跨國企業(yè)并購論文（通用23篇）

寫總結(jié)不僅能夠滿足工作和學(xué)習(xí)的需要，還可以培養(yǎng)我們的思考和表達能力。總結(jié)時可以通過列舉具體事例或?qū)嶋H案例來加強論證和豐富內(nèi)容。以下是小編整理的一些總結(jié)范文，供大家參考和借鑒。

跨國企業(yè)并購論文篇一

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動融入經(jīng)濟全球化的重要方面。

我國中小企業(yè)實行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內(nèi)投資過于旺盛導(dǎo)致國內(nèi)資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設(shè)立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應(yīng)。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構(gòu)貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。在國內(nèi)市場需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)，同時可以規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。五是可以利用境外技術(shù)優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的產(chǎn)能，有利于我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

根據(jù)我國有關(guān)部門的統(tǒng)計調(diào)查，我國已在境外投資設(shè)立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿(mào)出口和外向型經(jīng)濟的主力軍。從貿(mào)易方式上看，加工貿(mào)易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿(mào)易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總?cè)藬?shù)的35.4%，在加工貿(mào)易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：

1.我國中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當(dāng)?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產(chǎn)品技術(shù)含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。

2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術(shù)水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術(shù)尚處于消化吸收階段。

3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機制還很不適應(yīng)國際市場競爭。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿(mào)自主權(quán)、對外直接投資決策權(quán)還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標(biāo)上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當(dāng)我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設(shè)備、廠房等硬件生產(chǎn)要素時，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到設(shè)計、研究開發(fā)、營銷、售后服務(wù)等軟件生產(chǎn)要素上了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經(jīng)在強化自己的核心業(yè)務(wù)，突出核心競爭力了；當(dāng)我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，或者以網(wǎng)絡(luò)改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在設(shè)法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構(gòu)時，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內(nèi)部邊界，形成網(wǎng)絡(luò)化管理體制了；當(dāng)我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當(dāng)?shù)氐闹橇Y源了等等。

1.政府要轉(zhuǎn)變職能和作風(fēng)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當(dāng)大的差距。政府要下大力氣抓服務(wù)、抓協(xié)調(diào)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當(dāng)好“服務(wù)者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資機構(gòu)，實施有關(guān)促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導(dǎo)的同時，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權(quán)，使企業(yè)能及時獲得相關(guān)信息。各級政府要加強同外國政府的'經(jīng)濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎(chǔ)。

2.企業(yè)應(yīng)不斷增強競爭力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學(xué)管理機制，輔之以科學(xué)的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調(diào)人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，因為國際經(jīng)驗表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時要樹立“長遠”的意識。

3.企業(yè)必須注重產(chǎn)品質(zhì)量，強化售后服務(wù)。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產(chǎn)品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術(shù)和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產(chǎn)品只是出口產(chǎn)品中的少數(shù)部分，但是國際社會對此十分關(guān)心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關(guān)措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產(chǎn)品占有很大的比例，因此必須高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。4.引進和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質(zhì)的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務(wù)技能強，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)公司的管理者和業(yè)務(wù)骨干。通過內(nèi)部員工的國外培訓(xùn)、高薪聘請國外專家、吸納海外學(xué)子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經(jīng)營。

跨國企業(yè)并購論文篇二

歷時數(shù)月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。

對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟高速發(fā)展的國家。

如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀(jì)就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。

在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領(lǐng)銜，目前其在海外市場的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。

在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產(chǎn)合作，當(dāng)時的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進經(jīng)驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風(fēng)扇等傳統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來越咄咄逼人。美的實現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。

一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺燈光設(shè)備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權(quán)，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產(chǎn)設(shè)計與海外營銷。

……。

種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標(biāo)當(dāng)然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。

這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。

跨國企業(yè)并購論文篇三

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進行簡短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統(tǒng)稱。跨國收購是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應(yīng)聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產(chǎn)品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

跨國企業(yè)并購論文篇四

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4摘要

本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對ibm全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺式機電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢，并購之后的三年來，聯(lián)想集團全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。

（二）并購成功的原因及經(jīng)驗

1.戰(zhàn)略層面

國際化是企業(yè)拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風(fēng)險?！疤貏e是收購像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動這項交易前，聯(lián)想已進行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對整體發(fā)展戰(zhàn)略進行了復(fù)盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時進入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。

比如，在風(fēng)險控制方面，起初聯(lián)想控股董事會存在疑慮，主要是對聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔(dān)心。柳傳志說，誠如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨做pc業(yè)務(wù)的時候，與戴爾比利潤上并無優(yōu)勢，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠遠超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補性很強，而且在供應(yīng)鏈上有很強的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運營、新市場開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤空間。

2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個細節(jié)都要進行深入研究

場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運營效率。2004年3月，作為中國it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴。現(xiàn)在看來，進軍top和攜手ibm可謂互為補充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運營效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標(biāo)明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯(lián)想將借奧運top贊助商的機會在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。

在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團、general atlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認購聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。這一成功的資本市場運作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。

3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題

比如新設(shè)分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動，當(dāng)時的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯(lián)想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利。

二、tcl并購阿爾卡特的案例分析

（一）案例背景

tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場，成為全球手機領(lǐng)域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機，但合資公司成立后，tcl品牌手機一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而tcl采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國的方式運作，不能適應(yīng)西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對ibm那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學(xué)習(xí)對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒有進行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。

由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：

1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標(biāo)企業(yè)進行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。

2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)

并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。tcl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。

3.缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的人才

跨國并購是一個多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標(biāo)國的政治、法律、經(jīng)濟、人文和社會環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進行。

總的來說，企業(yè)要高瞻遠矚，放眼全球市場。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌龅牟呗?，降低產(chǎn)品進入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競爭與合作平衡。雖然市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競爭中，要像聯(lián)想集團開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競爭、真誠的合作來實現(xiàn)雙贏。

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跨國企業(yè)并購論文篇五

目前海爾集團已經(jīng)成為社會公益事業(yè)發(fā)展進程中最為活躍的社會力量，至今用于社會公益事業(yè)的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關(guān)注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻。海爾已經(jīng)在全國建成246所希望學(xué)校(245所希望小學(xué)，1所希望中學(xué))[37]，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區(qū)，成為團中央希望工程中捐建希望小學(xué)最多的中國企業(yè)。

海爾集團在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國兒童基金會達成共識，并成為聯(lián)合國兒童基金會家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來三年雙方將在“愛生學(xué)校社會情感學(xué)習(xí)項目”上實現(xiàn)深度合作，在西部3個省3個縣開展關(guān)愛行動，共同關(guān)注農(nóng)村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯(lián)合國兒童基金會在中國家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來海爾將與聯(lián)合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學(xué)校社會情感學(xué)習(xí)項目，針對骨干培訓(xùn)者、農(nóng)村小學(xué)老師等進行社會情感教育教學(xué)培訓(xùn)，從而對留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產(chǎn)生積極正向的影響。

同時海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機關(guān)等各個相關(guān)組織和個人連接起來，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛心直通車”項目借助團委直接對接希望小學(xué)需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學(xué)生志愿者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。

海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，打造開放式創(chuàng)客平臺。在海爾的“平臺化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計、制造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務(wù)。在這里已經(jīng)誕生了470個項目，匯聚了1322家風(fēng)投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風(fēng)投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過130萬個。

5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。

據(jù)悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設(shè)立，每年定向?qū)嵤┚柚?，主要用于希望工程建設(shè)以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統(tǒng)美德。

躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開始海爾就一直關(guān)心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學(xué)計劃的同時，也先后實施了扶貧救災(zāi)、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應(yīng)的海爾也履行承諾將捐建希望小學(xué)51所，目前希望小學(xué)的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學(xué)將在全部建成。

在奧運會前海爾已捐建77所希望小學(xué)，加上“一枚金牌一所希望小學(xué)”計劃中的51所，海爾捐建的希望學(xué)校將達到129所(海爾希望小學(xué)128所，魯川海爾希望中學(xué)1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團迅速啟動“抗震救災(zāi)應(yīng)急機制”并制定“重建家園”計劃，累計向災(zāi)區(qū)捐助的款項和物資達3800多萬元，以最快的速度支持救災(zāi)和災(zāi)區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計，海爾用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物共計2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價值超過5億元。

跨國企業(yè)并購論文篇六

摘要：國家與地區(qū)之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理造成的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進行了分析研究。

關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。

全球經(jīng)濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿(mào)易活動越來越頻繁，跨國企業(yè)的數(shù)量每年都在增長，跨國經(jīng)營成為了各個企業(yè)戰(zhàn)略的重點之一。不同國家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對跨國企業(yè)的經(jīng)營造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場的發(fā)展出現(xiàn)問題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點。跨國企業(yè)為了占有更加廣闊的市場，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來的不良影響。

一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響。

（一）員工招聘方面。

跨國經(jīng)營成為當(dāng)今世界經(jīng)濟中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開展跨國經(jīng)營需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當(dāng)?shù)膯T工會對企業(yè)的經(jīng)營造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)跨國經(jīng)營需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，招聘到恰當(dāng)?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場的拓展?？鐕髽I(yè)在招聘員工時，不僅要注重員工的專業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕M行員工招聘。

（二）員工考核方面。

在大多數(shù)跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無法對下屬子企業(yè)的工作進行準(zhǔn)確的評估，不能較為精確地評價下屬子企業(yè)對企業(yè)的價值。如果當(dāng)?shù)毓芾碚哌M行員工考核，可能外派人員和當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對同一個員工作出不同的評價，員工在對管理人員進行評價時，可能對當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T的評價更高。企業(yè)總部對員工進行考核時，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性。考核指標(biāo)是員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，文化差異會造成企業(yè)的考核指標(biāo)存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標(biāo)可能不適合拓展市場員工的考核。

（三）員工薪酬方面。

文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區(qū)的員工對薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長，有的地區(qū)依據(jù)員工對公司的貢獻。文化差異造成企業(yè)的勞動報酬不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運營?？鐕拘枰浞挚紤]下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問題影響到跨國企業(yè)海外市場的拓展。

二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題。

（一）管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)。

跨國企業(yè)大多數(shù)都選派母國人員擔(dān)任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無法很好地貫徹落實，造成管理者對普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準(zhǔn)則要求普通員工，員工對這些行為準(zhǔn)則及其不適應(yīng)，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運營。

（二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。

在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語言和文字，而跨國企業(yè)的員工來自不同的國家和地區(qū)，語言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時，如果交流溝通存在問題，對企業(yè)下達的命令就會存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實命令，為企業(yè)帶來不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)誤會，進而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，造成企業(yè)的經(jīng)營管理效率低下。

（三）加大了企業(yè)管理難度。

文化差異會造成企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規(guī)章制度，沒有對規(guī)章制度進行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營，員工無法全部接受規(guī)章制度，雙方對企業(yè)的經(jīng)營管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來越遠。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對員工進行多方面、全方位的培訓(xùn)，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對策。

（一）選聘專業(yè)人才。

跨國企業(yè)可以聘請對當(dāng)?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對子企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕涣私?，進而造成企業(yè)拓展市場的過程中出現(xiàn)問題。跨國企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開拓海外市場打下一個良好的基礎(chǔ)，專業(yè)人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應(yīng)能力，可以在前期很好地開展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的部分問題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢，為子企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)造有利條件。

（二）對管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)。

跨國企業(yè)在選派管理人員時，應(yīng)當(dāng)對管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)，讓管理人員意識到兩個國家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應(yīng)對企業(yè)未來面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進行培訓(xùn)時，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)管理人員的適應(yīng)能力，培訓(xùn)管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進行培訓(xùn)時，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對管理人員的企業(yè)忠誠度培訓(xùn)，要求他們重視總部的經(jīng)濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕髽I(yè)可以培訓(xùn)管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。

（三）建立健全績效評估體系。

跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對東道國的實際情況建立健全績效評估體系。從硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)等多方面對員工進行評價，充分考慮多方面的因素。跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定硬目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定各項指標(biāo)的比重，確保硬目標(biāo)的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來評估軟目標(biāo)，可以從客戶、同事、上下級等多方面進行評估。情景目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從總部政策和國際環(huán)境兩個方面進行評估，對硬目標(biāo)和軟目標(biāo)進行恰當(dāng)?shù)男拚?，確保評估結(jié)果公平公正。

（四）完善企業(yè)薪酬體系。

跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時候，要對東道國進行全面的調(diào)查，充分了解東道國的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系。跨國公司可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制，按員工的勞動成果確定工資數(shù)量，在勞動結(jié)束一段時間后結(jié)算勞動工資。獎金是對員工超額勞動的獎勵，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻程度確定獎金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國的實際情況確定福利。

四、結(jié)論。

21世紀(jì)，經(jīng)濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過程中，不同國家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。

參考文獻：

[1]楊佩，韋靜。企業(yè)跨文化沖突及其解決策略研究[j].考試周刊，（67）。

[2]顧陽。淺析民營企業(yè)海外發(fā)展風(fēng)險---跨文化沖突[j].企業(yè)導(dǎo)報，2013（7）。

跨國企業(yè)并購論文篇七

具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟競爭實質(zhì)上是各國跨國公司的競爭，但是，作為中國經(jīng)濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。

跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產(chǎn)經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。

企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內(nèi)經(jīng)營有更大的風(fēng)險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內(nèi)企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營銷、組織、技術(shù)(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢。跨國經(jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學(xué)習(xí)和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。

跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關(guān)注如何通過跨國經(jīng)營增強自己的競爭優(yōu)勢。

改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到6月底，我國在境外投資設(shè)立非金融類經(jīng)營機構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：

跨國企業(yè)并購論文篇八

1.對外直接投資據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計,截至底,共有多家境內(nèi)投資主體在139個國家和地區(qū)累計對外直接投資334億美元.中國企業(yè)對外投資表現(xiàn)出這樣幾個特點:一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導(dǎo).20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領(lǐng)域前兩位.這表明隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問題越來越突出,企業(yè)主動到海外投資,既彌補了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移,也是避開各種壁壘,主動拓展市場的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購行為增多.

作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號：關(guān)鍵詞：

跨國企業(yè)并購論文篇九

---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和ibm歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)pc界的老大，國內(nèi)市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達到共同的目的—擴大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和ibm有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是fdi流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負債率達到了27%, 資產(chǎn)負債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是fdi流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團對ibm pc 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

界。

跨國企業(yè)并購論文篇十

很高興能夠參加中國企業(yè)領(lǐng)袖年會。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領(lǐng)袖也參加進來。

今年是加入wto的第一年，無論是領(lǐng)袖級企業(yè)還是中國企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競爭力也白搭。

加入wto一年多了。過去我們說狼來了，現(xiàn)在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。

海爾到現(xiàn)在的時間，做得還像點樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個月的26號剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是前三強，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對手的關(guān)系，還有一個創(chuàng)名牌的關(guān)系。

靠速度爭取更多資源。

到底企業(yè)的核心競爭力是什么？很多人說是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競爭力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強?，F(xiàn)在有錢可以買到最好的設(shè)備，也可以買到很好的技術(shù)，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個資源。

前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設(shè)計人員都冠上型號經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設(shè)計人員只管如何設(shè)計成功，并不管市場效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計的產(chǎn)品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，lg都打不進去。我當(dāng)時把型號經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個單人洗衣機產(chǎn)品，這個產(chǎn)品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設(shè)計大獎。

[1][2]。

跨國企業(yè)并購論文篇十一

摘要：隨著我國對外開放程度的逐步深化,越來越多的企業(yè)把眼光瞄準(zhǔn)了國際市場;與此同時,為了加快中國經(jīng)濟改革開放的步伐,促進有經(jīng)濟實力的企業(yè)參與國際競爭,政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時我過提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國累計對外直接投資近370億美元.與此同時,一批有實力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團等，到境外投資辦廠，在國際市場也占有了一席之地，而且還形成了有效的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，為其他中國企業(yè)走出去積累了寶貴經(jīng)驗。文章對中國企業(yè)對外直接投資的現(xiàn)行模式進行分析，提出我國企業(yè)對外直接投資的方向及應(yīng)注意的原則，對企業(yè)的投資管理體系存在問題提出相應(yīng)的建議，并對企業(yè)對外直接投資的風(fēng)險提供防范策略。

關(guān)鍵詞：對外投資模式分析風(fēng)險防范企業(yè)戰(zhàn)略。

選題背景：這學(xué)期學(xué)得是國際投資學(xué)，主要是講關(guān)于投資方面的知識，既然學(xué)得是投資，我覺得中國企業(yè)對外投資模式分析這個題目和這門課程的聯(lián)系最密切，同時，中國企業(yè)對外投資的模式分析也是國際投資學(xué)這門課程最后一節(jié)課上所講的內(nèi)容，對這節(jié)課的印象也較之其它題目來說比較深刻。

文獻綜述：對外投資理論的核心問題,就是解釋外國投資發(fā)生的特點、原因、機制和后果.這些理論對于中國實施“走出去”戰(zhàn)略、促進對外直接投資具有重要的借鑒意義.

2.投資主體.就境內(nèi)投資主體的所有制性質(zhì)而言，我國境外投資正從單一的國有企業(yè)對外直接投資向多種所有制經(jīng)濟主體對外直接投資轉(zhuǎn)變。但大型國有企業(yè)在投資中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。就境內(nèi)投資主體的行業(yè)分布來看，從初期以國有外貿(mào)商業(yè)公司和工貿(mào)公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結(jié)構(gòu)。這些行業(yè)是中國在國際市場上具有比較優(yōu)勢的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。

3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)看，我國海外非貿(mào)易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨資的中國企業(yè)相應(yīng)還相對較少。目前，雖然新建投資還占有相當(dāng)比重，但越來越多的企業(yè)開始采取跨國并購及股權(quán)置換等方式對外投資。在國外設(shè)立高新技術(shù)研發(fā)中心已成為我國對外直接投資的新亮點。

4.投資地域.一方面，中國對外投資從20世紀(jì)80年代集中于美歐日、中國的港澳等少數(shù)發(fā)達國家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞非拉等廣大發(fā)展中國家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國對外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國家和地區(qū)，我國的港澳地區(qū)仍是投資的熱點，但對亞洲的投資比重出現(xiàn)明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。

5.投資行業(yè).我國的投資領(lǐng)域不斷拓寬，由初期的進出口貿(mào)易、航運和餐飲等少數(shù)領(lǐng)域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農(nóng)業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵的領(lǐng)域。就我過對外投資的存量來看，集中分布在信息傳輸、計算機服務(wù)和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢看，采礦業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)是我國對外投資的熱點行業(yè).

1.建立海外營銷投資模式,建立自己的國際營銷渠道,有單一的國內(nèi)市場走向全球性市場,如我國的三九集團.

2.境外加工貿(mào)易投資模式,直接在境外設(shè)廠,帶動和擴大國內(nèi)設(shè)備技術(shù).原材料.零配件出口,如華源集團.

3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團,由中國名牌成為世界名牌.

4.海外并購資產(chǎn)-品牌,通過并購國外知名品牌,借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式.例如我國的tcl.

5.海外品牌輸出投資模式,指我國那些具有得天獨厚的品牌優(yōu)勢企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽滿海內(nèi)外,商標(biāo)已受到國際組織的保護.

6.國家戰(zhàn)略主導(dǎo)投資模式,指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動,注重的是國家的宏觀利益,例如,我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問題。

7.海外研發(fā)投資模式，指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化具有居國際先進水平的知識產(chǎn)權(quán)，例如我國的華為集團。

由于中國主要的'優(yōu)勢是勞動力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎(chǔ)較好，國家外匯儲備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅持國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售，充分發(fā)揮中國豐富而廉價的勞動力的優(yōu)勢，通過國際間的商業(yè)運作，將過剩的勞動力轉(zhuǎn)化為具有國際競爭力的產(chǎn)品，進而轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，提升國家的競爭優(yōu)勢。福耀和萬向的選擇除了利用勞動力優(yōu)勢外，更重要的原因就是部分國家的“反傾銷”，及一些國家設(shè)置了較高的貿(mào)易壁壘，這種模式不但加大了國外市場開發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風(fēng)險。而海爾的自建營銷體系模式就是堅持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說，現(xiàn)代市場競爭力的焦點就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競爭，含品牌知名度、品牌美譽度、國際化的形象及包裝等，在經(jīng)營自有國際品牌的同時，利潤也隨之而來。

中國的企業(yè)除了要了解自身的核心競爭力，充分利用優(yōu)勢產(chǎn)品，如勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，加大對外直接投資的力度，建立國際化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，還要規(guī)避各種風(fēng)險，選擇適當(dāng)?shù)臅r機，積極參與到全球經(jīng)濟一體化進程中。

從目前中國對外直接投資的方向來看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過于廣泛，平均每個國家只有幾千萬美元的投資。與中國的總體經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術(shù)結(jié)構(gòu)的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導(dǎo)的對外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風(fēng)險控制及如何采取有效措施降低風(fēng)險概率和風(fēng)險損失，成為對外投資企業(yè)的首要課題。中國企業(yè)在對外直接投資過程中應(yīng)遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)；選擇產(chǎn)品導(dǎo)入型，市場發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰液偷貐^(qū)；依據(jù)不同行業(yè)的性質(zhì)和進入國家的政策導(dǎo)向，確定是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家；在其他條件相同時，采取由近及遠的策略，優(yōu)先考慮周邊國家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢要素和核心競爭力及發(fā)展階段，堅持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國際金融貨幣市場資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識產(chǎn)權(quán)的保護，專利及商標(biāo)的使用，維持自有的技術(shù)優(yōu)勢；實現(xiàn)經(jīng)營管理當(dāng)?shù)鼗?，真正融入被投資國的經(jīng)濟運行體系中。

四、企業(yè)對外投資的風(fēng)險防范。

大力提升中國跨國直接投資主體的壟斷優(yōu)勢。如技術(shù)壟斷優(yōu)勢、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、品牌及營銷優(yōu)勢、產(chǎn)品成本和價格優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢等。提高跨國企業(yè)的風(fēng)險管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國企業(yè)人力資源的素質(zhì)。調(diào)整優(yōu)化對外投資的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織方式。拓展中國對外直接投資的融資渠道。（國內(nèi)、東道國、國際三種籌資渠道）。中國的經(jīng)濟增長，既要吸引大量的外國直接投資，又要擴大對外直接投資，這是經(jīng)濟國際化發(fā)展的需要，也是提升中國國際競爭力必要的戰(zhàn)略舉措。

五、企業(yè)對外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。

1.鞏固的國內(nèi)市場是國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。中國的國內(nèi)市場是世界上最大的潛在市場，對選擇跨國經(jīng)營的國內(nèi)企業(yè)來說，如何鞏固國內(nèi)市場份額是個重要的問題。

2.制定明確科學(xué)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。強調(diào)跨國經(jīng)營與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，把國際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，企業(yè)的每項投資和經(jīng)營必須服從整體。

3.在海外投資項目選擇上，要合理取舍產(chǎn)業(yè)鏈條，確定經(jīng)營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點，開拓海外市場或?qū)で蠛Ｍ赓Y源和技術(shù)，將資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、耗能高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向境外相關(guān)地區(qū)。

4.著力完善跨國經(jīng)營管理制度?？鐕?jīng)營的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。

5.加強成本管理和戰(zhàn)略控制。

6.高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風(fēng)險，建立風(fēng)險評估和風(fēng)險防范。

預(yù)案，通過快速反應(yīng)機制，應(yīng)對風(fēng)險的發(fā)生并降低風(fēng)險帶來的損失。

7.企業(yè)對外投資離不開充沛的資金來源。

結(jié)論：中國對外投資自改革開放以來發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現(xiàn)出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴大，行業(yè)流向重點突出，經(jīng)營層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進中國企業(yè)更有效率的進行對外投資，這包括對外投資產(chǎn)業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務(wù)和促進措施能夠為企業(yè)對外投資創(chuàng)造良好的制度條件。

參考文獻：

2.車耳。投資西方[m].北京：中信出版社，

4.鐘朋榮。中國企業(yè)走出去的五種模式比較[j].2003。

5.明娟老師上課課件。

跨國企業(yè)并購論文篇十二

煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權(quán)并購案,因其交易的復(fù)雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關(guān)方均感滿意的結(jié)果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。

2月28日,來自國家商務(wù)部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構(gòu)的權(quán)威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。

萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。

不請自來。

bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務(wù)危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權(quán)。

當(dāng)時,bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。

萬華為什么要收購bc?

萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡(luò)的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風(fēng)險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。

對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術(shù)與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。

丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。

bc公司目前擁有mdi產(chǎn)能22萬噸,pvc產(chǎn)能40萬噸,tdi產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設(shè)。截至2009年底,bc公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機構(gòu)評估bc公司的重置價值約為18億歐元。

自萬華做出決策后,其負責(zé)收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當(dāng)時,bc公司資本結(jié)構(gòu)為:股權(quán)約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。

這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿(mào)然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。

但那時萬華只能說是一廂情愿。

bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。

2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。

以1博30。

為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當(dāng)這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。

萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。

萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關(guān)鍵是要收購和控制它的次級債。當(dāng)時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權(quán)。

負責(zé)該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”

2009年8月4日當(dāng)天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關(guān)方。

四面楚歌。

然而,當(dāng)萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。

permira公司與銀行和地方政府的關(guān)系非常好。當(dāng)?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術(shù)。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。

當(dāng)時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。

無獨有偶,中國駐匈牙利商務(wù)參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。

萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復(fù)蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡(luò)。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務(wù)秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。

兩軍相逢勇者勝。

至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元?！澳嵌螘r期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務(wù)談判、法律部分以及社會調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權(quán),同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權(quán)依市場價全面收購。”負責(zé)該收購案的公司高層說。

至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)的關(guān)系也得到了改善。萬華爭取到國內(nèi)銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當(dāng)再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標(biāo)后,雙方本已緩和的關(guān)系重新僵持起來。

萬華不復(fù)如當(dāng)初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔(dān)也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產(chǎn)程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風(fēng)險。但是,反過來,permira公司也承擔(dān)不起bc公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔(dān)談判破裂將貸款銀團置于破產(chǎn)重組境地的風(fēng)險。

兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標(biāo)的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。

跨國企業(yè)并購論文篇十三

沃爾瑪公司（wal-martstores,inc.）（nyse：wmt）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

公司宗旨。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

成功之道。

三大信仰：1.尊重個人2.服務(wù)顧客3.追求卓越。

經(jīng)營法則。

1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學(xué)習(xí)。5．感激同事對公司的貢獻。6．允許失敗。7．聆聽公司內(nèi)每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。

10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。

價格便宜。

入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。

沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪?shù)辏陠T立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意！”

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J識到顧客永遠是對的?！痹诤芏辔譅柆?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：1．顧客永遠是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(one—stopshopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項特殊的服務(wù)類型：免費停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。

品牌效應(yīng)。

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術(shù)應(yīng)用的有機結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的it投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由it技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。

上海設(shè)立電子商務(wù)總部；

進駐印度：全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據(jù)說已建議放松外資進入零售業(yè)的限制。

綠色豬肉事件：沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴(yán)重欺騙了消費者。

跨國企業(yè)并購論文篇十四

【論文摘要】目前,經(jīng)濟全球化已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流,我國企業(yè)要想在全球性的競爭中生存和發(fā)展,必須積極參與國際競爭,走跨國經(jīng)營的道路。文中分析了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題,提出了相應(yīng)的策略。

跨國公司既是經(jīng)濟全球化進程的主要推動力,又是全球市場大舞臺上的主要競爭者。自改革開放以來,我國跨國企業(yè)的發(fā)展從無到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國企業(yè)跨國經(jīng)營起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問題。

我國確立了實施“走出去”戰(zhàn)略后,國內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場。,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止20底,中國近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對外直接投資企業(yè)超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過境外企業(yè)實現(xiàn)的進出口額1189億美元。,我國實現(xiàn)非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止203月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。

1.宏觀上。

(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。

主要表現(xiàn)在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專門管理機構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導(dǎo)向機制。由于國家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標(biāo),投資行為上表現(xiàn)出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。

(2)政府各部門協(xié)調(diào)不力。

我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的'成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

2.微觀上。

(1)企業(yè)機制不能適應(yīng)國際市場競爭環(huán)境。

我國進行跨國經(jīng)營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場機制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場的主體。

(2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次。

我國的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢,研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達國家的差距較大。雖然跨國投資和經(jīng)營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。

企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內(nèi)既懂外語又懂專業(yè)的高級人才目前還不多,懂經(jīng)營、會管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。

1.政府應(yīng)加快改革管理體制。

面對復(fù)雜多變的世界市場我國政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對跨國企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯位,應(yīng)作為市場的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國經(jīng)營活動納入健康、有序發(fā)展的軌道。

2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

我國跨國經(jīng)營的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機制,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實施有效的激勵約束機制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過硬的經(jīng)理團隊。

3.尋求差異化優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭能力。

差異化優(yōu)勢是在國際市場上的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢,也可以是組織和管理技能優(yōu)勢,與市場相關(guān)的營銷管理優(yōu)勢等。

4.打造產(chǎn)品本土化。

我國企業(yè)應(yīng)研究開發(fā)本土化,不僅要創(chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營時可以借鑒國外的成功經(jīng)驗,將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國家和地區(qū),把對新產(chǎn)品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M者對我國企業(yè)核心產(chǎn)品的認同,在此基礎(chǔ)上進一步開辟新業(yè)務(wù)和擴大市場份額。

5.加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護。

對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢魘。但企業(yè)在國內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

跨國企業(yè)并購論文篇十五

tcl集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，2009年tcl品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司。

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介。

2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡稱tte)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，tcl在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對tte歐洲進行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為tcl集團虧損的主要原因。

并購的總結(jié)。

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl對thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。

跨國企業(yè)并購論文篇十六

根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營的根本點。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌龅淖钪苯愚k法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動最重要的資金問題，也是實現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業(yè)為什么必須實施本土化經(jīng)營。

1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動的終極目標(biāo)。跨國企業(yè)會在全球?qū)ふ倚屡d市場，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅(qū)動，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠的追求。理性的經(jīng)濟實體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。

3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С?。使得?jīng)營更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟做出貢獻，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標(biāo)。

4.更好的融入目的.國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化?？鐕镜钠髽I(yè)文化多強調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕颈就粱?jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現(xiàn)員工個人價值觀和公司價值觀互相結(jié)合為目的，我們在構(gòu)建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個原則。

1.達到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識并認可來自不同國家和地區(qū)的員工在個人價值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認可。

2.重點是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

3.高級階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個層次的內(nèi)容都實現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機制，實現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級制度，而是以經(jīng)理總負責(zé)，團隊協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕髽I(yè)必須有專門負責(zé)內(nèi)部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個部門和崗位的特點，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。

（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權(quán)授信是實現(xiàn)項目成功的關(guān)鍵。增加員工的認同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價值觀的和諧，是企業(yè)進步的有利基礎(chǔ)。

（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率?？鐕髽I(yè)員工的創(chuàng)造力和進取精神是企業(yè)文化的特色之一。

（4）完善的培訓(xùn)機制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機會是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會根據(jù)員工個人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

（5）團隊精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強調(diào)個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。

結(jié)論和建議。

通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點。

1.時刻保持企業(yè)的核心價值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營的各項原則和要求。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會事件時，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機制。

2.全面實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動企業(yè)各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個良好的企業(yè)文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業(yè)文化層次。

3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個人職業(yè)發(fā)展，提升團隊建設(shè)，從根本上重視人才，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個階段，各個層次的培訓(xùn)發(fā)展體制都是不同的。針對企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來。員工的自我認定和企業(yè)的整體引導(dǎo)息息相關(guān)。

跨國企業(yè)并購論文篇十七

由于市場風(fēng)險的不確定性，實物期權(quán)在實際應(yīng)用中應(yīng)考慮一些不確定性因素的影響，以往在風(fēng)險投資、企業(yè)價值評估、技術(shù)創(chuàng)新等實際應(yīng)用領(lǐng)域的研究中重在突出實物期權(quán)的優(yōu)越性，下面是淺談實物期權(quán)法在項目投資決策。

近年來，對金融資產(chǎn)期權(quán)定價的發(fā)展引出了利用期權(quán)理論對實物資產(chǎn)定價的方法，期權(quán)又稱為選擇權(quán)，對投資者而言，它是一種權(quán)利，而不是一種義務(wù)，期權(quán)具有價值，它隨著標(biāo)的資產(chǎn)價格的波動而波動。而實物期權(quán)(realoption)則是將金融期權(quán)的推廣運用到實物資產(chǎn)上，即將期權(quán)的觀念和方法應(yīng)用在實物資產(chǎn)上，特別是應(yīng)用在企業(yè)的項目投資決策上。

實物期權(quán)的概念斯圖爾特邁爾斯(myers，1977)指出：一個投資項目產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤是來自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個對未來投資機會的選擇，亦即企業(yè)可以取得一個權(quán)利，在未來以一定的價格取得或者出售一項實物資產(chǎn)或者投資計劃，而取得此項權(quán)利的價格則可以使用期權(quán)定價公式計算出來，實物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似于評價一般金融期權(quán)的處理方式來進行評價。因為其標(biāo)的物為實物資產(chǎn)，所以他將這種性質(zhì)的期權(quán)稱之為實物期權(quán)。實物期權(quán)是指存在于實物資產(chǎn)投資中，具有期權(quán)性質(zhì)的權(quán)利。實物期權(quán)與傳統(tǒng)的`項目投資評價方法(如常見的npv法)最大的差別就在于：實物期權(quán)理論非常重視彈性決策的價值，將管理彈性(managerialflexibility)作為評價項目投資決策時的一個重要因素，具體而言，一個公司對一個項目進行評價，擁有對該項目的投資機會，這就如一個購買期權(quán)，該期權(quán)賦予公司在一定時間內(nèi)按執(zhí)行價格(投資成本)購買標(biāo)的資產(chǎn)(取得該項目)的權(quán)力，同金融期權(quán)一樣，該約定資產(chǎn)(項目)的市場價值(項目的凈現(xiàn)值)是隨市場變化而波動的，當(dāng)市場價格(凈現(xiàn)值)大于執(zhí)行價格(投資成本)時有利可圖，公司便執(zhí)行該期權(quán)(即選擇投資)，該期權(quán)也因標(biāo)的資產(chǎn)價格的未來不確定性而具有一定的價值。

布萊克-斯科爾斯定價模型實物期權(quán)的定價模型主要有二叉樹模型、蒙特卡羅模擬方法、布萊克斯科爾斯定價模型。本文僅對常用的布萊克-斯科爾斯定價模型進行介紹。布萊克斯科爾斯定價模型基本假設(shè)：市場是有效的，即無套利機會存在;買賣標(biāo)的資產(chǎn)或期權(quán)沒有交易成本且稅收是零;期權(quán)是歐式的看漲期權(quán);標(biāo)的資產(chǎn)不支付紅利;股票價格是連續(xù)的，且沒有跳躍;股票價格是服從對數(shù)正態(tài)分布的。

跨國企業(yè)并購論文篇十八

隨著近年來中國礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國并購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵、考核、培訓(xùn)等，對于有效利用目標(biāo)礦業(yè)公司的人力資源隊伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，中國礦業(yè)公司廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，并購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實意義將進一步得到體現(xiàn)。做好跨國并購后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國礦業(yè)公司海外并購的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。

中國礦業(yè)；跨國并購；人力資源整合

2014年中國礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一的較大影響（見圖1）。

2014年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達成協(xié)議，支付58.5億美元收購后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗╨as…bambas）銅礦，并承擔(dān)談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進程起步早、國際戰(zhàn)略明確、有過成功經(jīng)驗的中國企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動的商業(yè)機會，結(jié)合政府審查，進行海外并購的典型案例。

作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國企業(yè)在海外的主要銅礦項目有24例，主要來自五礦集團、中色集團、中鋁公司、金川公司、中冶集團、中國中鐵、紫金礦業(yè)、萬寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。

盡管中國企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國外礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)運作規(guī)則、具有跨國經(jīng)營能力的專業(yè)隊伍和人才隊伍，實施并購后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運營效果。

并購?fù)ǔo目標(biāo)礦業(yè)公司的員工帶來心理和行為上的嚴(yán)重沖擊，引起核心員工的離職。當(dāng)公司將要被并購的消息在內(nèi)部傳播時，管理人員和員工都會感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會受到顯著影響。

（1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個級別的人都會出現(xiàn)信息真空。員工普遍認為來自中國的新管理者實施并購后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰負責(zé)，自己在未來的公司中將擔(dān)任何種角色？在并購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。

（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國并購計劃宣布后，受到影響的目標(biāo)礦業(yè)公司員工會變得疑心重重。公司并購的信息越是保密，并購?fù)系脮r間越長，員工對組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國并購中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進行交流，更有可能會偏離所要表達的真實信息，導(dǎo)致溝通效果大打折扣。

（3）自我保護意識增強，團隊精神弱化目標(biāo)礦業(yè)公司的員工們遭遇潛在的失業(yè)壓力時，會變得充滿敵意，對他人的防御心理和自我保護意識增強。特別是那些認為自己被出賣了的員工，會改變對公司的忠誠態(tài)度，離心程度提高，團隊精神弱化。并購也會引起部門內(nèi)部和不同部門之間的權(quán)利爭奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時有發(fā)生。

（4）放棄對公司的義務(wù)甚至離職在實施并購之前和之后的`一段時間里，目標(biāo)礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強烈的進取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購信息傳出到并購協(xié)議簽訂拖得時間過長，有些人會對并購前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營業(yè)績。

跨國并購將給目標(biāo)礦業(yè)公司的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當(dāng)，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營業(yè)績上造成雙重損失。因為國外很多國家與中國的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國國內(nèi)的方法，在國外不但會引起當(dāng)?shù)氐V業(yè)工會的不滿和罷工，甚至?xí)l(fā)法律訴訟糾紛。因此實施并購的中國礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標(biāo)公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動有機結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價值的提升。

3.1人力資源整合的關(guān)鍵原則

根據(jù)跨國并購對目標(biāo)礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進行跨國并購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：

3.1.1快速高效

并購后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當(dāng)然，在快速的同時還要講求成效。并購整合是一項充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會輕易得到員工的信任與尊重，進而導(dǎo)致原有競爭優(yōu)勢喪失殆盡，整合計劃面臨失敗。

加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（mercer）對企業(yè)的人力資源經(jīng)理進行了一項調(diào)查，統(tǒng)計整合速率對與公司業(yè)績密切相關(guān)的六項指標(biāo)的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重反應(yīng)，一些被調(diào)查者認為兩種整合方式均可提高某項指標(biāo)，故兩項百分數(shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購的價值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。快速的整合方式反映著一種強烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。

3.1.2優(yōu)化配置

在并購后的人力資源整合中，一定要堅持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實施并購的中國礦業(yè)公司將國內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標(biāo)礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司原有人才的獨特作用，例如熟悉項目所在國情況等。這不僅有利于并購雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。

3.1.3因地制宜

在跨國并購中，來自不同國家、不同社會文化背景的人們具有不同的個人信仰和價值觀念，其工作動機和需求也有較大差異。為了更好地進行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對員工的教育背景、工作動機、心理需求、人才流動機制、培訓(xùn)、激勵機制等進行仔細研究，采取與當(dāng)?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調(diào)的人力資源整合方案。

例如，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵的。然而在西方國家以及受其影響的不發(fā)達國家中，周末就是和家人享受生活的時間，加班是不受鼓勵的行為，反倒更像是因為無能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認同，甚至引起反感和抗拒。

3.2跨國并購后的人力資源整合策略

3.2.1有效溝通信息策略

在中國礦業(yè)公司開展跨國并購過程中，必須盡快采取有效措施重建目標(biāo)礦業(yè)公司員工動搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。

通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購的進展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項并購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營運單位的工作地點將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。

及時確定角色、職責(zé)和上下級關(guān)系。并購交易一旦完成，被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級關(guān)系以及所負的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。

增加員工參與并購整合的機會。讓被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購雙方員工之間接觸和了解的機會，增進雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機會等。

3.2.2人力資源穩(wěn)定策略

一些中國礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標(biāo)礦業(yè)公司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗。所以留住目標(biāo)礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關(guān)鍵人才離職所帶來的損失。

“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國內(nèi)人才的國際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財務(wù)的全面國際化貢獻更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項目波折較多，短期成功率較低。

五礦集團在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅oz礦業(yè)公司（oz…minerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨資子公司，注冊為mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收購方案初期，五礦集團就向oz公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團宣布新成立的mmg公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來自原來的oz公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（andrew…michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會，這三位新董事為五礦集團帶來管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗。而五礦集團在融合過程中對mmg公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的作用。

3.2.3重構(gòu)激勵機制策略

在做好上述工作的同時，還需要根據(jù)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵機制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點。所以，跨國并購后進行激勵機制的重構(gòu)時，需要了解目標(biāo)礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內(nèi)有效的激勵措施直接照搬到國外的目標(biāo)礦業(yè)公司。

跨國并購整合中在人才激勵上所采取的策略可以概括為：在了解并購雙方員工工作動機和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵方式的組合。具體來說，在激勵重點上，成就和成長激勵與金錢激勵相結(jié)合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在激勵時間效應(yīng)上，短期激勵與長期激勵相結(jié)合；在激勵報酬機制設(shè)計上，從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。

激勵既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應(yīng)采取組合激勵策略，如業(yè)績評估指標(biāo)和報酬分配標(biāo)準(zhǔn)，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵措施要細化、透明、公正。其價值不僅僅是報酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細的人員留任與激勵措施，常成為跨國收購中，收購方與目標(biāo)礦業(yè)公司人員達成協(xié)議的前提條件。

3.2.4人力資源培訓(xùn)策略

國際礦業(yè)公司之間的競爭既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲備量，也越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦業(yè)公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識?？鐕①徍蟮膰H礦業(yè)公司必須不斷地通過組織和個人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識。

完成跨國并購之后，應(yīng)針對目標(biāo)礦業(yè)公司員工的文化層次、知識技能以及不同部門級崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績效管理及項目管理能力等；對于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財務(wù)管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。

例如，中國有色集團作為中國有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來先后進行了多次國際礦業(yè)項目并購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟特區(qū)體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術(shù)的中國銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進了贊比亞高級雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長。

當(dāng)然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標(biāo)。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機制。在跨國并購后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗交流等多種方式進行學(xué)習(xí)，增強員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實現(xiàn)能力在并購雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴展，提升核心能力，強化國際競爭優(yōu)勢。

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跨國企業(yè)并購論文篇十九

實物期權(quán)方法，可以用來評估并購后的企業(yè)價值。傳統(tǒng)的企業(yè)價值評估方法，如賬面價值法、折現(xiàn)現(xiàn)金流法等，都被用到了鋼鐵企業(yè)并購中，但沒有認識到：任何的鋼鐵企業(yè)由于其擁有一定的人力、物力、財力、技術(shù)等資源，而擁有一些投資機會，這些投資機會無疑是有價值的。我們可以利用期權(quán)思想進行識別，找出其中存在的期權(quán)，并且用期權(quán)方法進行評估，幫助企業(yè)行進行決策。因此，傳統(tǒng)的方法忽略了鋼鐵企業(yè)擁有的實物期權(quán)價值，低估了企業(yè)的價值。從期權(quán)的角度看，一個投資機會是一個買方期權(quán)，投資額相當(dāng)于約定價格，投資項目的未來現(xiàn)金流量的總現(xiàn)值，相當(dāng)于基礎(chǔ)資產(chǎn)的當(dāng)前價格。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)情況，我們可以估計其波動率(風(fēng)險)，再估計投資距離現(xiàn)在的時間和無風(fēng)險利率之后，就可以利用期權(quán)方法估算投資機會的價值。

針對我國的具體實際，在我國未來的鋼鐵企業(yè)并購中，目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價值評估，應(yīng)該包括兩個層次：首先，把目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價值劃分為資產(chǎn)價值(有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn))和期權(quán)價值兩部分，分別進行價值評估。前者可以運用一般的資產(chǎn)評估方法進行評估，后者則利用期權(quán)思想對目標(biāo)鋼鐵企業(yè)擁有的投資機會和期權(quán)進行識別，再用期權(quán)方法進行評估，兩者之和即為目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價值。其次，把并購附加價值也考慮在內(nèi)，用實物期權(quán)理論方法計算，是該目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的一些選擇。讓我們在下面一樁實際的鋼鐵企業(yè)并購中，考慮了實物期權(quán)的價值分析。一般來說，目標(biāo)鋼鐵企業(yè)的價值由兩部分組成。第一部分是由npv方法計算的鋼鐵企業(yè)價值，其表示方法為：

式中：表示公司并購現(xiàn)金流貼現(xiàn)值;cf表示計算期內(nèi)第t年企業(yè)的現(xiàn)金凈流量;n為并購?fù)顿Y期;i表示反映預(yù)期現(xiàn)金流風(fēng)險的折現(xiàn)率，即資本成本率。

鋼鐵企業(yè)價值的第二部分，為收購所產(chǎn)生的增長期權(quán)的價值。我們假設(shè)收購成功后，目標(biāo)鋼鐵企業(yè)將有新的投資，但并不一定發(fā)生，而只是收購鋼鐵企業(yè)所持有的一種投資的權(quán)利。因此，不能將投資后產(chǎn)生的現(xiàn)金流，折現(xiàn)作為鋼鐵企業(yè)價值，但根據(jù)實物期權(quán)原理，這種權(quán)利是有價值的，體現(xiàn)為一種收購鋼鐵企業(yè)持有的增長期權(quán)的價值，即并購附加價值。其計算公式為：

式中，為歐式看漲期權(quán)價格;s為標(biāo)的資產(chǎn)價值;r為無風(fēng)險利率;x為執(zhí)行價格;t為到期日;n為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的累積概率分布函數(shù)。d、d則分別如下給出，為標(biāo)的資產(chǎn)價值波動率。

我們在考慮了實物期權(quán)的基礎(chǔ)上得出的并購鋼鐵企業(yè)的價值，能夠真實地反映并購的現(xiàn)狀和未來。以往單純應(yīng)用賬面價值法，或單純應(yīng)用折現(xiàn)現(xiàn)金流法，在進行銀行或企業(yè)并購價值評估時，往往忽略或無法計算由并購所產(chǎn)生的附加價值，從而會低估并購?fù)顿Y的價值，錯過一些具有潛在成長機會的并購項目。

5案例分析

例如，某鋼鐵企業(yè)要并購另一鋼鐵企業(yè)，報價為6000萬元，預(yù)計并購4年后，被并購方原有項目a的效益開始下滑，但被并購方有項目b可以投資。并購成功后，被并購方原有項目的現(xiàn)金流量如表1所示。

6結(jié)束語

本文對實物期權(quán)理論進行了，分析了我國鋼鐵企業(yè)并購中價值評估的不足，研究了該理論在鋼鐵企業(yè)并購價值評估中的應(yīng)用，建立了鋼鐵企業(yè)并購價值評估的總體框架，并以具體案例為證進行了分析。指出了傳統(tǒng)的企業(yè)并購價值評估方法，忽視了并購隱含的期權(quán)價值。實物期權(quán)理論為鋼鐵企業(yè)并購價值評估，提出了一種新的可供選擇的方法，彌補了傳統(tǒng)企業(yè)價值評估方法無法計算企業(yè)持有的經(jīng)營靈活性，以及并購產(chǎn)生的附加價值的不足。但是在實際應(yīng)用中，尤其是用來做量化分析時，實物期權(quán)方法還存在許多問題，比如期權(quán)定價本身要用到一些高深的數(shù)學(xué)知識，許多人難以理解，這也影響了實物期權(quán)方法的應(yīng)用效果。需要說明的是，本文將實物期權(quán)方法應(yīng)用到鋼鐵企業(yè)并購價值評估中，并不意味著對傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)價值評估方法全盤否定，而是在保留傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)價值評估方法合理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)的評價方法進行了更新，對其固有的缺陷進行了改進和一定的突破，增加了鋼鐵企業(yè)并購價值評估的合理性。

跨國企業(yè)并購論文篇二十

河北學(xué)刊05期。

在審計工作中，道德風(fēng)險的存在，不僅會降低審計質(zhì)量與審計效果，在特殊環(huán)境下還會敗壞審計職業(yè)形象，危害審計事業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致審計工作最終失敗。按照信息經(jīng)濟學(xué)原理，委托一代理關(guān)系的存在，容易產(chǎn)生逆向選擇與道德風(fēng)險――這是審計風(fēng)險產(chǎn)生的理論根源。在審計工作中，如果審計人員未能嚴(yán)格履行責(zé)任義務(wù)，受利害關(guān)系的影響，便有可能形成判斷失誤風(fēng)險與道德風(fēng)險。當(dāng)前，越來越多的社會組織存在較多的層級，其管理體制并不健全，在這種內(nèi)部約束機制下，審計道德風(fēng)險會變得更加嚴(yán)重，對經(jīng)濟社會的發(fā)展形成越來越明顯的障礙。因此，有必要防范審計人員的道德風(fēng)險，提升審計績效。

一、道德風(fēng)險與審計道德風(fēng)險。

在公民社會中，社會和諧是社會個體和群體共同追求的目標(biāo)。在這一目標(biāo)指引下，人的行為需要和社會秩序相契合，社會則要借助有效途徑對人的行為進行規(guī)范。在這一過程中，道德要發(fā)揮調(diào)控作用。比如，為控制主體進行合法性辯護，對可能引起沖突的價值觀念加以闡釋和引導(dǎo)，借以形成良性的道德氛圍。而當(dāng)全體社會成員形成了共同的價值目標(biāo)，對于社會發(fā)展的把握也就變得越來越清晰，公民社會或和諧社會的構(gòu)建便會逐漸實現(xiàn)。但不可避免的是，道德會在一些因素的影響下陷入風(fēng)險之中，給社會進步造成一定阻礙。

（一）道德風(fēng)險及其成因。

1.道德風(fēng)險釋義。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，道德風(fēng)險的普遍存在是不爭的事實，近年來，隨著媒體、法律、制度等要素的介入，道德風(fēng)險受到前所未有的制約，但即便如此，在特定歷史時期或特定場景之中，道德風(fēng)險仍有可能形成現(xiàn)實破壞力，對經(jīng)濟社會發(fā)展造成不利影響。尤其是在市場經(jīng)濟的框架下，存在著大量“委托一代理”關(guān)系，用以實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，提高社會組織的運行效率。但是，無論是委托人還是代理人，都會從自身利益出發(fā)，追求最大化的經(jīng)濟利益。這樣一來，道德風(fēng)險就成為“委托一代理”關(guān)系的直接產(chǎn)物，當(dāng)委托方處于信息劣勢或疏于監(jiān)管時，代理方就會圍繞自身利益作出有損委托人的行為，傷害委托人的利益，道德風(fēng)險由此產(chǎn)生。而基于“委托一代理”關(guān)系，道德風(fēng)險具體化的趨勢日益明顯，代理人會通過減少自己的要素投入或采取機會主義行為，放大自身的效用。

2.道德風(fēng)險的成因。首先，個人道德與公共道德的錯位。從辯證的角度看，任何事物都有兩面性，當(dāng)前由市場經(jīng)濟所主導(dǎo)的經(jīng)濟文化也是如此，它一方面使當(dāng)代大學(xué)生更加獨立和開放，另一方面使道德人格更加多元。一些個體的道德心理出現(xiàn)了“分歧”，道德人格的矛盾與沖突時刻困擾著他們的思維方式和行為模式，一方面對個人道德極度維護，一方面對社會公德逐漸漠視，在一味地構(gòu)建服務(wù)于自身的道德體系之時，對公共道德的構(gòu)建袖手旁觀。其次，按照意識論的邏輯，認知指導(dǎo)行為，行為增長認知，道德認知和道德行為之間的斷裂也是需要關(guān)注的另一個事實。從原則上看，兩者是對稱、協(xié)同和一致的，但現(xiàn)實情況卻并非如此，道德認知與道德行為之間的不對稱性和矛盾性正日益凸顯，兩者的反差在部分大學(xué)生群體身上已經(jīng)達到了嚴(yán)重的程度。再次，自我道德修養(yǎng)的“放任”和外部道德教化的缺位。這樣一來，個人道德體系逐漸扭曲，其道德行為只為利益訴求服務(wù)。

（二）審計道德風(fēng)險的表現(xiàn)。

審計是經(jīng)濟行為的一種，指的是依照經(jīng)濟原則和委托人的要求，為了實現(xiàn)特定經(jīng)濟目標(biāo)而進行的專項活動，其職責(zé)在于完成受托任務(wù)、履行受托責(zé)任。從理論上講，審計道德風(fēng)險系指從事審計活動者（審計人員、注冊會計師等），在增進自身效用的同時作出的不利于他人（比如委托人）的行為。這些問題源于以下情況：在不確定性、不完全性或限制性的合同中，負有責(zé)任的一方（經(jīng)濟行為者）由于未能承擔(dān)全部損失或利益，因此也不承擔(dān)行為的所有后果，不獲取行動的所有好處。在審計工作中，道德風(fēng)險亦稱“審計敗德行為”，是審計人員的行為偏離審計職業(yè)道德規(guī)范所致，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.虛假陳述。審計人員在審計過程中，要對發(fā)現(xiàn)的問題進行記錄，并在審計報告中反映出來。但是，一些審計人員出于對非法利益的追求，在審計報告中對存在的問題進行主觀上的隱瞞，以達到與利益相關(guān)者“合謀”的目的――這明顯違反了審計工作客觀公正的原則，也增加了審計風(fēng)險。

2.市場尋租。一些審計人員為了謀取非法利益，會向被審計單位釋放“特定信息”，被審計單位為了維護自身利益，會向其尋租，以便完成審計造假，出具一些應(yīng)付性、包裝性的審計報告以欺騙委托人――這種審計行為不僅擾亂了市場秩序，強化了不正當(dāng)競爭，而且嚴(yán)重降低了審計質(zhì)量，增加了社會成本。

3.職業(yè)怠倦。在委托人監(jiān)督缺位的情況下，審計人員會在審計工作中“偷懶”，比如，通過簡化程序或省略必要的審計環(huán)節(jié)減少審計時間、降低審計成本、消減審計精力，甚至因此獲得額外收益――這種行為與審計職業(yè)道德直接相悖。

（三）審計工作中引入道德風(fēng)險的必要性。

無論人類社會如何進步，任何一個國家和社會構(gòu)建的法律體系都是不完備的。因此，社會規(guī)則的建立除了要強化法律的作用之外，還須注重道德的約束力量。只有這樣，才能在面對特定案件時，依照法律和道德作出最小偏差的推斷和研判。因此，在審計活動中，審計人員所采取的任何審計方法都要以職業(yè)道德為基礎(chǔ)和支撐。也可以說，注冊會計師的審計質(zhì)量是“專業(yè)技術(shù)”與“職業(yè)道德”的二元函數(shù)，單純依靠專業(yè)技術(shù)或職業(yè)道德進行審計都是不恰當(dāng)?shù)?，只有將兩者結(jié)合在一起，才能有效消除審計案件中存在的問題，減少審計失誤。所以，有必要在審計活動中引入道德風(fēng)險因素，在關(guān)注審計技術(shù)與審計程序之外，還要對審計主體的自身行為和因此而產(chǎn)生的審計主體的道德問題加以思考和度量。

從某種意義上說，道德對人的約束比制度更為深刻，這也是審計風(fēng)險因道德而形成的重要原因。因此，若想降低審計風(fēng)險，通常要尋找道德風(fēng)險的成因和可能爆發(fā)的環(huán)節(jié)。只有這樣，才能保證審計設(shè)計和審計行為取得良好效果，保證審計準(zhǔn)則、審計方案和審計程序按照既定的路徑推進。當(dāng)然，在審計活動中，在審計管理和審計技術(shù)層面也會存在不可避免的風(fēng)險，但這些風(fēng)險只會給審計工作帶來部分影響。對于這些微觀層面的事件，只要借助制度規(guī)范等對應(yīng)措施就可以有效化解。相反，道德風(fēng)險對審計績效的影響是宏觀的，由此而造成的不良后果通常會使社會信用陷入尷尬境地。從這個角度講，在審計活動中引入道德風(fēng)險變量，具有明顯的檢驗意義。

二、審計道德風(fēng)險的形成原因。

在傳統(tǒng)審計模型中，不道德行為產(chǎn)生的風(fēng)險是難以描述的。所以，在研究審計風(fēng)險時引入道德風(fēng)險因素、分析風(fēng)險的成因是十分必要的?？傮w而言，審計道德風(fēng)險的成因主要有違規(guī)得利大于懲罰成本、不正當(dāng)競爭壓價誘發(fā)審計道德風(fēng)險以及信息不對稱等。

（一）違規(guī)得利大于懲罰成本。

為了規(guī)范審計行為，提升審計效率和效果，除了要最大限度地公開信息，防止因信息不對稱而產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險外，還應(yīng)對因?qū)徲嫷赖露斐傻膿p失作出明確認定，并給予其極具威懾力的懲罰。但是，較長一段時間以來，雖然中國的審計環(huán)境不斷向好，但與法律相關(guān)的約束機制卻一直處于軟化狀態(tài)。比如，民事賠償機制缺位，監(jiān)管力度不足等。這種狀況的存在直接推高了審計師行為失當(dāng)發(fā)生的概率，更為重要的是，由于監(jiān)管和懲處機制的缺位，使得這些行為被起訴的概率也越來越低。實際上，從行為經(jīng)濟學(xué)的角度看，這種低風(fēng)險行為或高風(fēng)險行為被容忍，極易誘發(fā)新的道德風(fēng)險，風(fēng)險的級別也會越來越高，對經(jīng)濟社會產(chǎn)生的危害也會越來越大。比如，審計師會出于對“顯著利益”和“隱性懲罰”的考慮，簽發(fā)一些嚴(yán)重失實的財務(wù)報表或?qū)徲媹蟾?，也可能為了“迎合法律”，對?yán)重失實的財務(wù)報表或?qū)徲媹蟾婕右苑埏?，以增加結(jié)果的模糊性。當(dāng)然，更為嚴(yán)重的是，近年來，中國注冊會計師的數(shù)量越來越多，會計師事務(wù)所的規(guī)模越來越大，這類人群和組織抗擊風(fēng)險的能力越來越強，如果不顛倒“違規(guī)得利大于懲罰成本”的狀況，其道德風(fēng)險就會不斷提高，給經(jīng)濟社會發(fā)展帶來極大損害。

（二）不正當(dāng)競爭壓價誘發(fā)審計道德風(fēng)險。

按照行業(yè)要求，審計師在履行審計合同所規(guī)定的責(zé)任之后，會從委托人處收取約定的審計費用。這樣一來，審計行為就成為一種典型的市場行為，審計質(zhì)量、審計成本、審計收益三者之間就構(gòu)成了制約關(guān)系。如果審計師追求較高質(zhì)量的審計，就會因此增加審計成本，而審計成本的增加會“降低其市場競爭力”，尤其是在審計收費不斷走低、競爭環(huán)境不斷激化的情況下，較高的審計質(zhì)量勢必會降低其收益。這樣一來，對于作為有限理性經(jīng)濟人的審計師來說，出于對既得利益的考慮，要么通過其他方式提高其市場份額，要么放棄更高層次的審計獨立性與職業(yè)道德，以換取更多的經(jīng)濟收益。當(dāng)然，這種出于不正當(dāng)競爭而出現(xiàn)的壓價行為，一方面嚴(yán)重破壞了市場競爭秩序，審計主體被迫接受和履行審計合約責(zé)任不相稱的收費條件，另一方面，也因這種“理性選擇”而造成了“偷懶行為”，審計道德風(fēng)險由此而產(chǎn)生。

（三）信息不對稱。

道德風(fēng)險與信息不對稱緊密相關(guān)。在審計活動中，注冊會計師承擔(dān)主要的審計任務(wù)。在審計過程中，審計主體存在提供失真審計信息的可能，并以此提升自身效用，損害委托人的利益。此外，審計作為一種專家服務(wù)，審計事故的出現(xiàn)受多種因素的影響，注冊會計師是否違背了審計準(zhǔn)則、是否違背了審計道德、存在造假行為，是很難判定的。但是，一旦注冊會計師為了獲取高額回報，就有可能在信息不對稱的情況下，利用合法審計信息失真與非法審計信息失真，作出違背職業(yè)道德規(guī)范的審計行為。

三、審計道德風(fēng)險的防范與治理。

道德沖突是人類社會中最為常見的矛盾表現(xiàn)形式，在社會發(fā)展處于復(fù)雜階段時表現(xiàn)得尤為明顯。道德沖突最終導(dǎo)致道德異化和道德選擇，而在道德實踐中，基于道德異化的道德選擇又成為其他道德活動的前提與基礎(chǔ)。由此可見，道德沖突是人類道德活動的根源，它關(guān)乎人類心理機制與社會機制的生成與規(guī)范。從這個角度講，防范和治理審計道德風(fēng)險需要按照這一邏輯進行：注重審計道德的內(nèi)化教育――從規(guī)制上確保審計的獨立性――提高審計道德風(fēng)險成本――建立激勵和約束機制――建立完全垂直管理的內(nèi)部審計體制。

（一）注重審計道德的內(nèi)化教育。

對道德教化主體而言，道德人格是其道德體系的.重要表征。在對審計師或注冊會計師進行道德教化的過程中，重塑教化主體的道德人格是提升其道德教化水準(zhǔn)的基本維度。為此，在選擇道德教化主體時，應(yīng)注重其是否具備足以影響其道德人格的關(guān)鍵素質(zhì)，比如敏銳的觀察力、準(zhǔn)確的判斷力、有效的溝通力和駕馭局面的引領(lǐng)力等。此外，還應(yīng)進一步提升道德教化主體的人生價值系統(tǒng)，充分認識到與道德教化相關(guān)的工作是神圣的事業(yè)。當(dāng)然，道德教化主體還須具備強烈的人道主義精神，對于教化客體表現(xiàn)出來的違反社會道德的行為，應(yīng)對其進行重塑和道德教化與內(nèi)化，將道德教化多主體下的養(yǎng)成教育作為主要的教化模式加以實施，使之能夠自覺接受道德規(guī)范和遵循道德準(zhǔn)則，將道德人格逐漸內(nèi)化為自身的心理訴求。

（二）從規(guī)制上確保審計的獨立性。

嚴(yán)肅對待審計過程中發(fā)現(xiàn)的各類問題，認真落實審計意見與建議，對提高審計質(zhì)量和審計效果具有重要的現(xiàn)實意義。只有從規(guī)制上確保審計的獨立性，才能有效防范審計道德風(fēng)險的發(fā)生。因此，在審計活動中，審計師應(yīng)保持獨立性，最大限度地避免與被審計單位之間發(fā)生利益關(guān)聯(lián)，嚴(yán)格按照審計原則和被審計客戶的管理層或雇員的職能完成審計，在法律和憲法允許的范圍內(nèi)對被審計客戶予以正面支持。只有這樣，才能降低審計師與被審計單位之間的相關(guān)系數(shù)，以及投資者對審計師和審計活動的擔(dān)心與質(zhì)疑。當(dāng)然，在這一過程中，還應(yīng)以市場為基礎(chǔ)，通過公平競爭獲得利潤及經(jīng)濟利益，不能為了較多的咨詢服務(wù)而降低審計服務(wù)收費，擾亂市場秩序，破壞審計師的獨立性。

（三）提高審計道德風(fēng)險成本。

經(jīng)驗表明，在違法現(xiàn)象普遍存在時，政府或當(dāng)局即便再強大也難以控制住每一個人――這是管理學(xué)中“破窗理論”屢試不爽的定律。在審計活動中，為了降低因道德風(fēng)險而造成的經(jīng)濟損失，除了提高法律本身的效力外，還要在法律執(zhí)行過程中加大懲處力度，通過提高審計道德風(fēng)險成本，消除審計行為主體的違規(guī)意愿。為此，需要不斷提高法律法規(guī)的社會認知度，讓更多的審計師認識到審計道德缺位會給個人和社會造成嚴(yán)重后果，從而對其行為產(chǎn)生一定的威懾作用。此外，無論是審計師還是會計師事務(wù)所，都要熟悉和鉆研審計法律法規(guī)，通過公平執(zhí)法、公正依法，對違法行為進行及時、有效糾正，增加社會公眾對法律的信賴與熱情。比如，培養(yǎng)通曉審計業(yè)務(wù)的法律專業(yè)人才，加強對法官獨立審判的教育，提升審計職業(yè)的社會公信力等。

（四）建立激勵和約束機制。

審計業(yè)務(wù)具有較強的專業(yè)性，審計技術(shù)和審計經(jīng)驗對審計結(jié)果的準(zhǔn)確和客觀會產(chǎn)生直接影響。一般而言，較高質(zhì)量的審計報告會增加經(jīng)濟價值，否則，不僅會降低經(jīng)濟價值，還會造成資源浪費。因此，為了提高審計質(zhì)量，降低道德風(fēng)險，還需要在審計領(lǐng)域內(nèi)部建立激勵和約束機制，號召社會或社會組織為增加價值的審計活動支付更多報酬或社會認可。如此一來，技術(shù)到位、經(jīng)驗豐富、道德水準(zhǔn)較高的審計師就會擁有更好的聲譽與審計收費，并會為其事務(wù)所帶來更多未來收益。同時，審計師也會主動抵御那些“有利可圖的誘惑”，自覺完成既定的審計程序，綜合衡量審計成本和收益，服務(wù)于更多的客戶。

（五）建立完全垂直管理的內(nèi)部審計體制。

從社會學(xué)的角度看，現(xiàn)代審計行為能否有效防范道德風(fēng)險，不僅取決于外部環(huán)境能在多大程度上消除風(fēng)險因素，還對被審計單位和會計師事務(wù)所的內(nèi)部運行狀況提出了更高要求。在這種情況下，“不僅要做好頂層設(shè)計，還要做好各項制度構(gòu)建”，有必要建立完全垂直管理的內(nèi)部審計體制，以經(jīng)營管理權(quán)的“委托一代理”關(guān)系為起點，構(gòu)建更為嚴(yán)密的審計監(jiān)督體系，防范審計道德風(fēng)險的發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部存在著多層級的“委托―代理”關(guān)系，不同層級的分支機構(gòu)都扮演著代理人的角色。因此，認定代理行為是否合法和有效，必須借助相對獨立的監(jiān)督系統(tǒng)才能完成。從這個角度講，在保證被審計企業(yè)獨立性的同時，應(yīng)以完全垂直管理的內(nèi)部審計體制為基礎(chǔ)，建立完善的內(nèi)部審計處罰制度，合理利用和處理審計報告，以防“只審查、不處理”現(xiàn)象的發(fā)生，最大限度地消除違規(guī)、違紀(jì)等不道德審計行為。

審計是作為一種獨立的經(jīng)濟監(jiān)督活動而存在的，自中國實行改革開放政策之后，審計活動在對外經(jīng)濟往來、協(xié)調(diào)國內(nèi)和國際各種社會經(jīng)濟關(guān)系以及維護社會主義經(jīng)濟秩序中都扮演了重要角色。在這一過程中，作為審計主體的審計人員是最重要的參與者，其職業(yè)道德水平和職業(yè)傾向、道德傾向?qū)χ袊鴮徲嬍聵I(yè)的前途和命運起著決定性的作用。因此，需要借助各種力量，通過多種途徑，加強對審計人員的道德教育、道德培訓(xùn)和道德約束，使之能夠從職業(yè)道德出發(fā)認真履行審計職責(zé)，主動踐行職業(yè)道德行為，為消除審計道德風(fēng)險、規(guī)范審計市場作出更多努力。只有這樣，才能提高審計工作的質(zhì)量與效果，提升審計職業(yè)形象，促進整個審計事業(yè)的發(fā)展。

作者介紹：穆建亞，南陽師范學(xué)院思想政治理論教學(xué)部講師，南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院在讀博士生，主攻思想政治教育。

跨國企業(yè)并購論文篇二十一

5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：

微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是it界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運營商。

并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時候，也更加方便。同時還有以下利益：

1、擴大手機市場份額，提升手機業(yè)務(wù)利潤；

2、為用戶創(chuàng)造微軟手機的頂級體驗；

3、防范谷歌和蘋果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟。

4、借力智能手機發(fā)展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于windowsphone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當(dāng)起windowsphone入門產(chǎn)品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的windowsphone7(wp7)手機操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費的模式太過短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟wp7平臺設(shè)計出一款高端智能手機。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過iphone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當(dāng)前已上市的所有智能手機。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計，并加強市場營銷活動。這才是適應(yīng)市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開發(fā)等多方面。

跨國企業(yè)并購論文篇二十二

1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢。

中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿(mào)易的重點放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。

2、投資領(lǐng)域廣泛，但仍以貿(mào)易類為主。

中國海外投資在第一、二、三產(chǎn)業(yè)都有分布，但是在服務(wù)貿(mào)易、工業(yè)生產(chǎn)加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿(mào)易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。

第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經(jīng)營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至底累計投資156億元人民幣。

第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產(chǎn)性企業(yè)集團和新興高科技公司雖然在海外經(jīng)營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張，聯(lián)想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設(shè)有科研機構(gòu)，在美國、加拿大、英國等地設(shè)有20多個分公司。

第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。

第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經(jīng)營的新生力量。

4、本土化程度迅速提高。

本土化即經(jīng)營屬地化或經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗?。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿(mào)易型企業(yè)，海外資產(chǎn)很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿(mào)易銷售也只是為國內(nèi)的出口服務(wù)。加入世貿(mào)組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，成功地融入當(dāng)?shù)厣鐣?，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。

5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略。

入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權(quán)利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權(quán)利，從而抓住機遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉(zhuǎn)變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機遇。

所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜?、財、物等多方面資源，加快生產(chǎn)中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經(jīng)營權(quán)和人事管理權(quán)，并最終實現(xiàn)本土化經(jīng)營，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受wto賦予的權(quán)利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。

二、本土化的動因和內(nèi)容。

經(jīng)營本土化又稱為經(jīng)營屬地化或經(jīng)營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨立的企業(yè)法人身份，按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠?，使用?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕?，建立了自主的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現(xiàn)?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結(jié)果與過程的關(guān)系，兩者密不可分。

首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜τ跇淞?dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。

其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?。中國國?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標(biāo)市場，不能緊跟目標(biāo)市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｒ院柤瘓F為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設(shè)計分部就根據(jù)法國消費者的喜愛專門設(shè)計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的政策，海爾就開發(fā)生產(chǎn)了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。

再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經(jīng)營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，降低生產(chǎn)成本，或減少庫存，縮短生產(chǎn)周期，并節(jié)約運輸費用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團在國際化的.進程中，不光在發(fā)達地區(qū)成立子公司、研發(fā)機構(gòu)，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工。占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產(chǎn)成本也是一個很重要的原因。

第四，緊跟先進技術(shù)的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術(shù)而處于下風(fēng)。為了追趕世界先進的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達國家或地區(qū)設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，雇傭當(dāng)?shù)氐母咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、科學(xué)家，利用當(dāng)?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导?、聯(lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經(jīng)紛紛在美國等科技發(fā)達國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術(shù)進步，提高企業(yè)的核心競爭力。

第五，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于國際環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經(jīng)營降低風(fēng)險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經(jīng)濟和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經(jīng)濟形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或?qū)τ诓糠稚唐氛魇仗貏e關(guān)稅等）時，顯示出更好的適應(yīng)能力，在短期內(nèi)可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。

第六，履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進入一些經(jīng)濟欠發(fā)達的國家投資的時候，往往會對當(dāng)?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當(dāng)?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關(guān)系而作出的一種努力。

2、實施本土化的內(nèi)容。

第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進行投資、生產(chǎn)，實現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，另一方面還可以獲得降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、原產(chǎn)地生產(chǎn)及避稅方面的優(yōu)勢。

第二是經(jīng)營管理本土化。生產(chǎn)的本土化也要求了經(jīng)營管理的本土化。只有實現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化，才能想當(dāng)?shù)厥袌鲋?，急?dāng)?shù)叵M者之所急，真正貼近當(dāng)?shù)厥袌觯拍芤虻刂埔说刂贫ㄟm合與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經(jīng)營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關(guān)企業(yè)有過多年工作經(jīng)驗的美國人，企業(yè)的運營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團才能在經(jīng)營管理上勝人一籌。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費者認同的關(guān)鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒?！皊prite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應(yīng)自然是十分熱烈。

第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)、銷、研一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，而且有利于利用當(dāng)?shù)乜萍既瞬?，占領(lǐng)技術(shù)高端。根據(jù)美國商務(wù)部報告，截至底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機構(gòu)，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。

第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當(dāng)?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當(dāng)?shù)叵M者的認同和關(guān)注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、群體（政府、供應(yīng)商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學(xué)英語，第二年學(xué)專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準(zhǔn)備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。

三、建議。

（一）對于政府相關(guān)部門的政策建議。

1、積極制訂和完善相關(guān)的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定。

一些發(fā)達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經(jīng)濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關(guān)法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應(yīng)在wto的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。

2、政府應(yīng)制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)。

政府應(yīng)根據(jù)我國各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經(jīng)濟關(guān)系的基礎(chǔ)上，定期發(fā)布我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點投資地區(qū)、行業(yè)的指導(dǎo)意見。指導(dǎo)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

3、完善跨國企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務(wù)。

首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務(wù)功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關(guān)的投資信息服務(wù)。

其次，在海外投資相對較多的國家集中設(shè)立“海外投資服務(wù)中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務(wù)，把貿(mào)易、銀行、保險、航運等機構(gòu)和律師事務(wù)所、會計事務(wù)所集中到一起，使中國廠商在當(dāng)?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內(nèi)辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設(shè)立的“臺灣貿(mào)易中心”值得我們借鑒。

最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機構(gòu)，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內(nèi)的海外投資經(jīng)驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學(xué)習(xí)，互通信息的平臺。

1、將戰(zhàn)略性決策和具體經(jīng)營決策分開。

國內(nèi)母公司對海外企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)主要應(yīng)包括下列兩點：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現(xiàn)預(yù)定的利潤計劃。為了實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，母公司應(yīng)對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關(guān)系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營決策，則應(yīng)交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經(jīng)營，以充分發(fā)揮子公司的作用。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔(dān)心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構(gòu)的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現(xiàn)本土化之后，國內(nèi)的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需要派出一些高級管理人員負責(zé)企業(yè)的正常運作，而不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是加強控制的主要手段。

3、努力實現(xiàn)海外上市，實現(xiàn)資金本土化，提升品牌。

跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤?，也會加速企業(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應(yīng)借上市之東風(fēng)，實施本土化戰(zhàn)略，加強與當(dāng)?shù)氐娜诤?，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

4、改革人事管理制度。

首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質(zhì)，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標(biāo)責(zé)任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經(jīng)營業(yè)績，母公司不參與具體經(jīng)營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負責(zé)。

5、保持技術(shù)優(yōu)勢，減少依賴程度。

中國企業(yè)在實施本土化的同時，應(yīng)注意保護自身原有的優(yōu)勢，不能因為本土化而過分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場。首先，應(yīng)在本土化的同時，充分利用和開發(fā)自有技術(shù)，注意防止技術(shù)外溢，保證技術(shù)優(yōu)勢。其次，保持企業(yè)產(chǎn)品和原材料市場的多元化，從而減少企業(yè)受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術(shù)交流和內(nèi)部貿(mào)易可以在很大程度上保持企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢，減少對當(dāng)?shù)厥袌龅倪^分依賴。

6、建立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化。

中國跨國企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略時，建立適合當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化是很重要的，既要有本企業(yè)特色，又要符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣，不能夠把國內(nèi)的企業(yè)文化和做法照搬到國外。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到子公司能不能融入當(dāng)?shù)厣鐣闹髁魑幕?，能不能吸引并且利用?dāng)?shù)氐娜瞬牛绕涫歉咚刭|(zhì)人才，甚至還關(guān)系到當(dāng)?shù)鼐用窈褪袌鰧τ谠撈髽I(yè)及其產(chǎn)品認同與否的重要問題。寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞等跨國公司的經(jīng)驗之一就是以其對中國文化的深入理解取得了廣泛的認同?？梢?，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，建立本企業(yè)的特色氛圍是企業(yè)順利實現(xiàn)本土化的重要一環(huán)。

跨國企業(yè)并購論文篇二十三

企業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個生命體，它的生存與發(fā)展嚴(yán)重影響著整個系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。從某種程度來說，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時代課題，必須重視。

一、問題的提出。

人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質(zhì)是對人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國學(xué)者們對企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業(yè)文化的影響和作用及對企業(yè)文化建設(shè)的促進，這一領(lǐng)域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時，大多數(shù)界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調(diào)這個過程需要管理。此外，當(dāng)前我國企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認為企業(yè)文化建設(shè)就是進行企業(yè)形象設(shè)計和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負責(zé)企業(yè)文化工作時缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規(guī)劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執(zhí)行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業(yè)文化，進而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機制。

二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。

企業(yè)文化落地是一個對企業(yè)文化建設(shè)進行科學(xué)管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學(xué)管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業(yè)管理，都強調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進企業(yè)文化落地。同時，企業(yè)文化落地是讓員工認同企業(yè)文化，進而引導(dǎo)和約束員工的行為，實現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業(yè)文化建設(shè)，并用獨有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進而最終讓企業(yè)文化落地生根，實現(xiàn)員工個人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個體的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢。可以說，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。

三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機制的路徑選擇。

一種機制的構(gòu)建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項系統(tǒng)的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯(lián)系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機制在實踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個管理過程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機構(gòu)和人員“有法可依”。

1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制。

建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個關(guān)鍵原因，同時更是阻礙企業(yè)文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理和運行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的實際，有必要專門組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢，保障企業(yè)文化落地的實現(xiàn)。二是從長遠看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設(shè)立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進行描述和明確。主要職責(zé)是對企業(yè)文化落地過程進行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實施，及時掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調(diào)研報告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實施方案的制訂及實施執(zhí)行；負責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的制訂；負責(zé)企業(yè)文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。

2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度。

企業(yè)文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標(biāo)需要有切實可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則。人力資源管理部門通過有效的企業(yè)文化落地激勵制度操作能激發(fā)員工個人的動力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評估制度。企業(yè)文化真正落地的標(biāo)準(zhǔn)主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業(yè)文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補充與企業(yè)文化落地切實相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴(yán)格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業(yè)文化，進而切實去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅實可靠的保障。

3。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊伍。

推動企業(yè)文化的落地生根，隊伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅實的工作基礎(chǔ)。因為，不管體制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊伍，首先要加強從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊伍中培養(yǎng)和儲備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業(yè)文化的認同。

參考文獻：

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