方案是解決問題或實現(xiàn)目標的一種詳細安排和規(guī)劃。制定方案的過程中，要注意與相關人員和部門的溝通和協(xié)調。希望以下的案例分析能夠為你提供一些思路，以便更好地制定方案。
績效kpi考核方案篇一
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵結果領域，也就是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級kpi.
然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
績效kpi考核方案篇二
團西二小現(xiàn)任具體學科教學崗位的專業(yè)任課教師。
二、考核時間范圍：
每年的春學期開始至當年的秋學期結束。
三、考核細則：
（一）業(yè)務素質（10%）。
本科學歷記6分，專科記4分，中師記2分；完成指定教科研任務(課題和論文)的“學科帶頭人”省、市、縣級分別記5分、4分、3分，完成指定教科研任務的“教學能手”省、市、縣級分別記4分、3分、2分，未完成指定教科研任務的的減半記分。當年新增各級“學科帶頭人”、“教學能手”、“名教師”、“名校長”稱號的另加1分，總分不超過10分。
（二）計劃的制訂與總結（5%）。
每學期計劃總結各記2.5分，各類學科計劃、小結不全或不符合要求的-0.1分/份，按學期分別計算，對應學期計劃或總結分數(shù)扣完為止。
（三）備課20%。
集體備課計8分，每學期4分。材料不符合學校統(tǒng)一要求的-0.1分/次，未按時上傳學校網(wǎng)站的-0.1分/次，對應學期的分數(shù)扣完為止。
個案備課計12分，每學期6分。檢查或抽查中發(fā)現(xiàn)備課材料質量較差被點名通報的-0.4分/次，備課節(jié)次不足的-0.2分/課時，對應學期的分數(shù)扣完為止。
（四）上課25%。
（五）作業(yè)與輔導20%。
作業(yè)輔導每學期各記10分，布置學生書面完成的作業(yè)有連續(xù)未批閱或錯批的－0.1分/例，教學工作檢查或抽查中發(fā)現(xiàn)作業(yè)質量較差或批閱不符合學校要求的-0.2分/次，對應學期的分數(shù)扣完為止。
（六）考查與評價4%。
每學期考查各記2分，未按學校要求完成期末學情調研或考查任務的-0.5分/科，未按要求完成質量分析報告的、統(tǒng)一閱卷中積分錯誤或錯批的-0.1分/例，考核學期內分數(shù)扣完為止。
（七）學習教研16%。
教師參與集中政治學習和業(yè)務學習各記0.1分/周，學習無詳實記錄的減半記分；參與教研組集中活動記0.2分/周，學習無記錄的減半記分，不參加活動不得分。
四、考核辦法。
積分從高到低排名，前十名為優(yōu)秀級，后十名為合格級，其余為良好級。每級獎金相差250元。
績效kpi考核方案篇三
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則。
三薪資結構。
1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內容及工作性質，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質量考核占考核權重40%。
c項目成本控制考核結合財務中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。
d部門經(jīng)理擔任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
績效kpi考核方案篇四
時光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。
一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成情況。過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。
1、績效一詞已經(jīng)成為了員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到了實惠，使得大家積極參與，共同進步。
2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產(chǎn)量考核、執(zhí)行力考核和成本考核等，到管理(計時)員工的工作內容考核全面展開并取得了一定的成效，調動了員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數(shù)據(jù)做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。
3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核數(shù)據(jù)做到了及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。
二、工作目標沒有達成的失誤和問題?？v觀整個10年，考核工作還是有些不足與缺憾。
1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現(xiàn)了與真實情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車間的產(chǎn)量考核，由于板筋車間的員工生產(chǎn)任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產(chǎn)量指標很難確定，出現(xiàn)了個別的`不合理的情況發(fā)生。)。
2、個別員工素質低，不能按時準確提供考核數(shù)據(jù)，有的員工對考核反映出的負績效不能接受，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。
3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核數(shù)據(jù)的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。
三、下一年度的工作計劃與安排。
1、明確工作思路，下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續(xù)前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。
2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現(xiàn)參差不齊的情況，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進一步校正；另外車間批次和產(chǎn)量考核還存在不合理，應該針對出現(xiàn)異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數(shù)量過大的情況，應對其出現(xiàn)的原因進行分析，作出合理的追加規(guī)定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。
3、加強績效考核人員的執(zhí)行情況，做到一切從實際出發(fā)，按數(shù)據(jù)按事實說話，拿出準確反映員工工作情況的績效結果。
4、積極制定11年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。
績效kpi考核方案篇五
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
然后，各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效kpi考核方案篇六
(一)為確保全公司安全生產(chǎn)方針和目標的順利實現(xiàn)，總結推廣安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，激勵各級領導干部和員工奮發(fā)進取，自覺地搞好安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進安全績效，特制定本制度。
(二)安全績效是指基于安全生產(chǎn)方針和目標，控制和消除風險取得的可測量結果。
本制度適用于本公司各部門和人員的考核。
(一)考核實行記分制，總分為100分，按以下六個要素進行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項處理。
1、安全目標(20分，扣完為止)。
(1)發(fā)生重大人身傷亡事故事故扣20分；
(2)發(fā)生較大事故，不得此項分；
(3)發(fā)生重傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣10分；
(4)發(fā)生輕傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣5分；
(5)發(fā)生安全事故(未傷亡人員)，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣2分；隱瞞事故不得此項分。
(6)各種廢棄物未按照公司要求進行分類的，扣10分；
(7)未按照公司要求對危險品的使用和保存的，扣10分；
2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)。
(2)發(fā)現(xiàn)隱患無復查扣2分；
(3)發(fā)現(xiàn)“三違”現(xiàn)象，未及時查處扣2分；無工作計劃扣5分，有計劃未實施扣5分；有一項工作未完成扣5分。
(5)對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠的監(jiān)控措施和應急方案，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
3、安全生產(chǎn)責任制管理(10分，扣完為止)。
(1)未建立安全生產(chǎn)責任制不得分；
(2)制度、操作規(guī)程未上墻的，扣2分；
(3)安全管理制度缺一項扣2分；
(4)安全生產(chǎn)責任制未考核獎罰一次不得此項分；
(5)安全考核未占績效獎金總額40%以上扣5分；
(6)缺一次會議扣2分；
(7)對安全生產(chǎn)工作中存在的重大問題未召開專題會議研究或未處理的，扣5分；
(8)發(fā)現(xiàn)一次未召開班前班后交底不得此項分。
4、事故應急和保障。
(1)未對重大事故隱患進行登記、評估扣2分；
(2)無整改及預防措施扣10分；
(3)安全生產(chǎn)個人防護、防護設施、消防器材等違規(guī)使用一例扣2分；
(4)無重大事故或危險化學品事故應急預案不得分；
(5)公司關注的危險源無安全控制措施扣5分；
(6)無安全檔案扣4分，缺一項扣2分；
(7)未安裝氣體檢測系統(tǒng)的，扣10分；
(8)未開展隱患排查或專項整治不得此項分；
(9)開展的不認真，隱患整改的不徹底扣5分。
5、安全宣傳教育培訓(10分，扣完為止)。
(1)發(fā)現(xiàn)未對新員工、轉崗人員、外來施工人員進行安全或現(xiàn)場教育扣5分；
(2)對每季度員工一次安全教育缺失的，一次扣2分；
(3)專職安全員、特種作業(yè)人員一人無證扣3分；
(4)未開展安全活動的扣5分；
(5)未開展《安全生產(chǎn)法》宣傳活動，不得此項分；
(6)未開展安全生產(chǎn)標準化活動的扣5分；
(7)特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術培訓不得此項分，發(fā)現(xiàn)一例特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術培訓合格，持《國家特種從業(yè)人員安全培訓合格證》上崗扣2分。
6、勞動保護。
(1)臺帳每缺一項扣3分，有一項達不到要求，扣3分，發(fā)現(xiàn)使用童工不得此項分；
(2)未按公司有關規(guī)定佩戴勞保用品不得此項分。
7、現(xiàn)場(作業(yè))安全管理(10分)。
(4)嚴格進行檢修作業(yè)前的安全條件確認及作業(yè)完成后的安全驗收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
8、職業(yè)衛(wèi)生管理(10分)。
(1)生產(chǎn)安全事故未在24小時內報告人力資源部及公司安全員不得此項分；
(2)主要領導未參加事故搶險和事故調查一次扣2分；
(3)因管理責任造成的事故，對責任人員未進行處分扣5分；
(4)未向員工公布事故處理結果扣2分；
(5)隱瞞事故1起，不得此項分；
(6)無安全生產(chǎn)工作目標獎罰制度扣3分，有制度未執(zhí)行扣2分。
10、增分條件。
(1)風險高、管理難度大的區(qū)域可增加1～2分；
(2)及時發(fā)現(xiàn)重大事故隱患并避免了重大事故發(fā)生，經(jīng)公司確認，加1～5分。
(3)本公司建立兩級安全績效考核機構，即公司級和區(qū)域級。
(4)各區(qū)域安全績效考核機構：組長：部門經(jīng)理副組長：分管區(qū)域主管、安全員、班組長其職責為：
a、按本制度要求，制定本區(qū)域安全績效考核實施細則；
b、對本區(qū)域各級組織和人員進行安全績效考核；
c、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
11、公司級安全績效考核機構：組長：運營經(jīng)理副組長：設備經(jīng)理成員：財務經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質量技術經(jīng)理、行政經(jīng)理、公司安全員其職責為：
a、對各部門進行安全績效考核；
b、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：
b、季度考核：每季度末，對各級組織和人員該季度的安全績效進行考評；
c、年度考核：每年底，對各級組織和人員全年的安全績效進行總體考評。
d、在季度考核時，月度考核情況應占50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計算該季度實際得分；年度考核時，各季度考核情況各占20%，綜合評定占20%，計算年度實際得分。
e、按考核得分，將考核結果分為五個等級：等級優(yōu)秀(一級)良好(二級)合格(三級)基本合格(四級)不合格(五級)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。
13、由各級考核組織將考核得出的結果，交運營經(jīng)理審批后，進行獎懲處理。
績效kpi考核方案篇七
關鍵績效指標(kci)考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，并以此為基礎進行績效考核的模式，關鍵績效指標(kci)必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
績效kpi考核方案篇八
1、目的：績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標，在企業(yè)內部保持競爭機制。
2、涵蓋崗位：行政崗、it崗、司機。
3、費用：行政人事部各崗位績效定額皆為200元，實際發(fā)放金額=績效定額*績效考核得分。
4、考核內容：考核內容包含工作狀態(tài)、相關部門的配合程度和個人提升三個大方面，并對相關模塊進行了細化。
5、考核人：行政崗、it崗的績效考核人為行政人事部主管;司機為所服務的業(yè)務部門(占總比的40%)，行政人事部主管(占總比的60%)。
多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業(yè)務指標，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點導致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因導致企業(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務性工作，如何設計量化指標?是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?人力資源專家——華恒智信分析員結合多年的咨詢實踐經(jīng)驗和專業(yè)研究經(jīng)驗，總結分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴重的原因所在，并提出了對應的解決方案。
績效考核是近幾年來企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業(yè)之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
然而，遺憾的是，當下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核?？冃Э己恕按箦侊垺本褪侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。
無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。
如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標設立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導致績效考核分數(shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領導為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。
那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?我們提出以下四點：
第一，采用定量化的指標來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設立完全量化的kpi考核，通過數(shù)據(jù)來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關注事業(yè)部的業(yè)績指標完成情況，對事業(yè)部內部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執(zhí)行，結果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
當然，需要注意的是在設立量化kpi指標的時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關的事件上。
第二，統(tǒng)一培訓、建立管理團隊對方法-論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結果。
通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼?落實。而有了公司員工的理解，就應該適時地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價，進而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機會。
當然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機制。
建立雙向監(jiān)督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。
方法一就是建立“員工反饋機制”?？冃гu估結果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點：有可能由于個人的某些不合群的癖好導致偏差;有時會出現(xiàn)小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經(jīng)過實踐檢驗比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個有效辦法。
第四，必要的時候可以通過二次考核，確?？冃Э荚u區(qū)分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結果服從正態(tài)分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進行評價決定的;第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權重為60%，中層管理者評價權重為40%。具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進行排序;第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進入前20%的評定池，取后30%進入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團隊職業(yè)化”的目標還差距甚遠。這些問題，可以通過“績效獎分制”解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養(yǎng)干部責任感和榮譽感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
人事部的職能人員績效考核是人力資源管理的一大難題。人事部工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業(yè)務指標，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，但是通過定量化的指標來衡量人事部的職能員工的績效，統(tǒng)一培訓、建立管理團隊對方法-論和管理目標的共識，建立針對人事部管理者的雙向監(jiān)督機制，必要時采取二次考核的方法，可以對人事部進行有效的績效考核?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用，是眾多企業(yè)和組織規(guī)范化進程中的必然選擇。同時，我們必須杜絕“績效考核大鍋飯”思維，必須體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”和“獎勤罰懶”的管理原則。否則就會前功盡棄、功虧一簣!。
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績效kpi考核方案篇九
有無年度、季度工作計劃，上級審核發(fā)現(xiàn)所制定計劃中缺失的重要內容不超過[? ]處
部門工作計劃完成率
確保部門工作目標的有效實現(xiàn)
逐條核實計劃是否按時完成。已完成的工作項數(shù)/計劃的工作總項數(shù)比例不小于[? ]%
公司戰(zhàn)略規(guī)劃的`合理性與有效性
保證公司按照正確的規(guī)劃快速發(fā)展
戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)不合理之處不超過[? ]處
對公司重大投資決策所提建議的合理性、科學性
確保理性投資，使投資收益率保持在合理范圍
對公司重大投資決策所提合理化建議不少于[? ]條。
協(xié)調公司各部門之間關系的力度
保證公司組織間運行的流暢性
因協(xié)調不到位而使部門間出現(xiàn)不配合的次數(shù)不超過[? ]次
公共關系維持的有效性
使公司保持好與政府、社會公眾的良好關系
提高公司法律服務水平的力度
嚴格守法，正確運用法律手段保護公司的利益
因法律手段運用不好致使公司利益受到損害的次數(shù)不超過[? ]次，或為[否決性指標]
落實外聘律師的及時性
保證公司訴訟活動的正常開展
出現(xiàn)因外聘工作不及時而延誤辦案的次數(shù)不超過[? ]次，嚴重為[否決性指標]
公司涉案訴訟目標完成的有效度
維護公司合法利益
非訴訟業(yè)務辦理的及時性
及時提供法律服務
公證、簽證等非訴訟業(yè)務辦理延誤次數(shù)不超過[? ]次
知識產(chǎn)權法律事務的解決率
維護公司知識產(chǎn)權
公司知識產(chǎn)權案件按時結案率不低于[? ]%
客戶投訴處理的及時性和合理性
提高客戶服務意識，增加客戶的滿意度
客戶投訴未及時處理的次數(shù)不超過[? ]次，處理不當?shù)那闆r不超過[? ]次
品牌建設的計劃性和有效性
使公司品牌資產(chǎn)的價值不斷提升
公司品牌建設是否有持續(xù)的計劃，品牌評估后品牌的價值增長幅度不低于[? ]%
企業(yè)文化建設的計劃性和完整性
創(chuàng)建a“以人為本，創(chuàng)新誠信”的企業(yè)文化
是否有完整的企業(yè)文化建設方案，計劃沒有執(zhí)行的次數(shù)不超過[? ]次
對部門內其他成員的指導力度
提高經(jīng)理的管理水平，保證部門工作的有效性
部門內成員工作目標的完成率不低于[? ]%，出錯率不高于[? ]%
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績效kpi考核方案篇十
3、通過績效考核把握每個員工的工作執(zhí)行情況與能力，從而有的放矢地進行培養(yǎng)與教育，實現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。
二、 考核周期
績效考核按月度進行，每年年底在參考月度考核結果的基礎上進行年終匯總。
三、 考核的對象
1、門店全體員工
四、 考核過程控制
1、量化考核與公平、公正、公開原則相結合
(1) 全部考核實行量化指標優(yōu)先原則，難以量化的指標通過民-主評議，即由考核小組綜合考核的方式進行考核。
(2) 成立績效考核小組，對于已量化的指標，直接根據(jù)員工指標完成情況給出考核分數(shù)，而主觀評判成分較明顯的指標，原則上應由考核小組討論最終確定考核分數(shù)，從而得出公平公正的考核結果。
(3) 通過績效溝通的方式與員工本人進行績效結果公開，即每位員工的考核結果對其本人都是公開的;各門店須對連續(xù)三個月考核結果為第一名的員工在公司電腦公告中進行公示表揚，以示精神激勵。
(4) 考核者應客觀、公正地考核、評價被考核者。參與考核的任何一方不得利用考核等手段打擊、壓制和報復另一方，受到損害的一方可進行申述，一經(jīng)查實，嚴肅懲處。
2、側重績效改進與提升
通過與員工進行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身在哪方面做得比較好哪些方面需要改進，促進其績效得到改進、提升。
五、考核方法
1、各門店統(tǒng)一分成兩組，一組由門店經(jīng)理帶領，另一組由員工中選出的組長帶領。各員工的任務指標由經(jīng)理制訂的月度計劃分解而成。門店經(jīng)理身負帶領整個團隊和兼顧組長的身份每月給予400元補貼;組長給予200元的補貼;驗收員、養(yǎng)護員、處方審核員給予每月30員的補貼;職稱補貼按公司規(guī)定執(zhí)行;工齡補貼按實際工作年限計算。
2、員工每月新酬由提成+補貼+其它組成，提成系數(shù)每個員工都相同。公司給員工設底新800元/月，當提成工資低于底薪時，按底新發(fā)放。
3、提成工資的計算
(1)因為要搶占市場份額，不能只顧追求高毛利，要兼顧低毛利商品的銷售，因此門店考核指標主要為毛利額、營業(yè)額完成率。在指標考核中毛利額占70%，營業(yè)額占30%。
(2) 每個門店設一收款人員，收款人員根據(jù)銷售小票中的'營業(yè)員工號，在電腦中輸入相應的銷售商品。每月初根據(jù)電腦系統(tǒng)計算出上月每個營業(yè)員實際完成的營業(yè)額和毛利。
(4)公司給各門店設置每月的任務完成獎，大藥店1000元/月，小藥店600元/月，未完成的，從提成工資中扣罰相應的數(shù)值。獎金和扣罰的錢按各小組的實際業(yè)績進行分配，再根據(jù)每個成員的業(yè)績落實到個人。
(5)門店根據(jù)財務的提成比例得到總的提成工資(已減去門店的各種費用)，提成工資減去各小組人員的補貼后根據(jù)每個小組的實際完成業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)進行分配。各小組分配的工資，根據(jù)完成的業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)計算出每個成員的提成工資。各門店員工在完成任務的基礎上，月度考核中連續(xù)三個月第一名的，公司給予300元的獎金，以此類推，多一個月加100元。
(6)各營業(yè)員提成工資的10%預留，做為年終考核，全年銷售額、毛利額全部完成的，全額發(fā)放，沒有完成的，各營業(yè)員根據(jù)自己實際的完成率發(fā)放。
(7)公司給門店經(jīng)理設立年終干部獎，銷售額和毛利額全部完成的，全額發(fā)放。沒有完成的，根據(jù)實際完成比例發(fā)放，超出完成的，超出部分毛利稅后的10%獎勵給門店。
4、年終時，在月度考核中排名第一最多的營業(yè)員，公司獎勵2000元的外出旅游一次，出現(xiàn)次數(shù)一樣的多名營業(yè)員時，根據(jù)實際完成率排名。
5、充分調動員工積極性，打破傳統(tǒng)在藥店等顧客的經(jīng)營模式，鼓勵員工勇敢的走出去。
(1)在外圍人員中多宣傳本店的優(yōu)勢，在社會中形成良好的口碑，吸引更多的顧客進來。
(2)充分調動各種資源，分享各單位夏令藥品的蛋糕。
(3)對一些忠誠的客戶和慢性病人，做好客戶檔案，定期回訪。
在這些方面有突出貢獻的員工，公司給予另外獎勵。
5、其他考核
制度執(zhí)行、勞動考核、服務質量、員工培訓等按規(guī)定進行考核和處理。
六、 考核結果應用
1、作為激勵員工的手段，與薪酬、發(fā)放獎金、續(xù)訂/終止勞動合同、獎勵外訓等掛鉤，
2、為人事晉升提供參考依據(jù);
3、為年終評選優(yōu)秀員工提供參考依據(jù)。
七、 考核結果反饋
1、對考核優(yōu)秀的員工 ：繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃。
2、對考核差的員工 ：幫助具體分析差距，診斷出原因 ，幫助制定改進措施， 切忌不問青紅皂白、興師問罪。
3、對連續(xù)績差、未顯進步的員工 ：開誠布公，讓其意識到自己的不足， 揭示其是否職位不適，需換崗位 。
4、對老資格的員工： 特別地尊重，不使其自尊心受傷害， 充分肯定其在門店中做出的貢獻，并為其工作中的問題出謀劃策。
5、對雄心勃勃的員工： 不要潑涼水、打擊其上進積極性， 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 ，激勵其努力，說明水到渠成的道理。
七、考核者與被考核者的權利與義務
(一) 考核者的權利與義務
1、考核者的權利
考核者有對被考核者工作業(yè)績進行考核評價的權利。
2、考核者的義務
(1) 考核者必須以事實為依據(jù)，客觀、公正地對被考核者的工作做出正確的評價。
(2) 作為考核者的管理者有義務把績效考核作為一項重要管理工作，通過績效管理不斷提升自身管理水平。
(二) 被考核者的權利與義務
1、被考核者的權利
在績效考核過程中，被考核者有權利通過績效溝通了解自己的績效考核依據(jù)和考核結果，并可就考核過程中存在的問題進行申訴。
2、被考核者的義務
被考核者應認真履行工作職責，虛心接受考核結果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根據(jù)各門店的業(yè)務成績(月度任務和個人任務)、勞動考核、服務質量、員工培訓進行考核。
2、每月1日至10日完成上月員工績效考核工作。
我寄愁心與明月，隨風直到夜郎西。由儉入奢易，由奢入儉難。
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績效kpi考核方案篇十一
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現(xiàn)收入靠貢獻的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理,各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。 對管理人員以崗位工作職責為依據(jù),認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質量、方法、進展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助,責任心等要素上,實行量化考核。 對工程技術人員按技術項目,以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結合考核要素,實行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結合考核要素,實行量化考核。對服務人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據(jù),在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助,責任心等方面,結合考核要素,實行量化考核。 實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應,嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。 2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個人考核結果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時,如果當月完成工時數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。 2. 分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質量管理15分,質量控制15分。 3. 部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質量體系(工作質量)30分。 4. 考核結查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務部負責發(fā)放。 5. 當單位(部門)綜合考核分數(shù)小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工,按公司的有關規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評誤差的因素分析
第一,每個人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價偏高,有些人自卑,對自己的評價就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認識很清晰,打分的時候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時候也沒有太多參照可言。 第二,心理學研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看?？蓪嶋H上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個人在照鏡子的時候,才會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上,員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分數(shù),確實會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價”經(jīng)驗的人都知道,如果你看見地攤上的一個包,心里覺得大概價值100塊,但是張口問價,老板說500的時候,如果你真的還想要這個包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”,談判學里面“率先出價,在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個意思,因為率先出價會極大地掌握主動,使對方的心理預期產(chǎn)生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會,而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個“報價”的影響,從而使考核結果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實際工作中,也確實發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數(shù)。
績效kpi考核方案篇十二
考評細則
考評內容
得分
工作任務及要求的完成情況
無正當理由，未按時完成月度工作任務扣3分/項，未完成臨時性任務或未達到工作要求的扣2分／次（分管領導對部門存在不足提出改進意見，指導其加強薄弱環(huán)節(jié)，完善工作狀態(tài)）
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經(jīng)濟指標
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部門負責人行為準則及員工評議
參加酒店例會、活動遲到扣1分／次，未請假未到扣2分／次，每月請假超過2次扣1分／次；不隨手關燈、關門，不注意節(jié)能扣1分／次；著裝不整潔規(guī)范、抽游煙、上班遲到、聊天等扣2分／次；吵架或不遵守規(guī)章制度扣3分／次；開會時接打手機或有振鈴扣1分／次；不按規(guī)定時間上交報告、計劃、總結等材料扣1分／次，影響到酒店工作進度的扣5分/次（質檢部每月組織針對性檢查）下級員工對部門負責人的評議滿分為5分；與其它兄弟部門之間的協(xié)調配合情況，根據(jù)兄弟部門對本部門的評價打分，在10分內扣分（此項測評不定期舉行）。：員工綜合考評評分標準為：滿分5分。均分在425分以上，不扣分；均分在400—424分，扣0.5分；均分在375—399分，扣1.5分；均分在350—374分，扣2.5分；均分在300—351分，扣3.5分；均分在299分以下，扣5分。
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部門培訓情況
未制定培訓計劃扣3分/次，未按照計劃執(zhí)行扣2分/次，培訓中有聊天、打盹等現(xiàn)象扣1分/次，部門人員培訓出勤率低于80%扣1分/次，抽查員工掌握知識合格率低于75%扣1分/次，經(jīng)培訓仍重復出現(xiàn)問題扣2分/次，培訓內容欠缺扣1分/次，未按上級要求及時更改培訓計劃扣3分/次。
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部門考核管理情況
檢查員工在部門的考核管理下，遵章守紀、儀容儀表、禮貌禮節(jié)、部門衛(wèi)生等是否達到酒店要求。各部門對管理人員和員工的考核記錄要保留齊全，在年底作為評比獎勵、淘汰調整的重要依據(jù)。每有一次賓客投訴或酒店質檢記錄，對前臺運轉部門扣0.5分，后臺部門扣1分。對前臺服務部門，在每月的投訴及質檢記錄超過規(guī)定數(shù)量的情況下扣分（規(guī)定數(shù)量：新新酒樓、客房部、前廳營銷部2條/月，咖啡屋、安全部1條/月）；做好上傳下達和對員工的教育宣傳工作，不能將酒店或部門的有關制度、規(guī)定、通知、解釋等及時準確的通知全體員工的一次扣1分。有越級上訪、打架、吵嘴、小團體等不團結現(xiàn)象，每發(fā)生一次扣1分。部門的考核制度與記錄不夠完善齊全的扣2分，落實和執(zhí)行效果不佳扣2分。檢查部門對員工績效考核情況，未按要求進行全員考核扣10分，考核走形式未起到應有作用或不公正、公平扣5分。
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酒店文化建設
主動學習先進的服務觀、經(jīng)營觀等企業(yè)文化理念，在部門內積極落實和推廣酒店文化理念，切實做到身體力行，完善行為意識，增強酒店核心競爭力。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。未根據(jù)酒店文化理念的貫徹要求，在工作中積極落實的扣3分/次。
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安全
有安全不良記錄，一次扣1分。發(fā)生安全事故并經(jīng)總經(jīng)理室研究確定責任后（情節(jié)嚴重的另行處理），對發(fā)生重大安全事故（人身永久傷殘以上事故或造成經(jīng)濟損失 3000元以上）的一次扣責任部門負責人10分，較大安全事故（發(fā)生工傷或經(jīng)濟損失500元以上）的一次扣5分，一般安全事故（經(jīng)濟損失低于500元）的一次扣3分。
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全員績效管理
加強對管理人員與員工的考核與培訓，建立個人考核檔案和培訓檔案，提高部門人員綜合素質。未按進度要求落實績效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。
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員工的大局意識和以客人為中心的意識
所有員工必須圍繞客人的需求積極工作，配合并服從接待現(xiàn)場其他部門管理人員或營銷代表的臨時性調度。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。
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獎勵加分內容
當月部門積極主動采取創(chuàng)新措施，并取得良好效果的加2分(部門每年采取的創(chuàng)新措施不應少于3條，每缺少1條在部門負責人全年百分考核分數(shù)上扣2分)；當月部門或員工因優(yōu)質服務獲得賓客書面表揚一次加1分（加到2分為止）；月營業(yè)指標每超計劃3%加1分；部門員工外出參加比賽或演出活動獲得名次的，對主要組織部門與員工部門負責人各加1分。
部門或班組本年度獲得上級授予先進團體表彰的，在部門負責人全年考核平均分數(shù)上加2分。獲得上級授予先進個人獎勵的，在部門負責人全年考核平均分數(shù)上加0.5分/人次（加分最多不超過2分）。
注：月度獎勵加分最高限額為4分
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針對商務和會議客人，創(chuàng)新和完善會議中心的服務功能和服務細節(jié)，對提供的各項服務項目嚴格把關；同時完善部門工作程序和標準。
部門程序未能主動完善的扣1分/次，服務未達到要求的扣2分/次
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進一步提高洗衣房工作水平。合理的.安排工作時間，作好對前臺服務，采取合理的清洗辦法，合理的配備洗滌原料，能夠起到更清潔、節(jié)省能源、延長物品使用壽命的效果。對洗衣房用水用汽用電進行考核。棉織品報損額控制在*萬元內，洗滌費控制在*萬元內。
每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現(xiàn)浪費、損壞現(xiàn)象的扣2分/次。
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將pa組的消耗費用控制在合理范圍內，提高清潔水平，全面完善諸如電梯間地毯、大門防塵氈等部位的清洗程序和標準，并做好客房和會議室的地毯日常巡查式清潔工作，定期對餐廳等部門提供地毯清潔服務。
每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現(xiàn)清潔工作不達標的扣1—2分/次。
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進一步完善本部門的電腦使用。盡可能挖掘使用西軟系統(tǒng)客房模塊上的功能，并積極收集和錄入賓客喜好等信息，使得管理與服務再上層次。
未做好賓客信息的收集與應用的扣1分/次，未認真開展的扣3分/月
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加強并完善二級倉庫的領用及消耗管理。完善管理，嚴把進出報損關，進一步降低客房消耗。在住客率為70%的情況下，一次性客用消耗品控制在*萬/年內，即*元/間.天。
每月未達到控制要求扣3分。
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節(jié)約能源，水電費用控制在*萬元內，其中水費控制在*萬元內。
每月未達到控制要求扣3分。
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保障客房的各項設備設施及使用物品的完好，延長使用壽命，建立人為損壞賠償制度及記錄，杜絕疏漏現(xiàn)象。在部門全體人員當中樹立節(jié)能意識，養(yǎng)成良好的節(jié)能習慣，主動檢查和改進節(jié)能工作。
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努力完成酒店下達的升星工作指令。
未按進度要求開展的扣5分/月。
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合理利用人力資源，人力成本控制在*萬元/年內。按期完成定崗定員、精兵簡政的工作要求，提高工作效率。
各崗位工作安排不合理存在浪費現(xiàn)象扣2分/次。
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每月參加由分管領導主持的財務分析會，根據(jù)分析情況落實和完善節(jié)能工作。
未能有效的落實節(jié)能工作扣2分/次。
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最終得分。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索kpi月度績效考核表。
績效kpi考核方案篇十三
明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理的關鍵。
一、 kpi體系的建立
(kpi)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級kpi。
然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
制定kpi時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
二、 kpi與績效管理
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯(lián)，但是它應該對部門kpi有所貢獻。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
三、 kpi績效考核的難點分析
主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的`重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
我們從kpi中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平;另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，kpi是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。
四、通過績效面談，建立考評伙伴關系
kpi強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職者具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現(xiàn)，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，kpi標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業(yè)績標準的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標準的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確?？荚u者當作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。kpi考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。
這種伙伴關系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，kpi強調任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業(yè)績標準的內涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。
在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉;然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。
在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。
部門主管要重視kpi指標，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負責，建立起kpi指標應用的管理模式。kpi指標的定義、多-維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進的理念是kpi指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于kpi應用工作的展開?？傊梃bkpi標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。
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