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聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析篇一
j11021334 劉燈輝
摘要：
隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購(gòu)也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購(gòu)熱潮更是席卷我國(guó)，造成了不可避免的趨勢(shì)。
并且隨著企業(yè)并購(gòu)的高峰期到來(lái)，有相當(dāng)多的企業(yè)并購(gòu)方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購(gòu)后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購(gòu)方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購(gòu)成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購(gòu)的理論入手，闡述了企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的基本概念。以聯(lián)想公司的并購(gòu)ibm整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購(gòu)整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購(gòu)整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對(duì)其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。
關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)想、ibm、整合
無(wú)論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購(gòu)是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購(gòu)方案的失敗，將會(huì)將并購(gòu)雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購(gòu)的各種要素在企業(yè)并購(gòu)后整合，及在企業(yè)并購(gòu)中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購(gòu)整合順利，并購(gòu)方案實(shí)施成功的重中之重。
企業(yè)并購(gòu)整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國(guó)企業(yè)界與我國(guó)理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購(gòu)整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說(shuō)的是，2004年底的一起跨國(guó)并購(gòu)案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)ibm pc部門。這個(gè)跨國(guó)并購(gòu)卻引起了爭(zhēng)議。不光在全中國(guó)，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭(zhēng)議。因?yàn)樵谖覈?guó)，企業(yè)的并購(gòu)還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說(shuō)是大型的跨國(guó)并購(gòu)。所以在企業(yè)并購(gòu)中，我國(guó)各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，我國(guó)市場(chǎng)化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱?，我?guó)各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈，物競(jìng)天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購(gòu)整合也會(huì)出充滿發(fā)生的可能性。
然而對(duì)企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。我們?cè)噲D從企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的意義，企業(yè)并購(gòu)整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際工作。
一、企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)并購(gòu)
企業(yè)并購(gòu)形象的來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營(yíng)的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增長(zhǎng)企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)形式的綜合化經(jīng)營(yíng)。而且，在企業(yè)并購(gòu)的行為中，企業(yè)收購(gòu)行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。
而跨國(guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購(gòu)的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義：一國(guó)的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過(guò)手段，一定的支付手段和渠道，將另一國(guó)的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營(yíng)企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購(gòu)買下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)涉及的是兩個(gè)國(guó)家甚至的兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的直接投資的另外一種重要形式。
二、雙并購(gòu)方簡(jiǎn)介
聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介
一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段
1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬(wàn)元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營(yíng)業(yè)額。
1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。
1990年分別在美國(guó)洛杉磯和法國(guó)德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。1992年初在美國(guó)硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國(guó)際pc巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，大批國(guó)內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。
二、1994-2003年的pc階段
1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢(shì)。
1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國(guó)聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。
2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。
2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼ceo
三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。
2005年聯(lián)想正式宣布并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。
ibm公司簡(jiǎn)介
ibm是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的簡(jiǎn)稱，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國(guó)四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。
ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，ibm連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。
公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。
ibm是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。
另外ibm還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)，unix，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。
三、企業(yè)并購(gòu)
（一）、并購(gòu)目的
央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國(guó)的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購(gòu)今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢(shì)國(guó)外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>
聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國(guó)市場(chǎng)的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間逐漸變小，國(guó)際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的必由之路。對(duì)于有國(guó)際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購(gòu)成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。
曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國(guó)內(nèi)由于電腦市場(chǎng)同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過(guò)程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸pc主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ｉｔ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“l(fā)enovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國(guó)際化”。
（二）并購(gòu)方法：
根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給ibm的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，ibm將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自ibm約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金
并購(gòu)后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，ibm無(wú)疑 成為并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購(gòu)的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來(lái)自 ibm約5 億美元的凈負(fù)債。而ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，ibm的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。2、1+1= 并購(gòu)融資 + 股權(quán)投資
對(duì)于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。
四、并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素
（一）政治與法律因素
據(jù)熟悉美國(guó)法律的律師稱，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國(guó)企業(yè)投資委員會(huì)(cfius)國(guó)家安全審查，是外商并購(gòu)美國(guó)公司必須通過(guò)的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國(guó)共和黨議員聯(lián)名致信美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購(gòu)可能危及美國(guó)國(guó)家安全。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開全面調(diào)查，45天后美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)。
（二）市場(chǎng)因素
ibm電腦的金字招牌在市場(chǎng)上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)pc部門被一家中國(guó)的企業(yè)收購(gòu)之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問(wèn)題。因?yàn)樵?002年，惠普收購(gòu)康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引新客戶的購(gòu)買。并購(gòu)前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。
（三）文化因素
聯(lián)想集團(tuán)與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來(lái)看，ibm的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的pc機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問(wèn)題，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國(guó)家的公司收購(gòu)了，對(duì)于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)存在不小的整合難度。
五、并購(gòu)帶來(lái)的收益與機(jī)會(huì)
(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購(gòu)提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用ibm原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購(gòu)成本。此次并購(gòu)意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達(dá)到1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。戴爾在全球pc市場(chǎng)以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。
（二）有利于國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施
聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國(guó)際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌，為聯(lián)想的品牌過(guò)渡做好鋪墊。
（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)得到了ibm關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國(guó)羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在pc領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。
六、總結(jié)
企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱為并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。
由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過(guò)程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過(guò)13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、ceo人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過(guò)聯(lián) 合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。
隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用并購(gòu)式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，購(gòu)買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。
參考文獻(xiàn)：
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[5]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合ibm pc業(yè)務(wù)問(wèn)題研究［d］．沈陽(yáng)：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007．
[6]中國(guó)青年報(bào)2005-05-20 新聯(lián)想：收購(gòu)ibm只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步.
聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析篇二
戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營(yíng)銷班
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)決策與聯(lián)想未來(lái)
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)決策評(píng)析：
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)是一次同行業(yè)間不同層級(jí)的公司并購(gòu)——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購(gòu)ibm的全球pc業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注pc”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對(duì)ibm全球pc業(yè)務(wù)的收購(gòu)。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購(gòu)五法則”，我們對(duì)聯(lián)想此次國(guó)際化并購(gòu)決策進(jìn)行評(píng)析：
（1）收購(gòu)必須有利于被收購(gòu)公司
ibm的 pc部門近年來(lái)頹勢(shì)，對(duì)于ibm公司來(lái)講是十分頭疼。尤其2003年 pc部門的銷售營(yíng)收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來(lái)看是有利于ibm公司的發(fā)展。（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素
購(gòu)并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。ibm pc部門在技術(shù)、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢(shì)但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國(guó)pc市場(chǎng)、高效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購(gòu)的基礎(chǔ)。對(duì)促進(jìn)此次并購(gòu)的主要核心因素。
（3）收購(gòu)方必須尊重被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)
整個(gè)漫長(zhǎng)談判過(guò)程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少ibm的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購(gòu)后聯(lián)想會(huì)國(guó)際化的心態(tài)去管理新公司，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購(gòu)所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、it、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過(guò)程。
（4）收購(gòu)公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購(gòu)公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯(lián)想在ibm原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。
在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用ibm的品牌，18個(gè)月后采用ibm和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。
在營(yíng)銷管理方面，整合原有聯(lián)想和ibm在中國(guó)市場(chǎng)上的渠道體系。（5）在收購(gòu)的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升
在聯(lián)想宣布并購(gòu)的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，ibm高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新ceo，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。（6）國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益
通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。
（7）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響
聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
一是ibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。
二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓
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其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。
三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離ibm是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。
（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國(guó)際化進(jìn)程的swot 分析
swot分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后加速了品牌國(guó)際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。
1、優(yōu)勢(shì)
聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購(gòu)?fù)瓿珊螅?lián)想年銷售額將超過(guò)120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用ibm 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。這些資源是ibm 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國(guó)際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購(gòu)ibm 全球pc 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國(guó)際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國(guó)際聲譽(yù)。
2、劣勢(shì)
并購(gòu)行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購(gòu)付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部。此外ibm個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對(duì)是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購(gòu)成本。聯(lián)想為這次并購(gòu)幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國(guó)市場(chǎng)上具有本土化優(yōu)勢(shì)，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。
3、機(jī)會(huì)
并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺(tái)，聯(lián)想近年來(lái)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國(guó)際化的聯(lián)想”是并購(gòu)ibm 全球pc 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國(guó)外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購(gòu)后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對(duì)客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國(guó)家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購(gòu)做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購(gòu)后的聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大pc廠商，占全球市場(chǎng)份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購(gòu)不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球pc市場(chǎng)。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。
4、威脅
并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來(lái)自戴爾和惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ibm的pc業(yè)務(wù)被并購(gòu)后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢(shì)。對(duì)于戴爾和惠普這樣的對(duì)手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場(chǎng)份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購(gòu)后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來(lái)，還需要市場(chǎng)的考驗(yàn)。
總之，并購(gòu)后的聯(lián)想優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢(shì)，修煉品牌國(guó)際化戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)功，揚(yáng)長(zhǎng)避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。
聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策建議：
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競(jìng)爭(zhēng)理論來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非采用三種方式，第一是低成本競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的規(guī)模最大，成本最低，誰(shuí)就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無(wú)霸；第二是差異化競(jìng)爭(zhēng)，就是做別人
戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營(yíng)銷班
沒(méi)有的東西；第三就是細(xì)分市場(chǎng)，在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)里做得非常深入。從這三種競(jìng)爭(zhēng)方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營(yíng)卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。
眾所周知，ibm的pc產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購(gòu)以前ibm擁有pc業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從ibm的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來(lái)都是在一個(gè)高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本在運(yùn)行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤(rùn)率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤(rùn)最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售pc看出，說(shuō)是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤(rùn)豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說(shuō)不善于成本控制一直就是ibm的運(yùn)營(yíng)軟肋。
然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場(chǎng)（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對(duì)于新興的市場(chǎng)類似與中國(guó)多年前的市場(chǎng)狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場(chǎng)中，但是這并不是說(shuō)聯(lián)想放棄成熟市場(chǎng)的拓展，在相對(duì)成熟的市場(chǎng)的捕殺對(duì)于聯(lián)想而言是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場(chǎng)上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤(rùn)率。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場(chǎng)都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場(chǎng)拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤(rùn)。凈利潤(rùn)只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來(lái)。
1、強(qiáng)化品牌整合營(yíng)銷
聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)最代表性的it企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，在品牌營(yíng)銷方面也保持著與國(guó)際品牌營(yíng)銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來(lái)的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營(yíng)銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營(yíng)銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營(yíng)銷，充分把握品牌整合營(yíng)銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。
2、品牌營(yíng)銷搶占高起點(diǎn)
在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場(chǎng)合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場(chǎng)合”會(huì)對(duì)企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)與出現(xiàn)在地方電視臺(tái)，對(duì)該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。
從而，我們可以看出，聯(lián)想未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營(yíng)卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國(guó)際化進(jìn)程對(duì)中國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無(wú)疑應(yīng)該是整個(gè)中國(guó)it 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略證明了中國(guó)企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國(guó)際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長(zhǎng)的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。
2011
東風(fēng)股份營(yíng)銷班 趙曉玲
聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析篇三
戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營(yíng)銷班
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)決策與聯(lián)想未來(lái)
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)決策評(píng)析：
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)是一次同行業(yè)間不同層級(jí)的公司并購(gòu)——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購(gòu)ibm的全球pc業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注pc”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對(duì)ibm全球pc業(yè)務(wù)的收購(gòu)。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購(gòu)五法則”，我們對(duì)聯(lián)想此次國(guó)際化并購(gòu)決策進(jìn)行評(píng)析：
（1）收購(gòu)必須有利于被收購(gòu)公司
ibm的 pc部門近年來(lái)頹勢(shì)，對(duì)于ibm公司來(lái)講是十分頭疼。尤其2003年 pc部門的銷售營(yíng)收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來(lái)看是有利于ibm公司的發(fā)展。
（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素
購(gòu)并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。ibm pc部門在技術(shù)、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢(shì)但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國(guó)pc市場(chǎng)、高效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購(gòu)的基礎(chǔ)。對(duì)促進(jìn)此次并購(gòu)的主要核心因素。
（3）收購(gòu)方必須尊重被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)
整個(gè)漫長(zhǎng)談判過(guò)程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少ibm的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購(gòu)后聯(lián)想會(huì)國(guó)際化的心態(tài)去管理新公司，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購(gòu)所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、it、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過(guò)程。
（4）收購(gòu)公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購(gòu)公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯(lián)想在ibm原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。
在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用ibm的品牌，18個(gè)月后采用ibm和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。
在營(yíng)銷管理方面，整合原有聯(lián)想和ibm在中國(guó)市場(chǎng)上的渠道體系。
（5）在收購(gòu)的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升
在聯(lián)想宣布并購(gòu)的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，ibm高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新ceo，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。
（6）國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益
通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。
（7）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響
聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
一是ibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。
二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓
1其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。
三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離ibm是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。
（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國(guó)際化進(jìn)程的swot 分析
swot分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后加速了品牌國(guó)際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。
1、優(yōu)勢(shì)
聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購(gòu)?fù)瓿珊螅?lián)想年銷售額將超過(guò)120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用ibm 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。這些資源是ibm 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國(guó)際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購(gòu)ibm 全球pc 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國(guó)際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國(guó)際聲譽(yù)。
2、劣勢(shì)
并購(gòu)行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購(gòu)付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部。此外ibm個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對(duì)是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購(gòu)成本。聯(lián)想為這次并購(gòu)幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國(guó)市場(chǎng)上具有本土化優(yōu)勢(shì)，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。
3、機(jī)會(huì)
并購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺(tái)，聯(lián)想近年來(lái)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折?！皣?guó)際化的聯(lián)想”是并購(gòu)ibm 全球pc 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國(guó)外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購(gòu)后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對(duì)客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國(guó)家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購(gòu)做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購(gòu)后的聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大pc廠商，占全球市場(chǎng)份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購(gòu)不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球pc市場(chǎng)。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。
4、威脅
并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來(lái)自戴爾和惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ibm的pc業(yè)務(wù)被并購(gòu)后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢(shì)。對(duì)于戴爾和惠普這樣的對(duì)手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場(chǎng)份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購(gòu)后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來(lái)，還需要市場(chǎng)的考驗(yàn)。
總之，并購(gòu)后的聯(lián)想優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢(shì)，修煉品牌國(guó)際化戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)功，揚(yáng)長(zhǎng)避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。
聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策建議：
聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競(jìng)爭(zhēng)理論來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非采用三種方式，第一是低成本競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的規(guī)模最大，成本最低，誰(shuí)就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無(wú)霸；第二是差異化競(jìng)爭(zhēng)，就是做別人
沒(méi)有的東西；第三就是細(xì)分市場(chǎng)，在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)里做得非常深入。從這三種競(jìng)爭(zhēng)方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營(yíng)卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。
眾所周知，ibm的pc產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購(gòu)以前ibm擁有pc業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從ibm的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來(lái)都是在一個(gè)高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本在運(yùn)行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤(rùn)率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤(rùn)最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售pc看出，說(shuō)是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤(rùn)豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說(shuō)不善于成本控制一直就是ibm的運(yùn)營(yíng)軟肋。
然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場(chǎng)（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對(duì)于新興的市場(chǎng)類似與中國(guó)多年前的市場(chǎng)狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場(chǎng)中，但是這并不是說(shuō)聯(lián)想放棄成熟市場(chǎng)的拓展，在相對(duì)成熟的市場(chǎng)的捕殺對(duì)于聯(lián)想而言是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場(chǎng)上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤(rùn)率。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場(chǎng)都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場(chǎng)拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤(rùn)。凈利潤(rùn)只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來(lái)。
1、強(qiáng)化品牌整合營(yíng)銷
聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)最代表性的it企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，在品牌營(yíng)銷方面也保持著與國(guó)際品牌營(yíng)銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來(lái)的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營(yíng)銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營(yíng)銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營(yíng)銷，充分把握品牌整合營(yíng)銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。
2、品牌營(yíng)銷搶占高起點(diǎn)
在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場(chǎng)合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場(chǎng)合”會(huì)對(duì)企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)與出現(xiàn)在地方電視臺(tái)，對(duì)該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。
從而，我們可以看出，聯(lián)想未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營(yíng)卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國(guó)際化進(jìn)程對(duì)中國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無(wú)疑應(yīng)該是整個(gè)中國(guó)it 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略證明了中國(guó)企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國(guó)際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長(zhǎng)的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。
2011東風(fēng)股份營(yíng)銷班趙曉玲
聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析篇四
聯(lián)想并購(gòu)ibm案例分析
目錄：
一．聯(lián)想并購(gòu)的過(guò)程。
二．聯(lián)想并購(gòu)的動(dòng)機(jī)及其原因。
三．聯(lián)想并購(gòu)ibm的啟示。
四．我自己的看法。
一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與ibm正式對(duì)外宣布說(shuō)，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(cfius)提前完成對(duì)聯(lián)想收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的審查，通過(guò)該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。
ibm現(xiàn)任高級(jí)副總裁、ibm個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官steve ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個(gè)很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會(huì)這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻?、員工和社會(huì)的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國(guó)際pc公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國(guó)政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和ibm正在迅速的行動(dòng)，整合雙方的pc業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易，同時(shí)繼續(xù)為客戶提供世界級(jí)的pc產(chǎn)品和服務(wù)。”
現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過(guò)美國(guó)政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競(jìng)爭(zhēng)力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國(guó)各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)。”他同時(shí)說(shuō)：“此次審查讓我們對(duì)國(guó)際法律法規(guī)體系以及國(guó)家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們?cè)谌蛉魏蔚胤蕉紝?jiān)持以誠(chéng)信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國(guó)在法律法規(guī)方面的要求和對(duì)國(guó)家安全的關(guān)注?！?/p>
據(jù)悉，此次聯(lián)想和ibm的合作將成為ibm業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，ibm將通過(guò)全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及ibm網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時(shí)，ibm全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球it服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶渠道的ibm全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。
近期，聯(lián)想的整合動(dòng)作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和ibm pc業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級(jí)管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對(duì)外宣布了聯(lián)想中國(guó)2005財(cái)年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會(huì)上，ibm隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對(duì)兩家公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本
次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來(lái)自全球it產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評(píng)價(jià)。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想的收購(gòu)行為更加認(rèn)可，最近的一次對(duì)全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對(duì)聯(lián)想以及此次收購(gòu)持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿信心，一個(gè)pc行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)走來(lái)!
二．聯(lián)想為什么要收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)？回答這個(gè)問(wèn)題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。
2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但中國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營(yíng)的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識(shí)到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—pc業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)到必須走出國(guó)門尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入緩慢，這是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購(gòu)了ibm的pc業(yè)務(wù)。
聯(lián)想并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)雖說(shuō)是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國(guó)pc市場(chǎng)在全球市場(chǎng)一支獨(dú)秀，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是非常激烈的，低端有國(guó)內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無(wú)可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒(méi)有國(guó)外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來(lái)越窄。而國(guó)外市場(chǎng)更是聯(lián)想無(wú)法觸及的夢(mèng)想，聯(lián)想一沒(méi)有核心技術(shù)，二沒(méi)有營(yíng)銷渠道，用什么去擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)？
而ibm有聯(lián)想夢(mèng)想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且ibm在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)之后對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對(duì)ibm本身的營(yíng)銷確實(shí)會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將ibm一些老客戶推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ibm的pc業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓ibm的品牌獨(dú)立，請(qǐng)ibm的資深副總裁來(lái)?yè)?dān)任ceo，從目前的情況來(lái)看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到ibm現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而ibm也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來(lái)巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的pc巨子。
不過(guò)并購(gòu)在pc產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn)。在過(guò)去的二十年內(nèi)，無(wú)數(shù)的并購(gòu)都最終失敗，最明顯的就是hp并購(gòu)compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒(méi)有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購(gòu)convergenet卻最終解散了并購(gòu)的部門。
而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購(gòu)了ibm的pc業(yè)務(wù)，無(wú)疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無(wú)疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的過(guò)程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。
對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)閕bm的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)體系非常成熟，雖說(shuō)目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起ibm原有的pc業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過(guò)據(jù)說(shuō)聯(lián)想準(zhǔn)備在美國(guó)上市，這倒是聰明的一招，用美國(guó)人的錢來(lái)收購(gòu)美國(guó)人的公司，但是這樣一來(lái)中國(guó)人很可能最終喪失對(duì)于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。
對(duì)于ibm來(lái)說(shuō)，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的pc業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于pc業(yè)務(wù)對(duì)ibm其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，ibm也不會(huì)完全放手pc業(yè)務(wù)，會(huì)跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過(guò)渡工作，等平穩(wěn)過(guò)度之后，ibm持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。
三.1．戰(zhàn)略并購(gòu)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵
國(guó)際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)(lenovo)，2004簽約成為國(guó)際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國(guó)際化的組成部分。此次收購(gòu)ibm
pc是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。
2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)成功的根本
pc業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過(guò)這個(gè)“燙手的山芋”呢?ibm的pc業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒(méi)錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤(rùn)。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)ibm的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，pc部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒(méi)有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶摺bm歷來(lái)是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)pc機(jī)，ibm要24美元，聯(lián)想只要4美元；ibm
pc每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm
pc本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。
我國(guó)企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長(zhǎng)的隱痛。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在ibm搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想可以獲得ibm在日本和美國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。
3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)
(1)ibm業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國(guó)內(nèi)的；(2)ibm最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)ibm服務(wù)的多為高端客
四.3.從我個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個(gè)策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則沒(méi)有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來(lái)成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國(guó)也會(huì)擁有真真正正的世界級(jí)的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。
聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析篇五
中國(guó)聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉案例分析
2014年10月30日，聯(lián)想集團(tuán)（lenovo）正式宣布完成并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)（motorola），這起由國(guó)內(nèi)it屆老大發(fā)起的海外并購(gòu)行動(dòng)終于落下帷幕。當(dāng)年初聯(lián)想作出從谷歌（google）手中并購(gòu)摩托羅拉的決定時(shí)，業(yè)界就有不同看法：有人認(rèn)為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認(rèn)為聯(lián)想挖到了“璞玉”，眾說(shuō)紛紜，見仁見智。如今，聯(lián)想已經(jīng)完成并購(gòu)審查和交易，并即將帶領(lǐng)摩托羅拉重返中國(guó)市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國(guó)際化的舞臺(tái)，而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺(tái)大戲。
一、案例簡(jiǎn)介
2014年1月30日，恰逢中國(guó)農(nóng)歷除夕，聯(lián)想與谷歌同時(shí)宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購(gòu)摩托羅拉的智能手機(jī)業(yè)務(wù)（motorola smartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動(dòng)被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購(gòu)，是聯(lián)想自2005年并購(gòu)ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后又一筆重大并購(gòu)。
在并購(gòu)消息正式公布之前，it界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖，不過(guò)幾乎所有人都認(rèn)為聯(lián)想會(huì)收購(gòu)黑莓（blackberry）或臺(tái)灣宏達(dá)（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。
楊元慶在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，“其實(shí)我們對(duì)摩托羅拉心儀已久，但最后的結(jié)合可以說(shuō)是‘閃婚’。”這位聯(lián)想集團(tuán)的掌舵人早在2010年就對(duì)摩托羅拉“動(dòng)了心”，但后來(lái)被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請(qǐng)了谷歌董事長(zhǎng)施密特，并明確表示，任何時(shí)候谷歌想放手這個(gè)業(yè)務(wù)，都可以找聯(lián)想！兩個(gè)多月前，楊元慶收到了施密特的e-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內(nèi)達(dá)成了共識(shí)。
據(jù)聯(lián)想集團(tuán)披露的消息，本次并購(gòu)包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如 moto x、moto g以及moto droid等系列產(chǎn)品以及智能手機(jī)產(chǎn)品，包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)。至于專利，聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動(dòng)的2000項(xiàng)專利，而余下的15000項(xiàng)專利還是在谷歌手中。此外，聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系以及3500名員工。
聯(lián)想為此付出多達(dá)29.1億美元，在并購(gòu)?fù)瓿珊箅S即支付14.1億美元，其中現(xiàn)金支付6.6億美元，聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元?jiǎng)t以三年期本票支付。該價(jià)格至最終達(dá)成交易可能還會(huì)有所調(diào)整。
谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了報(bào)告。
回顧聯(lián)想近年來(lái)的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，海外并購(gòu)已成為聯(lián)想拓展國(guó)際市場(chǎng)的一種強(qiáng)力手段：2005年并購(gòu)ibm個(gè)人電腦，2011年并購(gòu)日本nec與德國(guó)medion，2012年并購(gòu)美國(guó)stoneware及巴西cce，這一系列的并購(gòu)使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進(jìn)入成熟、新興兩大市場(chǎng)。通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務(wù)布局，也為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了基礎(chǔ)。
二、并購(gòu)雙方動(dòng)機(jī)分析
（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動(dòng)？
1.摩托羅拉在被谷歌并購(gòu)后連年虧損，盈利無(wú)望。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司，而摩托羅拉的實(shí)力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購(gòu)之后，摩托羅拉并沒(méi)有物盡其用，原因在于谷歌經(jīng)營(yíng)與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購(gòu)以后，摩托羅拉合計(jì)虧損早已超過(guò)10億美元，其中僅2012年前三個(gè)季度，虧損便多達(dá)8.46億美元?？梢哉f(shuō)，谷歌對(duì)摩托羅拉扭虧為盈不報(bào)任何希望，為了不拖累公司的整體業(yè)績(jī)，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務(wù)，甚至連處于盈利狀態(tài)的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進(jìn)。
2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場(chǎng)合表示：“這對(duì)所有android用戶來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的變化：隨著這項(xiàng)協(xié)議的達(dá)成，google將集中精力致力于android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新?！?谷歌最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注android系統(tǒng)，就是想剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)android系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展，并藉此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。由此來(lái)看，谷歌還算是有一定遠(yuǎn)見的。
3.出售摩托羅拉無(wú)損其最初的并購(gòu)目的――專利。當(dāng)初谷歌并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，乃是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，其真實(shí)目的是將摩托羅拉的24000余項(xiàng)專利收入囊中，對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)興趣不大，這一點(diǎn)從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務(wù)、天津手機(jī)工廠及電視機(jī)頂盒業(yè)務(wù)等便得到佐證?，F(xiàn)在聯(lián)想雖然收購(gòu)了摩托羅拉，但只是獲得了2000項(xiàng)專利，而當(dāng)初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項(xiàng)的專利，個(gè)中深意，不言而喻。
4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機(jī)廠商。借助摩托羅拉移動(dòng)，谷歌一躍成為自主設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)商，這給了眾多第三方手機(jī)廠商很大壓力，他們擔(dān)心摩托羅拉近水樓臺(tái)先得月，會(huì)從谷歌那里拿到諸多特權(quán)。一個(gè)顯著的變化是：知名手機(jī)生產(chǎn)商們先后推出了自己的應(yīng)對(duì)策略，加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng)。例如，三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”，準(zhǔn)備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng)，以彰顯其galaxy系列的與眾不同。對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)，強(qiáng)敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展，而通過(guò)出售摩托羅拉移動(dòng)安撫眾廠商，也就在情理之中。
（二）聯(lián)想為何要并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)？
1.聯(lián)想能夠拿到進(jìn)入北美等關(guān)鍵市場(chǎng)的“簽證”。雖貴為中國(guó)it業(yè)第一品牌，聯(lián)想手機(jī)卻一直無(wú)法沖出中國(guó)大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場(chǎng)，在北美市場(chǎng)占有率更是幾乎為零。聯(lián)想謀劃進(jìn)軍北美市場(chǎng)，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現(xiàn)，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實(shí)。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒(méi)落，但其在北美和拉丁美洲市場(chǎng)的影響力依然不可小覷。聯(lián)想借助摩托羅拉，就可以實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，一躍成為國(guó)際智能手機(jī)生產(chǎn)商，進(jìn)入北美和拉美市場(chǎng)，甚至進(jìn)軍歐洲都不再是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)想。
2.聯(lián)想可以將摩托羅拉這個(gè)國(guó)際知名品牌收入囊中。10年前聯(lián)想收購(gòu)ibm pc時(shí)，最看重的就是thinkpad的品牌效應(yīng)，事實(shí)證明，品牌的力量不容小覷，聯(lián)想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)就可以將摩托羅拉這個(gè)國(guó)際知名品牌收入囊中，在世人看來(lái)，這是在復(fù)制歷史。對(duì)聯(lián)想而言，單憑自身的力量打開北美市場(chǎng)簡(jiǎn)直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個(gè)金字招牌曲線進(jìn)入，則容易得多，而一旦進(jìn)入北美市場(chǎng)，聯(lián)想就可以撬開全球市場(chǎng)。ubs分析師預(yù)測(cè)，聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機(jī)生產(chǎn)商前三強(qiáng)，這種品牌效應(yīng)，有時(shí)候就是花錢也不一定買得到。
3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術(shù)和產(chǎn)品組合。聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)在于企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)，而不是技術(shù)和創(chuàng)新，或者說(shuō)，和諸多的中國(guó)企業(yè)一樣，聯(lián)想仍然是一個(gè)以營(yíng)銷為主、技術(shù)為輔的企業(yè)，并購(gòu)摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術(shù)和創(chuàng)新能力仍是世界一流，這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報(bào)道，聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項(xiàng)專利，以及豐富的專利組合和其他相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可，這讓聯(lián)想智能手機(jī)的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強(qiáng)有力的保障。聯(lián)想完成對(duì)摩托羅拉并購(gòu)后，不僅可以大大提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品motox，moto ghe droid系列等收入囊中，假以時(shí)日，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢(shì)，重新布局高、中、低各條產(chǎn)品線。
4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強(qiáng)大的盟友。為了應(yīng)對(duì)蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時(shí)他對(duì)安卓圈中三星一家獨(dú)大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際，谷歌收購(gòu)了摩托羅拉并準(zhǔn)備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒(méi)走好。既然自己?jiǎn)胃刹恍?，谷歌就想到找一個(gè)外部盟友，因?yàn)楣雀鑼⒛ν辛_拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來(lái)反觀聯(lián)想，通過(guò)收購(gòu)摩托羅拉打開了北美市場(chǎng)的大門，更得到了谷歌這樣強(qiáng)大盟友的許多支持，尤其是在專利權(quán)方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無(wú)形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實(shí)惠。
5.聯(lián)想將獲得智能手機(jī)市場(chǎng)更多的話語(yǔ)權(quán)。據(jù)全球智能終端市場(chǎng)研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯(lián)想手機(jī)出貨量占據(jù)全球市場(chǎng)的4.3%，排名第五，而并購(gòu)摩托羅拉之后，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場(chǎng)份額的上升，不僅預(yù)示出貨量和利潤(rùn)的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機(jī)市場(chǎng)擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，更為聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略注入了新的活力。
三、聯(lián)想給中國(guó)企業(yè)提供的借鑒
（一）海外并購(gòu)成功的根本是合理選擇目標(biāo)企業(yè)
有學(xué)者把并購(gòu)比作一樁婚姻，將選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)比作找對(duì)象。眾所周知，對(duì)象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數(shù)，同樣，目標(biāo)企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購(gòu)的“幸福指數(shù)”。因此，企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，一定要考慮這樣幾個(gè)問(wèn)題：目標(biāo)企業(yè)能給本企業(yè)帶來(lái)多少“幸?！保亢螘r(shí)是展開并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)？自身家底如何，是否有足夠的實(shí)力完成并購(gòu)？
縱觀聯(lián)想近年來(lái)的并購(gòu)案例：并購(gòu)ibm pc使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)個(gè)人電腦全球出貨量第一；并購(gòu)日本、德國(guó)和巴西的公司幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)海外布局；這次則是要通過(guò)并購(gòu)摩托羅拉進(jìn)入成熟市場(chǎng)。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購(gòu)，選擇的目標(biāo)企業(yè)都十分合理，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。
（二）海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵是制訂明確戰(zhàn)略
不同的并購(gòu)戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。聯(lián)想集團(tuán)未來(lái)的戰(zhàn)略定位： “硬件、軟件、服務(wù)三位一體”的服務(wù)商，而不是單純的制造企業(yè)。
聯(lián)想逐步從pc時(shí)代走向pc+時(shí)代，其業(yè)務(wù)已從pc逐步拓展到企業(yè)級(jí)服務(wù)、智能手機(jī)、云服務(wù)等。而目前聯(lián)想各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)狀是，pc業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場(chǎng)前景趨于飽和，整體業(yè)績(jī)趨于下滑；智能手機(jī)在國(guó)內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國(guó)外市場(chǎng)和渠道，后勁不足；企業(yè)級(jí)服務(wù)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營(yíng)?；谶@樣的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對(duì)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，通過(guò)資本運(yùn)作的方式完善產(chǎn)品線、獲得技術(shù)和研發(fā)支持、掌控國(guó)際市場(chǎng)渠道、收獲品牌價(jià)值是最劃算的。因?yàn)橥ㄟ^(guò)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資本換市場(chǎng)，在短時(shí)間內(nèi)能使企業(yè)的能力達(dá)到國(guó)際水平，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。
（三）海外并購(gòu)成功的基礎(chǔ)是雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
摩托羅拉是北美和拉美市場(chǎng)的知名品牌，頗受廣大消費(fèi)者的歡迎，運(yùn)營(yíng)渠道通暢，技術(shù)能力強(qiáng)，此次也可以借助聯(lián)想重返中國(guó)市場(chǎng)；而聯(lián)想是中國(guó)著名品牌，是全球pc業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，管理水平突出，制造能力強(qiáng)，此次更希望借助摩托羅拉進(jìn)軍歐美成熟市場(chǎng)。
聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)協(xié)調(diào)互補(bǔ)，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對(duì)并購(gòu)雙方而言，都是各取所需，取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
（四）海外并購(gòu)成功的難點(diǎn)是企業(yè)文化整合
實(shí)際上，任何成功的跨國(guó)并購(gòu)，作為并購(gòu)方都需要實(shí)施本土的文化戰(zhàn)略，從這個(gè)意義上說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)中拒絕“文化強(qiáng)勢(shì)”。相反，作為并購(gòu)方首先要采取融入被并購(gòu)方文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收被并購(gòu)方的先進(jìn)文化，這樣才有可能讓被并購(gòu)方員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來(lái)目標(biāo)的共識(shí)。聯(lián)想并購(gòu)ibm后，曾赴美國(guó)招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見，企業(yè)文化的整合已成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的主要難題。
時(shí)隔十年，聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、與emc的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，更實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)后的華麗轉(zhuǎn)身。這次，面對(duì)摩托羅拉，聯(lián)想如果能在短時(shí)間內(nèi)解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經(jīng)邁過(guò)了文化整合這道坎。
總而言之，聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉，代表了it業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，即硬件和低端科技產(chǎn)品的制造甚至服務(wù)流向發(fā)展中國(guó)家。聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權(quán)，豐富完善了產(chǎn)品組合，同時(shí)依靠摩托羅拉強(qiáng)大的品牌影響力，以及成熟的供應(yīng)商和銷售渠道，為其進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更為有志于“走出去”的中國(guó)企業(yè)提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。
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