競爭戰(zhàn)略報告分析（專業(yè)18篇）

報告的結(jié)構和組織方式往往有一定的規(guī)范和要求，例如引言、正文和結(jié)論等部分。那么我們該如何撰寫一份較為完美的報告呢？首先，我們需要明確報告的主題和目的，準確把握寫作的重點和要點。其次，要充分收集和整理相關的資料和信息，以確保報告的準確性和完整性。然后，合理安排報告的結(jié)構和框架，使其邏輯清晰、層次分明。此外，還要注重語言的準確性和流暢性，采用恰當?shù)脑~匯和句式，使報告更加具有說服力和吸引力。最后，不要忘記對報告進行仔細的校對和修改，確保語法、拼寫、標點等方面的正確性，提升整體的質(zhì)量和專業(yè)度。如果對于報告寫作還有任何疑問或需要進一步的指導，可以咨詢相關領域的專家或?qū)で笏说囊庖姾徒ㄗh。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇一

——聯(lián)想集團差異化。

電子商務0801班。

080506020。

王靜。

摘要。

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結(jié)合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內(nèi)pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團創(chuàng)新。

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析。

作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務轉(zhuǎn)型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：

1.1樹立獨特的品牌形象。

聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。

1.2技術創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化。

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。

1.3服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務。

在整個業(yè)界從產(chǎn)品導向向服務導向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。

向服務轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應、48－24小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進行專人專線24小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。

1.4注重環(huán)保意識，引領消費時尚。

在別的廠商將目光僅僅關注于cpu速度、硬盤大小等純技術性指標，大力。

2.1聯(lián)想差異化的優(yōu)勢。

聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據(jù)調(diào)查有47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關系上明顯居于主導，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。

2.2聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢。

擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導致不能持久維持產(chǎn)品差異化。

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新理論是經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特在20世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。

聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。

3.1產(chǎn)品創(chuàng)新。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著pc應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2營銷創(chuàng)新。

在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調(diào)“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。

3.3技術創(chuàng)新。

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4服務創(chuàng)新。

通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。

參考文獻。

[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇二

上次我們講了從七個方面來分析關鍵詞的競爭度，這次來講講如何分析競爭對手的網(wǎng)站。做為一個seo專員分析競爭對手網(wǎng)站是最基本的技能，如果不懂分析競爭對手的網(wǎng)站就稱不上是專業(yè)的seo人員。下面是我這幾年來積累的經(jīng)驗分析出來給大家看看，同時也給哪些不懂得seo專員看看如何分析競爭對手的網(wǎng)站。分析競爭對手網(wǎng)站是做網(wǎng)站優(yōu)化中的重中之重，不分析的話你可能根本不知道能否有機會超過對手，不能超過對手的網(wǎng)站，你做了這個關鍵詞也沒有，因為你根本沒有機會上到首頁獲取流量。好了，廢話不多說我們開始來分析一下競爭對手的網(wǎng)站吧。

網(wǎng)站定位。

根據(jù)網(wǎng)民的搜索需求我們要分析一下對手對網(wǎng)站的定位。主要是網(wǎng)站是以為營銷為目標還是以打造企業(yè)品牌為目標，還是以提供信息獲取流量為目標，這三點很重要。同時也要關注網(wǎng)站的目標客戶定位、網(wǎng)站主題定位和網(wǎng)站在未來發(fā)展方向定位。通過這些分析，可以對競爭有一些了解，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，還可以找出在這個行業(yè)的空白處，減少自身的競爭壓力。

域名分析。

在分析域名方面呢，沒有什么那么講究，只是看看網(wǎng)站域名的年齡即可。百度比較喜愛老域名，因為老域名比較穩(wěn)定，而且百度比較信任老域名，所以呢，時間越長那么權重就越高。剛剛起來的新站就是一盤散沙時期，百度對新站的信任度沒有那么高，權重也自然是低的。

pagerank。

pagerank簡稱就是pr值，這是谷歌對網(wǎng)頁的評價進行劃分的，這是谷歌計算排名的一種方式，是用來識別網(wǎng)頁等級的重要性。級別是從0-10級，10級為滿分。級別越高說明網(wǎng)頁受歡迎程度就越高，分析pr對網(wǎng)站很重要，它能知道網(wǎng)頁的受歡迎的程度。

網(wǎng)站域名權重很高的話，我都是很難競爭過去的，在權重1-權重2的范圍內(nèi)還好說，如果是權重3以上的話就很難說了，憑個人的能力是不能競爭過去的。在權重三以上的競爭對手需要一個團隊來競爭才能對抗，并且還要團隊之間的相互配合才可以的。所以分析網(wǎng)站權重的高低是很有必要的一個過程。

服務器情況。

服務器放置位置很重要，這會影響網(wǎng)站的速度和反應。我們用的服務器是不是獨立ip也很重要，服務器訪問速度會影響用戶體驗，獨立ip會影響網(wǎng)站的優(yōu)化效果。這也是我們要認真的看待的。

網(wǎng)站速度。

了解對手網(wǎng)站的訪問速度很重要，網(wǎng)站速度是根據(jù)空間的好壞和空間放置了多flash與圖片來定的，了解對方的網(wǎng)站代碼結(jié)構，來發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)劣。

查看網(wǎng)站meta標簽設置。

我們再來看看網(wǎng)站的源代碼，來了解對手meta標簽設置完善與否，以及關鍵詞如何布局，還有放置關鍵詞的密度，看看關鍵詞是否有堆砌的問題。

是否使用h標簽。

h標簽在網(wǎng)頁的源代碼中很重要，要適當?shù)赜煤胔標簽，一般情況下我都把關鍵詞放到h標簽里面，這會對網(wǎng)站的權重有所提升，對關鍵詞的排名也很有優(yōu)勢，不過h標簽不能過分使用，這會引起搜索引擎的懷疑是作弊。

內(nèi)部的具體優(yōu)化。

是否建有網(wǎng)站地圖。

網(wǎng)站地圖建設對于整個網(wǎng)站來說是至關重要的，這會影響蜘蛛的爬行速度和用戶體驗度。網(wǎng)站地圖方便蜘蛛的抓取頁面，能更快抓取最新更新的頁面，了解網(wǎng)站的架構。一般網(wǎng)站地圖放置在網(wǎng)站的根目錄下并且命名為sitemap，這也可以稱之為蜘蛛來到這個網(wǎng)站的導航系統(tǒng)，網(wǎng)站地圖可以增加網(wǎng)站收錄情況，而且搜索引擎很喜歡有網(wǎng)站地圖頁面。

網(wǎng)站友情鏈接的質(zhì)量。

對于外鏈來說，友情鏈接給予自身的網(wǎng)站權重是很高的，所以我們在交換鏈接的時候一定要慎重，高質(zhì)量的鏈接會給網(wǎng)站帶來很好的權重，如果是低質(zhì)量的話則會相反。

網(wǎng)站收錄情況。

查看對手網(wǎng)站的收錄情況很有必要，網(wǎng)站收錄得越多那么排名就越好，當然啦，排名好與壞不是用收錄的多少來決定的，是根據(jù)多方面的因素來決定的，網(wǎng)站收錄是一方面。

主要關鍵詞。

網(wǎng)站關鍵詞排名。

看看對手網(wǎng)站的核心關鍵詞是什么，在看看核心關鍵詞的排名情況，然后再將這些關鍵詞進行統(tǒng)計起來。這樣的分析有助我們了解競爭度，從而更好的執(zhí)行自己優(yōu)化的網(wǎng)站。

google排名。

一個好的網(wǎng)站，在谷歌的表現(xiàn)一定很好，我們也要查看一下對手網(wǎng)站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收錄以及關鍵詞的表現(xiàn)情況。

網(wǎng)站seo水平。

根據(jù)多方面查看對手網(wǎng)站的seo水平，并結(jié)合站長工具查看對手網(wǎng)站的seo數(shù)據(jù)，深入了解對方網(wǎng)站的情況，做好超越對方的額方針。

網(wǎng)站盈利模式。

在互聯(lián)網(wǎng)上建立網(wǎng)站，大家的目的只為了一個，那就是為了掙錢，那么查看對手網(wǎng)站如何在互聯(lián)網(wǎng)盈利這是很關鍵詞的。通過觀察對方網(wǎng)站的盈利模式，估算一下網(wǎng)站給企業(yè)帶來的利潤有多高，分析目前市場的前景如何，最終找到合適自己網(wǎng)站的盈利模式。

網(wǎng)站團隊背景。

網(wǎng)站團隊背景很重要，通過各種渠道來獲取對手網(wǎng)站運營團隊的各方面信息，是個人操作還是一個團隊在操作，他們是怎么分工的，有什么人才優(yōu)勢等等。

外鏈數(shù)量以及鏈質(zhì)量。

外鏈：就是導入自己網(wǎng)站的鏈接。外鏈對于網(wǎng)站優(yōu)化來說是一個非常重要的一個環(huán)節(jié)。相信大家應該有所體會，發(fā)現(xiàn)排名很好的網(wǎng)站都有大量的外鏈;光數(shù)量多還不行，也要考慮質(zhì)量的關鍵，外鏈的質(zhì)量影響著網(wǎng)站的權重。所以說外鏈要多，更要質(zhì)量，因為高質(zhì)量的鏈接可以帶來搜索引擎的信賴。

網(wǎng)站流量。

在來看看對手網(wǎng)站的流量;如果對方的流量很大那么超過對方的機會很渺小，因為流量大說明用戶體驗好，要超過對手的難度會很大。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇三

公司的產(chǎn)品，在產(chǎn)品開發(fā)和銷售上有雄厚的實力和豐富的經(jīng)驗，而這些產(chǎn)品在其內(nèi)涵上與企鵝qq是有相通之處的。因此，他們充分利用自己的優(yōu)勢，把一個網(wǎng)絡上的品牌成功地引到網(wǎng)下，進而形成一種強大的時尚品牌消費文化。3不斷創(chuàng)造新的利潤乘數(shù)這就是利用強勢品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略的第四步，也是企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行業(yè)有不同的做法，騰訊所采用的就是利用文化進行品牌延伸。騰訊和東利行早已經(jīng)達成一致，那就是要把qq打造成中國本土的第一卡通品牌。oicq本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強調(diào)與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內(nèi)心的一個底線，是一種開放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在qq的品牌中同樣也貫穿著這樣的理念，qq產(chǎn)品的開發(fā)也圍繞著qq品牌特色，迎合了年輕人溝通的需求。qq很多的產(chǎn)品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為傳達人與人之間情感的一個載體。q文化是隨著社會的、網(wǎng)絡的發(fā)展逐步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助qq龐大而忠實的用戶基礎，通過“q-gen”的產(chǎn)品，包括將來東利行計劃要做的音樂、咖啡屋，給消費者營造一種全新的生活方式與生活形態(tài)。東利行投入巨資拓展q-gen動漫空間，給q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌價值。結(jié)合音樂、卡通、漫畫和實體的產(chǎn)品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡通，在中國遠沒有被充分利用，q-gen要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對qq知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計劃只將顧客定位在qq族上，他們要把q-gen做成屬于所有年輕人的卡通。一方面，給qq品牌注入文化內(nèi)涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網(wǎng)絡軟件品牌打造成一個強勢的時尚消費品牌，并從中獲得了巨大的發(fā)展。4細節(jié)決定成敗現(xiàn)在，騰訊當時難以望其項背的對手大多已經(jīng)不復存在，專業(yè)經(jīng)營icq的只剩下騰訊一家，新浪、網(wǎng)易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細微的理由。例如：騰訊為用戶設計了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務器上，無論用戶換了什么機器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機器，就無法找到自己的朋友。這些細枝末節(jié)就像生活的本質(zhì)：細微、平淡卻需要精心呵護。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇四

2007年，從美國歸來的張向東創(chuàng)辦了正谷。此前，他和朋友們用兩年的時間對中國有機食品市場進行考察和研究，最終確定了正谷走有機食品的家庭配送上門模式，這種模式在美國已經(jīng)相當成熟。從2007年開始，這家提供１８元/斤西紅柿、２０元/斤土豆的有機食品公司實現(xiàn)了迅速增長，2007年銷售收入80萬元，2008年500萬元，2009年5000萬元，而今年的預計營業(yè)收入則是２億。

2、食養(yǎng)家。

飲食養(yǎng)生綠色食品商城快速宅送天然健康好滋味。

千鮮匯-國內(nèi)最可信賴的健康食品網(wǎng)站,以綠色、健康、有機、安全為主旨,在線銷售各種新鮮水果、特產(chǎn)零食、進口食品、特色食品、辦公室零食等，讓您盡享美味安全食品。

2011年秋天，千鮮匯特產(chǎn)連鎖店誕生了，這里有很多產(chǎn)品，都是廣州本地人想吃卻吃不到的，我們有一批非常優(yōu)秀的農(nóng)產(chǎn)品收購員，去全國各地最偏遠最沒有污染的源產(chǎn)地收購讓老百姓放心的綠色食品，很多農(nóng)產(chǎn)品，或因為市場的原因，或因為土壤變化、地質(zhì)災害的原因，都已經(jīng)在大城市消失了，我們努力地區(qū)找尋，去探索，千鮮匯希望被更多的朋友們認識，讓更多的人吃上物美價廉的綠色食品。如果你有想吃卻買不到的特產(chǎn)，比如新鮮的天麻，野生的鮮蘑菇，我們可以組織集團客戶的團購業(yè)務，為您專程去外地采購。

地址：廣州市天河區(qū)中山大道龍怡苑b座20044、廣州市晨康貿(mào)易發(fā)展有限公司。

成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品種植、加工、配送于一體的專業(yè)化公司，主要為廣州市各機關、企事業(yè)單位、學校、部隊，醫(yī)院、工廠等飯?zhí)?、酒樓賓館、快餐店、超市、菜市場、家庭、配餐公司等加工配送無公害蔬菜、放心肉禽蛋類、魚類、優(yōu)質(zhì)糧油、水產(chǎn)干貨、調(diào)味配料、綠色水果等二十大類近1000多種食品。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇五

班級：

姓名：學號。

文章內(nèi)容。

一、富士康公司簡介。

1、發(fā)展歷史。

2、公司類型。

二、富士康成長期內(nèi)外部環(huán)境分析。

1、企業(yè)外部環(huán)境。

2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。

三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）。

四、富士康如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1、從“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”

2、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。

3、拓展電子商務平臺。

一、富士康公司簡介。

富士康科技集團是專業(yè)從事計算機、通訊、消費性電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。

1）發(fā)展歷史。

1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機殼、準系統(tǒng)領域；1997年高科技實驗室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強；2000前宣告開啟機光電整合計劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機ecmms光機電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財富》500強。如今富士康是全球3c(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強，2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位。

2）公司類型。

富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運營模式。在這種情況下，ems工廠因為沒有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。

引用：電子產(chǎn)品代工，學名叫電子制造服務業(yè)。這其實是一個利潤微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當中，拋去上游ic芯片原料、設計、制造的0.65%，生產(chǎn)價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。

二、富士康成長期內(nèi)外部環(huán)境分析。

1）企業(yè)外部環(huán)境。

首先，20世紀下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了典型的經(jīng)濟現(xiàn)象。發(fā)達國家或地區(qū)將自己的先進生產(chǎn)技術和雄厚的資本向新興和低成本市場轉(zhuǎn)移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。

其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀90年代。這一時期，信息技術的突飛猛進使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設計制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術相關性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅實的基礎，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機遇。

再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場經(jīng)濟為導向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。

最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經(jīng)從最初的電路板裝配進化到全面系統(tǒng)制造、供應商與庫存管理，并正在向設計、物流和售后(維修)服務等方向邁進。隨著oem公司努力實現(xiàn)差異化，ems公司充當oem供應鏈顧問的角色正在日益增強。ems產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。

2)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。

首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移階段。然而，成本控制、服務優(yōu)化、質(zhì)量保證已經(jīng)成為所有ems企業(yè)的標準，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。

其次，富士康在郭臺銘獨創(chuàng)的「ecmms」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，透過并購等方式進行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機構件、零元器件、整機、設計、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內(nèi)。在ecmms的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務效率及實惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強大的政府政策公關能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。

再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅持不開發(fā)自家品牌，行事低調(diào)。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。

三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）。

1）供應方。

產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質(zhì)的原材料，從而導致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經(jīng)常緊急加班）。

2）購買方。

補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。

3）現(xiàn)有競爭者。

富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰(zhàn)者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。

4）替代產(chǎn)品企業(yè)。

由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設計進行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關鍵產(chǎn)權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產(chǎn)品的影響。

5）潛在進入者。

隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優(yōu)勢等將不再起到關鍵作用。

四、富士康如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1）從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”

富士康將重點發(fā)展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網(wǎng)絡技術、綠色環(huán)保制程技術、cad/cae技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、smt技術、網(wǎng)絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡等產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。

2）實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。

郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務,主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內(nèi)部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉(zhuǎn)型為全業(yè)務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。

3）進一步拓展電子商務平臺。

“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內(nèi)部員工服務，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務也要快，富士康內(nèi)部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調(diào)試的“飛虎樂購”短時間內(nèi)就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機、數(shù)碼相機等消費類電子產(chǎn)品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計算機、手機通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇六

行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中率及主要品牌市場占有率。

由于洗護發(fā)產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，在營銷上占顯著優(yōu)勢的強勢企業(yè)（品牌）主導市場，壟斷大部分市場份額。

主要品牌市場占有率。

排位前四名的廠商是寶潔（飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣共44.88%，若包括伊卡璐品牌則達到49.17%）、聯(lián)合利華（夏士蓮、力士共19.39%）、絲寶集團（舒蕾、風影共12.34%）、重慶奧妮（奧妮系列、百年潤發(fā)共7.46%）。我們將其市場占有率相加，可以得到全國大中城市主要零售渠道四廠商集中比率為：cr4=84.07（若寶潔包括伊卡璐品牌則為88.36）。

1-3八廠商集中比率cr8。

5利潤年增長率。

研究表明，從目前洗發(fā)水行業(yè)及絲寶集團等行業(yè)主要企業(yè)的發(fā)展情況來看，主要企業(yè)利潤率基本持平，約為30%左右（含稅）。受價格下降的壓力，行業(yè)利潤率亦受到影響，但主要企業(yè)通過擴大規(guī)模、加強管理、控制成本、推出新品、升級老品一系列措施努力降低消費者對價格的敏感，有效控制成本，其利潤率變化不大。企業(yè)利潤總額的增長與價格及銷售額的變化有關。從目前看，主要企業(yè)通過推出新品牌、新品種擴大市場規(guī)模，銷售額增長更快，利潤總額略有增長，約為7—8%。

行業(yè)發(fā)展方向與問題。

隨著新進入者的不斷加入，市場日漸成熟，洗護發(fā)市場產(chǎn)品及市場結(jié)構正在重整，市場的新一輪分化整合即將到來。

可預見的未來，中國洗發(fā)水市場將面臨來自營銷環(huán)境與企業(yè)自身更為深遠的挑戰(zhàn)。

（一）洗發(fā)水市場的成熟與價格競爭的壓力。

在跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的合力開墾下，洗發(fā)水市場主要功能的細分已經(jīng)完成，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨顯著。過剩經(jīng)濟的來臨與產(chǎn)品同質(zhì)化，使得消費者對價格更加敏感，消費者心態(tài)日益趨于保守謹慎。飄柔下跌13%，夏士蓮下跌8.1%，舒蕾下跌3.3%，其中，濟南、南京、武漢、沈陽的價格下跌更為顯著。

（二）品牌激增，競爭加劇。

與完善的銷售網(wǎng)絡進入。新進入者在進入方式上多利用原有渠道資源和代理商網(wǎng)絡及客情關系“搭便車”，以擴大品牌消費群體，迅速進入終端渠道，直接與消費者見面。品牌不斷激增，使得業(yè)者建立品牌和維持品牌地位的任務變得越來越難，可利用的營銷資源越來越難取得。

另一方面，中低檔洗發(fā)水（200ml裝零售價10元以下）市場尚缺領導品牌，而這一市場隨國民經(jīng)濟增長和消費者的成熟正日益擴大。并正在成為日后改變中國洗發(fā)水市場格局的契機所在?，F(xiàn)有行業(yè)領導品牌忙于中高檔市場的爭奪，無暇顧此，留下的空白正是眾多中低檔品牌極力爭奪的生存空間。

（三）消費者對品牌差異感覺的下降。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在洗發(fā)水領域的一些主要品牌正在逐步失去它們的市場份額，而消費者購買的品牌總數(shù)卻在一直增長，事實證明消費者對品牌差異的感覺正在下降。品牌轉(zhuǎn)換已成為洗發(fā)水市場消費者的基本購買行為。據(jù)imi調(diào)查，有40%～50%的消費者在將來6個月更換洗發(fā)水品牌的考慮。而品牌的轉(zhuǎn)換將會在一個消費者心目中業(yè)已存在的品牌清單內(nèi)進行，能否進入這個清單也便是品牌或溝通的價值所在。

（四）專業(yè)洗護發(fā)市場發(fā)展迅速。

在國外，成功的美發(fā)師可以銷售洗發(fā)水產(chǎn)品占產(chǎn)品銷售額的20%，而在國內(nèi)卻只有不到1%的份額。威娜（中國）2000年開始再次生產(chǎn)洗、護分開的專業(yè)洗發(fā)水品牌，在美發(fā)店通過美發(fā)師向顧客銷售，并將“發(fā)廊柜臺銷售”的要領引進中國市場，希望它能使美發(fā)師從技術和外賣上均得到更大的收益。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部推出“專業(yè)美發(fā)之專家洗護系列”，指出大眾洗護發(fā)產(chǎn)品在國內(nèi)有很強的市場影響，但這并不意味著專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品就沒有生存的空間，專業(yè)品牌與大眾產(chǎn)品相比更加注重品牌的形象，有品牌的形象才有信任感。隨著專業(yè)美發(fā)師群體的擴大，技術水平的提高，令消費者更多的信賴，所以歐萊雅、威娜等企業(yè)認為專業(yè)市場的擴展是未來市場的發(fā)展方向之一。

（五）產(chǎn)品功能的虛擬化與復合化。

對價格相近、功能相同的同質(zhì)化商品而言，概念已經(jīng)成為影響消費者決策的一個重要因素。索芙特負離子洗發(fā)露的推出使得“直發(fā)”概念成為2001年市場中一個新的競爭焦點。其成功來自于其一貫擅長的市場細分和概念營銷。寶潔公司2001年新推出的黃色包裝的全新飄柔多效護理洗發(fā)露，預示著在洗護發(fā)產(chǎn)品新的功能概念未出現(xiàn)前，功能概念正由單一化發(fā)展到復合化。概念與概念間的有效組合也將創(chuàng)造新的賣點。隨著市場發(fā)展與產(chǎn)品同質(zhì)化，證明并非一種利益定位最佳，競爭加劇將導致雙重甚至多重定位。

2、產(chǎn)品研發(fā)方向。

（一）二合一洗發(fā)水亟待改進。

1985年美國柏格公司率先推出洗發(fā)護發(fā)二合一香波，1988年日本資生堂推出了二合一洗發(fā)水，1988年我國也有了二合一洗發(fā)水。二合一洗發(fā)水洗護同步，使用方便，因此受到消費者的青睞。但是，顯然二合一洗發(fā)水是由陰離子表面活性劑和陽離子表面活性劑組成的，但在水溶液中陰陽離子表面活性劑相互作用，彼此消弱，相對而言護發(fā)作用就不甚明顯，有時甚至很微弱。因此很多化妝品專家建議：洗護分開才是護發(fā)之道，即洗發(fā)水和護發(fā)素分開使用效果更好。

若能巧妙地運用配方技術、選用與陰離子表面活性劑配伍性好的高效護發(fā)物質(zhì)，使得產(chǎn)品在具有足夠的洗凈效果后，又具有明顯的護發(fā)作用，使二合一洗發(fā)水洗護作用名副其實，真能達到洗發(fā)水與護發(fā)素分開使用的效果，則普通的護發(fā)素將會逐步從市場上消亡?？傊?，洗護二合一洗發(fā)水還是市場的主流，但對其護發(fā)效果還應加強。而護發(fā)素產(chǎn)品將向?qū)I(yè)化發(fā)展，如寶潔推出的“潤妍”，憑借其天然植物精華護發(fā)的概念，打開了一片新天地。

（二）天然植物配方的產(chǎn)品成為洗發(fā)水市場新的關注點。

綜觀歐洲和美國市場,可以看到知名品牌更注重產(chǎn)品的天然植物成分和有藥效成分的配方,大眾品牌則注重生產(chǎn)的技術配置。顯而易見,消費者異常重視對頭發(fā)的保養(yǎng)和調(diào)理,他們愿意使用那些可以保證效果的洗護發(fā)產(chǎn)品,對產(chǎn)品的技術和配方要求更高。目前在染發(fā)劑銷量增長的帶動下,含有天然成分在內(nèi)的精細配方將面臨大量需求。

從產(chǎn)品配方來看，消費者越來越崇尚天然配方。眾多植物概念洗發(fā)水的興起與寶潔環(huán)保包裝的推出，對許多的無環(huán)境與綠色觀念的國內(nèi)企業(yè)而言無疑是個考驗。據(jù)芝加哥信息資源iri公司統(tǒng)計，1997年天然洗護發(fā)品銷售增長了31%，而一般洗護發(fā)品共增長1%。

企業(yè)競爭格局。

1、市場競爭狀況。

洗護發(fā)品市場在所有日化產(chǎn)品市場中競爭最為激烈，國際日化及合資企業(yè)寶潔、聯(lián)合利華、絲寶占居主導位置，國產(chǎn)品牌僅狹存于中低檔部分市場。洗發(fā)水由開始的高檔消費品變成普通日用消費品，由于寶潔、聯(lián)合利華等市場壟斷者長期堅持的撇脂定價策略，形成的市場空洞吸引了眾多競爭者低價進入，最終引發(fā)洗發(fā)水市場的價格雪崩。這種情況下出現(xiàn)的品牌塌陷和市場重整，將在一至兩年內(nèi)重鑄中國洗發(fā)水市場格局。澳加美進入洗護發(fā)市場以先期切入中低檔市場為佳，以避免與市場主導企業(yè)（品牌）發(fā)生正面沖突。

2、競爭者地位分布。

市場領導者：寶潔,占40%左右的市場份額。

市場挑戰(zhàn)者：絲寶、聯(lián)合利華，占30%左右的市場份額。

市場跟隨者：花王、奧妮、美日、脫普、棕攬、強生、索芙特。

市場補缺者：歐萊雅、威娜、太陽神、瑩樸、荷絲。

3、競爭者類型。

中國目前有超過1600個洗發(fā)水生產(chǎn)商，洗發(fā)水品牌超過2000個。我國的洗發(fā)水市場格局近年來一直處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)?？鐕镜闹a(chǎn)品基本上占據(jù)了市場的主導地位，并形成了各自的品牌忠誠的群體，占有相當大的市場份額，而國有品牌的市場份額則相對比較小。高檔資生堂、華倫天奴、露華濃、圣艾芙、采瑩多為進口化妝品品牌延伸而來。多為國外生產(chǎn)、國內(nèi)代理，主要在大中城市高檔商場銷售?；静捎孟醋o分開方式包裝，強調(diào)特殊修護功能、高營養(yǎng)性能和多種香型，成份趨于多樣，多種維生素、絲肽蛋白、植物提取精華等概念均有提出。消費群相對穩(wěn)定。

牌（尤其是合資品牌）瓜分了絕大部分市場份額。原料大部分為國產(chǎn)原料。以城鎮(zhèn)中青年女性為主要銷售對象。絕大部分采用洗護二合一方式，強調(diào)功能，但功能趨于雷同。市場競爭非常激烈。

本公司的經(jīng)營戰(zhàn)略1、1、創(chuàng)造具有競爭優(yōu)勢的品牌定位。

品牌在目標消費者心智中位居一個獨特的有價值的位置，這就是定位。市場定位應來自于差異，具有競爭優(yōu)勢的差異，并較對手為顧客創(chuàng)造更多價值。這種差異即可能來自產(chǎn)品屬性層面。如海飛絲的去屑主張，潘婷的維他命原b5、伊卡璐的植物概念，也可能來自心理感受層面，如力士一貫強調(diào)的明星效應、沙宣宣揚的時尚，前衛(wèi)。在品牌發(fā)展過程中經(jīng)常會遇到產(chǎn)品線延伸，但必須警惕因附加功效而犧牲品牌定位，運用二合一技術的“潘婷”及“海飛絲”之所以成功，同其提供了附加功效卻無損于海飛絲去頭屑和潘婷健康亮澤的品牌定位。而奧妮之所以落敗，也就在眾多產(chǎn)品（如香水洗發(fā)水）沖淡并混淆了植物洗發(fā)水的基本定位。隨著市場發(fā)展與產(chǎn)品同質(zhì)化，證明并非一種利益定位最佳，競爭加烈將導致雙重甚至多重定位。如飄柔除二合一令頭發(fā)更柔順的定位外，又增加了令消費者更為自信的情感定位與低價格的價格定位。在保持品牌價值主張與認同不變的情況下，品牌定位改變的思考焦點應從產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)向消費者利益。本公司以“功能卓著”為突破點,將健康,積極的生活形態(tài)賦予品牌塑造全過程,以獲得了預期的品牌效應。

2、2、塑造鮮明的品牌個性。

企業(yè)形象的推廣也有助于樹立品牌形象。十周年紀念推出廣告，讓消費者評價“這是一家有價值的公司，它會為消費者考慮?！庇纱丝梢?，即可以由品牌聯(lián)想到企業(yè)，也可使組織聯(lián)想成為品牌個性的一部分。

4、4、適時的改變。

品牌必須具有活力，并不斷改變，以適應由于科技與時代進步而使消費者品味及行為發(fā)生的改變。適時的改變策略，采用全新的產(chǎn)品包裝，適中的產(chǎn)品價格，并適應年輕消費者追求自然、冒險的個性需求而創(chuàng)造出全新的品牌形象。公司不厭其煩的更換產(chǎn)品包裝，升級產(chǎn)品配方，更新品牌標識，啟用新的形象代言人，占領男性消費群體實踐中，可以不斷傳承的品牌通常具有誠懇、真實、年輕、時髦的特點，洗發(fā)水品牌需要不斷超越時代，能夠在演變過程中即具有當代性，又然能夠維持熟悉的感覺。

5、5、有效的溝通與傳達。

品牌的個性與差異化的利益需要有效的與目標市場溝通，才能使營銷戰(zhàn)略富有競爭力。公司一個有效的電視廣告包括，“回憶、有沒有試用潛力、有沒有說服力和獨特性”，只有在三個方面都達到較高分數(shù)，才是有效的。營銷即傳播，要將產(chǎn)品、價格、渠道、包裝、廣告、促銷等營銷組合要素在與消費者的接觸中反應出一定的定位。有效的溝通應是有力的并且具有競爭優(yōu)勢，把有限的資源運用在自己最有優(yōu)勢的溝通形式上，才是效率化的溝通。越來越多的企業(yè)關注于品牌建設，本公司要在短時間確立品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，立志品牌的永續(xù)經(jīng)營。在實踐過程中建立了以市場策劃總公司為中心，下設各個品牌專業(yè)公司的品牌策劃部門。今后進行了一系列產(chǎn)品升級，終端形象整改，更換形象代言人的工作，以期樹立時尚、潮流的公眾形象。

品牌經(jīng)營策略。

二合一全渠道分銷策略，為經(jīng)銷商提供全方位的專業(yè)化指導、技術支持。目前在實施一體化營銷改造計劃，并成立針對零售機構的專門隊伍。高密度電視廣告為主，近年廣告投放重點有所轉(zhuǎn)變，目前也重視終端宣傳、推廣。在營銷方面了解顧客需求，創(chuàng)造產(chǎn)品差異；善于發(fā)現(xiàn)獨特賣點，與消費者廣泛溝通；建立完善的分銷體系占領廣闊市場；多品牌戰(zhàn)略與品牌更新，實現(xiàn)品牌永續(xù)經(jīng)營。

正在適應變革，鞏固與強化新一輪競爭壁壘，主要有：強化品牌資產(chǎn)，頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結(jié)合，強化消費者對品質(zhì)的認同；通過產(chǎn)品線延伸與品牌擴展，密織市場細分，鞏固并提高市場占有率；改革分銷體系以適應渠道變化；注重促銷等戰(zhàn)術手段運用，有力反擊競爭對手。利用企業(yè)影響將產(chǎn)品品質(zhì)、創(chuàng)新能力的承諾傳達給消費者，為公司建立可信賴的品牌形象。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇七

如今的社會生活中處處充滿了競爭，物競天擇適者生存，只有存在競爭意識，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企業(yè)中的競爭壓力很大，想要長久處于不敗之地，就要對行業(yè)中的對手進行分析。下面，為大家推薦酒店企業(yè)競爭對手分析調(diào)查報告，相信下文介紹可以幫助到朋友們。

一、市場綜述。

1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費的需求也越來越大,并且在物質(zhì)消費的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務業(yè)來說既是機會也是一種挑戰(zhàn),對酒店的服務水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業(yè),羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店爭奪相當大的一批客源。我們酒店已經(jīng)在風口浪尖上,必須做出一定的調(diào)整才能應對新形勢下的新情況。

2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調(diào)查:。

旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經(jīng)營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標準打造的商務酒店。這樣,就將吸引一大批商務客人的進駐。

華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發(fā)、室內(nèi)恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設施比較完善。宴會最多容納40桌?？腿朔从撤蘸?餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準四星級的酒店,在湖南省內(nèi)有一定的品牌效應。

3、面臨的主要問題:。

(1)酒店有一定知名度,但美譽度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務比較差,有些意見比較大,由?？娃D(zhuǎn)為不在愿意過來消費。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。

(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺?？腿藖淼晗M,服務人員主動服務意識有些欠缺,靈活服務意識較弱,導致不能給客人關微備至的服務,甚至有些怠慢我們的客人。

(3)酒店缺乏個性化服務,雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務上與同行相比沒有優(yōu)勢,甚至還差。

二、分析結(jié)論(swot分析)。

1、硬件設備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設備比較好,場地豪華。其他設施相對來說顯得大氣,有氣勢。

2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。

3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴大了酒店的影響力。

劣勢分析。

1、酒店美譽度不高,服務跟不上?？腿藖淼晗M后就感覺服務不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當大的負面宣傳。會導致客人不敢來,不愿意來的局面。同時,客人來的越多,對酒店的造成的負面影響越大。

2、內(nèi)部管理關系不順暢,各部門之間協(xié)調(diào)力度不夠,造成執(zhí)行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應該相互理解,以酒店營銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強溝通和協(xié)調(diào)。如果相互推諉,且認為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。

3、員工缺乏系統(tǒng)培訓,服務觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機制,員工的歸屬感和主人翁意識不強。這將導致酒店的服務工作跟不上,導致客人對服務的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽和營業(yè)額。

4、缺乏個性化服務,對客人重視度不夠。這樣將導致無法區(qū)別與其他酒店,導致酒店與同行競爭力減弱。

風險分析。

1、員工觀念的改變的風險。沒經(jīng)過現(xiàn)代酒店管理系統(tǒng)培訓,很難接受新的認識和改變原來的工作習慣。直接影響到服務的改善。

2、各部門之間加強溝通和協(xié)調(diào)。由于各部門工作性質(zhì)的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負責人達成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執(zhí)行力的增強。

3、建立成套的激勵機制及一定的酒店文化熏陶,增強員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財力的支持。如果這幾方面達不到也就無法實行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務的質(zhì)量、工作的效率。

機遇分析。

1、以硬件為保障的發(fā)展機遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優(yōu)勢,我們要借助這個優(yōu)勢加強整合營銷。

2、市場空間帶來的發(fā)展機遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規(guī)模和檔次的.還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機,整合自身資源,改善服務,打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。

3、內(nèi)在的潛力的挖掘帶來的發(fā)展機遇。我們酒店要充分挖掘酒店內(nèi)部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務。要建立成套的激勵機制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務質(zhì)量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強,將會給酒店帶來新的生機。

總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務。而要改變服務,就必須做到以下幾點:。

1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導向努力解決自身存在的問題。

2、強化內(nèi)部管理,理順管理關系,加強各部門之間的銜接、溝通、理解。

3、以人為本,建立配套的激勵機制,加強員工的歸屬感,加強員工的主人翁精神。

4、加強員工系統(tǒng)培訓,提高服務質(zhì)量,增強員工服務意識,更新服務理念,更加主動、用心、細致的服務。打造服務品牌,樹立新的形象。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇八

分析下他們做的關鍵詞，這里關鍵詞是指有一定的百度指數(shù),篩選出你所關注或者想優(yōu)化的關鍵詞,冷門的關鍵詞就不需要費太大的周折了.密度在2-5%之間就完全有可能做上去.

關鍵詞一般都是分布是指這些關鍵詞在網(wǎng)頁上的位置，

這個位置可以是title標簽、鏈接、headings、文本主體，或任何有文字出現(xiàn)的地方。

百度指數(shù)反應了這個關鍵詞的用戶搜索頻繁度，日搜索量越大，百度指數(shù)就越高，說明該詞商業(yè)度越高，給客戶帶來的效果越好，競爭難度也會越大。百度指數(shù)只供seo參考,其數(shù)據(jù)與實際能夠帶來的ip數(shù)量是有一定的差別,不同類型的網(wǎng)站情況是不一樣的。比如細分行業(yè)類的網(wǎng)站，一般百度指數(shù)的準確性要高一些，這是因為在這些行業(yè)中的一些關鍵詞很少有人知道，虛假的檢索量比較少;再比如站長類的博客，將某某地seo或者某某地網(wǎng)絡推廣作為網(wǎng)站的關鍵詞，這些站長每天都會為這個關鍵詞貢獻很大一部分的百度指數(shù)。

關鍵詞的競爭激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前幾位難度越大。

高網(wǎng)站的權重，獲得好的排名;也可以帶來不錯的流量。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇九

《兵法》曰：凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。

本篇《攻略篇》將結(jié)合06、07年“全國企業(yè)競爭模擬大賽”及“中國管理創(chuàng)新大賽”諸多優(yōu)秀團隊的實戰(zhàn)經(jīng)驗及理論研究成果從戰(zhàn)略概述、團隊構建、產(chǎn)品、生產(chǎn)、市場、財務、綜合評分、競爭分析八大板塊對《企業(yè)競爭模擬》比賽中的戰(zhàn)略與競爭問題進行闡述和分析，側(cè)重從增強競爭力角度提高企業(yè)業(yè)績。在具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術分析中將以“正”、“奇”相結(jié)合。若將“正”看作基礎，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰(zhàn)略，那么“奇”則為具體戰(zhàn)術，“奇”由“正”生，兩者相輔相成?！罢蹦送醯?，“奇”乃勝道，只有王道則不能勝，只有勝道則不能王。

本書中在援引案例分析時將“中國管理創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽”簡稱為“管理大賽”，“mba培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬大賽”簡稱“mba大賽”，下文中不再說明。

攻略1戰(zhàn)略概述。

在企業(yè)中，戰(zhàn)略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題?？梢哉f每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略。不論是現(xiàn)實生活中還是我們的模擬中，作為公司管理者，我們的最終奮斗目標都是“公司價值最大化”。北大開發(fā)的企業(yè)競爭模擬軟件是用七項指標來綜合衡量的：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。我們只要在有限的期數(shù)內(nèi)實現(xiàn)七項指標的加權平均最大即可。用這七項指標來衡量公司價值，也一定程度上更新了我們的現(xiàn)代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤、凈資產(chǎn)大），還要做強（其他各項指標），當然利潤又是基礎。這是可以通過最后的排名體現(xiàn)出來的，最終排名既不會與本期利潤完全正相關也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關，最終取勝的企業(yè)并非最大的而是最強的。

在比賽中，參賽各團隊應該在仔細分析歷史資料的基礎上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略，對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就簡單參與“中原混戰(zhàn)”的團隊只能送上一句古人已經(jīng)說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時”。對于沒有自身發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有能力制訂自身發(fā)展戰(zhàn)略的團隊在混戰(zhàn)中即使不慘死他人足下也必將無所作為。我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標，即：公司價值最大化。然而n期經(jīng)營之后，結(jié)果卻千差萬別，這無不與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相關。沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船，只會原地打轉(zhuǎn)。要制定企業(yè)戰(zhàn)略，我們首先要明白，我們現(xiàn)在經(jīng)營的這是一個什么樣的企業(yè)，我們又打算把它經(jīng)營成一個什么樣的企業(yè)，這也就是企業(yè)的定位問題。制定戰(zhàn)略計劃的核心是在組織的目標、自身能力和所處環(huán)境之間尋求一種平衡，以充分實現(xiàn)其價值。

一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應包括以下幾個方面：

時間上的長期與短期戰(zhàn)略。

么樣的規(guī)模，這就需要財務部（包含戰(zhàn)略投資部）和生產(chǎn)部（包含研發(fā)部）去詳細規(guī)劃該部門的戰(zhàn)略。

運營中的發(fā)展戰(zhàn)略。

如運營過程中的產(chǎn)品、市場擴張等。

戰(zhàn)略擬定以后，并非倉促上馬，還需要詳細的戰(zhàn)略投資規(guī)劃。在我們許多企業(yè)的規(guī)劃中，常常沒有戰(zhàn)略投資規(guī)劃或者忽視了戰(zhàn)略投資規(guī)劃，然而一個沒有詳細投資規(guī)劃的戰(zhàn)略經(jīng)常是難以取得成功的。戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的前瞻性，它著眼于未來因素，這些未來因素中蘊含著戰(zhàn)略變化或者戰(zhàn)略投資相聯(lián)系的增長。其目的是為了保證企業(yè)能夠正確地分析未來投資的長期收益，它強調(diào)各種戰(zhàn)略的長期成本與收益，為企業(yè)進行重要的資源配置決策，并在決策之后實施后續(xù)控制提供了一個強有力的決策框架。

戰(zhàn)略投資一般分為兩種：

資本投資，為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領域中進行拓展，要在機器設備等有形固定資產(chǎn)等方面進行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產(chǎn)品或者服務中去，或者說，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)?；蛘叻秶鷶U張到更高層次。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。

創(chuàng)新投資，是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基礎的。在我們的比賽中創(chuàng)新投資則指“質(zhì)”的投資。

為了保證企業(yè)在中期到長期的時間內(nèi)獲得收益，每一項戰(zhàn)略投資都要求企業(yè)在短期內(nèi)引發(fā)顯著的費用，因此有必要對每一項戰(zhàn)略投資都制定嚴格的分析、考核、評價標準，如：成本—收益分析，衡量未來收益的準則，未來的績效目標等。

卓越的戰(zhàn)略是否就意味著卓越的成績了呢？并非如此！企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要，只有戰(zhàn)略制定沒有戰(zhàn)略實施無疑是紙上談兵。一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果有能保證有效地實施這一戰(zhàn)略的策略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能順利地實現(xiàn)。

一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應該具備的最基本的兩種能力。

戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，是企業(yè)按照戰(zhàn)略方案的具體要求，合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體活動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源（主要是財務資源）；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標需要對組織結(jié)構（如團隊工作方式等）作哪些調(diào)整。

在具體的比賽過程中，至于說各家的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣，難以得出一個定論，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰(zhàn)略評價體系，至少這樣一個評價體系尚未開發(fā)，我們并不能簡單的根據(jù)最后的比賽成績來判定成王敗寇。最后的勝者并不一定在戰(zhàn)略上就遙遙領先，因為最后能否取勝還取決于各家對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及根據(jù)市場發(fā)展狀況對確定的戰(zhàn)略進行及時修正的能力。也許a公司的戰(zhàn)略不如b公司完美，但a公司能夠徹底的執(zhí)行而b公司不能，那么最后獲勝的就有可能是a。

總之，戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略?；蛟S企業(yè)沒有完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么這也是有可能導致該戰(zhàn)略的完善與成功的。即使我們具備卓越的戰(zhàn)略制定能力和成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰(zhàn)略必須是有創(chuàng)造力并且十分靈活的，企業(yè)必須要在維持現(xiàn)有戰(zhàn)略的同時尋求新戰(zhàn)略。由于環(huán)境或者需求條件的變化，舊戰(zhàn)略的有效性最終將受到侵蝕，為了保證企業(yè)未來的壯大甚至生存，必須在已有戰(zhàn)略失效之前形成新戰(zhàn)略。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十

在戰(zhàn)略管理范疇中，企業(yè)的經(jīng)營方向和組織建設是戰(zhàn)略管理的工作重點，除此之外，很多企業(yè)的各個部門日常缺乏有效溝通，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行，企業(yè)內(nèi)部甚至形成派系林立的局面。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中普遍存在，似乎所有部門都對總裁負責，唯上論甚至成為企業(yè)的時尚。

企業(yè)的控制也存在疏漏。在很多關鍵環(huán)節(jié)甚至忽視控制，造成很多事情不知道屬于哪個部門負責。即使知道哪個部門負責，但擔當?shù)呢熑斡趾茈y讓人明晰。責任人甚至可以把事情推的干干凈凈。

另外企業(yè)員工對薪酬存在攀比的觀念，造成企業(yè)視線混亂。員工對崗位理解的認識不同，造成不同崗位之間的融洽氛圍很難形成，團隊的合力很難被激發(fā)出來。

還有些企業(yè)的團隊建設總是難以和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的目標相匹配。人員素質(zhì)低下、關鍵崗位人員缺乏、對核心人才吸引力不夠等等，這些使得企業(yè)在團隊建設方面面臨著很大的壓力。

但很多企業(yè)這樣的做法只是mis系統(tǒng)理念上墻，形式大于內(nèi)容，口號大于執(zhí)行，企業(yè)的派系和原有價值觀依然會存在;控制系統(tǒng)的設計反而讓企業(yè)缺乏了相應的靈活;績效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對此反對;素質(zhì)能力模型離目標也較遠。這使管理對企業(yè)資源配置合理化和資本效應最大化的目標差距較大。從中看到層級管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰(zhàn)略管理認識粗淺。

對此，企業(yè)應當按照戰(zhàn)略管理的需要，建立一套“管理體系”。管理體系對企業(yè)的發(fā)展至關重要。所謂企業(yè)管理體系的建立，首先就是從戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，對業(yè)務的驅(qū)動力進行分析，進而明確公司的管理驅(qū)動力，深刻知道管理的重點是什么?同時明確管理之間的內(nèi)在必然性(內(nèi)控系統(tǒng))，據(jù)此根據(jù)管理驅(qū)動力來建立企業(yè)的業(yè)務流程，有了業(yè)務流程企業(yè)管理的隨意性就會大大減弱，同時管理部門之間的溝通也就會從管理人和事的角度轉(zhuǎn)移到對業(yè)務流程的認識上，有效的業(yè)務流程必然是對客戶快速響應和提供最佳時刻、最佳價值的產(chǎn)品或服務。業(yè)務流程建立起來了管理部門之間的內(nèi)在聯(lián)系，在充分分享信息的前提下，廣泛開展有效的管理活動，實現(xiàn)管理的增值。

在管理創(chuàng)造價值的同時，企業(yè)必然面臨著價值的評估和分配制度，有效的崗位評估機制和分配機制將有力促進管理的有效性，因此績效考核和薪酬體系將有力促進管理的有效性，這種管理將促進上述經(jīng)營管理的增值，激發(fā)員工的進取精神和建立正確的價值觀念。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十一

捷達系列轎車是處于黃金檔次的普及型轎車。在引進中國市場前，年銷量曾14次在德國，6次在歐洲位居第一。而在中國市場，自1991年第一輛ckd捷達轎車出廠銷售以來。捷達轎車就受到社會各界的歡迎，其動力性，可靠性，舒適性，經(jīng)濟性，安全性等性能在國內(nèi)同類產(chǎn)品中具有明顯的優(yōu)勢。捷達轎車曾獲得“中國名牌產(chǎn)品”，“中國公認名牌產(chǎn)品”等稱號，并在國內(nèi)舉行的汽車拉力賽上多次奪冠，是具有賽車品質(zhì)的轎車。據(jù)統(tǒng)計，2000年捷達轎車銷量創(chuàng)記錄地達到9.5萬余輛，其市場份額為16.1%，產(chǎn)銷率達101%，高于同行業(yè)的產(chǎn)銷率（96.7%）。2001年頭兩個月累計銷售量達到13567輛，同比增幅達30.4%。

過程。

（1）使命。

捷達系列品牌的使命和構想是，以高性價比經(jīng)營中低檔轎車，滿足快速增長的國內(nèi)轎車市場，同時為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作機會和為股東創(chuàng)造高于平均水平的回報。

（2）目標。

在未來一年內(nèi)，一汽大眾捷達將努力實現(xiàn)下述目標：

a)維持和提升捷達在轎車市場中高性價比的形象。

b)鞏固北京、廣東、和東北地區(qū)的成熟市場，開發(fā)中東部地區(qū)市場，關注西部地區(qū)市場。c)增加生產(chǎn)和分銷能力以滿足未來的銷售增長，同時維持目前的質(zhì)量水準。

d)001年總銷售量達到9.6萬輛，其中4.8萬輛為私家車，3.36萬輛為出租車，1.44萬輛為公商務車。

（3）swot分析。

外部分析。

a)產(chǎn)業(yè)分析。

轎車行業(yè)在我國長期以來處于差別寡頭壟斷競爭狀態(tài)。目前形成的三大三小轎車企業(yè)是在國家產(chǎn)業(yè)政策的大力保護之下成長起來的，隨著中國加入wto和國內(nèi)民營企業(yè)的加入，競爭將更趨激烈。我國轎車工業(yè)的現(xiàn)狀是經(jīng)濟規(guī)模小、技術落后、管理服務落后，而汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，轎車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟的臨界點為25萬輛，目前我國只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達到30萬輛的規(guī)模。產(chǎn)業(yè)特征主要表現(xiàn)為：其一，我國轎車的品牌和車型多是從國外引進的產(chǎn)品，車型較舊，生產(chǎn)工藝和技術相對落后，除少數(shù)車型外，大部分需要換型。其二，車型相對較少，導致用戶購車挑選余地較少。市場特征為：其一，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，價格一降再降。其二，雖國產(chǎn)轎車價格一直在下調(diào)，但與國外同類車輛相比，價格依舊偏高。其原因是：企業(yè)開工不足、批量規(guī)模??；引進國外車型的國產(chǎn)話率低的成本高；管理不善，造成浪費。

但是，轎車市場將進一步擴大。根據(jù)國家“十五”規(guī)劃研究課題組的研究報告，2005年我國轎車需求量為116萬輛，2010年為207輛。專家預測2001年國產(chǎn)轎車銷售為68.7萬輛，其中低于10萬元的為148萬輛，10-15萬元的為28萬輛，16-20萬元的為148萬輛，20萬元以上的中高檔轎車為11萬輛。

型更被多國車界評為“最優(yōu)秀的中級轎車”；率先建立“轎車國產(chǎn)化共同體”，使國產(chǎn)率達到90%以上；擁有200多家特約經(jīng)銷商和400多家售后服務站，形成國內(nèi)最大的轎車銷售服務網(wǎng)絡。而桑塔納的主要缺點則是，因為桑塔納是德國大眾汽車公司在1982年投產(chǎn)的轎車，技術水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價。

除了桑塔納以外，捷達的正面競爭對手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無論在技術、規(guī)模、生產(chǎn)、銷售還是市場份額上，捷達都具有明顯的優(yōu)勢。

c)客戶分析。

a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10萬元以上的人，幾乎100％肯定要購買轎車。上海地區(qū)由于人多地少和牌照費太高等原因，比例有所減少。從購車者的年收入與其購車的比例關系來看，隨著被調(diào)查者的收入的提高，購買私人轎車的人數(shù)比例增加，年收入在5萬元以上的消費者中已有34％的人肯定要購車。據(jù)國家統(tǒng)計局資料，到今年六月份為止，我國年平均收入5萬元以上的家庭已有1000多萬戶，按調(diào)查的比例，即約有340萬輛的需求量。如果上海地區(qū)的私人轎車牌照得以放開，那么上海地區(qū)的購車量還將有很大程度的增長。所以，經(jīng)濟型轎車的銷售對象主要是年平均收入在5萬元以上的消費者。

b.職業(yè)背景。中國存在著一個極有潛力的巨大的消費群體，他們都是高薪收入者。這些人多在三資企業(yè)、銀行、外國駐華事務所等單位工作，或為私營企業(yè)服務或也許就是私營企業(yè)老板。他們工作相對穩(wěn)定，收人不斷增長，更重要的是他們中大多數(shù)人的文化層次較高、品位高雅、思想超前，容易接受新鮮事物，消費觀念比較超前，始終追隨著消費潮流。從某種角度上說，他們領導著中國的消費市場的發(fā)展方向。在對這個消費群體的定向調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有人不想購買私人轎車，但有著自己非常明確的看法，不會盲目追求。他們購車目的是為了提高生活質(zhì)量，至于購買何種車型的考慮因素是極其務實的，主要是考慮車的品質(zhì)與性能價格比。他們并不以自己口袋里的錢來計算應購買的車型，而是更多地考慮轎車的發(fā)展方向，也想讓轎車體現(xiàn)自己的身份與地位；他們在某些方面也擺脫不了中國人購物時的“一步到位”的觀念，要買就買好的；他們在考慮購不購車、何時購車時，并不過多地在乎諸如停車場地、附加費用等問題，因為他們對國家政策和中國發(fā)展抱有樂觀態(tài)度。此外，他們身上還具備一種“愛國精神”，他們熱切地期望我們中國的民族汽車工業(yè)能夠興旺發(fā)達，所以也在等待著適合自己的國產(chǎn)轎車同世。因此，經(jīng)濟型轎車的銷售對象應主要圍繞在三資企業(yè)工作的中高薪收人者和私營工商業(yè)者。

c.年齡范圍。各年齡段中希望購買私人轎車的人數(shù)有較大的區(qū)別，調(diào)查結(jié)果表明，30～40歲的年齡段中比例最高，正如我們上面分析的，這些人的事業(yè)不僅剛剛起步，而且處于上升階段，甚至有些已經(jīng)頗有成就，家庭建設也初見成效。因此，他們有條件、有需要、更有心情購買私人轎車。所以，經(jīng)濟型轎車的銷售對象主要是年齡在40歲左右的年富力強的中青年人。

d.心理價位。70％的消費者希望私人轎車的價格在5～10萬元之間。#p。

內(nèi)部分析。

a)人力資源分析。

一汽-大眾在建設伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生采取國內(nèi)國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲。縱觀公司各個崗位，沒有技校以下文化程度的員工。

汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術人才沒有在公司10年的磨練很難。

有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。公司靠什么留住人才呢？歸納起來有五條措施：

*建立良好的成材環(huán)境。

*良好的學習培訓機制。

*人才選拔使用機制。

*良好的激勵機制。

*向員工提供最好的“舞臺”

b）營銷服務網(wǎng)絡分析。

三大比較優(yōu)勢：a.健全的營銷網(wǎng)絡—180家特許代理。

b.完善的服務體系—300家特約服務站。

c.低廉的配件和維修服務—87%國產(chǎn)化。

劣勢：營銷方式和服務理念跟不上私人市場發(fā)展。

c)研發(fā)制造分析。

優(yōu)勢:a.采用德國大眾汽車股份公司的先進技術和質(zhì)量標準，具有市場領先性。

b.吸收引進技術，自我研究開發(fā)，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

劣勢：a.競爭對手也在更新?lián)Q代。

b.對手的規(guī)模經(jīng)濟更強大。

(4)制定營銷戰(zhàn)略。

a)選擇目標市場。

按用戶性質(zhì)分：私家車市場。

出租車市場。

公商務車市場。

按地區(qū)劃分：北京、廣東、東北地區(qū)。

中東部地區(qū)。

西部地區(qū)。

b)市場定位。

c)4p策略。

1)產(chǎn)品策略。

對于捷達品牌，我們先總結(jié)一下現(xiàn)有產(chǎn)品線的特點，然后討論產(chǎn)品改進，產(chǎn)品開發(fā)和應顧客需求對產(chǎn)品進行個性化改裝的問題。

（1）產(chǎn)品線。捷達針對不同的消費者將其產(chǎn)品細分為三個系列。

—14.2萬元人民幣，主要針對年輕人或講求經(jīng)濟的消費群體。

捷達王系列。該型車采用5氣缸發(fā)動機，裝備精良，最高車速達到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，屬于運動型，售價15.8——15.9萬元人民幣，主要針對喜歡享受駕駛樂趣的人士。

都市陽光和都市先鋒系列，采用自動變速箱，駕駛輕松，售價15.5——18.6萬人民幣，主要針對成功人士，私家，公務或商務用車。

（2）產(chǎn)品改進。以及汽車行業(yè)技術化，環(huán)?；陌l(fā)展趨勢。對現(xiàn)有的捷達產(chǎn)品，采取以下方面的改進：

汽車工藝改進。針對消費者對捷達轎車外觀粗壯，內(nèi)部儀表裝飾粗糙簡陋，汽車工藝較為粗糙的問題，乘坐感覺較擁擠的不滿等問題，改進捷達的外觀，內(nèi)部裝飾，以增大汽車的內(nèi)部體積，以滿足消費者的需求。

技術水平改進。對汽車引擎，剎車系統(tǒng)，控制系統(tǒng)等方面進行提高，改善捷達汽車的動力，安全，控制等方面的性能，加大捷達在同類轎車產(chǎn)品中的性能優(yōu)勢。

環(huán)保方面改進。按照國家制定的相關法律政策，改進捷達的環(huán)保指數(shù)。

全面推行全面質(zhì)量管理，減少轎車的出廠質(zhì)量問題。

以消費者細分市場的不同需求對捷達系列轎車進行差異化改進。

（a）前衛(wèi)系列。對于該系列轎車，主要對其外觀進行改進，使其外觀增加潮流的因素，增加其外形的可觀。

（b）捷達王系列。主要對其技術性能做進一步的加強。繼續(xù)改善其的動力性能以及控制性能，以保持其在同類車中控制性能及動力性能的領先地位。此外，對此系列車存在的安全性能方面的性能不足，應予以改善，具體措施例如對此類型車安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等。

（c）都市陽光和都市先鋒系列。對此系列的捷達轎車，對其的外部和車內(nèi)的裝飾要進行調(diào)整，增加其的豪華程度和舒適感；增大車內(nèi)的空間；提高汽車的安全性能（安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等）及操作性能。

（3）產(chǎn)品開發(fā)。對運動型多用途車(suv)進行開發(fā)，以滿足日益增長的私人休閑旅游用車市場的需求。繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有車型以滿足現(xiàn)有市場消費者的需求。

（4）應顧客需求對產(chǎn)品進行個性化改裝。為現(xiàn)有的捷達產(chǎn)品提供各種顏色的金屬漆和普通漆供用戶選擇；提供電動門窗，中央門鎖，abs防抱死系統(tǒng)，gps全球定位系統(tǒng)等多種功能系統(tǒng)供顧客選裝；提供警車，雙色出租車等多各種專業(yè)車型滿足不同功能細分市場用戶的需求。

2)定價策略。

對現(xiàn)有的車型，原則上采取原價進行銷售；同時，也要參照競爭對手的定價和市場的情況對現(xiàn)有價格進行調(diào)整。

采取以價格為基礎的定價方式對前衛(wèi)系列，捷達王系列新車進行定價。對新有的捷達前衛(wèi)，捷達王車型參照顧客對新車價值的評價，并參照以往車型的售價，競爭對手同等次車型的定價進行價格評定。

對于都市陽光和都市先鋒系列及suv系列的新車可以采取撇脂定價的方法。在新車投入市場的初期，可適當采取一個較高的定價，以使企業(yè)獲得更高的利潤并且提高消費者新產(chǎn)品的市場定位，為新產(chǎn)品設立一個較高的公眾形象。

3)促銷戰(zhàn)略。

我們先來總結(jié)一下捷達汽車現(xiàn)有的促銷手段，然后對現(xiàn)有促銷進行補充。

（1）現(xiàn)有促銷手段。

媒體促銷。包括電視廣告，報刊雜志廣告，戶外平面廣告。

付款方式促銷。包括各種付款方式的選擇。

行業(yè)促銷。包括車展活動，產(chǎn)品試用和賽車活動等。

其他促銷手段。

（2）現(xiàn)有促銷手段的補充。

捷達的現(xiàn)有促銷手段有其特有的優(yōu)勢，但是，也有一些不慎完善之處，對此，對現(xiàn)有的促銷方式，我們做了以下補充。

加大在綜合類，休閑類，汽車專業(yè)類媒體上的宣傳滲透。宣傳的要點是突出捷達汽車的性能優(yōu)勢，以及突出捷達品牌的品牌優(yōu)勢，做到要點突出，同時又能做到整體優(yōu)勢。在主要城市設立永久性的汽車展示廳，以突出捷達的綜合性品牌優(yōu)勢，擴大捷達的品牌優(yōu)勢。

在主要城市幫助設立捷達車迷會，捷達汽車發(fā)燒友之家，捷達diy組織等半專業(yè)性組織，吸引觀念引導者的注意力，從而影響大眾消費者的消費意愿，并在主要城市形成固定的捷達消費者群體。

開展免費學駕，免費試車，用戶活動等各種活動，吸引消費者。

繼續(xù)擴展賽車優(yōu)勢，支持贊助重要的賽車活動。擴大人們對捷達汽車性能優(yōu)勢的了解。支持各種公益，環(huán)保事業(yè)，以擴大捷達品牌的影響力。

為解達轎車提供質(zhì)量保險，質(zhì)量保證。提高消費者對捷達車質(zhì)量的信心。

4)分銷策略。

我們先分析捷達現(xiàn)有的分銷渠道，再對市場發(fā)展后的分銷策略變化進行分析，（1）現(xiàn)有分銷渠道。1997年5月成立了一汽大眾銷售有限公司，負責捷達車的銷售。目前，已經(jīng)在全國建立了180家特許代理商，并在全國設立了約三百家售后服務店，服務站的服務半徑已達到50公里以內(nèi)。

（2）市場發(fā)展后的分銷策略變化分析。針對不斷發(fā)展的市場及其特點，對捷達品牌，有以下分銷策略變化。

增加特許代理商數(shù)量。同時提高其銷售服務的質(zhì)量。

對特許代理商河分銷商的地理分布做一定量的調(diào)整，使其均衡分布在大城市和中小城市，滿足各地域消費者的需求。

對售后服務質(zhì)量進行提高，對服務的質(zhì)量進行量化管理，注重消費者的反饋意見，并及時做出改進。

推行消費者終身服務的概念。

5）執(zhí)行戰(zhàn)略。

對捷達汽車生產(chǎn)銷售的全過程實施全面質(zhì)量管理。

在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動構成為一體的有效體系。其內(nèi)容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量。

積極使產(chǎn)品參與汽車的行業(yè)的各種質(zhì)量認證，如qs9000驗證（qs9000是由美國三大汽車制造公司（克萊斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的對其分供方的質(zhì)量體系要求。通過qs9000認證的企業(yè)一般情況下都應先取得iso9000認證）等。

全面提升產(chǎn)品的各方面質(zhì)量提升產(chǎn)品的價值以滿足顧客的需求。

6）評價與控制。

每個地區(qū)市場的捷達汽車的月銷售目標已經(jīng)確定。實際銷售的數(shù)量與設立的目標作比較。

對于戰(zhàn)術性營銷活動作調(diào)整，以反映每個區(qū)域的特殊條件。

根據(jù)在進入每個地區(qū)城市市場的績效，短期計劃和長期計劃也可能進行調(diào)整。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十二

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業(yè)指出正確的方向。而且還包括讓企業(yè)沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。本文對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程進行了闡述。分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及戰(zhàn)略風險的構成，提出了企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展過程戰(zhàn)略風險趨勢。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行規(guī)劃。并發(fā)揚其內(nèi)部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實，以及在實現(xiàn)過程中進行控制的動態(tài)管理過程?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產(chǎn)生的風險，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠發(fā)展。

一、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程。

(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產(chǎn)生了三種設計學派：

1設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經(jīng)營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例》為代表著作。核心內(nèi)容就是swot模型，即使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。

2計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統(tǒng)的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。

3定位學派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構;二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業(yè)的需要。

(二)競爭戰(zhàn)略理論。

競爭戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，構建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式——波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。

(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論。

20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標準：

第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力;。

第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少;。

第三，不可模仿性;。

第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。

1990年，prahalad和hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的消費者福利有顯著的貢獻;競爭對手難以模仿。，grant認為企業(yè)是把專有知識整合成產(chǎn)品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標和意圖設定等幾個方面。在戰(zhàn)略分析的基礎上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實施這三個階段有機地結(jié)合起來。形成一個有機的動態(tài)的過程。

戰(zhàn)略風險是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務不同，就會呈現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略風險。這樣就構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。企業(yè)戰(zhàn)略風險是由外部風險和內(nèi)部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險，而內(nèi)部風險是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業(yè)是處于一種復雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的`戰(zhàn)略風險并不能只用外部風險和內(nèi)部風險來說明，多數(shù)情況下應該是多種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)戰(zhàn)略風險的來源和構成可以將戰(zhàn)略風險分成：運營風險、資產(chǎn)損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業(yè)在核心運作過程差而產(chǎn)生的風險;資產(chǎn)損失風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值，比如知識產(chǎn)權或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化時產(chǎn)生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風險。戰(zhàn)略管理過程與風險是密不可分的，所以企業(yè)在實施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。

行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。

(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性。

當企業(yè)面臨著許多不確定性的經(jīng)營風險或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。

(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化。

由于信息技術的快速發(fā)展，使得組織結(jié)構扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結(jié)點，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。

(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”

對一個單獨的企業(yè)來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環(huán)境中。使優(yōu)勢潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險。

(五)形成動態(tài)統(tǒng)籌的戰(zhàn)略管理思想。

這種思想強調(diào)對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進行動態(tài)統(tǒng)籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。以形成競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

1.單鳳儒.管理學基礎.北京：高等教育出版社，2003。

2.楊杜.現(xiàn)代管理理論.北京：中國人民大學出版社，2001。

3.侯炳輝主編.企業(yè)信息化領導手冊.北京：北京出版社，1999。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十三

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的sirf公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外?！苯衲昴瓿?，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業(yè)務的試點運行。

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備gps定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產(chǎn)業(yè)需求不斷增長之外，gps也將被使用在汽車甚至消費電子產(chǎn)品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號的產(chǎn)品配置雷同、應用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務趨于飽和的狀態(tài)下，手機定位被視為無線增值新業(yè)務的重要突破口。

隨著社會的不斷發(fā)展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業(yè)務的發(fā)展帶來了無限商機。手機定位被業(yè)界認為是移動增值業(yè)務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內(nèi)，中國移動和中國聯(lián)通對手機定位業(yè)務也十分重視，相繼推出了手機定位業(yè)務。

這套手機定位軟件主要由gis瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業(yè)務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網(wǎng)推出位置服務，隨后各省陸續(xù)推出。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機定位業(yè)務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業(yè)務還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實現(xiàn)了全國漫游。為了能實現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網(wǎng)絡優(yōu)化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優(yōu)化和升級。目前，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡已經(jīng)能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經(jīng)驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內(nèi)的移動位置服務大環(huán)境下，手機定位的發(fā)展還處于成長階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯(lián)合sp建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業(yè)務的發(fā)展，韓國和日本的運營商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務內(nèi)容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務“iarea”，提供的內(nèi)容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖、美食家、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；kddi推出的定位業(yè)務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本kddi很好地團結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在kddi發(fā)售的所有手機中，就有高達70%的手機支持gpsone移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內(nèi)。

總之，手機定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動運營商、系統(tǒng)設備提供商、終端廠商、gis開發(fā)商、應用提供商、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛(wèi)星導航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產(chǎn)業(yè)、多項技術融合的產(chǎn)物。在移動定位產(chǎn)業(yè)合作中，運營商應當解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:。

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；lg電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡業(yè)務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當年摩托的v3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設計、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內(nèi)眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業(yè)困境在于其業(yè)務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設先天不足，忽視了手機的研發(fā)、設計、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業(yè)控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產(chǎn)品充斥市場時，中國的品牌手機企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強產(chǎn)業(yè)鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機和關鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設計、生產(chǎn)管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場運營部，調(diào)整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業(yè)設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產(chǎn)品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內(nèi)很多企業(yè)既無研發(fā)也無設計。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產(chǎn)品類別，一是關于時尚類的live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是connect（“樂享”）產(chǎn)品，即關于快樂分享，強調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過這個智能手機取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場、服務、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設計、開模、采購零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設計再交由德州儀器(ti)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術的供應商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術的供應商，英飛凌被指定為gsm技術的供應商，意法半導體是諾基亞3g技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機采用symbian系統(tǒng)，symbian是專門研發(fā)手機操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是symbian公司最大的股東，同時也是symbian公司的用戶。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機市場上的占有率已達7％。

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現(xiàn)。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye、媒體共享站點gate5、數(shù)字地圖供應商navteq等，推出了一個名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂商店、地圖和n-gage游戲，同時也是開啟網(wǎng)絡社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十四

電子商務0801班。

080506020。

王靜。

摘要。

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結(jié)合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內(nèi)pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團創(chuàng)新。

作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務轉(zhuǎn)型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：

1.1樹立獨特的品牌形象。

聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品。靠著品牌的巨大拉動力，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001年度的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。

1.2技術創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化。

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。

1.3服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務。

在整個業(yè)界從產(chǎn)品導向向服務導向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。

向服務轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應、48－24小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進行專人專線24小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。

1.4注重環(huán)保意識，引領消費時尚。

在別的廠商將目光僅僅關注于cpu速度、硬盤大小等純技術性指標，大力。

聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據(jù)調(diào)查有47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關系上明顯居于主導，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。

擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導致不能持久維持產(chǎn)品差異化。

創(chuàng)新理論是經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特在20世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。

聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。

3.1產(chǎn)品創(chuàng)新。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著pc應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2營銷創(chuàng)新。

在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調(diào)“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。

3.3技術創(chuàng)新。

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4服務創(chuàng)新。

通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。

參考文獻。

[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十五

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

案例——大雪啤酒。

2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

撫今追昔，誰能想到這個當年產(chǎn)量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團，2003年啤酒實際產(chǎn)量已達16萬噸，純利潤3600萬元。

14年風雨洗禮，使當年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨。回首往事，當年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標提供了機會。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集團極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權。

大雪集團前后經(jīng)六次大型技術改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。

大雪集團在早期的技術改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎。

大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調(diào)“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。

以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。

市場競爭地位：

在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導思想（勤能補拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認其實施低成本戰(zhàn)略的決策。

二．差異化戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiationstrategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象(mercedesbenz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術特點(coleman在野營設備業(yè)中)、外觀特點(jenn-air在電器領域中)、客戶服務(crowncork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(caterpillartractor在建筑設備業(yè)中)及其他方面的獨特性。

案例——青島啤酒。

青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經(jīng)達到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標準體系認證，用標準保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內(nèi)同行業(yè)的空白。

1、服務差異化。

青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點：

（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。

（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡比較完善，全國布局比較全面。

青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應，其渠道模式為：事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡的控制。

2、宣傳差異化。

（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。

除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。

3、消費者方面。

由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面。

連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

市場競爭地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。

青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領導者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領導者地位。

三．集中化戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

案例——春都集團的失敗。

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產(chǎn)達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務為一體的大型企業(yè)集團。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

市場競爭地位：

20世紀90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進入障礙不高，又難以維持技術優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，而這些行業(yè)向關聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業(yè)在本領域市場上實打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關的行業(yè)中去。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十六

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：

一、單一產(chǎn)品——電冰箱。

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)。

三、白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等。

四、全部家電——白色家電、黑色家電。

五、進軍知識產(chǎn)業(yè)。

可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，）在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務將從目前的波輪式洗衣機業(yè)務，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業(yè)務。受此影響，當日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應引起投資者關注的細節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機業(yè)務以4億元的價格賣給母公司海爾集團。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機業(yè)務虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持虧損近8億港元。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務——冰箱、洗水機、空調(diào)等白色家電業(yè)務。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業(yè)務，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。

業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀90年代尤其是末期以來，國內(nèi)it和家電業(yè)。

集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實，無一例外地表現(xiàn)出高負債率，以及并不樂觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注pc的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——tcl，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。

一。這種手機具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行漢字顯示?！眱蓚€月后，海爾集團與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機產(chǎn)品，根據(jù)意向書,摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術轉(zhuǎn)讓計劃及手機芯片和軟件技術轉(zhuǎn)讓計劃,提供最先進技術與海爾在移動通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項合作并沒有堅持多久就流產(chǎn)，雖然擁有gsm和cdma的兩項生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)gsm。早期，海爾的手機均來自臺灣手機代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機外包全部交給國內(nèi)的幾個手機代工廠。2003年是國產(chǎn)手機最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優(yōu)勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業(yè)，而正是由于當時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺手機，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產(chǎn)品技術上推陳出新并進攻低端手機市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機與其他部分國產(chǎn)手機一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，結(jié)果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場及技術的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會遵從以下六項法則：

1企業(yè)應不斷根據(jù)市場技術變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構和行業(yè)結(jié)構。

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢。

3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略。

4在主要領域有效部署，發(fā)揮核心能力。

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍。

選擇相關多元化，即與主業(yè)類似或相關的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足it、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點認為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產(chǎn)品，海爾設立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團內(nèi)部進行復雜的關聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當然的分一杯羹，導致自己的企業(yè)文化與核心競爭力發(fā)生沖突，使期望達到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。

從國內(nèi)市場上看，手機和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢的海爾，從事這樣的項目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務單元的研發(fā)平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會導致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導致這樣一個結(jié)果：非相關多元化領域的決策者仍然由家電領域的決策者擔任。因而，手機、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實的困境，進入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。

影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場競爭的程度。

時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調(diào)不夠，最終導致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。

按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用。

相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經(jīng)營也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。

有人提出，多元化經(jīng)營相關性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。

企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。

現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

經(jīng)驗和教訓在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應該有先做實后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至會產(chǎn)生多米諾骨牌效應而危機企業(yè)的發(fā)展與生存。實施多元化經(jīng)營需要四個條件即資金、技術、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽合和需求下降或者競爭對手太強而難以維持銷量，不要進行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務之前一定要進行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟環(huán)境，競爭環(huán)境和未來業(yè)務前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務是否匹配，是否擁有技術、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔風險，獲得規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢，還要充分預算經(jīng)營風險以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機會成本。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十七

學

繼

續(xù)

在教。

育

學

院

學

生

畢

業(yè)

論

文

級

商務管理。

專業(yè)。

學生姓名。

李

海

昊

論文完成日期：二0一0年十二月二十八日

一、前言。

20世紀末我國已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構和產(chǎn)品結(jié)構的木合理性卻日益明顯，一般產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴重過剩，高新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)嚴重缺乏，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級換代緩慢，大多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，企業(yè)開展嚴重受挫。為面對知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)盡快擺脫困境，我國正進行“以開展為主題〞的經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)模化、專業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開展的方向。面對國際和國內(nèi)未來的開展趨勢，企業(yè)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？如何提高競爭能力？——這將是我國企業(yè)〔尤其是國有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經(jīng)濟。

美國著名戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特在著名論著?競爭優(yōu)勢?和?競爭戰(zhàn)略?中就企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略等相關問題作出精辟的論述，他認為：競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個企業(yè)與其環(huán)境建立關系，其關鍵在于企業(yè)對外部的應變能力。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對行業(yè)的各種競爭力的影響，在一個行業(yè)里尋求長期的、有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢。取得競爭優(yōu)勢的根本競爭戰(zhàn)略可以概括為本錢領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營實踐中，競爭戰(zhàn)略很少有單一的本錢領先或差異化形式。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通常采取以本錢領先為主，兼以差異化戰(zhàn)略；或者以差異化為主，兼以本錢領先。當然企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不同，取得競爭優(yōu)勢的途徑也不相同。就我國實際情況而言，大多數(shù)國有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對策是：一方面，通過加大技術創(chuàng)新、提高技術水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量，以增強企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營的方式，實現(xiàn)其規(guī)模的擴張，到達行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營過程中的規(guī)模擴張問題。

〔一〕產(chǎn)業(yè)結(jié)構與規(guī)模經(jīng)濟。

我國國有企業(yè)的組織結(jié)構以中小企業(yè)為主〔據(jù)統(tǒng)計中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構面對未來劇烈的市場競爭，存在諸多的不適應。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1．產(chǎn)業(yè)集中度低，規(guī)模效益差是我國經(jīng)濟的一個突出問題。

我國不少工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量名列世界前茅，這說明我國產(chǎn)業(yè)具有相當?shù)纳a(chǎn)總規(guī)模。但由于產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)組織過于分散，企業(yè)規(guī)模偏小，尤其是缺乏實力雄厚、競爭力強的超大型企業(yè)，這一點從我國最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明。造成產(chǎn)業(yè)集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制，使國有企業(yè)創(chuàng)造利潤的絕大多數(shù)被國家抽走，而國家對企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏?。晃覈漠a(chǎn)業(yè)結(jié)構中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復建設和重復投資，也造成企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模偏小導致了資源的嚴重浪費和規(guī)模不經(jīng)濟。

由于經(jīng)濟體制上的“條塊分割〞，造成產(chǎn)業(yè)同構。重復建設，產(chǎn)業(yè)的供應規(guī)模超過市場的需求規(guī)模；同時由于政府的作用，使得產(chǎn)業(yè)進入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模膨脹。我國市場機制還存在很多缺陷，尚未形成標準的市場競爭規(guī)那么，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè)，在國內(nèi)市場上展開無序的競爭，經(jīng)常使用不公平和不正當?shù)母偁幨侄蝸碇\取企業(yè)自身的經(jīng)濟利益，其結(jié)果是全行業(yè)利潤水平下降，缺乏與國外競爭對手的競爭，也影響整個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定開展。

由于追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模，大量的重復建設和重復生產(chǎn)，必然缺乏技術創(chuàng)新的意識，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主，不愿花大精力進行自主創(chuàng)新。正是企業(yè)技術創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產(chǎn)品升級換代緩慢，企業(yè)開展缺乏后勁，很難與興旺國家相競爭，在國際市場的競爭處于劣勢地位。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導致了很多企業(yè)經(jīng)營難以維持，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

〔二〕國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經(jīng)濟。

由于我國產(chǎn)業(yè)布局的不合理而帶來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不經(jīng)濟和組織結(jié)構的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國有經(jīng)濟，是很難取得實質(zhì)性突破和取得較好的成效的，因此改變國有企業(yè)現(xiàn)有狀況，必須對整個國有經(jīng)濟實施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達調(diào)整國有經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構和組織結(jié)構的目的，另一方面在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資產(chǎn)重組，調(diào)整集團內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構，進而促進功能優(yōu)化，從而實現(xiàn)從整體上搞活國有經(jīng)濟的目標。因此，我們把國有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇，而把實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟作為國有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務之一。

從微觀層面，規(guī)模經(jīng)濟對企業(yè)生存和開展是至關重要的。在目前產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入、技術投入、人力投入、市場容量等各種資源有限，企業(yè)不可能通過自己的實力來擴大生產(chǎn)規(guī)模。通過國有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達的規(guī)模經(jīng)濟的意義就在于：l〕規(guī)模經(jīng)濟有利于提高企業(yè)的市場份額，具有增強企業(yè)對市場的支配能力。2〕規(guī)模經(jīng)濟有利于有效利用、組合社會各種資源，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，也有利于降低本錢，增強企業(yè)的競爭能力?！@也是國有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在。

從中觀層面，產(chǎn)業(yè)中有規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)的存在，能夠增強企業(yè)整合幣場的能力，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)過度競爭，減少由于資源過度使用而造成資源浪費。而企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，在一定程度上取決于產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模是否與市場規(guī)模相適應，市場規(guī)模大而產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模小，或者市場規(guī)模小而產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模大，都不利于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，容易對產(chǎn)量、價格等達成協(xié)議，對市場具有較強的支配能力，易于形成本錢優(yōu)勢，有利于阻止新的競爭對手進入，特別是境外競爭對手的介入。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于我國從根本上改變主要產(chǎn)業(yè)重復建設和重復生產(chǎn)，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構和行業(yè)的資源配置。

從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟有利于增強企業(yè)。行業(yè)的市場競爭能力，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經(jīng)濟實力的競爭，表現(xiàn)為不同國家同類行業(yè)企業(yè)之間的競爭。我國要想進入世界強國之林，就必須開展經(jīng)濟，提高自身的經(jīng)濟實力，不僅要走向國際市場，而且要在國際經(jīng)濟舞臺占有一定的地位，尤其是在參加wto后，要迎接“競爭國際化〞挑戰(zhàn)，更需要樹立有強大實力和競爭能力的世界級的企業(yè)和企業(yè)集團。

〔三〕資本運營與規(guī)模經(jīng)濟。

資本經(jīng)營是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式，也是國有企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的有效形式。資本經(jīng)營有多種含義，這里所指的資本經(jīng)營是企業(yè)本身或者其局部資產(chǎn)作為一種“商品〞在資本市場上進行買賣的活動，包括投資銀行的籌劃、融資，企業(yè)的兼并、收購，產(chǎn)權在不同經(jīng)濟主體之間的流動等一系列的活動。資本經(jīng)營是由市場配置資源的原那么決定的，由市場配置資源就是要求各生產(chǎn)要素在國民經(jīng)濟各行業(yè)和企業(yè)之間進行流動，從而達成資源有效配置的動態(tài)優(yōu)化。資本經(jīng)營作為競爭戰(zhàn)略實施的有效途徑，其意義在于：

國有企業(yè)開展過程的問題之一就是規(guī)模過小，而解決問題的方法就是使優(yōu)勢企業(yè)進行規(guī)模擴張。企業(yè)擴張離不開資本，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進行規(guī)模擴張，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經(jīng)濟大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限，要想通過這種方法進行擴張是非常困難的。二來是全世界大集團都不是通過自身積累來進行擴張的。目前國有企業(yè)負債普遍偏高，通過銀行的借貸資金來進行規(guī)模擴張也是不可能的。因此解決問題的方法應是推動大中型企業(yè)的資本經(jīng)營，通過重組別的企業(yè)來擴大規(guī)模，實現(xiàn)低本錢的擴張。

通過資本經(jīng)營的方式，重新構建企業(yè)的產(chǎn)權結(jié)構或所有權結(jié)構，盤活企業(yè)存量資本，以彌補增量資本的缺乏。實際上就是通過資本經(jīng)營的方式籌集擴張所需的資金，以重組存量而推進增量的擴張。比方可以通過出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產(chǎn)權，所集資金可以進行新建規(guī)模的擴充或者收購其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術優(yōu)勢以及市場優(yōu)勢對其它企業(yè)實施購置、兼并等資本經(jīng)營活動。

2.從中觀〔產(chǎn)業(yè)〕層面，通過資本經(jīng)營可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，提高產(chǎn)業(yè)整體效應。

從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構看，因為我國企業(yè)的組織結(jié)構是以中小企業(yè)為主，大企業(yè)只占全國企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小。由于我國知名企業(yè)集團規(guī)模太小、產(chǎn)品單一，一旦中國進入世貿(mào)組織，便無法同世界大企業(yè)相抗衡。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進資本經(jīng)營，通過資產(chǎn)重組的方式，把以中小企業(yè)為主的組織結(jié)構，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結(jié)構。

通過資本經(jīng)營優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構，改變過去企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構單一，促進龍頭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構的優(yōu)化組合；擴大龍頭企業(yè)的規(guī)模，提高市場占有份額，擴大市場的影響力；促進不同優(yōu)勢企業(yè)〔尤其是技術優(yōu)勢。產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢企業(yè)〕之間的互補，使重組后的企業(yè)既有市場，又有領先技術和開展后勁，提高規(guī)模效應，以增強技術開發(fā)和技術創(chuàng)新的經(jīng)濟實力，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專利技術和專利產(chǎn)品，帶動產(chǎn)業(yè)整體技術水平提高，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構優(yōu)化升級。

總之，通過資本經(jīng)營的形式，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構的優(yōu)化調(diào)整，使以大企業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構有充分的實力和靈活可變的應變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。

3．從宏觀層面，通過資本經(jīng)營可以使社會資源得到有效配置，促進存量資本的流動，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補與地區(qū)之間的投資合理化同時還可以促進產(chǎn)權結(jié)構的合理化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以使經(jīng)濟改革的全面推進和進一步深化。

通過資本經(jīng)營，使一元化的產(chǎn)權結(jié)構轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)權結(jié)構，有利于推進政企分開，減少政府對企業(yè)的行政干預，以有利于形成有效的治理機制，保證國有資產(chǎn)的保值增值，促進國有經(jīng)濟改革的深化。通過資本經(jīng)營，促進存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴充，也促使企業(yè)資源在市場機制作用下以資本經(jīng)營的形式，通過流動不斷到達優(yōu)化配置，最終實現(xiàn)社會經(jīng)濟的平衡和協(xié)調(diào)開展。

三、資本經(jīng)營與實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的幾點思考。

〔一〕規(guī)模經(jīng)濟的評價標準。

1．規(guī)模經(jīng)濟分析的前提。

西方經(jīng)濟學關于規(guī)模經(jīng)濟的定量分析主要是針對某特定商品，以單一工廠制企業(yè)為前提進行研究的。而現(xiàn)實經(jīng)濟中，通過資本經(jīng)營重組的企業(yè)包括同類〔產(chǎn)品同類〕、相關〔產(chǎn)品之間是相關的〕以及不相關〔產(chǎn)品之間不相關〕多個工廠組合的一體化企業(yè)，或多個企業(yè)組合的企業(yè)集團。因此，在一個現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略下來研究規(guī)模經(jīng)濟定量分析，確實有一定的難度。

西方經(jīng)濟學關于規(guī)模經(jīng)濟問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長，所表達的要素增加的倍數(shù)與產(chǎn)出增加的倍數(shù)的比例關系。當產(chǎn)出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產(chǎn)效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產(chǎn)經(jīng)營的活動規(guī)律，即遵從比例性和協(xié)調(diào)性。而在資本經(jīng)營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協(xié)調(diào)性。

2．規(guī)模經(jīng)濟分析的評價標準。

西方經(jīng)濟學關于規(guī)模經(jīng)濟的標準：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，會帶來生產(chǎn)效率和收益的提高。生產(chǎn)效率可以表示為產(chǎn)量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值，即改變前后產(chǎn)量的比值。實際上，生產(chǎn)效率也是較難確定的，企業(yè)或企業(yè)集團中產(chǎn)品大多相似或不相似，產(chǎn)品產(chǎn)量不具有可比性，自然也不能簡單相加，這使從數(shù)量上來確定規(guī)模經(jīng)濟標準變得比擬困難，而使從技術經(jīng)濟和經(jīng)驗估計規(guī)模經(jīng)濟標準變得越來越重要。

3．規(guī)模經(jīng)濟分析的評價指標。

規(guī)模經(jīng)濟不僅是企業(yè)資本經(jīng)營所要到達的目標，也是行業(yè)結(jié)構優(yōu)化和行業(yè)開展，乃至整個社會經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和經(jīng)濟開展的一個目標。因此，我們在規(guī)模經(jīng)濟的效果時，應從企業(yè)的微觀標準、行業(yè)的中觀標準和宏觀的社會經(jīng)濟標準進行評價，其中主要是企業(yè)的評價標準和行業(yè)評價標準。從企業(yè)方面，其評價標準應包括：資產(chǎn)報酬率、資本本錢、生產(chǎn)本錢、市場占有率等指標；從行業(yè)方面，其評價標準應包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)總額、在世界同行業(yè)的排名〕、新產(chǎn)品和技術創(chuàng)新在同行業(yè)的領先程度、大中型企業(yè)在國內(nèi)、國際市場的占有率等。

這些指標中，有些指標是可以量化的，而有些指標是很難量化的，這就需要在合理的指標體系下，運用技術經(jīng)濟的評價方法進行評價，比方要素變化過程中實際上由于技術進步因素的作用，使各種要素的構成關系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調(diào)性發(fā)生變化〕，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實因素發(fā)生變化，如要素價格、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時，應該剔除相關因素的干擾和影響。

〔二〕規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)中的幾種關系。

資本經(jīng)營對我國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應認識到，我國企業(yè)在以資本經(jīng)營的形式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢上還存在一些問題，主要表達在以下方面：

1．實務資本與人力資本的構成關系。

我國經(jīng)濟已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變，集約經(jīng)營實際上就是以效率為中心的經(jīng)營思想，而這正是規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)的前提。資本經(jīng)營中，對資源有效配置和有效利用應表達集約經(jīng)營的思想。

在西方經(jīng)濟學的生產(chǎn)函數(shù)中，技術一定情況下的最大產(chǎn)出量不僅取決于資本、勞動投入的數(shù)量，而且取決于資本之間、勞動之間和資本與勞動之間的結(jié)構和比例關系，這里的資本是指實物資本〔或稱資本品或投資品，可以表現(xiàn)為實物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕。在現(xiàn)實中，通常所說的資本是由實物資本和人力資本構成，因為人是企業(yè)中最活潑的因素，尤其在知識經(jīng)濟的時代，人的因素是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決定因素。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實物資產(chǎn)的重組，也是人力資源的重組，而且還應該是實物資產(chǎn)與人力資源的重組。這樣才能保證規(guī)模擴張中資產(chǎn)與資產(chǎn)、人員與人員、資產(chǎn)與人員的比例性、協(xié)調(diào)性，如在企業(yè)購并中，往往重視土地、廠房、機器、專利等實物資本，而無視實物資本與人力資本的結(jié)構關系，如優(yōu)化人員結(jié)構的投入，人員在職培訓的投入，勞動人事改革本錢和時機投入等。實物資本與人力資本比例失調(diào)，會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開展后勁。人力資本決定實物資本是否發(fā)揮其應有作用，影響企業(yè)的未來收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。

2．有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構成關系。

資本經(jīng)營是對企業(yè)資產(chǎn)的重組，其中應該包括有形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)以及有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的重組。有形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用且具有實物形態(tài)的資產(chǎn)，無形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用而沒有實物形態(tài)的資產(chǎn)。無形資產(chǎn)中的商譽包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結(jié)、企業(yè)品牌和形象在過去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來的高于正常投資報酬的價值，或未來可能給企業(yè)帶來開展的潛力或未來會給企業(yè)帶來高于正常情況下的投資報酬。有效的資本經(jīng)營，應該能夠表達市場機制對企業(yè)乃至社會資源配置的根本要求，其無形資產(chǎn)在資本經(jīng)營中起的作用是有利于有形資產(chǎn)發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應，并使重組后的生產(chǎn)效率大于單個企業(yè)生產(chǎn)效率的總和。

然而在實際的企業(yè)購并中，企業(yè)比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產(chǎn)，而對無形資產(chǎn)以及與有形資產(chǎn)有效組合不夠重視，特別是重組后企業(yè)整體的無形資產(chǎn)重組、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的重組重視不夠，比方對于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象。如何重組企業(yè)品牌，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，表達規(guī)模經(jīng)濟；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神，使重組后企業(yè)的管理模式和經(jīng)營運行機制盡快融合，能夠表達較高的生產(chǎn)效率的管理效率，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實施方案，也影響了資本經(jīng)營的效果，影響規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。

3.市場行為與政府行為的關系。

政府和企業(yè)角色與功能問題一直是我國經(jīng)濟體制改革的關鍵性問題之一。在資本經(jīng)營〔如企業(yè)購并〕過程中，兩者的關系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國有資產(chǎn)所有者的政府，在企業(yè)資本經(jīng)營行為，因此，它必須遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，從這個意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應該使企業(yè)為主體。但在我國現(xiàn)實經(jīng)濟體制下，政府在企業(yè)經(jīng)濟行為中仍然起著重要的作用，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，理應對國有資產(chǎn)行使決策權和監(jiān)督權。問題的關鍵是政府行使所有者的權利，應該對國有資產(chǎn)保值增值負責，如果行使政府管理者的權利，那么對包括企業(yè)在內(nèi)的社會利益負責，政府的作用在于：政府推動企業(yè)重組是為了解決因舊經(jīng)濟體制產(chǎn)生的“條塊分割〞，可以促進跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組；加快配套改革和配套設施的建設，協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的關系；政府應站在全局的角度來指導企業(yè)的行為，防止企業(yè)行為的盲目性。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉(zhuǎn)變，政府對企業(yè)的行政干預仍然存在，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向?qū)Y本經(jīng)營的效果起著更大的作用，在對管理者鼓勵和約束監(jiān)督機制不完善的情況，也必然會對企業(yè)重組帶來不利的影響。因此，為保證企業(yè)重組的成功，應該明確政府和企業(yè)的責任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經(jīng)營中指導和協(xié)調(diào)作用，使資源得到更好的配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標——規(guī)模經(jīng)濟。

四、結(jié)束語。

綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟是我國經(jīng)濟改革中一個現(xiàn)實問題，也是經(jīng)濟學中一項重要研究內(nèi)容。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，符合市場機制對企業(yè)資源乃至社會資源最正確配置的規(guī)那么，這樣才能實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標。

參考文獻。

楊雪冬.全球化：

西方理論前沿[m].北京：社會科學文獻出版社,2021。

呂薇.產(chǎn)業(yè)重組與競爭[m].北京：中國開展出版社,2021。

———綜述80年代以來的三大主要理論流派[j].工業(yè)企業(yè)管理,2021(1)。

競爭戰(zhàn)略報告分析篇十八

摘要：許多中小企業(yè)在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經(jīng)營思想、管理方法、員工素質(zhì)等各個方面實現(xiàn)一種質(zhì)的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰(zhàn)略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的幾點發(fā)展思路。

關鍵詞：中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;實施調(diào)整。

戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。

盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。

2.戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設定遠期目標，而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。

3.戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題。

近年來，中小企業(yè)興衰更替加快，在某種程度上與這些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略管理的失誤有關。具體來講，中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識。我國大多數(shù)中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識，在經(jīng)營活動中缺乏戰(zhàn)略眼光。許多中小企業(yè)的管理者整天忙于事務性繁瑣的管理工作，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標、市場定位等大政方針的地考慮，認為發(fā)展戰(zhàn)略是可有可無的東西，是大企業(yè)應當考慮的東西，是玩虛的。自己是小企業(yè)什么賺錢就干什么，正是這種意識，一些中小企業(yè)葬送了自己發(fā)展前程。

2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的盲目性。我國中小企業(yè)的管理者在制定發(fā)展戰(zhàn)略時過分相信自己的所謂經(jīng)驗決策，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，經(jīng)常忽視對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析，造成企業(yè)發(fā)展過程中“處處開花”，造成企業(yè)資源配置分散，看似在不同的行業(yè)追逐合理的利潤、分散風險，實際上卻由于對新進入行業(yè)缺乏了解，未能達到預期的目標，甚至產(chǎn)生虧損，這種忽視了企業(yè)內(nèi)部條件的變化和外界環(huán)境的變化而盲目制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為，給企業(yè)帶來了滅頂之災。

3.未能抓住最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部、外部環(huán)境的急劇變化而變化的。企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生劇變后，企業(yè)必須對自己的`發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整，以適應已經(jīng)發(fā)生了變化的環(huán)境要求。

4.忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和控制企業(yè)。一旦制定發(fā)展戰(zhàn)略后，實施和控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，必須形成戰(zhàn)略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。我國有些中小企業(yè)雖然制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃、目標等，但缺乏系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構、管理機制和糾偏機制，對自己制定的發(fā)展戰(zhàn)略束之高閣、不執(zhí)行，直到企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題，才反過來總結(jié)經(jīng)驗教訓。

1.加強對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理重要性的認識。戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟條件下最重要的企業(yè)管理內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展的綱領。沒有戰(zhàn)略作導向，企業(yè)的各項活動就迷失了方向。中小企業(yè)的經(jīng)營管理層必須高度重視這項工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上重要位置，作為提升企業(yè)核心能力的一件大事來抓。

2.朋確企業(yè)戰(zhàn)略管理重點。明確戰(zhàn)略重點，選擇自己正確的戰(zhàn)略經(jīng)營領域是我國任何企業(yè)都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業(yè)要認真分析所處的外部環(huán)境，在復雜多變的外部環(huán)境中捕捉機遇;其次，要全面分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;最后，在把握企業(yè)外部機遇和內(nèi)部優(yōu)勢的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點。

3.創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，打造個性化的競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自身的特點。隨著外部條件的變化，競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出各種形態(tài);隨著競爭的加劇，企業(yè)競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發(fā)展，企業(yè)之間競爭的層次也由原來的產(chǎn)品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜。采用靈活有效的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)發(fā)展的生命周期包括初創(chuàng)、成長、成熟、衰退的過程，具有規(guī)律性。每個階段各有特點。

4.明確戰(zhàn)略目標。制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略觀念是經(jīng)營思想的核心，樹立戰(zhàn)略觀念，要求企業(yè)領導者在經(jīng)營管理中，胸懷全局、高瞻遠矚，正確處理企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)之間的關系，遵紀守法，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。同時一個企業(yè)，必須制定一個明確的長遠奮斗目標。促使企業(yè)員工凝聚全部力量。眾志成城，向一個方向共同努力。戰(zhàn)略目標是一個長遠的目標，其實現(xiàn)一般需經(jīng)過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個奮斗過程予以規(guī)劃，以期充分調(diào)動企業(yè)資源，沿著既定方向前進，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]劉琰超.淺析中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問題[j].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2011(06).

[2]吳曉紅，楊旭.淺析我國中小民營企業(yè)戰(zhàn)略管理上的缺失[j].集團經(jīng)濟研究，2010.

[3]米蘇.我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題及對策[j].經(jīng)濟探討，2012(05).

[4]劉冀生.企業(yè)戰(zhàn)略管理[m].清華大學出版社，2011.

【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/12767262.html】