為了保障事情或工作順利、圓滿進行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。通過制定方案，我們可以有條不紊地進行問題的分析和解決，避免盲目行動和無效努力。以下是我給大家收集整理的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
衛(wèi)生防疫方案預案篇一
3、帶給咨詢：在不泄漏我公司技術機密的前提下，為用戶帶給技術咨詢;
4、用戶培訓：項目實施后，對用戶進行使用培訓。
售后服務：
“創(chuàng)造時尚熱水文化、享受綠色熱水禮貌?！?/p>
本公司創(chuàng)辦十年以來，已擁有一套完善的質(zhì)量保證體系，并透過了國際質(zhì)量體系認證，每戶一張保修卡，其卓越的品質(zhì)讓你無后顧之憂。為方便用戶，本公司實行三級售后服務體系，在全國各地均設立辦事處。當系統(tǒng)運行出現(xiàn)故障時，請撥打本公司當?shù)卮淼姆针娫挘?小時帶給上門服務，接到用戶通知后，12小時內(nèi)派人到現(xiàn)場排除故障。個性說明：公司客服中心設立有24小時免費服務電話：_，可隨時答復用戶提出的問題。公司還為客戶建立用戶檔案，定期進行質(zhì)量跟蹤、上門檢查服務。
一、保修期內(nèi)售后服務承諾
本公司鄭重承諾：太陽能設備主機(水箱、太陽集熱管(器)、支架)保修叁年，管路配件及電器部分保修壹年，終身帶給維修服務。
以下是我公司具體的保修范圍：
1、真空管出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，保修期內(nèi)免費更換;
2、儲熱水箱出現(xiàn)漏水現(xiàn)象，保修期內(nèi)免費更換;
3、儲熱水箱保溫層失效，保修期內(nèi)免費更換;
4、支架變形無法正常使用，保修期內(nèi)免費更換;
二、保修期外售后服務承諾
對保修期外的系統(tǒng)維修，貴方需承擔零部件成本費及維修人工費，維修人員在維修前會向貴方說明并出示收費標準，征得貴方同意后，我方實施維修。收取的維修費用我方將向貴方帶給有效收費發(fā)票或收據(jù)。
三、售后服務工作安排
(2)應急維修。
四、維修或維護服務收費標準
(1)用戶自我拆動造成損壞或經(jīng)非特約服務單位拆動造成的損壞;
(2)用戶自行運輸、保管不當或未按說明書要求使用造成的損壞;
(3)主要部件超過相應的保修期的;
(4)因不可抗力造成損壞的(如天災、供水不正常造成太陽能不能正常工作等)。
對由上述狀況發(fā)生的系統(tǒng)維修，貴方要承擔零部件成本費及維修人工費，普通配件以市場價格為準，專用太陽能配件以我公司的帶給的售后配件價格為準，所有收取的維修費用，我方均出具發(fā)票或收據(jù)。
五、人員培訓安排
時光：工程驗收合格后2日內(nèi);
地點：具體地方需要貴方協(xié)助安排;
對象：設備管理人員、水電工及相關用戶
資料：
(1)本太陽能熱水器的運行原理及控制過程;
(2)太陽能熱水器各設備大體結構和工作原理;
(3)控制系統(tǒng)的參數(shù)設置及操作;
(4)太陽能熱水器運行及使用過程中的注意事項;
(5)系統(tǒng)常見的故障及解決辦法。
目標：
(1)使用戶能夠正確使用太陽能熱水器，避免在使用熱水時造成損傷;
(2)使用戶能夠正確使用太陽能熱水器，避免對太陽能熱水器造成破壞;
(3)使設備管理人員及水電工能夠詳細了解太陽能熱水器的運行原理及運行方式，并且能夠?qū)唵喂收线M行維修。
衛(wèi)生防疫方案預案篇二
近年來，“集團管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。
一、什么是集團管控？
“集團管控”是企業(yè)發(fā)展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統(tǒng)），對集團總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統(tǒng)工程。
集團管控體系需要經(jīng)過方案設計、實施、完善等幾個階段。
二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？
企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：
例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任ceo，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由dell挖來的前任ceo阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現(xiàn)盈利。
例如：民營企業(yè)s集團1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項目的項目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務上在放 權的同時進行有效控制。
如果企業(yè)過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養(yǎng)經(jīng)營團隊一直成為企業(yè)的困擾。
而當企業(yè)過度分權，就會出現(xiàn)各自為政，無法實現(xiàn)協(xié)同效應。例如，航天機械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（nick leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致?lián)p失14億美元。
還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。
3.業(yè)務多元化
隨著業(yè)務的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發(fā)展新的核心業(yè)務。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。
又如，從20世紀90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產(chǎn)品的公司，進一步鞏固和加強了其在農(nóng)業(yè)領域的領導地位。
4.企業(yè)文化多元化
隨著企業(yè)成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。
例如：s集團下屬汽車部件公司的erp項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)。
6.管理流程局部化
在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務流程，缺乏全局眼光
7.集團總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”
集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。
8.管控模式不清楚
每次s集團下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。
9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”
廊坊jt集團，經(jīng)營業(yè)務為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務以及房地產(chǎn)。2007年開始建設4s店。先后投資了起亞和東風本田2個4s店。由于引進了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4s店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風險”。
反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用erp等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。
10.持股結構與集團治理不匹配
股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發(fā)嚴重爭執(zhí)與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數(shù)億歐元宣告結束。
產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。
11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團管理需求
很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。
三、集團管控的三種模式
要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務型管控。
以控股子公司為主的組織架構
采取相對分權的戰(zhàn)略管控模式
充分發(fā)揮各業(yè)務板塊活力，子公司決策效率較高
通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現(xiàn)集團總部創(chuàng)造價值的作用。
而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務、采購、業(yè)務四集中”管 理模式，實現(xiàn)了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風險的效果。
四、集團管控三大體系
所謂戰(zhàn)略運營體系包括：
明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略
建立并實施集團計劃管理體系
建立并實施集團預算管理體系
建立并實施集團績效管理體系
業(yè)務職能體系包括：
財務管理
人力資源管理
業(yè)務流程管理
信息管理
審計管理
組織管理體系包括：
集團總部定位
集團及子公司治理結構
組織結構
管理權限
組織文化
五、集團公司的功能
在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：
宏觀調(diào)控
價值創(chuàng)造
制度輸出
投融資
決策
審計監(jiān)督（并非限于財務，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）
六、集團公司定位
集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務。
七、集團企業(yè)文化管控
集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調(diào)與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。
三個方面：
核心價值觀
行為規(guī)范
制度文化
八、集團人力資源管控
集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：
指導子公司設計完善人力資源管理體系
建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復合型經(jīng)營人才
培養(yǎng)集團人力資源人才
交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗和做法
集團人力資源管理的指導監(jiān)督功能包括：
對子公司高管、核心人員的管理
對子公司人工成本總額的調(diào)控管理
對子公司薪酬考核的管理
對子公司人力資源管理工作的指導
九、集團財務管控
建立財務人員委派制度
財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監(jiān)向上一級財務總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關系在組織結構上是“虛線”。
財務管理：財務信息及財務報表管理
會計核算
資金管理
投融資管理
固定資產(chǎn)管理
成本費用管理
對外擔保管理
預算管理
集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進行管理。
如何確定集團財務權限？
在集團財務管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務管理權限。
綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：
明確集團管控面臨挑戰(zhàn)
明確集團管控模式
明確集團公司定位
建設集團管控體系
衛(wèi)生防疫方案預案篇三
5月29日(本周日)上午
肥城市安莊洼里小學
xx大街西段泰安市體育場門口
5月29日早7:40
1、圖書捐贈儀式
2、與留守兒童互動，制作手工賀卡
3、走訪貧困學生
本次活動的意義并不在于我們捐贈了多少本書，而是讓農(nóng)村的留守兒童感受到友誼和溫暖，讓我們的孩子知道生活的艱辛與不易，學會用自己的力量來關心和幫助他人，這些都是課本上學不來的。
注：1、活動由于需要走訪貧困學生、為學校留守兒童準備學習用品，產(chǎn)生費用由各位家長aa均攤。
2、由于條件限制，本次活動出行采用拼車方式，具體情況在群內(nèi)安排。
衛(wèi)生防疫方案預案篇四
201x年是推進懲防體系建設“五年規(guī)劃”的重要之年，我單位要認真落實懲防體系建設協(xié)辦職責，切實按照《縣201x年度懲治和預防腐敗體系建設工作任務臺帳》要求的內(nèi)容，針對涉及本部門的年度具體任務，逐項逐條分別制定工作措施和任務分解詳細臺帳，進一步明確完成時限落實相關責任人及工作進展情況要求。落實督促檢查、考核考評辦法、資料歸卷管理等推動工作的保障措施。
我局、辦要積極配合并與懲防體系建設各牽頭單位的密切聯(lián)系，加強溝通與合作聯(lián)系，自覺承擔懲防體系建設工作職責和任務。切實把推進懲防體系建設工作納入單位黨風廉政建設責任制的重要內(nèi)容，單位“一把手”自覺履行黨風廉政建設“一崗雙責”，把懲防體系建設工作與業(yè)務工作同安排、同部署、同落實、同檢查、同考核。
我局、辦要在已取得成績的基礎上，不斷深化已經(jīng)取得的工作成效，鞏固工作成果，為全面完成“五年規(guī)劃”任務，迎接上級檢查驗收奠定堅實的基礎。要以反腐倡廉宣傳教育、制度建設、機制體制改革為重點，對照《任務分工表》和歷年懲防體系建設任務及相關工作形成的資料等，建立規(guī)范性卷宗；卷宗資料要齊備，規(guī)范完整，以備檢查驗收。與此同時，要全面建設反腐倡廉長效機制，積極探索反腐倡廉宣傳教育，制度建設等逐步適應新形勢，新任務需要的長效機制，努力為全縣經(jīng)濟發(fā)展生態(tài)文明和諧幸福新做出應有的貢獻。
衛(wèi)生防疫方案預案篇五
數(shù)據(jù)、算力和算法是支撐人工智能發(fā)展的“三駕馬車“。數(shù)據(jù)是ai的根基，為模型訓練提供基本的資料；算力是實現(xiàn)ai系統(tǒng)所需的硬件計算能力，為ai技術提供底層基礎設施的支撐；算法是機器的學習方法，提供各種各樣的通用算法模型，并結合具體應用場景提供特定技術接口。
新基建的概念于2018年12月的中央經(jīng)濟工作會議首次提出，隨后全國各地掀起了一股新基建建設的熱潮，各地政府和企業(yè)踴躍參與，紛紛宣布相關投資計劃。根據(jù)信通院的數(shù)據(jù)，“十四五”期間，新基建投資預計將達到萬億，占全社會基礎設施投資10%左右。
人工智能本身被定義為一種新型基礎設施，將助力產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)智能化；反過來，新基建又將推動人工智能產(chǎn)業(yè)化，為人工智能產(chǎn)業(yè)提供基礎設施，助力人工智能場景落地。
具體來看，新基建將在數(shù)據(jù)和算力、算法三個層面為人工智能提供基礎設施支持。
**新基建為人工智能發(fā)展提供算力支持。**數(shù)據(jù)中心是新基建的重要領域之一，成為各地方政府和企業(yè)加碼投資的對象。數(shù)據(jù)中心的大規(guī)模建設將為數(shù)據(jù)中心的使用方——包括云服務提供商以及其他傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)——降低數(shù)據(jù)托管的成本。數(shù)據(jù)中心的建設將加速企業(yè)上云，通過云端進行ai模型開發(fā)、訓練和推理等，將降低ai對傳統(tǒng)芯片硬件算力的依賴。
**算法層面，作為新基建的一部分，人工智能本身將受益于新基建的政策支持。**目前中國人工智能產(chǎn)業(yè)主要依賴以tensorflow、caffe等為主的美國企業(yè)或機構研發(fā)的算法框架，新基建強調(diào)加強自主創(chuàng)新，將推動中國企業(yè)構建自主可控的算法支撐體系。
衛(wèi)生防疫方案預案篇六
從價值鏈上看，消費品與零售行業(yè)包含生產(chǎn)與采購、分銷與流通以及營銷與零售三大環(huán)節(jié)。得益于零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力，ai已在價值鏈的每個環(huán)節(jié)中有所應用。
例如在生產(chǎn)與采購環(huán)節(jié)，典型的ai應用場景包括智能質(zhì)檢，利用機器視覺等ai技術可代替人力或者協(xié)助人力完成對缺陷商品進行識別；在分銷與流通環(huán)節(jié)，有部分企業(yè)開始嘗試使用ai技術，基于用戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游數(shù)據(jù)以及交通、天氣等外部，建立ai模型預測供應鏈中斷，提前做好準備。
總體來看，ai在消費品與零售行業(yè)ai應用的重心在終端營銷和零售環(huán)節(jié)，原因在于消費品與零售企業(yè)的經(jīng)營模式以消費者為中心，隨著獲客成本的升高，消費品與零售企業(yè)需要增強營銷方式上的競爭力。
目前在營銷與零售環(huán)節(jié)，ai技術的應用已經(jīng)很成熟，大量零售品牌商已經(jīng)搭建了客戶數(shù)據(jù)平臺（cdp），采集全渠道消費者數(shù)據(jù)，基于深度學習、知識圖譜等ai技術，對數(shù)據(jù)進行整合及分析，構建統(tǒng)一用戶畫像，進行深度的客戶洞察，更精準的觸達潛在用戶、提升已有用戶的復購率。
某京東自營品牌下的個護小家電龍頭品牌商，其電動牙刷、剃須刀品類為全球領先品牌。隨著零售行業(yè)的迅猛發(fā)展，個護類小家電越來越成為人們的一類家電新寵，市場競爭日益激烈，該品牌商希望能夠及時了解市場態(tài)勢，精準定位和觸達消費者群體，持續(xù)提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提升在家電領域的市場占有率和用戶滿意度。
該小家電品牌商過往的線上運營策略一般基于運營人員主觀經(jīng)驗或者基于人工對內(nèi)部零散數(shù)據(jù)的分析，存在決策數(shù)據(jù)缺失、驗證困難、驗證周期長等業(yè)務痛點。新的市場競爭態(tài)勢需要品牌商深入洞察消費者，了解關鍵群體的特征、購物行為模式；需要基于可靠的消費者數(shù)據(jù)分析做出精準的營銷和生產(chǎn)決策，包括促銷策略、運營方案優(yōu)化、生產(chǎn)設計等。
針對這一情況，該品牌與京東智聯(lián)云合作，采用智能服務解決方案。
智能服務解決方案的核心產(chǎn)品是智能供應鏈決策引擎，經(jīng)歷了在京東集團內(nèi)部應用到對外輸出的過程。該方案基于大數(shù)據(jù)技術，通過結構化分析，利用人工智能技術進行深度建模，解析用戶購買行為，最終在營銷銷售、交易渠道、客戶服務以及生產(chǎn)設計四個具體場景向品牌商提出了切實可行的策略建議。
京東智聯(lián)云的智能服務解決方案首先運用人工智能及深度學習技術進行數(shù)據(jù)處理，基于處理好的數(shù)據(jù)進行模型訓練、生成數(shù)據(jù)模型，利用模型模擬、推演刻畫消費者的特質(zhì)以及決策路徑，最終形成決策建議，供客戶參考。
在數(shù)據(jù)處理過程中，運用人工智能及深度學習技術，將非結構化的商品數(shù)據(jù)、用戶大數(shù)據(jù)、評價信息轉(zhuǎn)化為結構化數(shù)據(jù)。面對多樣的雜質(zhì)數(shù)據(jù)，京東智聯(lián)云進行大批量數(shù)據(jù)清理，排除一些干擾用戶消費行為分析預測的異常消費行為，類似包括大促、某些大型客戶一次性購買等非常規(guī)行為往往對消費者行為預測造成干擾。
數(shù)據(jù)處理之后，利用機器學習、深度學習等ai算法解析用戶與商城的交互行為數(shù)據(jù)，深入洞察用戶行為背后的動機，形成各類消費者行為模型，包括文本分析、評論分析、拉新、復購、留存、人群擴散以及銷量預估等?；谏傻哪Ｐ屯蒲莺涂坍嫵鱿M者的特征和消費路徑，例如基于拉新模型可在營銷方面提出廣告投放等具體策略建議，供品牌商參考。
智能服務解決方案的模型是綜合考慮多方因素下行成的，并非基于孤立某類數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)建模還會綜合考慮到同行業(yè)內(nèi)的其他變量，把品牌商放在全行業(yè)的視野下進行考慮。例如，京東智聯(lián)云數(shù)據(jù)建模時會關聯(lián)考慮友商包括促銷等行為，這是因為在市場規(guī)模一定的情況下，友商的行為可能帶來全行業(yè)的影響。
此次項目共經(jīng)歷了三期，首期京東智聯(lián)云幫助該小家電品牌商搭建了基本的框架，第二期擴展了消費品類，第三期擴展了運營場景，是一個逐步遞進的過程，實現(xiàn)應用的業(yè)務場景也不斷深化，從一開始僅涉及營銷效率提升到最后實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。
在整個過程中，京東智聯(lián)云承擔了全部能力建設任務，同時，品牌商管理層、品類、銷售等團隊與京東采銷團隊、京東ai團隊及咨詢團隊密切合作，對平臺進行了充分的迭代。用于模型訓練的數(shù)據(jù)持續(xù)不斷的進行了更新，保證了輸出的決策建議可以跟據(jù)實時反映消費者行為變化，保證分析預測結果實時性。
京東智聯(lián)云提供的解決方案全面描畫出了該小家電品牌商的現(xiàn)有以及潛在消費者畫像，清晰還原了用戶從搜索到商品詳情頁及購物車的選品全路徑，還對消費者作出決策的原因、營銷策略對商品從入口到頁面的流量背后的原因等進行了分析。
基于京東智聯(lián)云解決方案提供的消費者洞察分析和策略建議，該小家電品牌商在營銷運營和產(chǎn)品創(chuàng)新方面對經(jīng)營決策進行了改進和優(yōu)化，取得了良好的效果。
在營銷運營層面，方案對該小家電品牌商在剃須刀、電動牙刷等五大門類的產(chǎn)品都提出了具體可行的運營建議，比如應該在哪些渠道（包括非京東渠道）進行廣告投放、做活動時的滿減策略等。公司在原有營銷廣告投放等策略進行了調(diào)整；crm方面，強化了拉新、復購和忠誠度建設，同時還對品牌定位、店鋪設計和布局等層面作出了重要策略調(diào)整。
在產(chǎn)品創(chuàng)新層面，解決方案也給該小家電品牌商提出了具體的決策建議，包括品類調(diào)整和產(chǎn)品設計等。支撐方案給出這類建議的核心是平臺具備的算法能力，可以對消費者的決策術進行持續(xù)分析；根據(jù)用戶評論等數(shù)據(jù)結合該小家電品牌商的商品進行分析，形成對品牌商品類調(diào)整和產(chǎn)品設計的建議。
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