報告應該有明確的結構，包括引言、主體和結論等部分。編寫一份較為完美的報告需要在前期進行充分的準備和調研。通過閱讀下面的報告示例，可以了解到不同行業(yè)和領域內最佳實踐的結構和內容。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇一
——聯(lián)想集團差異化。
電子商務0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團創(chuàng)新。
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析。
作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨特的品牌形象。
聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據報道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產品為“中國名牌產品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產品。靠著品牌的巨大拉動力，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術創(chuàng)新，塑造產品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質周到的服務。
在整個業(yè)界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務轉型，就是要由產品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應、48－24小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進行專人專線24小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領消費時尚。
在別的廠商將目光僅僅關注于cpu速度、硬盤大小等純技術性指標，大力。
2.1聯(lián)想差異化的優(yōu)勢。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產品的獨特功能如因特網電腦的“一鍵上網”、“網際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。
據調查有47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
2.2聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢。
擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢。
創(chuàng)新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產要素的本質。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產品創(chuàng)新。
在產品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著pc應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。
3.3技術創(chuàng)新。
命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務創(chuàng)新。
通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產品利潤率。
參考文獻。
[12]聯(lián)想網站，http://。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇二
上次我們講了從七個方面來分析關鍵詞的競爭度，這次來講講如何分析競爭對手的網站。做為一個seo專員分析競爭對手網站是最基本的技能，如果不懂分析競爭對手的網站就稱不上是專業(yè)的seo人員。下面是我這幾年來積累的經驗分析出來給大家看看，同時也給哪些不懂得seo專員看看如何分析競爭對手的網站。分析競爭對手網站是做網站優(yōu)化中的重中之重，不分析的話你可能根本不知道能否有機會超過對手，不能超過對手的網站，你做了這個關鍵詞也沒有，因為你根本沒有機會上到首頁獲取流量。好了，廢話不多說我們開始來分析一下競爭對手的網站吧。
網站定位。
根據網民的搜索需求我們要分析一下對手對網站的定位。主要是網站是以為營銷為目標還是以打造企業(yè)品牌為目標，還是以提供信息獲取流量為目標，這三點很重要。同時也要關注網站的目標客戶定位、網站主題定位和網站在未來發(fā)展方向定位。通過這些分析，可以對競爭有一些了解，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，還可以找出在這個行業(yè)的空白處，減少自身的競爭壓力。
域名分析。
在分析域名方面呢，沒有什么那么講究，只是看看網站域名的年齡即可。百度比較喜愛老域名，因為老域名比較穩(wěn)定，而且百度比較信任老域名，所以呢，時間越長那么權重就越高。剛剛起來的新站就是一盤散沙時期，百度對新站的信任度沒有那么高，權重也自然是低的。
pagerank。
pagerank簡稱就是pr值，這是谷歌對網頁的評價進行劃分的，這是谷歌計算排名的一種方式，是用來識別網頁等級的重要性。級別是從0-10級，10級為滿分。級別越高說明網頁受歡迎程度就越高，分析pr對網站很重要，它能知道網頁的受歡迎的程度。
網站域名權重很高的話，我都是很難競爭過去的，在權重1-權重2的范圍內還好說，如果是權重3以上的話就很難說了，憑個人的能力是不能競爭過去的。在權重三以上的競爭對手需要一個團隊來競爭才能對抗，并且還要團隊之間的相互配合才可以的。所以分析網站權重的高低是很有必要的一個過程。
服務器情況。
服務器放置位置很重要，這會影響網站的速度和反應。我們用的服務器是不是獨立ip也很重要，服務器訪問速度會影響用戶體驗，獨立ip會影響網站的優(yōu)化效果。這也是我們要認真的看待的。
網站速度。
了解對手網站的訪問速度很重要，網站速度是根據空間的好壞和空間放置了多flash與圖片來定的，了解對方的網站代碼結構，來發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)劣。
查看網站meta標簽設置。
我們再來看看網站的源代碼，來了解對手meta標簽設置完善與否，以及關鍵詞如何布局，還有放置關鍵詞的密度，看看關鍵詞是否有堆砌的問題。
是否使用h標簽。
h標簽在網頁的源代碼中很重要，要適當?shù)赜煤胔標簽，一般情況下我都把關鍵詞放到h標簽里面，這會對網站的權重有所提升，對關鍵詞的排名也很有優(yōu)勢，不過h標簽不能過分使用，這會引起搜索引擎的懷疑是作弊。
內部的具體優(yōu)化。
是否建有網站地圖。
網站地圖建設對于整個網站來說是至關重要的，這會影響蜘蛛的爬行速度和用戶體驗度。網站地圖方便蜘蛛的抓取頁面，能更快抓取最新更新的頁面，了解網站的架構。一般網站地圖放置在網站的根目錄下并且命名為sitemap，這也可以稱之為蜘蛛來到這個網站的導航系統(tǒng)，網站地圖可以增加網站收錄情況，而且搜索引擎很喜歡有網站地圖頁面。
網站友情鏈接的質量。
對于外鏈來說，友情鏈接給予自身的網站權重是很高的，所以我們在交換鏈接的時候一定要慎重，高質量的鏈接會給網站帶來很好的權重，如果是低質量的話則會相反。
網站收錄情況。
查看對手網站的收錄情況很有必要，網站收錄得越多那么排名就越好，當然啦，排名好與壞不是用收錄的多少來決定的，是根據多方面的因素來決定的，網站收錄是一方面。
主要關鍵詞。
網站關鍵詞排名。
看看對手網站的核心關鍵詞是什么，在看看核心關鍵詞的排名情況，然后再將這些關鍵詞進行統(tǒng)計起來。這樣的分析有助我們了解競爭度，從而更好的執(zhí)行自己優(yōu)化的網站。
google排名。
一個好的網站，在谷歌的表現(xiàn)一定很好，我們也要查看一下對手網站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收錄以及關鍵詞的表現(xiàn)情況。
網站seo水平。
根據多方面查看對手網站的seo水平，并結合站長工具查看對手網站的seo數(shù)據，深入了解對方網站的情況，做好超越對方的額方針。
網站盈利模式。
在互聯(lián)網上建立網站，大家的目的只為了一個，那就是為了掙錢，那么查看對手網站如何在互聯(lián)網盈利這是很關鍵詞的。通過觀察對方網站的盈利模式，估算一下網站給企業(yè)帶來的利潤有多高，分析目前市場的前景如何，最終找到合適自己網站的盈利模式。
網站團隊背景。
網站團隊背景很重要，通過各種渠道來獲取對手網站運營團隊的各方面信息，是個人操作還是一個團隊在操作，他們是怎么分工的，有什么人才優(yōu)勢等等。
外鏈數(shù)量以及鏈質量。
外鏈：就是導入自己網站的鏈接。外鏈對于網站優(yōu)化來說是一個非常重要的一個環(huán)節(jié)。相信大家應該有所體會，發(fā)現(xiàn)排名很好的網站都有大量的外鏈;光數(shù)量多還不行，也要考慮質量的關鍵，外鏈的質量影響著網站的權重。所以說外鏈要多，更要質量，因為高質量的鏈接可以帶來搜索引擎的信賴。
網站流量。
在來看看對手網站的流量;如果對方的流量很大那么超過對方的機會很渺小，因為流量大說明用戶體驗好，要超過對手的難度會很大。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇三
公司的產品，在產品開發(fā)和銷售上有雄厚的實力和豐富的經驗，而這些產品在其內涵上與企鵝qq是有相通之處的。因此，他們充分利用自己的優(yōu)勢，把一個網絡上的品牌成功地引到網下，進而形成一種強大的時尚品牌消費文化。3不斷創(chuàng)造新的利潤乘數(shù)這就是利用強勢品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略的第四步，也是企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行業(yè)有不同的做法，騰訊所采用的就是利用文化進行品牌延伸。騰訊和東利行早已經達成一致，那就是要把qq打造成中國本土的第一卡通品牌。oicq本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強調與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內心的一個底線，是一種開放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在qq的品牌中同樣也貫穿著這樣的理念，qq產品的開發(fā)也圍繞著qq品牌特色，迎合了年輕人溝通的需求。qq很多的產品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為傳達人與人之間情感的一個載體。q文化是隨著社會的、網絡的發(fā)展逐步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助qq龐大而忠實的用戶基礎，通過“q-gen”的產品，包括將來東利行計劃要做的音樂、咖啡屋，給消費者營造一種全新的生活方式與生活形態(tài)。東利行投入巨資拓展q-gen動漫空間，給q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌價值。結合音樂、卡通、漫畫和實體的產品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡通，在中國遠沒有被充分利用，q-gen要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對qq知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計劃只將顧客定位在qq族上，他們要把q-gen做成屬于所有年輕人的卡通。一方面，給qq品牌注入文化內涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網絡軟件品牌打造成一個強勢的時尚消費品牌，并從中獲得了巨大的發(fā)展。4細節(jié)決定成敗現(xiàn)在，騰訊當時難以望其項背的對手大多已經不復存在，專業(yè)經營icq的只剩下騰訊一家，新浪、網易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細微的理由。例如：騰訊為用戶設計了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務器上，無論用戶換了什么機器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機器，就無法找到自己的朋友。這些細枝末節(jié)就像生活的本質：細微、平淡卻需要精心呵護。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇四
2007年，從美國歸來的張向東創(chuàng)辦了正谷。此前，他和朋友們用兩年的時間對中國有機食品市場進行考察和研究，最終確定了正谷走有機食品的家庭配送上門模式，這種模式在美國已經相當成熟。從2007年開始，這家提供１８元/斤西紅柿、２０元/斤土豆的有機食品公司實現(xiàn)了迅速增長，2007年銷售收入80萬元，2008年500萬元，2009年5000萬元，而今年的預計營業(yè)收入則是２億。
2、食養(yǎng)家。
飲食養(yǎng)生綠色食品商城快速宅送天然健康好滋味。
千鮮匯-國內最可信賴的健康食品網站,以綠色、健康、有機、安全為主旨,在線銷售各種新鮮水果、特產零食、進口食品、特色食品、辦公室零食等，讓您盡享美味安全食品。
2011年秋天，千鮮匯特產連鎖店誕生了，這里有很多產品，都是廣州本地人想吃卻吃不到的，我們有一批非常優(yōu)秀的農產品收購員，去全國各地最偏遠最沒有污染的源產地收購讓老百姓放心的綠色食品，很多農產品，或因為市場的原因，或因為土壤變化、地質災害的原因，都已經在大城市消失了，我們努力地區(qū)找尋，去探索，千鮮匯希望被更多的朋友們認識，讓更多的人吃上物美價廉的綠色食品。如果你有想吃卻買不到的特產，比如新鮮的天麻，野生的鮮蘑菇，我們可以組織集團客戶的團購業(yè)務，為您專程去外地采購。
地址：廣州市天河區(qū)中山大道龍怡苑b座20044、廣州市晨康貿易發(fā)展有限公司。
成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品種植、加工、配送于一體的專業(yè)化公司，主要為廣州市各機關、企事業(yè)單位、學校、部隊，醫(yī)院、工廠等飯?zhí)?、酒樓賓館、快餐店、超市、菜市場、家庭、配餐公司等加工配送無公害蔬菜、放心肉禽蛋類、魚類、優(yōu)質糧油、水產干貨、調味配料、綠色水果等二十大類近1000多種食品。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇五
企業(yè)領導者在企業(yè)發(fā)展過程中面對許多經營管理和市場競爭的決策問題，了解競爭對手分析的方法和內容，可能有助于企業(yè)決策者和管理層從日常管理入手，了解對手的競爭態(tài)勢，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和制定服務，企業(yè)和競爭對手在行業(yè)中所處的競爭位置分析也是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要內容。
在進行競爭對手分析之前，首先要確定競爭對手范圍。那么競爭對手的定義是什么呢?企業(yè)競爭對手是指：在市場上和本企業(yè)提供相同或者類似的產品和服務，且在配置和使用市場資源的過程中與本企業(yè)有競爭性的企業(yè)。根據這一定義，我們把在同一市場上提供相同或相近的產品和服務，并且在市場資源-客戶、市場份額等方面同我們有競爭關系的企業(yè)稱為競爭對手。
信息收集是進行競爭對手分析的基礎。為了保證商業(yè)活動的安全性，在進行競爭對手信息搜集時應該注意信息源的使用次序。一般來說，首先要考慮的是公司內部已有的信息庫;其次是公開信息源，如報刊、互聯(lián)網和商業(yè)數(shù)據庫等;再次是第三方咨詢、服務機構;最后才是各種人際關系網絡等第一手信息源。
3.關聯(lián)企業(yè)狀況：重要合作伙伴、上下游企業(yè)、顧問機構;。
7.運營特色概括;。
8.人力資源特點：員工忠誠、流動性評價;。
9.商譽評價;。
10.其他需要說明的情況。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇六
市面上的app無處不在，app和蘋果應用商店分別就擁有超過80萬的app，而windowsphone也有超過15萬的應用，黑莓則擁有超過7萬多的應用。而中國移動互聯(lián)網，競爭的激烈程度更是可想而知。
蘋果用appstore第一次繞過了運營商和搜索引擎，牢牢控制了移動互聯(lián)網的入口。這個控制僅限于蘋果帝國。喬布斯走了與蘋果智能手機市場份額的萎縮沒有必然聯(lián)系，安卓之父魯賓放棄安卓的控制權后，安卓仍然將繼續(xù)蠶食蘋果的份額。未來的移動互聯(lián)網市場，95%的手機都是智能手機的時候，蘋果只占其中一小部分如同現(xiàn)在pc市場一樣。
用appstore的路子再造一個appstroe成功的可能性為0。所以中國的應用市場，除91外基本都是走的中國特色的路線。安卓市場的發(fā)展趨勢仍然是內容聚合的平臺，有媒體屬性，但交易市場的屬性正在減弱。因為，安卓應用免費是大勢所趨。在中國這個說法更加恰當。
統(tǒng)計數(shù)據顯示整體來看參與調查者中29.8%的用戶表示每月在手機應用軟件上的花費在10元以下而高達46.7%的用戶則表示只使用免費軟件。用戶對手機軟件的付費意愿較低。其中45歲以上人群更愿意付費。
個人開發(fā)者的比例從203月份的70%降至9月的10%（友盟數(shù)據），單個應用的開發(fā)成本在17000-27000美元（艾瑞數(shù)據），1/3的開發(fā)者無法靠開發(fā)應用來維持生計。
開發(fā)成本居高不小，直接靠應用賣錢又很難維持生計。而個人開發(fā)者比例減少，意味著企業(yè)開發(fā)者的增加，將散兵游勇們聚集起來，發(fā)揮群體作戰(zhàn)和規(guī)模優(yōu)勢。安卓應用還會迎來一個大爆發(fā)。移動互聯(lián)網的內容，app會占據半壁江山。在app生成技術成熟，開發(fā)成本降低后，互聯(lián)網上的網站都有可能成為一個app，但是app反過來不一定有網站。
xx目前只有一個小團隊在開發(fā)手機瀏覽器，手機瀏覽器不再具有互聯(lián)網唯一入口的價值。在傳統(tǒng)pc上，用戶訪問淘寶肯定要先打開瀏覽器，而在手機上，用戶只需要點擊手機app即可。xx表示xx在移動互聯(lián)網領域主要關注三個方向：安全、應用商店和app開發(fā)。xx的商店就是指xx手機助手。下一步估計xx也將順應大勢，想辦法將xx搜索與應用商店結合，輕商店、重入口。
xx手機搜索客戶端支持應用的搜索；最近更名的xx手機助手則是集應用搜索、應用管理和手機管理工具的手機客戶端。另外，xx還投資了卓大師刷機軟件—也在加入應用分發(fā)的功能。近期改名，更是表明xx和xx相繼將應用市場（搜索）提升為自己移動互聯(lián)網的核心戰(zhàn)略型產品。
xx手機管家在加入應用市場的功能，xx手機管家，xx應用寶以及webapp的應用市場q+。在應用搜索這塊。去年xx已推出xx應用搜索引擎：xx海納。appstore一年前5000萬美元收購應用探索和發(fā)現(xiàn)引擎chromp。中國的類似搜索引擎去年開始出現(xiàn)。
與互聯(lián)網發(fā)展初期一樣，當時網頁數(shù)目到一定量時，第一代搜索引擎yahoo出現(xiàn)。后來google的全自動（爬取+pagerank排名技術）代表著第二代搜索引擎顛覆了yahoo。而現(xiàn)在，我們的應用搜索的量級，就是當年yahoo搜索出現(xiàn)時的網頁量級。
app之間通過接口互相鏈接，app上的不同用戶通過qq好友關系、微信圈、微博關注關系、手機號碼等方式互相鏈接。而傳統(tǒng)搜索引擎正是基于超鏈接的。
別家應用的實現(xiàn)和數(shù)據結構都沒有一個標準。傳統(tǒng)網頁基本遵循h(huán)tml標準。應用的數(shù)據大多不是靜態(tài)的。傳統(tǒng)搜索引擎要抓取ajax、flash等形式的數(shù)據都存在難度。由于app的.功能更偏社交本地化，涉及隱私更多，因此應用多包括隱私設置。
綜上所訴正因為你的應用面臨著如此大的競爭，所以進行用戶分析和競爭分析是很關鍵的。下面是中國報告大廳整理的相關app市場競爭信息：
目標用戶分析。
在開發(fā)app時，應該始于目標受眾分析。通過閱讀的媒體或個人觀點得出一些基本假設是非常容易的。
直接詢問目標受眾的看法無疑是最好的了解目標受眾信息的方法。可以通過焦點小組或通過簡單的問題或數(shù)據收集搞定。
更進一步，企業(yè)可以選擇發(fā)出內測或原型app來快速獲得用戶的反饋，以及在推動市場前了解受眾真正想要的。
一個較好的方法是對用戶進行畫像，構建真是或假設的每一類用戶的特點，賦予他們名字，職業(yè)，年齡，然后挖據出他想要的app。了解每類用戶的移動偏好和行為也是個好主意。
一個了解用戶移動偏好和行為的例子是基于設備細分，分析不同移動設備和操作系統(tǒng)對于找到正確的目標用戶無疑是非常重要的。
我們經常從媒體上看到xx沒落的報道，但事實上在英國，18～29歲的群體中，黑莓仍有很大的市場影響力，如果你的用戶是這些人，這個設備至少是你應該考慮的。
通過對競爭對手的分析了解到市面上都有了哪些東西，了解競爭對手的表現(xiàn)，學習成功之處，規(guī)避失敗教訓。
下載和體驗app，閱讀app評論是個有效了解在位app的正面和負面特點的好方法。這些反饋可以讓企業(yè)想到他們的獨特銷售主張。
標準的swot分析對于分析app競爭對手以及他們的表現(xiàn)是個好模型。當我們在思考一個app的優(yōu)勢時，我們可以想想他的獨特銷售主張是啥，是什么讓它與眾不同，什么讓用戶在同類app中選擇它。不足之處則可以考慮哪些平臺沒有覆蓋到，社交能力如何等。
了解外部的威脅和機會同樣是分析的關鍵一環(huán)。未來的機遇可能來自互聯(lián)網的爆發(fā)，app的更新，新的商業(yè)模式等。威脅則來自競爭對手對app的升級，升級他們的獨特銷售主張，以及新玩家的加入。
在競爭分析中，企業(yè)需要考慮他們app的商業(yè)模式，選項可以包括直接收費，app內置購買或移動廣告。
不管決定如何，這些都需要盡早考慮，以找到合適的商業(yè)模式。比如，用戶對于付費應用的app的期待可能是沒有廣告，如果你要投放廣告就要考慮會不會將用戶趕走。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇七
隨著中國手機市場的飛速發(fā)展,國內外手機制造商之間的競爭日趨激烈。通過分析手機市場的現(xiàn)狀及競爭局面,并在對所調查地區(qū)這一類重要的手機消費群體進行調查分析的基礎上,提出了有針對性的建議,特別是對從事手機營銷和服務行業(yè)企業(yè)提供了有益借鑒。對手機市場分析可以從不同角度,分析影響市場的各種因素,從而為決策提供依據。
關于手機市場競爭對手調查報告隨著中國手機市場的飛速發(fā)展,國內外手機制造商之間的競爭日趨激烈。通過分析手機市場的現(xiàn)狀及競爭局面,并在對所調查地區(qū)這一類重要的手機消費群體進行調查分析的基礎上,提出了有針對性的建議,特別是對從事手機營銷和服務行業(yè)企業(yè)提供了有益借鑒。對手機市場分析可以從不同角度,分析影響市場的各種因素,從而為決策提供依據，下面是我們此次的手機公司競爭對手分析報告。
一、調查對象。
本次調查主要是針對西北、西南地區(qū),以及對本公司構成威脅的'各種競爭對手;結合實際,我公司主要對以下公司做了調查:。
1、通過對宏達公司的調查,發(fā)現(xiàn)了以下特征;。
(1)在信用等級上:此公司為a,可以看出,此公司有較好的聲譽;。
(3)在選擇區(qū)域上;此公司將西北地區(qū)作為其主要的銷售區(qū)域,這和我們公司不睦而合;。
(4)市場開拓值為0.47,說明該公司有發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2、通過對佳佳手機公司的調查,發(fā)現(xiàn)了以下特征;。
(1)在信用等級上:此公司為a,可以看出,此公司也有較好的聲譽;。
(2)在產品檔次上;此公司選擇的是低檔產品,由此可以判斷,此公司主要針對的是低消費群體。
3、通過對興瑞有限責任公司的調查,發(fā)現(xiàn)了以下特征;。
(1)在信用等級上:此公司為a,可以看出,此公司有較好的聲譽;。
(3)在選擇區(qū)域上;此公司目前還沒有選擇明確的區(qū)域;。
(4)市場開拓值也沒有具體數(shù)字,說明該公司當前情況下還不會對我們構成威脅。
二、針對競爭對手調查,當前我們存在的問題。
3、在市場開拓方面:目前公司實力還比較弱,與其他公司相比,相差甚遠,為此引給多加強市場開發(fā)。
三、我們采取的策略針對以上情況,我們公司因采取以下策略:。
1、進行市場細分,找準目標群體,為我們下一步開發(fā)市場提供依據。因此我們要在場品檔次上,做出跟適合目標客戶的選擇。
2、選擇適當?shù)膮^(qū)域。對于一個剛剛起步的公司而言,選準區(qū)域,對以后發(fā)展至關重要,為此,我們要在科學的分析基礎之上,做出合理的選擇。
3、誠信為本,合法經營。按市場規(guī)律辦事,要個要求公司與市場相適應,提高信用等級,增強企業(yè)的美譽度!
競爭戰(zhàn)略報告分析篇八
如今的社會生活中處處充滿了競爭，物競天擇適者生存，只有存在競爭意識，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企業(yè)中的競爭壓力很大，想要長久處于不敗之地，就要對行業(yè)中的對手進行分析。下面，為大家推薦酒店企業(yè)競爭對手分析調查報告，相信下文介紹可以幫助到朋友們。
一、市場綜述。
1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費的需求也越來越大,并且在物質消費的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務業(yè)來說既是機會也是一種挑戰(zhàn),對酒店的服務水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業(yè),羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店爭奪相當大的一批客源。我們酒店已經在風口浪尖上,必須做出一定的調整才能應對新形勢下的新情況。
2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調查:。
旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標準打造的商務酒店。這樣,就將吸引一大批商務客人的進駐。
華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發(fā)、室內恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設施比較完善。宴會最多容納40桌?？腿朔从撤蘸?餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準四星級的酒店,在湖南省內有一定的品牌效應。
3、面臨的主要問題:。
(1)酒店有一定知名度,但美譽度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務比較差,有些意見比較大,由?？娃D為不在愿意過來消費。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。
(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺?？腿藖淼晗M,服務人員主動服務意識有些欠缺,靈活服務意識較弱,導致不能給客人關微備至的服務,甚至有些怠慢我們的客人。
(3)酒店缺乏個性化服務,雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務上與同行相比沒有優(yōu)勢,甚至還差。
二、分析結論(swot分析)。
1、硬件設備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設備比較好,場地豪華。其他設施相對來說顯得大氣,有氣勢。
2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。
3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴大了酒店的影響力。
劣勢分析。
1、酒店美譽度不高,服務跟不上。客人來店消費后就感覺服務不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當大的負面宣傳。會導致客人不敢來,不愿意來的局面。同時,客人來的越多,對酒店的造成的負面影響越大。
2、內部管理關系不順暢,各部門之間協(xié)調力度不夠,造成執(zhí)行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應該相互理解,以酒店營銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強溝通和協(xié)調。如果相互推諉,且認為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。
3、員工缺乏系統(tǒng)培訓,服務觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機制,員工的歸屬感和主人翁意識不強。這將導致酒店的服務工作跟不上,導致客人對服務的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽和營業(yè)額。
4、缺乏個性化服務,對客人重視度不夠。這樣將導致無法區(qū)別與其他酒店,導致酒店與同行競爭力減弱。
風險分析。
1、員工觀念的改變的風險。沒經過現(xiàn)代酒店管理系統(tǒng)培訓,很難接受新的認識和改變原來的工作習慣。直接影響到服務的改善。
2、各部門之間加強溝通和協(xié)調。由于各部門工作性質的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負責人達成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執(zhí)行力的增強。
3、建立成套的激勵機制及一定的酒店文化熏陶,增強員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財力的支持。如果這幾方面達不到也就無法實行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務的質量、工作的效率。
機遇分析。
1、以硬件為保障的發(fā)展機遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優(yōu)勢,我們要借助這個優(yōu)勢加強整合營銷。
2、市場空間帶來的發(fā)展機遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規(guī)模和檔次的.還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機,整合自身資源,改善服務,打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。
3、內在的潛力的挖掘帶來的發(fā)展機遇。我們酒店要充分挖掘酒店內部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務。要建立成套的激勵機制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務質量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強,將會給酒店帶來新的生機。
總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務。而要改變服務,就必須做到以下幾點:。
1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導向努力解決自身存在的問題。
2、強化內部管理,理順管理關系,加強各部門之間的銜接、溝通、理解。
3、以人為本,建立配套的激勵機制,加強員工的歸屬感,加強員工的主人翁精神。
4、加強員工系統(tǒng)培訓,提高服務質量,增強員工服務意識,更新服務理念,更加主動、用心、細致的服務。打造服務品牌,樹立新的形象。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇九
洗發(fā)水市場每年數(shù)以百億計而且仍不斷增長的市場空間，及其相對較高的市場利潤吸引無數(shù)的新生品牌前赴后繼地加入這一白熱化的品牌。這一點從電視廣告上可清晰地看出，因為洗發(fā)行業(yè)的特殊性，傳統(tǒng)上大家都把電視廣告作為推廣品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飄影、柏麗絲先后在cctv密集投放廣告，大舉進軍全國市場，給本已競爭激烈的洗發(fā)水市場火上加油。據中央電視臺2001年5月廣告龍榜顯示，好迪、亮莊、拉芳、柏麗等品牌洗發(fā)水已沖破飄柔、潘婷、夏士蓮、花王等合資品牌的陣線，位居該臺當月洗發(fā)水廣告花費前四名。
除了從電視廣告投入量反映出中國洗發(fā)水市場風起云涌外，國產洗發(fā)水實質上已對老牌合資洗發(fā)水的地位造成沖突。1995年奧妮向寶潔發(fā)起挑戰(zhàn)，推出皂角洗發(fā)浸膏，打出“植物一派，重慶奧妮”的口號，以天然植物成份反擊洋品牌化學洗發(fā)路線，使之聲勢大張，再加上1997年成功推出百年潤發(fā)，并配合經典廣告作宣傳，使其市場占有率飆升，達到12.5%，單品牌的占有率僅次于飄柔。1996年絲寶集團推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性勝利。據ac尼爾森對2000年中國廣告市場的調查統(tǒng)計，舒蕾與飄柔、夏士蓮、海飛絲、成為2000年洗發(fā)水廣告花費最高的品牌。2000年中國商業(yè)信息中心對全國300個大型商場調查統(tǒng)計顯示，舒蕾2000年銷售近20億元人民幣，與寶潔“飄柔”“海飛絲”進入洗發(fā)水品牌前三名。絲寶集團超過聯(lián)合利華、花王，躋身洗發(fā)水市場第二位。
國產品牌洗發(fā)水近年來進步神速，已引起寶潔、聯(lián)合利華等巨頭的震動。2001年4月，聯(lián)合利華悄然將旗下的洗發(fā)水主力品牌--夏士蓮系列產品全面下調，降幅達10%左右。幾乎同時，寶潔將屬下的飄柔進行變相降價--買一送十渠道促銷，并推出針對全國重點城市3100多家大型賣場的“洗發(fā)水終端勝利”的陳列宣傳促銷一攬子計劃，又在中小店中大量支付陳列費“買貨架”，加大終端工作力度。這一系列變動，顯示洗發(fā)水市場的深層整合已到來。下文試圖通過對我國國產洗發(fā)水的營銷策略進行分析，以找出將來國產洗發(fā)水發(fā)展方向。
國產品牌洗發(fā)水營銷三大法寶。
一、向知名品牌取經。
1988年寶潔進入中國時，中國市面上僅僅有蜂花等寥寥可數(shù)的幾個洗發(fā)水牌子，國人還習慣于用香皂、肥皂、散莊洗發(fā)水洗頭。寶潔以其深厚的品牌開拓實力以及雄厚的資金，經過數(shù)年的艱苦拓展，終于占據中國洗發(fā)水市場的半壁江水，成為國人心目中洗發(fā)水的第一品牌。而在同時，寶潔為推廣市場所開展的一系列經典的營銷案例也成為后來者的學習模本。在國內日用消費品公司身上，處處可以看到寶潔的影子。武漢絲寶集團大搞“多品牌戰(zhàn)略”，織網洗滌用品（舒蕾、風影）、化妝品（麗花絲寶、柏蘭、美濤）、衛(wèi)生用品（潔婷）、醫(yī)藥品；點開浙江納愛斯的網站，會發(fā)現(xiàn)布局結構、欄目設置與寶潔網站如同孿生，甚至連“聯(lián)系我們”一欄中的話語都一模一樣。
從產品的質量來看，新晉的國產品牌洗發(fā)水與“海飛”“飄柔”等不存在本質的差別，舒蕾、好迪、亮莊們都知道該上哪里去買到與“海飛絲”、“飄柔”同樣的制作原材料--寶潔進入中國時將全球最好的洗發(fā)水原料供應廠商一并帶進來，如今，這些原料供應商也一樣與國內洗發(fā)水廠家做生意。由于基礎原料相同，現(xiàn)在國內外洗發(fā)水的洗凈力其實區(qū)別不大?？墒窃谙磧粢酝獾钠渌δ苌希瑢殱嵪窗l(fā)水的品質優(yōu)勢依然不可否認。
從產品的宣傳推廣上，國內廠家都深都外資品牌的推廣心得：通過強勁的廣告宣傳攻勢，公關應用，加強塑造品牌。國內電視廣告片請香港導演制作拍攝已經成為常用手法，一改本土洗發(fā)水品牌“土氣”形象。從“奧妮”、“快美”到“好迪”、“拉芳”，與寶潔、聯(lián)合利華似曾相識的廣告套路被一再“復制”，加上品牌代言人的明星效應和港臺制作班底，幾乎成為這些廣告片深入人心的“萬靈藥”。
寶潔等外資品牌成功經驗的推廣，很大程度是由于每一年大量工作2～3年的成熟員工離開寶潔，而對寶潔管理體系和流程了解最全面的群體核心部門市場部的每年人才流失率更高達25%~30%，他們有的加入寶潔的對手公司，或者自己創(chuàng)業(yè)，毫不猶豫地把在寶潔學到的營銷技巧帶出去。在外資品牌本地化過程中，本土企業(yè)由于學習外資企業(yè)的先進經驗迅速國際化。
二、以中檔洗發(fā)水市場作為市場競爭的重點。
國產洗發(fā)水與外資品牌相比最大的一個優(yōu)勢是價格相對較低。400ml裝的洗發(fā)水，飄柔賣26元一瓶，夏士蓮21.5元,力士32.5元,海飛絲最貴,每瓶34.5元;拉芳17元,好迪13.5元,柏麗絲17元.新品牌與外資品牌中間有4.5-19.5元的差價。
中檔的洗發(fā)水市場有廣闊的市場空間。經過近十年的市場培育，二三類消費市場（主要是一些省會城市如濟南、杭州等和地區(qū)級城市溫州、常州等的市場）“用洗發(fā)水洗頭”的觀念業(yè)已形成。全國超大城市（人口在200萬以上）人口總數(shù)約19868848人，占全國城市人口的9．3％，而二三級城市（人口在50萬-200萬之間）人口總數(shù)為54752147人，占全國城市人口的25．6％（1998年全國人口統(tǒng)計，國家統(tǒng)計局），并且隨著全國城市化進程的加快，經濟的快速發(fā)展，一些二三級市場的消費能力已經接近或超過大城市，二三類市場的前景顯得更是廣闊。
中低檔化妝品品牌競爭激烈程度呈現(xiàn)地區(qū)性差異性。因為膚質、地域、文化、習慣、氣候等方面的原因，中低檔化妝品在城鄉(xiāng)市場表現(xiàn)得區(qū)域性很強，分外活躍，新品牌不斷涌現(xiàn)，消費者品牌選擇的集中度相對較高。同時，該區(qū)域目前競爭相對較弱，消費者具有較好的可導性，對品牌忠誠度有較好培養(yǎng)，主要是基于產品的獨特功能及利好作用的吸引。
二三級市場上，合資企業(yè)產品的促銷影響不如大城市強，國內企業(yè)可以利用地域、資金、網絡等優(yōu)勢，迅速占領局部市場，建立起產品的根據地。
正是這些有利因素吸引國內廠家把精力投入中檔產品市場的開拓，并取得不俗的成績。如麗花絲寶麾下“舒蕾”的成功得益于采取迂回策略，避開與寶潔的正面交鋒。力求在寶潔影響偏弱的地區(qū)率先打開突破口，然后走農村包圍城市道路。
三，通過拓展銷售渠道、完善終端促銷占領市場。
國產品牌洗發(fā)水知名度較低，品牌識別意義相對不大，傳統(tǒng)的銷售通路仍占有較大的比例，基本上是誰占據渠道多誰就拿得多。
在市場研究中發(fā)現(xiàn)，在洗發(fā)護發(fā)產品流通領域里存在這樣一個情況，經銷商不愿意經銷合資企業(yè)的產品，但卻又不得不經銷他們的產品。這是因為經銷合資企業(yè)的商品利潤很少，只有1％-2％，甚至出現(xiàn)負利潤。但合資企業(yè)產品往往代表名牌產品，如果不經銷這些產品，經銷商的經銷檔次就上不了高臺階。因而經銷商經銷外資企業(yè)產品，更多是從“名”上考慮。真正替經銷商賺錢的，是國有企業(yè)的產品。據統(tǒng)計，經銷國有產品，其利潤高達20-100％不等。從經銷渠道上來看，國產品牌的銷售渠道更加暢通。
寶潔與銷售渠道一直不甚融洽的關系則被中小品牌利用，渠道成為火力最猛的市場進攻點。盡管從80年代末至今，“飄柔”、“海飛絲”等產品價格已經下降了將近20％，競爭者的終端消費引導手段仍有效地“腐蝕”了消費者對寶潔品牌的忠誠。寶潔甚至曾為此與中國政府、消費者協(xié)會多次交涉，直接導致《反不正當競爭法》上加入;終端促銷時不許攻擊、詆毀其他品牌或誤導消費者"的相關條例。
絲寶集團舒蕾創(chuàng)造出收銀臺包裝、店內看板、公車廣告等許多洗發(fā)水品牌從未嘗試、而又確實貼近消費者生活、廉價高效的宣傳形式，從而與消費者建立更為密切的溝通。終端廣告與品牌形象不斷重復所產生的品牌熟悉，對于洗發(fā)水這種日漸成為習慣購買的產品發(fā)揮了巨大作用。同是舒蕾在店內設立的美發(fā)顧問，使服務及交易在直接和互動影響的關系中進行。舒蕾的異軍突起影響了整個中國日化行業(yè)營銷，使各個品牌無不重視終端戰(zhàn)術。
國產洗發(fā)水雖然在價格以及價格上取得競爭優(yōu)勢，但真正戰(zhàn)勝外資品牌洗發(fā)水，還面臨著許多困難，一方面國有品牌實力較弱，產品的研發(fā)能力也不如跨國公司，另一方面跨國公司的產品已經形成了一個品牌忠誠的消費群體，牢牢的占據著大部分的市場份額，而且跨國公司的產品質量好，產品系列完善，基本上能滿足我國消費者的絕大部分需求。在這種情況下，國有品牌以及希望進入這一領域的其它企業(yè)就更要注重細分市場，做好市場定位工作，找準自己的位置，針對某個目標市場，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，切忌沒有目標，四面出擊。洗發(fā)水市場中消費者需求的差異性較大，而且消費者的需求也不是一成不變的，這就要求企業(yè)不但要細分市場，而且要研究消費者需求的變化，以不斷的改變產品，來適應消費者的需求。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十
行業(yè)產業(yè)集中率及主要品牌市場占有率。
由于洗護發(fā)產品同質化日趨嚴重，在營銷上占顯著優(yōu)勢的強勢企業(yè)（品牌）主導市場，壟斷大部分市場份額。
主要品牌市場占有率。
排位前四名的廠商是寶潔（飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣共44.88%，若包括伊卡璐品牌則達到49.17%）、聯(lián)合利華（夏士蓮、力士共19.39%）、絲寶集團（舒蕾、風影共12.34%）、重慶奧妮（奧妮系列、百年潤發(fā)共7.46%）。我們將其市場占有率相加，可以得到全國大中城市主要零售渠道四廠商集中比率為：cr4=84.07（若寶潔包括伊卡璐品牌則為88.36）。
1-3八廠商集中比率cr8。
5利潤年增長率。
研究表明，從目前洗發(fā)水行業(yè)及絲寶集團等行業(yè)主要企業(yè)的發(fā)展情況來看，主要企業(yè)利潤率基本持平，約為30%左右（含稅）。受價格下降的壓力，行業(yè)利潤率亦受到影響，但主要企業(yè)通過擴大規(guī)模、加強管理、控制成本、推出新品、升級老品一系列措施努力降低消費者對價格的敏感，有效控制成本，其利潤率變化不大。企業(yè)利潤總額的增長與價格及銷售額的變化有關。從目前看，主要企業(yè)通過推出新品牌、新品種擴大市場規(guī)模，銷售額增長更快，利潤總額略有增長，約為7—8%。
行業(yè)發(fā)展方向與問題。
隨著新進入者的不斷加入，市場日漸成熟，洗護發(fā)市場產品及市場結構正在重整，市場的新一輪分化整合即將到來。
可預見的未來，中國洗發(fā)水市場將面臨來自營銷環(huán)境與企業(yè)自身更為深遠的挑戰(zhàn)。
（一）洗發(fā)水市場的成熟與價格競爭的壓力。
在跨國公司與國內企業(yè)的合力開墾下，洗發(fā)水市場主要功能的細分已經完成，產品同質化日趨顯著。過剩經濟的來臨與產品同質化，使得消費者對價格更加敏感，消費者心態(tài)日益趨于保守謹慎。飄柔下跌13%，夏士蓮下跌8.1%，舒蕾下跌3.3%，其中，濟南、南京、武漢、沈陽的價格下跌更為顯著。
（二）品牌激增，競爭加劇。
與完善的銷售網絡進入。新進入者在進入方式上多利用原有渠道資源和代理商網絡及客情關系“搭便車”，以擴大品牌消費群體，迅速進入終端渠道，直接與消費者見面。品牌不斷激增，使得業(yè)者建立品牌和維持品牌地位的任務變得越來越難，可利用的營銷資源越來越難取得。
另一方面，中低檔洗發(fā)水（200ml裝零售價10元以下）市場尚缺領導品牌，而這一市場隨國民經濟增長和消費者的成熟正日益擴大。并正在成為日后改變中國洗發(fā)水市場格局的契機所在。現(xiàn)有行業(yè)領導品牌忙于中高檔市場的爭奪，無暇顧此，留下的空白正是眾多中低檔品牌極力爭奪的生存空間。
（三）消費者對品牌差異感覺的下降。
通過調查發(fā)現(xiàn)，在洗發(fā)水領域的一些主要品牌正在逐步失去它們的市場份額，而消費者購買的品牌總數(shù)卻在一直增長，事實證明消費者對品牌差異的感覺正在下降。品牌轉換已成為洗發(fā)水市場消費者的基本購買行為。據imi調查，有40%～50%的消費者在將來6個月更換洗發(fā)水品牌的考慮。而品牌的轉換將會在一個消費者心目中業(yè)已存在的品牌清單內進行，能否進入這個清單也便是品牌或溝通的價值所在。
（四）專業(yè)洗護發(fā)市場發(fā)展迅速。
在國外，成功的美發(fā)師可以銷售洗發(fā)水產品占產品銷售額的20%，而在國內卻只有不到1%的份額。威娜（中國）2000年開始再次生產洗、護分開的專業(yè)洗發(fā)水品牌，在美發(fā)店通過美發(fā)師向顧客銷售，并將“發(fā)廊柜臺銷售”的要領引進中國市場，希望它能使美發(fā)師從技術和外賣上均得到更大的收益。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部推出“專業(yè)美發(fā)之專家洗護系列”，指出大眾洗護發(fā)產品在國內有很強的市場影響，但這并不意味著專業(yè)美發(fā)產品就沒有生存的空間，專業(yè)品牌與大眾產品相比更加注重品牌的形象，有品牌的形象才有信任感。隨著專業(yè)美發(fā)師群體的擴大，技術水平的提高，令消費者更多的信賴，所以歐萊雅、威娜等企業(yè)認為專業(yè)市場的擴展是未來市場的發(fā)展方向之一。
（五）產品功能的虛擬化與復合化。
對價格相近、功能相同的同質化商品而言，概念已經成為影響消費者決策的一個重要因素。索芙特負離子洗發(fā)露的推出使得“直發(fā)”概念成為2001年市場中一個新的競爭焦點。其成功來自于其一貫擅長的市場細分和概念營銷。寶潔公司2001年新推出的黃色包裝的全新飄柔多效護理洗發(fā)露，預示著在洗護發(fā)產品新的功能概念未出現(xiàn)前，功能概念正由單一化發(fā)展到復合化。概念與概念間的有效組合也將創(chuàng)造新的賣點。隨著市場發(fā)展與產品同質化，證明并非一種利益定位最佳，競爭加劇將導致雙重甚至多重定位。
2、產品研發(fā)方向。
（一）二合一洗發(fā)水亟待改進。
1985年美國柏格公司率先推出洗發(fā)護發(fā)二合一香波，1988年日本資生堂推出了二合一洗發(fā)水，1988年我國也有了二合一洗發(fā)水。二合一洗發(fā)水洗護同步，使用方便，因此受到消費者的青睞。但是，顯然二合一洗發(fā)水是由陰離子表面活性劑和陽離子表面活性劑組成的，但在水溶液中陰陽離子表面活性劑相互作用，彼此消弱，相對而言護發(fā)作用就不甚明顯，有時甚至很微弱。因此很多化妝品專家建議：洗護分開才是護發(fā)之道，即洗發(fā)水和護發(fā)素分開使用效果更好。
若能巧妙地運用配方技術、選用與陰離子表面活性劑配伍性好的高效護發(fā)物質，使得產品在具有足夠的洗凈效果后，又具有明顯的護發(fā)作用，使二合一洗發(fā)水洗護作用名副其實，真能達到洗發(fā)水與護發(fā)素分開使用的效果，則普通的護發(fā)素將會逐步從市場上消亡?？傊醋o二合一洗發(fā)水還是市場的主流，但對其護發(fā)效果還應加強。而護發(fā)素產品將向專業(yè)化發(fā)展，如寶潔推出的“潤妍”，憑借其天然植物精華護發(fā)的概念，打開了一片新天地。
（二）天然植物配方的產品成為洗發(fā)水市場新的關注點。
綜觀歐洲和美國市場,可以看到知名品牌更注重產品的天然植物成分和有藥效成分的配方,大眾品牌則注重生產的技術配置。顯而易見,消費者異常重視對頭發(fā)的保養(yǎng)和調理,他們愿意使用那些可以保證效果的洗護發(fā)產品,對產品的技術和配方要求更高。目前在染發(fā)劑銷量增長的帶動下,含有天然成分在內的精細配方將面臨大量需求。
從產品配方來看，消費者越來越崇尚天然配方。眾多植物概念洗發(fā)水的興起與寶潔環(huán)保包裝的推出，對許多的無環(huán)境與綠色觀念的國內企業(yè)而言無疑是個考驗。據芝加哥信息資源iri公司統(tǒng)計，1997年天然洗護發(fā)品銷售增長了31%，而一般洗護發(fā)品共增長1%。
企業(yè)競爭格局。
1、市場競爭狀況。
洗護發(fā)品市場在所有日化產品市場中競爭最為激烈，國際日化及合資企業(yè)寶潔、聯(lián)合利華、絲寶占居主導位置，國產品牌僅狹存于中低檔部分市場。洗發(fā)水由開始的高檔消費品變成普通日用消費品，由于寶潔、聯(lián)合利華等市場壟斷者長期堅持的撇脂定價策略，形成的市場空洞吸引了眾多競爭者低價進入，最終引發(fā)洗發(fā)水市場的價格雪崩。這種情況下出現(xiàn)的品牌塌陷和市場重整，將在一至兩年內重鑄中國洗發(fā)水市場格局。澳加美進入洗護發(fā)市場以先期切入中低檔市場為佳，以避免與市場主導企業(yè)（品牌）發(fā)生正面沖突。
2、競爭者地位分布。
市場領導者：寶潔,占40%左右的市場份額。
市場挑戰(zhàn)者：絲寶、聯(lián)合利華，占30%左右的市場份額。
市場跟隨者：花王、奧妮、美日、脫普、棕攬、強生、索芙特。
市場補缺者：歐萊雅、威娜、太陽神、瑩樸、荷絲。
3、競爭者類型。
中國目前有超過1600個洗發(fā)水生產商，洗發(fā)水品牌超過2000個。我國的洗發(fā)水市場格局近年來一直處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)?？鐕镜闹a品基本上占據了市場的主導地位，并形成了各自的品牌忠誠的群體，占有相當大的市場份額，而國有品牌的市場份額則相對比較小。高檔資生堂、華倫天奴、露華濃、圣艾芙、采瑩多為進口化妝品品牌延伸而來。多為國外生產、國內代理，主要在大中城市高檔商場銷售。基本采用洗護分開方式包裝，強調特殊修護功能、高營養(yǎng)性能和多種香型，成份趨于多樣，多種維生素、絲肽蛋白、植物提取精華等概念均有提出。消費群相對穩(wěn)定。
牌（尤其是合資品牌）瓜分了絕大部分市場份額。原料大部分為國產原料。以城鎮(zhèn)中青年女性為主要銷售對象。絕大部分采用洗護二合一方式，強調功能，但功能趨于雷同。市場競爭非常激烈。
本公司的經營戰(zhàn)略1、1、創(chuàng)造具有競爭優(yōu)勢的品牌定位。
品牌在目標消費者心智中位居一個獨特的有價值的位置，這就是定位。市場定位應來自于差異，具有競爭優(yōu)勢的差異，并較對手為顧客創(chuàng)造更多價值。這種差異即可能來自產品屬性層面。如海飛絲的去屑主張，潘婷的維他命原b5、伊卡璐的植物概念，也可能來自心理感受層面，如力士一貫強調的明星效應、沙宣宣揚的時尚，前衛(wèi)。在品牌發(fā)展過程中經常會遇到產品線延伸，但必須警惕因附加功效而犧牲品牌定位，運用二合一技術的“潘婷”及“海飛絲”之所以成功，同其提供了附加功效卻無損于海飛絲去頭屑和潘婷健康亮澤的品牌定位。而奧妮之所以落敗，也就在眾多產品（如香水洗發(fā)水）沖淡并混淆了植物洗發(fā)水的基本定位。隨著市場發(fā)展與產品同質化，證明并非一種利益定位最佳，競爭加烈將導致雙重甚至多重定位。如飄柔除二合一令頭發(fā)更柔順的定位外，又增加了令消費者更為自信的情感定位與低價格的價格定位。在保持品牌價值主張與認同不變的情況下，品牌定位改變的思考焦點應從產品屬性轉向消費者利益。本公司以“功能卓著”為突破點,將健康,積極的生活形態(tài)賦予品牌塑造全過程,以獲得了預期的品牌效應。
2、2、塑造鮮明的品牌個性。
企業(yè)形象的推廣也有助于樹立品牌形象。十周年紀念推出廣告，讓消費者評價“這是一家有價值的公司，它會為消費者考慮?！庇纱丝梢姡纯梢杂善放坡?lián)想到企業(yè)，也可使組織聯(lián)想成為品牌個性的一部分。
4、4、適時的改變。
品牌必須具有活力，并不斷改變，以適應由于科技與時代進步而使消費者品味及行為發(fā)生的改變。適時的改變策略，采用全新的產品包裝，適中的產品價格，并適應年輕消費者追求自然、冒險的個性需求而創(chuàng)造出全新的品牌形象。公司不厭其煩的更換產品包裝，升級產品配方，更新品牌標識，啟用新的形象代言人，占領男性消費群體實踐中，可以不斷傳承的品牌通常具有誠懇、真實、年輕、時髦的特點，洗發(fā)水品牌需要不斷超越時代，能夠在演變過程中即具有當代性，又然能夠維持熟悉的感覺。
5、5、有效的溝通與傳達。
品牌的個性與差異化的利益需要有效的與目標市場溝通，才能使營銷戰(zhàn)略富有競爭力。公司一個有效的電視廣告包括，“回憶、有沒有試用潛力、有沒有說服力和獨特性”，只有在三個方面都達到較高分數(shù)，才是有效的。營銷即傳播，要將產品、價格、渠道、包裝、廣告、促銷等營銷組合要素在與消費者的接觸中反應出一定的定位。有效的溝通應是有力的并且具有競爭優(yōu)勢，把有限的資源運用在自己最有優(yōu)勢的溝通形式上，才是效率化的溝通。越來越多的企業(yè)關注于品牌建設，本公司要在短時間確立品牌經營戰(zhàn)略，立志品牌的永續(xù)經營。在實踐過程中建立了以市場策劃總公司為中心，下設各個品牌專業(yè)公司的品牌策劃部門。今后進行了一系列產品升級，終端形象整改，更換形象代言人的工作，以期樹立時尚、潮流的公眾形象。
品牌經營策略。
二合一全渠道分銷策略，為經銷商提供全方位的專業(yè)化指導、技術支持。目前在實施一體化營銷改造計劃，并成立針對零售機構的專門隊伍。高密度電視廣告為主，近年廣告投放重點有所轉變，目前也重視終端宣傳、推廣。在營銷方面了解顧客需求，創(chuàng)造產品差異；善于發(fā)現(xiàn)獨特賣點，與消費者廣泛溝通；建立完善的分銷體系占領廣闊市場；多品牌戰(zhàn)略與品牌更新，實現(xiàn)品牌永續(xù)經營。
正在適應變革，鞏固與強化新一輪競爭壁壘，主要有：強化品牌資產，頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結合，強化消費者對品質的認同；通過產品線延伸與品牌擴展，密織市場細分，鞏固并提高市場占有率；改革分銷體系以適應渠道變化；注重促銷等戰(zhàn)術手段運用，有力反擊競爭對手。利用企業(yè)影響將產品品質、創(chuàng)新能力的承諾傳達給消費者，為公司建立可信賴的品牌形象。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十一
《兵法》曰：凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。
本篇《攻略篇》將結合06、07年“全國企業(yè)競爭模擬大賽”及“中國管理創(chuàng)新大賽”諸多優(yōu)秀團隊的實戰(zhàn)經驗及理論研究成果從戰(zhàn)略概述、團隊構建、產品、生產、市場、財務、綜合評分、競爭分析八大板塊對《企業(yè)競爭模擬》比賽中的戰(zhàn)略與競爭問題進行闡述和分析，側重從增強競爭力角度提高企業(yè)業(yè)績。在具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術分析中將以“正”、“奇”相結合。若將“正”看作基礎，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰(zhàn)略，那么“奇”則為具體戰(zhàn)術，“奇”由“正”生，兩者相輔相成?！罢蹦送醯溃捌妗蹦藙俚?，只有王道則不能勝，只有勝道則不能王。
本書中在援引案例分析時將“中國管理創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽”簡稱為“管理大賽”，“mba培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬大賽”簡稱“mba大賽”，下文中不再說明。
攻略1戰(zhàn)略概述。
在企業(yè)中，戰(zhàn)略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題?？梢哉f每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略。不論是現(xiàn)實生活中還是我們的模擬中，作為公司管理者，我們的最終奮斗目標都是“公司價值最大化”。北大開發(fā)的企業(yè)競爭模擬軟件是用七項指標來綜合衡量的：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產、人均利潤率、資本利潤率。我們只要在有限的期數(shù)內實現(xiàn)七項指標的加權平均最大即可。用這七項指標來衡量公司價值，也一定程度上更新了我們的現(xiàn)代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤、凈資產大），還要做強（其他各項指標），當然利潤又是基礎。這是可以通過最后的排名體現(xiàn)出來的，最終排名既不會與本期利潤完全正相關也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關，最終取勝的企業(yè)并非最大的而是最強的。
在比賽中，參賽各團隊應該在仔細分析歷史資料的基礎上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略，對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就簡單參與“中原混戰(zhàn)”的團隊只能送上一句古人已經說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時”。對于沒有自身發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有能力制訂自身發(fā)展戰(zhàn)略的團隊在混戰(zhàn)中即使不慘死他人足下也必將無所作為。我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標，即：公司價值最大化。然而n期經營之后，結果卻千差萬別，這無不與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相關。沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船，只會原地打轉。要制定企業(yè)戰(zhàn)略，我們首先要明白，我們現(xiàn)在經營的這是一個什么樣的企業(yè)，我們又打算把它經營成一個什么樣的企業(yè)，這也就是企業(yè)的定位問題。制定戰(zhàn)略計劃的核心是在組織的目標、自身能力和所處環(huán)境之間尋求一種平衡，以充分實現(xiàn)其價值。
一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應包括以下幾個方面：
時間上的長期與短期戰(zhàn)略。
么樣的規(guī)模，這就需要財務部（包含戰(zhàn)略投資部）和生產部（包含研發(fā)部）去詳細規(guī)劃該部門的戰(zhàn)略。
運營中的發(fā)展戰(zhàn)略。
如運營過程中的產品、市場擴張等。
戰(zhàn)略擬定以后，并非倉促上馬，還需要詳細的戰(zhàn)略投資規(guī)劃。在我們許多企業(yè)的規(guī)劃中，常常沒有戰(zhàn)略投資規(guī)劃或者忽視了戰(zhàn)略投資規(guī)劃，然而一個沒有詳細投資規(guī)劃的戰(zhàn)略經常是難以取得成功的。戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的前瞻性，它著眼于未來因素，這些未來因素中蘊含著戰(zhàn)略變化或者戰(zhàn)略投資相聯(lián)系的增長。其目的是為了保證企業(yè)能夠正確地分析未來投資的長期收益，它強調各種戰(zhàn)略的長期成本與收益，為企業(yè)進行重要的資源配置決策，并在決策之后實施后續(xù)控制提供了一個強有力的決策框架。
戰(zhàn)略投資一般分為兩種：
資本投資，為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領域中進行拓展，要在機器設備等有形固定資產等方面進行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產品或者服務中去，或者說，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)模或者范圍擴張到更高層次。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。
創(chuàng)新投資，是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基礎的。在我們的比賽中創(chuàng)新投資則指“質”的投資。
為了保證企業(yè)在中期到長期的時間內獲得收益，每一項戰(zhàn)略投資都要求企業(yè)在短期內引發(fā)顯著的費用，因此有必要對每一項戰(zhàn)略投資都制定嚴格的分析、考核、評價標準，如：成本—收益分析，衡量未來收益的準則，未來的績效目標等。
卓越的戰(zhàn)略是否就意味著卓越的成績了呢？并非如此！企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要，只有戰(zhàn)略制定沒有戰(zhàn)略實施無疑是紙上談兵。一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果有能保證有效地實施這一戰(zhàn)略的策略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能順利地實現(xiàn)。
一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應該具備的最基本的兩種能力。
戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動，是企業(yè)按照戰(zhàn)略方案的具體要求，合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體活動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源（主要是財務資源）；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標需要對組織結構（如團隊工作方式等）作哪些調整。
在具體的比賽過程中，至于說各家的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣，難以得出一個定論，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰(zhàn)略評價體系，至少這樣一個評價體系尚未開發(fā)，我們并不能簡單的根據最后的比賽成績來判定成王敗寇。最后的勝者并不一定在戰(zhàn)略上就遙遙領先，因為最后能否取勝還取決于各家對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及根據市場發(fā)展狀況對確定的戰(zhàn)略進行及時修正的能力。也許a公司的戰(zhàn)略不如b公司完美，但a公司能夠徹底的執(zhí)行而b公司不能，那么最后獲勝的就有可能是a。
總之，戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。或許企業(yè)沒有完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么這也是有可能導致該戰(zhàn)略的完善與成功的。即使我們具備卓越的戰(zhàn)略制定能力和成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰(zhàn)略必須是有創(chuàng)造力并且十分靈活的，企業(yè)必須要在維持現(xiàn)有戰(zhàn)略的同時尋求新戰(zhàn)略。由于環(huán)境或者需求條件的變化，舊戰(zhàn)略的有效性最終將受到侵蝕，為了保證企業(yè)未來的壯大甚至生存，必須在已有戰(zhàn)略失效之前形成新戰(zhàn)略。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十二
班級：
姓名：學號。
文章內容。
一、富士康公司簡介。
1、發(fā)展歷史。
2、公司類型。
1、企業(yè)外部環(huán)境。
2、企業(yè)內部發(fā)展優(yōu)勢。
1、從“制造的富士康”轉為“科技的富士康”
2、實現(xiàn)產業(yè)升級戰(zhàn)略，從產業(yè)鏈低端走向高端。
3、拓展電子商務平臺。
一、富士康公司簡介。
富士康科技集團是專業(yè)從事計算機、通訊、消費性電子、數(shù)位內容、汽車零組件、通路等6c產業(yè)的高新科技企業(yè)。
1）發(fā)展歷史。
1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機殼、準系統(tǒng)領域；1997年高科技實驗室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強；2000前宣告開啟機光電整合計劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機ecmms光機電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財富》500強。如今富士康是全球3c(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強，2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位。
2）公司類型。
富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產，是企業(yè)根據客戶訂單和圖樣生產經營的一種最原始的企業(yè)運營模式。在這種情況下，ems工廠因為沒有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
引用：電子產品代工，學名叫電子制造服務業(yè)。這其實是一個利潤微薄的的產業(yè)，如果整條產業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當中，拋去上游ic芯片原料、設計、制造的0.65%，生產價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。
1）企業(yè)外部環(huán)境。
首先，20世紀下半葉以來，國際產業(yè)轉移形成了典型的經濟現(xiàn)象。發(fā)達國家或地區(qū)將自己的先進生產技術和雄厚的資本向新興和低成本市場轉移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產品制造商。
其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀90年代。這一時期，信息技術的突飛猛進使得全球大規(guī)模電子產品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設計制造能力與電子產品生產制造具有高度的技術相關性，為富士康生產制造電子信息類產品打下了堅實的基礎，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機遇。
再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經開展了18載，正全力以赴邁向以市場經濟為導向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。
最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經從最初的電路板裝配進化到全面系統(tǒng)制造、供應商與庫存管理，并正在向設計、物流和售后(維修)服務等方向邁進。隨著oem公司努力實現(xiàn)差異化，ems公司充當oem供應鏈顧問的角色正在日益增強。ems產業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。
2)企業(yè)內部發(fā)展優(yōu)勢。
首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉移階段。然而，成本控制、服務優(yōu)化、質量保證已經成為所有ems企業(yè)的標準，如何做到與眾不同將起到決定性的作用。
其次，富士康在郭臺銘獨創(chuàng)的「ecmms」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，透過并購等方式進行產業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機構件、零元器件、整機、設計、生產、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內。在ecmms的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應鏈！這為富士康建立起巨大的經濟規(guī)模，并為提供出色的產品品質、服務效率及實惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強大的政府政策公關能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。
再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅持不開發(fā)自家品牌，行事低調。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。
1）供應方。
產業(yè)鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經常緊急加班）。
2）購買方。
補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。
3）現(xiàn)有競爭者。
富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰(zhàn)者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。
4）替代產品企業(yè)。
由于富士康生產的是高科技產品，幾乎都是根據品牌商的設計進行指令性生產，即便富士康參與研發(fā)，其關鍵產權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產品的影響。
5）潛在進入者。
隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優(yōu)勢等將不再起到關鍵作用。
1）從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”
富士康將重點發(fā)展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環(huán)保制程技術、cad/cae技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、smt技術、網絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業(yè)領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。
2）實現(xiàn)產業(yè)升級戰(zhàn)略，從產業(yè)鏈低端走向高端。
郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務,主要以經營家電、通訊、數(shù)碼產品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業(yè)務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。
3）進一步拓展電子商務平臺。
“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業(yè)，定位于打造“3c家電網絡商城”，富士康為其主要股東。該網站之前專為富士康內部員工服務，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務也要快，富士康內部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調試的“飛虎樂購”短時間內就已建站完畢，產品主要是富士康代工的電腦、手機、數(shù)碼相機等消費類電子產品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計算機、手機通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十三
學
繼
續(xù)
在教。
育
學
院
學
生
畢
業(yè)
論
文
級
商務管理。
專業(yè)。
學生姓名。
李
海
昊
論文完成日期：二0一0年十二月二十八日
一、前言。
20世紀末我國已經擺脫了短缺經濟，但產業(yè)結構和產品結構的木合理性卻日益明顯，一般產品生產能力嚴重過剩，高新產品開發(fā)和生產嚴重缺乏，產業(yè)升級和產品升級換代緩慢，大多數(shù)產品缺乏市場競爭能力，企業(yè)開展嚴重受挫。為面對知識經濟、全球經濟一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)盡快擺脫困境，我國正進行“以開展為主題〞的經濟結構的調整，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)?；?、專業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開展的方向。面對國際和國內未來的開展趨勢，企業(yè)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？如何提高競爭能力？——這將是我國企業(yè)〔尤其是國有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇。
二、國有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經濟。
美國著名戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特在著名論著?競爭優(yōu)勢?和?競爭戰(zhàn)略?中就企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略等相關問題作出精辟的論述，他認為：競爭戰(zhàn)略的實質就是將一個企業(yè)與其環(huán)境建立關系，其關鍵在于企業(yè)對外部的應變能力。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對行業(yè)的各種競爭力的影響，在一個行業(yè)里尋求長期的、有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢。取得競爭優(yōu)勢的根本競爭戰(zhàn)略可以概括為本錢領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)經營實踐中，競爭戰(zhàn)略很少有單一的本錢領先或差異化形式。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通常采取以本錢領先為主，兼以差異化戰(zhàn)略；或者以差異化為主，兼以本錢領先。當然企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不同，取得競爭優(yōu)勢的途徑也不相同。就我國實際情況而言，大多數(shù)國有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對策是：一方面，通過加大技術創(chuàng)新、提高技術水平、提高產品質量，以增強企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經營的方式，實現(xiàn)其規(guī)模的擴張，到達行業(yè)內資源的優(yōu)化配置，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經營過程中的規(guī)模擴張問題。
〔一〕產業(yè)結構與規(guī)模經濟。
我國國有企業(yè)的組織結構以中小企業(yè)為主〔據統(tǒng)計中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產業(yè)結構面對未來劇烈的市場競爭，存在諸多的不適應。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1．產業(yè)集中度低，規(guī)模效益差是我國經濟的一個突出問題。
我國不少工業(yè)產品總產量名列世界前茅，這說明我國產業(yè)具有相當?shù)纳a總規(guī)模。但由于產業(yè)集中度低，產業(yè)組織過于分散，企業(yè)規(guī)模偏小，尤其是缺乏實力雄厚、競爭力強的超大型企業(yè)，這一點從我國最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明。造成產業(yè)集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制，使國有企業(yè)創(chuàng)造利潤的絕大多數(shù)被國家抽走，而國家對企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏??；我國的產業(yè)結構中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復建設和重復投資，也造成企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模偏小導致了資源的嚴重浪費和規(guī)模不經濟。
由于經濟體制上的“條塊分割〞，造成產業(yè)同構。重復建設，產業(yè)的供應規(guī)模超過市場的需求規(guī)模；同時由于政府的作用，使得產業(yè)進入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產業(yè)供應規(guī)模膨脹。我國市場機制還存在很多缺陷，尚未形成標準的市場競爭規(guī)那么，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè)，在國內市場上展開無序的競爭，經常使用不公平和不正當?shù)母偁幨侄蝸碇\取企業(yè)自身的經濟利益，其結果是全行業(yè)利潤水平下降，缺乏與國外競爭對手的競爭，也影響整個產業(yè)的穩(wěn)定開展。
由于追求產業(yè)規(guī)模，大量的重復建設和重復生產，必然缺乏技術創(chuàng)新的意識，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主，不愿花大精力進行自主創(chuàng)新。正是企業(yè)技術創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產品升級換代緩慢，企業(yè)開展缺乏后勁，很難與興旺國家相競爭，在國際市場的競爭處于劣勢地位。在產業(yè)規(guī)模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導致了很多企業(yè)經營難以維持，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產倒閉。
〔二〕國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經濟。
由于我國產業(yè)布局的不合理而帶來的產業(yè)規(guī)模的不經濟和組織結構的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國有經濟，是很難取得實質性突破和取得較好的成效的，因此改變國有企業(yè)現(xiàn)有狀況，必須對整個國有經濟實施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達調整國有經濟產業(yè)結構和組織結構的目的，另一方面在企業(yè)內部實現(xiàn)資產重組，調整集團內部產品結構，進而促進功能優(yōu)化，從而實現(xiàn)從整體上搞活國有經濟的目標。因此，我們把國有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇，而把實現(xiàn)規(guī)模經濟作為國有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務之一。
從微觀層面，規(guī)模經濟對企業(yè)生存和開展是至關重要的。在目前產業(yè)供應規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入、技術投入、人力投入、市場容量等各種資源有限，企業(yè)不可能通過自己的實力來擴大生產規(guī)模。通過國有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達的規(guī)模經濟的意義就在于：l〕規(guī)模經濟有利于提高企業(yè)的市場份額，具有增強企業(yè)對市場的支配能力。2〕規(guī)模經濟有利于有效利用、組合社會各種資源，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢，有利于提高企業(yè)生產效率，也有利于降低本錢，增強企業(yè)的競爭能力?！@也是國有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在。
從中觀層面，產業(yè)中有規(guī)模經濟企業(yè)的存在，能夠增強企業(yè)整合幣場的能力，減少產業(yè)內過度競爭，減少由于資源過度使用而造成資源浪費。而企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)模經濟，在一定程度上取決于產業(yè)供應規(guī)模是否與市場規(guī)模相適應，市場規(guī)模大而產業(yè)供應規(guī)模小，或者市場規(guī)模小而產業(yè)供應規(guī)模大，都不利于行業(yè)內企業(yè)的規(guī)模經濟。產業(yè)內存在規(guī)模經濟的企業(yè)，容易對產量、價格等達成協(xié)議，對市場具有較強的支配能力，易于形成本錢優(yōu)勢，有利于阻止新的競爭對手進入，特別是境外競爭對手的介入。實現(xiàn)規(guī)模經濟，有利于我國從根本上改變主要產業(yè)重復建設和重復生產，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優(yōu)化產業(yè)結構和行業(yè)的資源配置。
從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經濟有利于增強企業(yè)。行業(yè)的市場競爭能力，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經濟實力的競爭，表現(xiàn)為不同國家同類行業(yè)企業(yè)之間的競爭。我國要想進入世界強國之林，就必須開展經濟，提高自身的經濟實力，不僅要走向國際市場，而且要在國際經濟舞臺占有一定的地位，尤其是在參加wto后，要迎接“競爭國際化〞挑戰(zhàn)，更需要樹立有強大實力和競爭能力的世界級的企業(yè)和企業(yè)集團。
〔三〕資本運營與規(guī)模經濟。
資本經營是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式，也是國有企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的有效形式。資本經營有多種含義，這里所指的資本經營是企業(yè)本身或者其局部資產作為一種“商品〞在資本市場上進行買賣的活動，包括投資銀行的籌劃、融資，企業(yè)的兼并、收購，產權在不同經濟主體之間的流動等一系列的活動。資本經營是由市場配置資源的原那么決定的，由市場配置資源就是要求各生產要素在國民經濟各行業(yè)和企業(yè)之間進行流動，從而達成資源有效配置的動態(tài)優(yōu)化。資本經營作為競爭戰(zhàn)略實施的有效途徑，其意義在于：
國有企業(yè)開展過程的問題之一就是規(guī)模過小，而解決問題的方法就是使優(yōu)勢企業(yè)進行規(guī)模擴張。企業(yè)擴張離不開資本，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進行規(guī)模擴張，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經濟大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限，要想通過這種方法進行擴張是非常困難的。二來是全世界大集團都不是通過自身積累來進行擴張的。目前國有企業(yè)負債普遍偏高，通過銀行的借貸資金來進行規(guī)模擴張也是不可能的。因此解決問題的方法應是推動大中型企業(yè)的資本經營，通過重組別的企業(yè)來擴大規(guī)模，實現(xiàn)低本錢的擴張。
通過資本經營的方式，重新構建企業(yè)的產權結構或所有權結構，盤活企業(yè)存量資本，以彌補增量資本的缺乏。實際上就是通過資本經營的方式籌集擴張所需的資金，以重組存量而推進增量的擴張。比方可以通過出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產權，所集資金可以進行新建規(guī)模的擴充或者收購其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢、產品優(yōu)勢、技術優(yōu)勢以及市場優(yōu)勢對其它企業(yè)實施購置、兼并等資本經營活動。
2.從中觀〔產業(yè)〕層面，通過資本經營可以調整產業(yè)結構，提高產業(yè)整體效應。
從我國的產業(yè)結構看，因為我國企業(yè)的組織結構是以中小企業(yè)為主，大企業(yè)只占全國企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小。由于我國知名企業(yè)集團規(guī)模太小、產品單一，一旦中國進入世貿組織，便無法同世界大企業(yè)相抗衡。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進資本經營，通過資產重組的方式，把以中小企業(yè)為主的組織結構，轉變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結構。
通過資本經營優(yōu)化產業(yè)結構，改變過去企業(yè)產品結構單一，促進龍頭企業(yè)產品結構的優(yōu)化組合；擴大龍頭企業(yè)的規(guī)模，提高市場占有份額，擴大市場的影響力；促進不同優(yōu)勢企業(yè)〔尤其是技術優(yōu)勢。產品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢企業(yè)〕之間的互補，使重組后的企業(yè)既有市場，又有領先技術和開展后勁，提高規(guī)模效應，以增強技術開發(fā)和技術創(chuàng)新的經濟實力，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專利技術和專利產品，帶動產業(yè)整體技術水平提高，推動產業(yè)結構優(yōu)化升級。
總之，通過資本經營的形式，推動產業(yè)結構的優(yōu)化調整，使以大企業(yè)為龍頭的產業(yè)結構有充分的實力和靈活可變的應變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。
3．從宏觀層面，通過資本經營可以使社會資源得到有效配置，促進存量資本的流動，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補與地區(qū)之間的投資合理化同時還可以促進產權結構的合理化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以使經濟改革的全面推進和進一步深化。
通過資本經營，使一元化的產權結構轉變?yōu)槎嘣漠a權結構，有利于推進政企分開，減少政府對企業(yè)的行政干預，以有利于形成有效的治理機制，保證國有資產的保值增值，促進國有經濟改革的深化。通過資本經營，促進存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴充，也促使企業(yè)資源在市場機制作用下以資本經營的形式，通過流動不斷到達優(yōu)化配置，最終實現(xiàn)社會經濟的平衡和協(xié)調開展。
三、資本經營與實現(xiàn)規(guī)模經濟的幾點思考。
〔一〕規(guī)模經濟的評價標準。
1．規(guī)模經濟分析的前提。
西方經濟學關于規(guī)模經濟的定量分析主要是針對某特定商品，以單一工廠制企業(yè)為前提進行研究的。而現(xiàn)實經濟中，通過資本經營重組的企業(yè)包括同類〔產品同類〕、相關〔產品之間是相關的〕以及不相關〔產品之間不相關〕多個工廠組合的一體化企業(yè)，或多個企業(yè)組合的企業(yè)集團。因此，在一個現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略下來研究規(guī)模經濟定量分析，確實有一定的難度。
西方經濟學關于規(guī)模經濟問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長，所表達的要素增加的倍數(shù)與產出增加的倍數(shù)的比例關系。當產出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產經營的活動規(guī)律，即遵從比例性和協(xié)調性。而在資本經營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協(xié)調性。
2．規(guī)模經濟分析的評價標準。
西方經濟學關于規(guī)模經濟的標準：隨著企業(yè)生產規(guī)模的擴大，會帶來生產效率和收益的提高。生產效率可以表示為產量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值，即改變前后產量的比值。實際上，生產效率也是較難確定的，企業(yè)或企業(yè)集團中產品大多相似或不相似，產品產量不具有可比性，自然也不能簡單相加，這使從數(shù)量上來確定規(guī)模經濟標準變得比擬困難，而使從技術經濟和經驗估計規(guī)模經濟標準變得越來越重要。
3．規(guī)模經濟分析的評價指標。
規(guī)模經濟不僅是企業(yè)資本經營所要到達的目標，也是行業(yè)結構優(yōu)化和行業(yè)開展，乃至整個社會經濟結構調整和經濟開展的一個目標。因此，我們在規(guī)模經濟的效果時，應從企業(yè)的微觀標準、行業(yè)的中觀標準和宏觀的社會經濟標準進行評價，其中主要是企業(yè)的評價標準和行業(yè)評價標準。從企業(yè)方面，其評價標準應包括：資產報酬率、資本本錢、生產本錢、市場占有率等指標；從行業(yè)方面，其評價標準應包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產總額、在世界同行業(yè)的排名〕、新產品和技術創(chuàng)新在同行業(yè)的領先程度、大中型企業(yè)在國內、國際市場的占有率等。
這些指標中，有些指標是可以量化的，而有些指標是很難量化的，這就需要在合理的指標體系下，運用技術經濟的評價方法進行評價，比方要素變化過程中實際上由于技術進步因素的作用，使各種要素的構成關系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調性發(fā)生變化〕，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實因素發(fā)生變化，如要素價格、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時，應該剔除相關因素的干擾和影響。
〔二〕規(guī)模經濟實現(xiàn)中的幾種關系。
資本經營對我國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應認識到，我國企業(yè)在以資本經營的形式實現(xiàn)規(guī)模經濟，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢上還存在一些問題，主要表達在以下方面：
1．實務資本與人力資本的構成關系。
我國經濟已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉變，集約經營實際上就是以效率為中心的經營思想，而這正是規(guī)模經濟實現(xiàn)的前提。資本經營中，對資源有效配置和有效利用應表達集約經營的思想。
在西方經濟學的生產函數(shù)中，技術一定情況下的最大產出量不僅取決于資本、勞動投入的數(shù)量，而且取決于資本之間、勞動之間和資本與勞動之間的結構和比例關系，這里的資本是指實物資本〔或稱資本品或投資品，可以表現(xiàn)為實物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕。在現(xiàn)實中，通常所說的資本是由實物資本和人力資本構成，因為人是企業(yè)中最活潑的因素，尤其在知識經濟的時代，人的因素是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決定因素。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實物資產的重組，也是人力資源的重組，而且還應該是實物資產與人力資源的重組。這樣才能保證規(guī)模擴張中資產與資產、人員與人員、資產與人員的比例性、協(xié)調性，如在企業(yè)購并中，往往重視土地、廠房、機器、專利等實物資本，而無視實物資本與人力資本的結構關系，如優(yōu)化人員結構的投入，人員在職培訓的投入，勞動人事改革本錢和時機投入等。實物資本與人力資本比例失調，會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開展后勁。人力資本決定實物資本是否發(fā)揮其應有作用，影響企業(yè)的未來收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經濟的實現(xiàn)。
2．有形資產與無形資產的構成關系。
資本經營是對企業(yè)資產的重組，其中應該包括有形資產與有形資產、無形資產與無形資產以及有形資產與無形資產的重組。有形資產是指企業(yè)長期發(fā)揮作用且具有實物形態(tài)的資產，無形資產是指企業(yè)長期發(fā)揮作用而沒有實物形態(tài)的資產。無形資產中的商譽包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結、企業(yè)品牌和形象在過去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來的高于正常投資報酬的價值，或未來可能給企業(yè)帶來開展的潛力或未來會給企業(yè)帶來高于正常情況下的投資報酬。有效的資本經營，應該能夠表達市場機制對企業(yè)乃至社會資源配置的根本要求，其無形資產在資本經營中起的作用是有利于有形資產發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應，并使重組后的生產效率大于單個企業(yè)生產效率的總和。
然而在實際的企業(yè)購并中，企業(yè)比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產，而對無形資產以及與有形資產有效組合不夠重視，特別是重組后企業(yè)整體的無形資產重組、無形資產與有形資產的重組重視不夠，比方對于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象。如何重組企業(yè)品牌，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，表達規(guī)模經濟；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神，使重組后企業(yè)的管理模式和經營運行機制盡快融合，能夠表達較高的生產效率的管理效率，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實施方案，也影響了資本經營的效果，影響規(guī)模經濟的實現(xiàn)。
3.市場行為與政府行為的關系。
政府和企業(yè)角色與功能問題一直是我國經濟體制改革的關鍵性問題之一。在資本經營〔如企業(yè)購并〕過程中，兩者的關系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國有資產所有者的政府，在企業(yè)資本經營行為，因此，它必須遵循市場經濟規(guī)律，從這個意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應該使企業(yè)為主體。但在我國現(xiàn)實經濟體制下，政府在企業(yè)經濟行為中仍然起著重要的作用，政府作為國有資產的所有者，理應對國有資產行使決策權和監(jiān)督權。問題的關鍵是政府行使所有者的權利，應該對國有資產保值增值負責，如果行使政府管理者的權利，那么對包括企業(yè)在內的社會利益負責，政府的作用在于：政府推動企業(yè)重組是為了解決因舊經濟體制產生的“條塊分割〞，可以促進跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組；加快配套改革和配套設施的建設，協(xié)調企業(yè)與各方面的關系；政府應站在全局的角度來指導企業(yè)的行為，防止企業(yè)行為的盲目性。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉變，政府對企業(yè)的行政干預仍然存在，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向對資本經營的效果起著更大的作用，在對管理者鼓勵和約束監(jiān)督機制不完善的情況，也必然會對企業(yè)重組帶來不利的影響。因此，為保證企業(yè)重組的成功，應該明確政府和企業(yè)的責任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經營中指導和協(xié)調作用，使資源得到更好的配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標——規(guī)模經濟。
四、結束語。
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經濟是我國經濟改革中一個現(xiàn)實問題，也是經濟學中一項重要研究內容。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經濟是市場經濟的必然產物，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場經濟的運行規(guī)律，符合市場機制對企業(yè)資源乃至社會資源最正確配置的規(guī)那么，這樣才能實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標。
參考文獻。
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西方理論前沿[m].北京：社會科學文獻出版社,2021。
呂薇.產業(yè)重組與競爭[m].北京：中國開展出版社,2021。
———綜述80年代以來的三大主要理論流派[j].工業(yè)企業(yè)管理,2021(1)。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十四
一個獵人必備一把利劍和你足智多謀的戰(zhàn)略，獵物才會唾手可得。一個成功的seoer也是一樣，行業(yè)競爭越來越激烈，現(xiàn)在市場已經由傳統(tǒng)市場轉變成網絡市場，這塊蛋糕誰先做，誰先做精了，那你就可以先得到蛋糕，我是博爾外語一樣培訓的站長，今天也和大家談下，如何分析你競爭對手。
可以說在教育培訓行業(yè)這塊季節(jié)性暴力市場，比如每年的暑假、寒假、中高考等等都是教育培訓行業(yè)的旺季，相對應的在網絡上招生的學校就很多，所以不知道做競爭對手分析的那就是把錢石沉在網絡這塊大海中。要怎么做?我這里說下我自己的一點經驗。
如何看競爭對手的實力，那就要看在熱門詞下有多少個對手的排名是穩(wěn)定不降的，拿我的行業(yè)來說，在搜索“英語培訓”這個關鍵詞的時候就出現(xiàn)以下圖片：
所以第一步我們就知道在這語言培訓市場中你的競爭對手，然后對他的網絡數(shù)據進行分析。
這里我們很明確的看出來ef的每日訪問ip和pv量，從數(shù)據看出來，ef學校是品牌知名度在網絡市場是十分高的，換句話來說是英語培訓行業(yè)對大的競爭對手。
3、查看反鏈進行分析。
當我們知道競爭對手和其網站的流量數(shù)據后，我們就可以通過站長工具，查詢下競爭對手的反鏈，站長工具是比較不錯的一個工具，大家也要活用起來。打開站長工具后輸入競爭對手網站后可以得下圖：
站長工具完整的給我們展現(xiàn)了該競爭對手的搜索引擎收錄、反鏈、百度流量等等。然后我們可以點擊下反鏈，這樣我們就可以知悉競爭對手在什么平臺做了反向鏈接，給他們帶來一定的效益。之后我們就可以針對以上對競爭對手的分析規(guī)劃出我們網站應該如何去進行推廣，用其長處不起短處。善用對手的好處，也是一個seoer所要具備的洞察力。
希望以后也會有很多站長一起討論關于競爭對手數(shù)據分析的知識(文章出自博爾外語英語培訓學校站長請注明)。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十五
分析下他們做的關鍵詞，這里關鍵詞是指有一定的百度指數(shù),篩選出你所關注或者想優(yōu)化的關鍵詞,冷門的關鍵詞就不需要費太大的周折了.密度在2-5%之間就完全有可能做上去.
關鍵詞一般都是分布是指這些關鍵詞在網頁上的位置，
這個位置可以是title標簽、鏈接、headings、文本主體，或任何有文字出現(xiàn)的地方。
百度指數(shù)反應了這個關鍵詞的用戶搜索頻繁度，日搜索量越大，百度指數(shù)就越高，說明該詞商業(yè)度越高，給客戶帶來的效果越好，競爭難度也會越大。百度指數(shù)只供seo參考,其數(shù)據與實際能夠帶來的ip數(shù)量是有一定的差別,不同類型的網站情況是不一樣的。比如細分行業(yè)類的網站，一般百度指數(shù)的準確性要高一些，這是因為在這些行業(yè)中的一些關鍵詞很少有人知道，虛假的檢索量比較少;再比如站長類的博客，將某某地seo或者某某地網絡推廣作為網站的關鍵詞，這些站長每天都會為這個關鍵詞貢獻很大一部分的百度指數(shù)。
關鍵詞的競爭激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前幾位難度越大。
高網站的權重，獲得好的排名;也可以帶來不錯的流量。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十六
摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理已經成為現(xiàn)代企業(yè)管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業(yè)指出正確的方向。而且還包括讓企業(yè)沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。本文對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程進行了闡述。分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及戰(zhàn)略風險的構成，提出了企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展過程戰(zhàn)略風險趨勢。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據其外部環(huán)境和內部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行規(guī)劃。并發(fā)揚其內部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實，以及在實現(xiàn)過程中進行控制的動態(tài)管理過程?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠發(fā)展。
一、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程。
(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是swot模型，即使企業(yè)內部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統(tǒng)的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3定位學派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產業(yè)的結構;二是企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業(yè)的需要。
(二)競爭戰(zhàn)略理論。
競爭戰(zhàn)略理論是以產業(yè)競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，構建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式——波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論。
20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標準：
第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力;。
第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少;。
第三，不可模仿性;。
第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。
1990年，prahalad和hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻;競爭對手難以模仿。，grant認為企業(yè)是把專有知識整合成產品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎，戰(zhàn)略分析主要包括內外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標和意圖設定等幾個方面。在戰(zhàn)略分析的基礎上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態(tài)的過程。
戰(zhàn)略風險是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務不同，就會呈現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略風險。這樣就構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。企業(yè)戰(zhàn)略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險，而內部風險是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業(yè)是處于一種復雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的`戰(zhàn)略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數(shù)情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰(zhàn)略風險的來源和構成可以將戰(zhàn)略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業(yè)在核心運作過程差而產生的風險;資產損失風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發(fā)生退化時產生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風險。戰(zhàn)略管理過程與風險是密不可分的，所以企業(yè)在實施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。
行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。
(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性。
當企業(yè)面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。
(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化。
由于信息技術的快速發(fā)展，使得組織結構扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”
對一個單獨的企業(yè)來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環(huán)境中。使優(yōu)勢潛能充分發(fā)揮，降低經營成本和經營風險。
(五)形成動態(tài)統(tǒng)籌的戰(zhàn)略管理思想。
這種思想強調對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進行動態(tài)統(tǒng)籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。以形成競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
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競爭戰(zhàn)略報告分析篇十七
麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業(yè)額高達515億歐元，員工超過24萬人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。
一、“有限顧客論”
麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機構。據統(tǒng)計，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：
第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。
第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。
第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業(yè)務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。
第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯(lián)系。
另外，公司嚴格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。
二、“有限利潤論”
麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。
1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：
（一）實行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術。
c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：
（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。
（2）降低采購價格?，F(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。
（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。
（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢。
麥德龍經營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：
1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現(xiàn)了一般企業(yè)難以實現(xiàn)的低成本采購。
2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執(zhí)行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業(yè)范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規(guī)模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養(yǎng)成本不斷減少。
3、經營連鎖化。公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。
度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經營的核心技術，是實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現(xiàn)在：
1、控制存貨。當商品數(shù)量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點銷售數(shù)據管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。
先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網絡，配備計算機在區(qū)域范圍內建立企業(yè)內部管理信息系統(tǒng)，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。
三、其他。
企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。
綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十八
在戰(zhàn)略管理范疇中，企業(yè)的經營方向和組織建設是戰(zhàn)略管理的工作重點，除此之外，很多企業(yè)的各個部門日常缺乏有效溝通，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行，企業(yè)內部甚至形成派系林立的局面。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中普遍存在，似乎所有部門都對總裁負責，唯上論甚至成為企業(yè)的時尚。
企業(yè)的控制也存在疏漏。在很多關鍵環(huán)節(jié)甚至忽視控制，造成很多事情不知道屬于哪個部門負責。即使知道哪個部門負責，但擔當?shù)呢熑斡趾茈y讓人明晰。責任人甚至可以把事情推的干干凈凈。
另外企業(yè)員工對薪酬存在攀比的觀念，造成企業(yè)視線混亂。員工對崗位理解的認識不同，造成不同崗位之間的融洽氛圍很難形成，團隊的合力很難被激發(fā)出來。
還有些企業(yè)的團隊建設總是難以和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的目標相匹配。人員素質低下、關鍵崗位人員缺乏、對核心人才吸引力不夠等等，這些使得企業(yè)在團隊建設方面面臨著很大的壓力。
但很多企業(yè)這樣的做法只是mis系統(tǒng)理念上墻，形式大于內容，口號大于執(zhí)行，企業(yè)的派系和原有價值觀依然會存在;控制系統(tǒng)的設計反而讓企業(yè)缺乏了相應的靈活;績效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對此反對;素質能力模型離目標也較遠。這使管理對企業(yè)資源配置合理化和資本效應最大化的目標差距較大。從中看到層級管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰(zhàn)略管理認識粗淺。
對此，企業(yè)應當按照戰(zhàn)略管理的需要，建立一套“管理體系”。管理體系對企業(yè)的發(fā)展至關重要。所謂企業(yè)管理體系的建立，首先就是從戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，對業(yè)務的驅動力進行分析，進而明確公司的管理驅動力，深刻知道管理的重點是什么?同時明確管理之間的內在必然性(內控系統(tǒng))，據此根據管理驅動力來建立企業(yè)的業(yè)務流程，有了業(yè)務流程企業(yè)管理的隨意性就會大大減弱，同時管理部門之間的溝通也就會從管理人和事的角度轉移到對業(yè)務流程的認識上，有效的業(yè)務流程必然是對客戶快速響應和提供最佳時刻、最佳價值的產品或服務。業(yè)務流程建立起來了管理部門之間的內在聯(lián)系，在充分分享信息的前提下，廣泛開展有效的管理活動，實現(xiàn)管理的增值。
在管理創(chuàng)造價值的同時，企業(yè)必然面臨著價值的評估和分配制度，有效的崗位評估機制和分配機制將有力促進管理的有效性，因此績效考核和薪酬體系將有力促進管理的有效性，這種管理將促進上述經營管理的增值，激發(fā)員工的進取精神和建立正確的價值觀念。
競爭戰(zhàn)略報告分析篇十九
目前從事seo優(yōu)化者主要有兩大流派，一種是按照百度搜索引擎優(yōu)化指南來進行seo優(yōu)化即(正規(guī)白帽優(yōu)化技術)，另一種是采用各種作弊方法來進行優(yōu)化即(heimao技術)，本文重點介紹的是正規(guī)的seo優(yōu)化技巧!正規(guī)的seo優(yōu)化技巧也有兩種重要的方法，第一是嚴格按照百度優(yōu)化指南，進行關鍵詞優(yōu)化，內容優(yōu)化，外鏈優(yōu)化，最終提升自己網站排名，第二是分析競爭對手,進行適當?shù)年P鍵詞優(yōu)化，內容優(yōu)化以及外鏈優(yōu)化,其中第二種的優(yōu)化方式是有針對性的，所以效率要高于第一種，但是第二種的優(yōu)化方式的要點就是在于如何調查分析競爭對手,下面一路發(fā)發(fā)站長網猛牛來告訴大家可以從一下六個方面來分析調查競爭對手!
第一：應該從搜索引擎著手。
我們本身要做seo優(yōu)化，主要的目的就是要在同種類型的網站排名要在競爭對手的前面，所以首先看看競爭對手的排名情況，是在最前面還是該種類型的網站已經被某些百度競價推廣占據了前幾名，看看競爭對手的網站是不是已經是業(yè)內非常著名的網站，是不是很多新聞門戶已經報道過相對應的網站了!我們才能從而找到應對和超越之策!
第二：著重分析競爭對手的主要指標。
我們做網站seo優(yōu)化方面，需要非常關注幾個指標，那就是pr值，快照更新，域名，收錄量，外鏈數(shù)量和質量以及分類目錄的收錄量等等，如果這些指標值越高，那么競爭力就會越高了，同時你就需要開始分析自己網站上的主要指標，再根據你的網站的優(yōu)勢決定是否再繼續(xù)運營下去，如果你覺得有信心，而且某些地方還超越了你的競爭對手，那就可以放手一搏!找到自己的薄弱處進行全面的整改，從而打敗你的競爭對手!
除了以上這些影響網站seo優(yōu)化效果的指標之外，我們還需要看看網站的用戶體驗，因為seo優(yōu)化只不過是一種手段，而真正盈利點為用戶體驗才是根本，只有良好的用戶體驗才能夠讓獲得持久的生命力，如果僅僅為了這些指標進行seo優(yōu)化，那只能夠是一時的!
第四：查看競爭對手網站的流量情況。
我們要知道預估流量是非常重要的一個分析動作，因為我們能夠從流量中看到競爭對手的盈利情況，然后再來判定自己能不能夠超過對方，如果對手的流量已經很多了，而自己又剛剛開始運營，此時就要考慮適當?shù)母鼡Q關鍵詞了，不換關鍵詞的情況下就需要下更大的功夫了!
第五：應該從別的渠道了解競爭對手。
我們可以通過其他渠道了解你的競爭對手，你可以從這些討論中看到別人對你競爭對手的評價，從而從用戶的角度分析出來該競爭對手的優(yōu)點和缺點，從而給自己的網站優(yōu)化帶來最為直接的幫助!
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