴。
6、建立當地企業(yè)文化。
中國跨國企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略時，建立適合當地的企業(yè)文化是很重要的，既要有本企業(yè)特色，又要符合當地文化習慣，不能夠把國內的企業(yè)文化和做法照搬到國外。企業(yè)文化是否合適，關系到子公司能不能融入當地社會的主流文化，能不能吸引并且利用當地的人才，尤其是高素質人才，甚至還關系到當地居民和市場對于該企業(yè)及其產品認同與否的重要問題。寶潔、聯合利華、諾基亞等跨國公司的經驗之一就是以其對中國文化的深入理解取得了廣泛的認同?？梢姡m應當地文化，建立本企業(yè)的特色氛圍是企業(yè)順利實現本土化的重要一環(huán)。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十四
一“采集信息、監(jiān)測環(huán)境”。
公共關系活動作為一種面向公眾的活動，首要任務就是公共信息的交流與溝通，只有對于雙方的具體職責和需求進行全面深入了解，才能保證服務水平和效果的提高。針對這一功能，我國社會工作組織及地方機構也應該對所服務范圍的需求進行準確全面的評估；只有在準確分析評估的基礎上，才能夠為受助者提供出切實可行的服務方案，確保資源的準確預算與有效利用。其次在此過程中也進一步推廣了社會工作在廣大人民群眾之間的影響力和知名度，增加老百姓對社會工作的進一步了解，促進社會工作事業(yè)的發(fā)展。
二“咨詢建議、參與決策”。
公共服務部門不只是信息的采集者，更要為其他社會團體和公眾及時提供信息，同樣還需要參與到公共決策當中，這不只是體現了民主決策的作用，更重要的是保證了決策的科學性與正確性。對于社會工作的發(fā)展來說，我國需要進一步促進社會工作專業(yè)教育事業(yè)的發(fā)展和本土化理論的研究，培養(yǎng)有關人才和學者，對于具體社會工作服務的開展提出可靠的參考意見和具體的、科學的、可行的實施方案與服務計劃。好比產品推廣，只有產品質量好，市場銷量才會高；也只有通過科學合理的安排才能不斷提高服務的水平與質量，才會增加社會工作的“品牌知名度”，打破人們對社會功工作的傳統的質疑態(tài)度，促進社會工作的發(fā)展。同時，也促進了專家學者實踐中逐步建立完善適應中國本土的社會工作實務理論。
三協調關系、聯絡感情。
首先，建立良好的公共關系有助于協調社會組織內部的關系。一個良好的公共關系不只是針對公眾或社會而言，對于一個組織來說，更有利于組織的穩(wěn)定團結和各方面工作的展開，暢通組織內部溝通渠道，提高工作效率。其次，公共關系有助于協調組織外部的公眾關系。協調好與政府部門、社會團體、人民群眾等公眾的關系，能為社會組織的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。對于社會工作組織來說同樣需要協調各方關系。就外部關系而言，社會工作組織需要協調與政府和民間組織之間的關系，以獲取更多政策及資金上的支持。此外社會工作者也需要努力疏通受助者與工作者之間的關系，促進廣大人民群眾可以逐漸的從內心接受社會功能工作；同時對于社會工作機構和社會工作組織要做好反饋工作，對于經驗和不足要及時總結以更好的'促進社會工作服務水平的進一步提高。
四溝通引導、凝聚力量。
理想的社會組織應該是一個全面開放、井然有序、運轉快速的組織模式，應該有良好的人員結構管理和安排，不論組織內部還是組織外部關系，都應該處于一種“無阻狀態(tài)”。但目前我國社會工作的總體水平仍然較低，而且發(fā)展速度與層次參差不齊，普及性不夠，服務項目于領域亟待擴展，服務水平預計能仍需進一步提高，我國的社會工作需要向更深、更廣的方向發(fā)展。當前我國的社會發(fā)展逐步進入了一個新的時期，政治經濟改革轉型力度日益增加，社會工作事業(yè)也必須得要不斷做出調整以適應社會的變化，提高服務質量，不斷協調社會工作與社會環(huán)境的相互關系促進自身發(fā)展。同樣社會工作機構組織與體制體系內部也要不斷的進行轉型與調整，優(yōu)化內部結構與內部關系，明確職責與目標、規(guī)范與章程，運用有效手段加強內部交流學習，增加團隊凝聚力等以提高服務水平與質量。
作者：申珂瑜單位：河北大學政法學院。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十五
1.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
1.2負激勵可以起到以儆效尤的作用。
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。
1.3負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵。
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為?！岸栊浴钡娜μ?。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
1.4負激勵的正效應。
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的`“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。
1.5負激勵的執(zhí)行不能產生偏差。
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業(yè)管理者的權威受損，甚至導致企業(yè)管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
1.6在負激勵面前管理者要以身作則。
作為企業(yè)的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
1.7正確把握負激勵的力度和尺度。
現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業(yè)務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業(yè)務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
1.8物質負激勵與精神負激勵相結合。
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
2結語。
其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
參考文獻。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十六
20世紀80年代西方管理會計傳入以來,管理會計在企業(yè)管理中的重要作用逐漸被人們所認識,在企業(yè)管理中有了一定程度的應用,并取得了較好的效果。
(一)成本性態(tài)分析。
所謂成本性態(tài),就是將成本按其同業(yè)務量的相互關系,進行適當的分類。按成本性態(tài)可將成本劃分為固定成本、變動成本和混合成本。成本性態(tài)分析可以滿足兩個方面的需要:一是成本控制需要;二是計劃編制工作需要。進行成本性態(tài)分析,有助于企業(yè)從數量上具體掌握成本與業(yè)務量之間的規(guī)律性聯系,為充分挖掘內部潛力、實現最優(yōu)管理、提高經濟效益提供有價值的資料。
(二)本量利分析。
本量利分析,是在成本性態(tài)分析和變動成本計算法的基礎上進一步展開的一種分析方法。本量利分析,全稱為:成本―業(yè)務量―利潤分析,是研究企業(yè)內的成本、業(yè)務量和利潤三者之間變量關系的一種數學分析方法。它是建立在成本性態(tài)分析的基礎上,以數學化的會計模型與圖示,來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內在規(guī)律聯系,為會計預測、決策和規(guī)劃提供必要的財務信息的一種定量分析方法。
本量利分析是管理會計中一項重要分析法,其對于正確進行決策分析和有效控制等方面具有廣闊用途,具體表現在以下幾個方面:一是預測盈虧臨界點;二是規(guī)劃目標利潤,編制利潤預算;三是預測保證目標利潤實現所需要的目標銷售量和目標銷售額;四是為生產決策和定價決策做出最優(yōu)選擇;五是通過對利潤的敏感分析,估量售價、銷售量和成本水平的變動對目標的影響,并可據以進一步控制目標成本;六是可以應用于企業(yè)的全面預算、成本控制和責任會計等方面。
投資決策是企業(yè)所有決策中最關鍵、最重要的決策,是企業(yè)為實現預期目標,從投資規(guī)模、資金結構、投資風險、投資收益等方面對不同投資方案進行權衡和選擇的過程。投資決策方法包括投資回收期法、平均會計收益率法、貼現的回收期法、凈現值法、內含報酬率法、盈利指數法等,后四種方法考慮了貨幣時間價值和投資風險價值。
二、管理會計在我國企業(yè)應用中存在的問題。
(一)企業(yè)應用管理會計的范圍有待擴展。
迄今為止,管理會計只是在我國部分地區(qū)、少數企業(yè)中得到了一定程度的應用,還有相當數量的企業(yè)對管理會計知之甚少,因而使得管理會計的應用空間受到極大限制。
(二)企業(yè)應用管理會計的程度有待深入。
從目前情況來看,雖然管理會計在一部分企業(yè)中得到了推廣應用,但僅就這部分企業(yè)來講,他們也僅僅是初步參考應用了部分管理會計理論與方法,還有很多對于加強企業(yè)內部管理、提高經濟效益非常有益的管理會計方法并未得到應用,這就使得管理會計在現代企業(yè)管理中的作用大打折扣。
(三)企業(yè)應用管理會計的過程有待完善。
盡管管理會計的部分理論與方法在實際工作中得到了初步應用,但它們基本上還是處于零星分散狀態(tài),彼此缺乏有機的、緊密的聯系,尚未形成一個真正意義上的管理會計信息系統。
三、管理會計運用中存在問題的主要原因。
管理會計行為是對企業(yè)的管理行為,是對管理者價值觀的一種挑戰(zhàn),也是對管理者管理意識的檢測。企業(yè)領導對管理會計的重視顯得非常重要。有的企業(yè)領導指導思想仍沒有完全脫離傳統計劃經濟管理模式,在企業(yè)價值觀念上長官意志較重。在這種企業(yè)價值觀下,企業(yè)領導缺乏追求企業(yè)價值最大化的動力,管理會計也就失去了發(fā)揮作用的前提,也就自然會認為管理會計在我國“水土不服”。表現在管理會計工作地位低下,一些會計人員和經營決策者認為,會計就是算賬、報賬,至于管理、經營決策是企業(yè)領導的事情。企業(yè)就是被動地接受一些管理會計內容也只是為了裝點門面,或者是只會搜集不會創(chuàng)造,對管理會計內容大都是囫圇吞棗不能靈活使用,稍遇阻力就往后退,也就難以提高管理會計運用的實效。
良好的企業(yè)文化是推行管理會計的基礎,反過來管理會計的嚴格實施必然會促進現代企業(yè)文化建設。
3.企業(yè)管理會計必須具備的職能。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十七
企業(yè)是社會經濟發(fā)展系統內的一個生命體，它的生存與發(fā)展嚴重影響著整個系統的有序運轉。從某種程度來說，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時代課題，必須重視。
一、問題的提出。
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質是對人的一種科學管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質是人性的要求，就是一種人文關懷下的統一[1]。我國學者們對企業(yè)文化與人力資源管理的關系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業(yè)文化的影響和作用及對企業(yè)文化建設的促進，這一領域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時，當前學界在研究企業(yè)文化落地的概念時，大多數界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調這個過程需要管理。此外，當前我國企業(yè)已經開始重視企業(yè)文化建設，但企業(yè)文化建設到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現在：一是企業(yè)推進企業(yè)文化建設后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內化為員工的價值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數企業(yè)仍只是認為企業(yè)文化建設就是進行企業(yè)形象設計和品牌文化建設等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設職能部門。當前多數企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統職能部門有其具體業(yè)務，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導致負責企業(yè)文化工作時缺乏系統的思路。三是企業(yè)文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規(guī)劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執(zhí)行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業(yè)文化，進而引導和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設計者”角色，科學地構建企業(yè)文化落地的機制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內在聯系。
企業(yè)文化落地是一個對企業(yè)文化建設進行科學管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業(yè)管理；關系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業(yè)管理，都強調“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢統籌協調各部門的工作以促進企業(yè)文化落地。同時，企業(yè)文化落地是讓員工認同企業(yè)文化，進而引導和約束員工的行為，實現員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業(yè)文化建設，并用獨有的企業(yè)文化建構科學有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業(yè)文化灌輸到員工的思想中、并內化于員工的價值觀，企業(yè)文化的核心內容才轉化為員工的行為上，進而最終讓企業(yè)文化落地生根，實現員工個人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術型的工作促進企業(yè)文化建設，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓與開發(fā)，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結構設計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業(yè)文化、溝通、人際關系和諧等有效整合，使企業(yè)內部個體的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達到高效率的合作與協調，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢。可以說，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術明確其組織職能、崗位責權，制定相關規(guī)章制度等。
三、構建企業(yè)文化落地機制的路徑選擇。
一種機制的構建是一項復雜的系統工程，首先，要理解這種機制的內涵，一方面要厘清這項系統的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構建企業(yè)文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機制在實踐中才能得到體現和生效。那么構建企業(yè)文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個管理的組織職能、崗位責權的配置與調整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個管理過程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設的組織機構設置并賦予相應的權利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設計者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機構和人員“有法可依”。
1。要建立科學的企業(yè)文化落地體制。
建立科學的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據自身實際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責權，并根據企業(yè)的發(fā)展變化進行適當的調整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項工作的職能和崗位責權，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機構設置。組織職能歸屬不清晰，崗位權限不明確既是企業(yè)文化未落地一個關鍵原因，同時更是阻礙企業(yè)文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統一標準的管理和運行體系。首先，企業(yè)經營者和管理者都要改變思想，轉變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據企業(yè)文化建設要求，以及結合企業(yè)組織機構設置的實際，有必要專門組建企業(yè)文化建設領導小組宏觀把控企業(yè)文化建設，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負責人或實際管理者擔任領導小組組長，直接引領、監(jiān)督、協調小組成員組織實施企業(yè)文化建設與落地。最后，根據我國企業(yè)當前的發(fā)展現狀，企業(yè)文化的組織管理機構可統一采用兩種路徑運行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢，保障企業(yè)文化落地的實現。二是從長遠看，有條件的企業(yè)必須設立專門的企業(yè)文化部，并設置相應的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責權。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責權。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業(yè)文化落地的崗位職責權限進行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業(yè)文化落地崗位的職責、工作任務及任職資格進行描述和明確。主要職責是對企業(yè)文化落地過程進行管理，從企業(yè)文化的構建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設的始終，不斷實踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務包括負責企業(yè)文化相關調研的具體實施，及時掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調研報告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設實施方案的制訂及實施執(zhí)行；負責企業(yè)文化落地流程、預算等各種管理制度和標準的制訂；負責企業(yè)文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學的企業(yè)文化落地制度。
企業(yè)文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標需要有切實可靠的制度保障。建立企科學的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現，體現了企業(yè)倡導的理念和行為準則。人力資源管理部門通過有效的企業(yè)文化落地激勵制度操作能激發(fā)員工個人的動力，使組織的企業(yè)文化轉化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評估制度。企業(yè)文化真正落地的標準主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業(yè)文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應完善補充與企業(yè)文化落地切實相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業(yè)文化，進而切實去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅實可靠的保障。
3。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍。
推動企業(yè)文化的落地生根，隊伍是基礎，人才是關鍵。只有企業(yè)文化建設的人才隊伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅實的工作基礎。因為，不管體制和制度多么科學有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍，首先要加強從事企業(yè)文化建設工作的基層隊伍建設。各企業(yè)應從提升企業(yè)文化建設基層工作隊伍素質著手，提高企業(yè)文化建設工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識和綜合素質考核。最后，要在企業(yè)員工隊伍中培養(yǎng)和儲備企業(yè)文化建設的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業(yè)文化的認同。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十八
中國傳統文化向來注重禮儀，蘊含著一種“藏”的精神，含蓄而內斂。具體到居室文化上，玄關空間的設計就是一個生動寫照。按照中國傳統的風水學觀念，居室玄關設計應具有防煞和防泄的作用，達到《易經》中所講的“陰陽和諧”“天人合一”的效果。但如果玄關空間設計不合理，那么，對居室主人來說，便是宅帶“氣煞”，是對客廳風水的大破壞?？梢姡擅畹男P空間設計不僅可以有效化解建筑設計前期的缺陷，而且還可以為消費者營造一個吉祥、和諧和舒適的居室生活氛圍。
二、“人體工程學”和“環(huán)境心理學”的合理運用。
室內空間設計應把握“以人為本”的設計原則。一般而言，設計師都能注意到“人體工程學”和“環(huán)境心理學”在室內設計中的`整體運用，但往往忽略將二者合理運用在玄關空間的細部設計中。因此，在玄關空間設計中，設計師更應注意將“以人為本”的設計原則貫徹始終，并將“人體工程學”和“環(huán)境心理學”合理運用在玄關空間處。
1.“人體工程學”的運用。
在居室設計上，人體工程學旨在通過分析最佳的人——機——環(huán)境三者之間的協調關系，為人提供生理、心理需求滿足的活動，重心完全放在“人”上，玄關空間設計也應該符合以人為本這一設計理念。對于玄關空間設計應該根據建筑戶型的特定構造來確定鞋柜、隔斷等家具設計的形體、尺度及使用范圍，玄關區(qū)域內家具的形體、尺寸也應以人體尺度為依據，這些都需要依賴人體工程學的知識提供設計依據。人體工程學也可為居室玄關空間的照明設計、色彩設計、造型設計等提供最佳的科學依據。因此，即便是在局部的玄關空間設計時，設計師也應該注重“人體工程學”的合理運用。
2.“環(huán)境心理學”的運用。
好的玄關空間設計不僅僅要滿足人的行為需求，同時還要求滿足人的心理需求。這里所說的“環(huán)境心理學”是研究環(huán)境與人的心理之間相互作用、相互關系的學科。具體到居室室內設計來說，一方面，環(huán)境心理學要研究居住環(huán)境對人的心理影響；另—方面要研究人的心理需求對居住環(huán)境提出的要求，并以此作為調整、改善和提高室內居住環(huán)境質量的依據。在處理玄關空間設計時，環(huán)境心理學給室內視覺環(huán)境提供了科學依據，比如顏色可使人產生冷暖的感覺，門廳吊頂的明暗給人產生寬敞或壓抑的感覺。這些都是“環(huán)境心理學”在玄關空間運用中可追求和塑造的效果。
三、美學裝飾性。
玄關空間設計的實用性固然重要，但其展示性的美學裝飾也不容忽視。設計師在具體設計時，應根據建筑戶型結構和室內設計風格來進行綜合考慮，盡可能在玄關空間處墻、地、頂各界面創(chuàng)作出符合功能需要的裝飾性美感。此外，由于玄關區(qū)域是居室空間設計的一部分，所以，在設計風格上應與整個室內環(huán)境相和諧，應該做到相應的風格設計搭配相應的玄關空間設計，既要做到充分表現空間的內容，又要注重強化空間的氣氛，使玄關空間更完整地體現業(yè)主的審美需求，從而彰顯業(yè)主的生活品質和生活方式。
四、小結。
玄關空間設計在整個居室裝修中的重要性是毋庸置疑的。所以，設計師做方案設計時應認識到豪華型玄關空間設計能夠展示居室業(yè)主的格調與氣勢，這樣既能滿足居室主人的榮耀感，又能含蓄內斂地表現其財力、生活品位及內心情感；而中庸型玄關空間設計則以實用為主，裝飾為輔，從而彰顯居室業(yè)主簡樸中不失有浪漫情趣。今天，隨著人們對居室舒適性、美觀性及品味性的要求，人們對玄關處設計的要求也愈來愈高，這就對從業(yè)者提出了更高的要求，希望從業(yè)者能夠認真鉆研整個居室設計風格的濃縮——玄關空間設計，使之更符合人的日常居住舒適性及其裝飾美化性這一基本原則。
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