一個(gè)好的方案需要經(jīng)過多次推敲和修改，才能變得更加完善。在制定方案時(shí)，我們需要根據(jù)實(shí)際情況制定出切實(shí)可行的步驟和時(shí)間安排。方案范文是學(xué)習(xí)的資源和參考，我們應(yīng)該善于借鑒和吸收優(yōu)秀的實(shí)踐。
績效kpi考核方案篇一
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。
然后，各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效kpi考核方案篇二
在原有績效考核分配方案的基礎(chǔ)上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會(huì)委員會(huì)討論通過的'《江都區(qū)實(shí)驗(yàn)初中教職工獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負(fù)責(zé)教師工作量、質(zhì)量獎(jiǎng)、教科研獎(jiǎng)的考核分配工作。
金中：負(fù)責(zé)干部津貼、班主任津貼及出勤獎(jiǎng)的考核分配工作。
劉小平：負(fù)責(zé)師德及育人獎(jiǎng)及優(yōu)秀班主任獎(jiǎng)勵(lì)的考核分配工作。
吳新華：負(fù)責(zé)后勤工作人員的考核分配工作。
嚴(yán)秋明：負(fù)責(zé)解釋說明績效考核方案中的有關(guān)內(nèi)容。
董紅梅：負(fù)責(zé)合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進(jìn)行核算；
1月17日——19日：考核結(jié)果公示；
1月20日：上報(bào)教育局。
績效kpi考核方案篇三
1、對銷售人員薪酬進(jìn)行考核，前三個(gè)月不考核，自20xx年1月1日起執(zhí)行考核。
2、考核參數(shù)分為業(yè)績、費(fèi)用、綜合考評三項(xiàng)。
3、銷售業(yè)績考核以客房、會(huì)議、餐飲為主，康體次之。
4、考核獎(jiǎng)勵(lì)必須以完成部門整體考核指標(biāo)為前提。
享受酒店主管級待遇，基本工資為2xxx元/月-----2xxx元/月，對外（名片）頭銜為銷售經(jīng)理。
銷售經(jīng)理、部門副經(jīng)理。
1、業(yè)績考核。
每人月銷售指標(biāo)按240萬元/10人計(jì)為24萬元（附銷售指標(biāo)分解），超出部分按1.5%獎(jiǎng)勵(lì)。
個(gè)人業(yè)績組成：
（1）銷售員工號下的協(xié)議消費(fèi)總額，包括各自發(fā)出的貴賓卡、售出的package、個(gè)人下單的零散接待等。
（2）銷售員發(fā)出的團(tuán)隊(duì)、會(huì)議單消費(fèi)（100房夜以上較大型會(huì)議消費(fèi)額按個(gè)人90%與部門10%劃分）。
（3）部門經(jīng)理接洽的會(huì)議按銷售員劃分范圍歸屬給相應(yīng)銷售人員，按個(gè)人80%與部門20%劃分。
（4）銷售員接恰的宴會(huì)、散客餐飲消費(fèi)。
（5）應(yīng)收帳未到帳前不計(jì)入個(gè)人銷售額。
（6）部門業(yè)績產(chǎn)生的考核結(jié)余后留存為部門基金。
2、費(fèi)用考核（包括交通補(bǔ)貼、招待費(fèi)、贈(zèng)券費(fèi)用等）。
（1）交通補(bǔ)貼：銷售經(jīng)理按200元/月、駐外銷售人員按500元/月補(bǔ)貼。
（2）通訊補(bǔ)貼：銷售經(jīng)理按200元/月、駐外銷售人員按350元/月補(bǔ)貼。
（3）贈(zèng)券控制：銷售人員為600元/月（按消費(fèi)額5折計(jì)）。
（4）招待控制：有重要客戶宴請需事先報(bào)部門批準(zhǔn)，原則上銷售經(jīng)理及部門經(jīng)理按每周一次輪流宴請客戶，每次費(fèi)用控制600元（按消費(fèi)額5折計(jì)）。
（5）鼓勵(lì)合理運(yùn)用招待費(fèi)用聯(lián)系客戶，將實(shí)惠帶給客戶，多進(jìn)行情感交流，每人每月宴請費(fèi)用不得低于400元/月（按消費(fèi)額5折計(jì)），不足部分按50%從考核獎(jiǎng)勵(lì)中扣除。
3、綜合考評。
部門完成酒店指標(biāo)前提下，個(gè)人銷售指標(biāo)超出部分按1.5%獎(jiǎng)勵(lì)，綜合考評：
（1）業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)85%。
（2）團(tuán)隊(duì)精神10%。
（3）工作紀(jì)律5%。
業(yè)績由銷售內(nèi)勤負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，團(tuán)隊(duì)精神與工作紀(jì)律由部門經(jīng)理考評。
1、銷售內(nèi)勤：享受酒店領(lǐng)班級待遇，基本工資為xxx元/月，獎(jiǎng)勵(lì)按銷售人員平均獎(jiǎng)的30%發(fā)放。
2、美工：享受酒店主管級待遇，基本工資為xxx元/月，工作范圍包括平面設(shè)計(jì)與制作、活動(dòng)策劃與布置、宴會(huì)/會(huì)議場地布置策劃等。
績效kpi考核方案篇四
尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
作為幼兒園園長，在忙忙碌碌中走過了一個(gè)學(xué)期?；叵脒@一學(xué)期來，我憂心忡忡，最近常追問自己是否能給今后的日子留點(diǎn)激勵(lì)與喝彩，還是遺憾與慚愧。以下是我的述職報(bào)告。
由于自己很多年不在幼兒園工作，因此當(dāng)我再次來到這個(gè)崗位后感覺很陌生，手頭的所有工作對于我來說都是新的，我深感自己在這一領(lǐng)域是如此的貧乏，內(nèi)存不足。于是我把握各方面的信息，不斷更新原有的思想觀念和教育理念，對照自己的工作，尋找差距，努力探索新的教育觀念與教育模式，并在指導(dǎo)過程中得以運(yùn)用，不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平。并抓住外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，聆聽專家的講座，承蒙專家的指導(dǎo)，感受新的教育理念。
我園教師專業(yè)水平參差不齊，為提高教師專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，把對教師的培養(yǎng)列入園本教研的重點(diǎn)工作，加大指導(dǎo)力度。尤其是對今年剛踏上工作崗位的新教師進(jìn)行隨堂聽課，跟蹤指導(dǎo)，每次聽課后，在肯定優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，更注意語重心長的幫助和耐心指導(dǎo)，力求使教師通過課堂實(shí)踐提高基本功。加大園本培訓(xùn)力度。以園為本，開展自培活動(dòng)，充分利用老教師的人才資源，采取新老教師“結(jié)對幫扶”的形式，形成老帶新，強(qiáng)帶弱的良好氛圍，產(chǎn)生了內(nèi)培效應(yīng)，取得了良好的效果。
由于我園辦園時(shí)間較短，學(xué)期初我園的保教質(zhì)量還很讓家長不放心，看到此分明感到責(zé)任的重大!常?？嗨稼は肴绾翁岣弑＝藤|(zhì)量?我們以教研為切入口，以課題研究為突破口，以環(huán)境創(chuàng)設(shè)為關(guān)鍵點(diǎn)，以家園合作為支撐點(diǎn)，以實(shí)踐活動(dòng)為主陣地，扎實(shí)提高保教水平。我園還把全園良好環(huán)境創(chuàng)設(shè)作為基礎(chǔ)工作來抓，在寬敞的校園內(nèi)精心規(guī)劃，合理布局，努力為幼兒構(gòu)筑一個(gè)多姿多彩、和諧寬松的有利幼兒健康人格發(fā)展的育人天地。
忙忙碌碌但很充實(shí)，這是我這一學(xué)期來最大的感受。雖然在工作中已竭盡全力，但時(shí)有不盡人意的地方，可是我依然從忙碌的工作中感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的信任，感受到來自老師們的理解與支持，使我在今后的工作中信心滿懷、動(dòng)力十足。
此致
敬禮!
述職人：xxx。
2019年x月x日。
績效kpi考核方案篇五
為了進(jìn)一步深化醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的'改革，建立客觀公正的考核、評價(jià)和使用干部機(jī)制，加強(qiáng)對中層干部的管理、監(jiān)督、激勵(lì)與約束，結(jié)合我院實(shí)際制定本考核實(shí)施方案：
1、客觀公正、民主公開、科學(xué)公平原則。
2、定性考核與定量考核相結(jié)合原則。
3、工作業(yè)績?yōu)橹髟瓌t。
各臨床科室科主任(正、副職)、護(hù)士長(正、副職)，醫(yī)技、藥劑科室主任，行、財(cái)、后職能科室主任(正、副職)。
考核指標(biāo)詳見附頁。
1.中層干部考核由院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組具體負(fù)責(zé)，各臨床科室科主任(正、副職)、護(hù)士長(正、副職)及醫(yī)技、藥劑科室主任分別由醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科、護(hù)理部、人事科組織實(shí)施;行、財(cái)、后職能科室主任(正、副職)由院績效考導(dǎo)小組和分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。每季度進(jìn)行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小組根據(jù)考核表進(jìn)行考核，考核結(jié)果由各小組報(bào)醫(yī)院績效考核辦公室，最后由考核領(lǐng)導(dǎo)審核。
考核分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次。
優(yōu)秀分值為：88分以上(包括88分)
不稱職分值為：69分以下
考核結(jié)果與干部個(gè)人榮譽(yù)掛鉤，與職務(wù)津貼掛鉤，與干部選拔、使用掛鉤，與科室年終評選先進(jìn)掛鉤。
院辦以適當(dāng)方式及時(shí)將考核結(jié)果反饋被考核人，以便不足問題得到及時(shí)整改?？己私Y(jié)果為“基本稱職”及以下者，由分管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行誡勉談話，連續(xù)兩次考核結(jié)果為“不稱職”給予免職，不能參加下一輪同級及以上崗位的聘任。
被考核人如對考核結(jié)果有異議，可在接到通知之日起十天內(nèi)向院考核仲裁委員會(huì)提出書面復(fù)議申請。
績效kpi考核方案篇六
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個(gè)包含了檢驗(yàn)質(zhì)量、規(guī)格設(shè)定質(zhì)量、實(shí)際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個(gè)例子就是當(dāng)我們在考核安全生產(chǎn)時(shí)，大家都會(huì)把安全故障次數(shù)的達(dá)標(biāo)值理所當(dāng)然的設(shè)置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個(gè)很給力的綜合指標(biāo)。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當(dāng)安全故障次數(shù)為零的時(shí)候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當(dāng)然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實(shí)是一個(gè)不能刪除的關(guān)鍵指標(biāo)。那如何化解這個(gè)困境呢？這個(gè)時(shí)候我們就可以把安全故障這一指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進(jìn)行細(xì)化，如可以把安全故障的`嚴(yán)重程度分成重大、嚴(yán)重、一般、輕微四類，嚴(yán)重和重大安全故障的次數(shù)放在關(guān)鍵事件中進(jìn)行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設(shè)成kpi指標(biāo)進(jìn)行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標(biāo)。
所以kpi指標(biāo)在同等條件下取綜合指標(biāo)要優(yōu)于細(xì)化指標(biāo)，在綜合指標(biāo)缺乏改善空間時(shí)采用細(xì)化指標(biāo)會(huì)更有針對性。
績效kpi考核方案篇七
為進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)校管理，強(qiáng)化學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子成員和教職工的思想政治工作，調(diào)動(dòng)廣大教職工的積極性，促進(jìn)學(xué)校工作持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，根據(jù)《海南省中小學(xué)人事制度改革實(shí)施意見》、《海南省義務(wù)教育階段中小學(xué)教師績效工資實(shí)施辦法》及《海南省義務(wù)教育階段中小學(xué)?？冃Э荚u實(shí)施意見》等文件精神，結(jié)合我縣中小學(xué)校實(shí)際，制定本工作方案。
一、指導(dǎo)思想。
通過定量和定性等多個(gè)評價(jià)主體，全面、客觀、公正評價(jià)中小學(xué)校的績效，建立健全激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)我縣基礎(chǔ)教育全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
二、考評范圍。
全縣公立各級各類學(xué)校(含幼兒園)。
三、考評內(nèi)容。
學(xué)?？冃Э荚u內(nèi)容包括：辦學(xué)方向、內(nèi)部管理、師資隊(duì)伍建設(shè)、德育工作、教育教學(xué)質(zhì)量效益等。
四、考評時(shí)間。
每年6—7月份進(jìn)行。
五、考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組。
為切實(shí)加強(qiáng)全縣中小學(xué)校績效考評工作的領(lǐng)導(dǎo)，縣政府決定成立屯昌縣中小學(xué)校績效考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成人員如下：
組長：孫成銀(縣政府副縣長)。
成員：蒙運(yùn)毅(縣委組織部副部長)。
陳俊潔(縣政府辦副主任)。
吳公寶(縣教育局局長)。
盧曉莉(縣人勞保局副局長)。
王蓮(縣財(cái)政局副局長)。
曾令親(縣監(jiān)察局執(zhí)法工作室主任)。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和考評專門工作小組，吳公寶兼任辦公室主任?？荚u專門工作小組由吳公寶任組長，教育局副局長卓榮、劉宏暉、王雄富任副組長，成員從縣委組織部、教育局、人勞局、財(cái)政局、監(jiān)察局抽調(diào)有關(guān)人員組成，具體負(fù)責(zé)全縣各中小學(xué)?？冃Э荚u工作。
六、考評程序。
(一)考評準(zhǔn)備。各學(xué)校要進(jìn)行全面動(dòng)員，對照考評項(xiàng)目認(rèn)真開展自查自評工作，并撰寫學(xué)年度工作報(bào)告。
(二)述職和民主測評。學(xué)校校長在全體教職工會(huì)議上對學(xué)校年度工作進(jìn)行述職(時(shí)間控制在20分鐘內(nèi))，然后全校教職工對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行民主測評。校長在述職后自評打分，()對照《校長自評分?jǐn)?shù)表》逐項(xiàng)說明自評分?jǐn)?shù)情況。
(三)社會(huì)測評。充分發(fā)揚(yáng)民主，擴(kuò)大群眾參與范圍，更好地接受群眾監(jiān)督，組織社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、社區(qū)代表和學(xué)生家長代表12名，聽取學(xué)校工作述職，結(jié)合平時(shí)對學(xué)校工作的了解進(jìn)行考評。
(四)查驗(yàn)?？荚u組在認(rèn)真“聽”述職的基礎(chǔ)上，集中時(shí)間，采取“看”、“查”、“問”等方式，深入接觸有關(guān)人員，對被考評學(xué)校做出實(shí)事求是的評價(jià)，既要充分肯定成績，又要指出存在問題，提出努力方向，做到評議準(zhǔn)確、保證質(zhì)量，達(dá)到發(fā)揚(yáng)成績、改進(jìn)工作的目的。
(五)評分并定等次。考評滿分為100分，其中考評組滿分為80分，民主測評滿分為10分，社會(huì)測評滿分為10分，三個(gè)考評綜合之和即為學(xué)校的考評得分。全縣各學(xué)校按中學(xué)和小學(xué)分三個(gè)等次，一等占25%，二等占50%，三等占25%，按各學(xué)?？荚u得分從高分到低分定出等次。
(六)撰寫考評報(bào)告。由考評組撰寫考評材料，內(nèi)容包括該校及領(lǐng)導(dǎo)班子的基本情況，本年度取得的主要成績和存在的主要問題，以及考評等次等。考評報(bào)告經(jīng)考評組初審后報(bào)縣考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由縣考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組審查確定學(xué)?？荚u等次。
七、考評結(jié)果的使用。
考評結(jié)果作為分配學(xué)?？冃ЧべY和對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)使用、調(diào)整和晉升的依據(jù)。
八、工作要求：
(一)考評小組應(yīng)由若干正直、原則性強(qiáng)，辦事公正、了解國家教育方針政策及教育教學(xué)規(guī)律、熟悉教育教學(xué)業(yè)務(wù)的人員組成。
(二)公正、公平、客觀實(shí)施考評工作。
(三)引導(dǎo)學(xué)校教職工正確對待考評，以考評促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。
績效kpi考核方案篇八
3、建立重點(diǎn)工程、重大項(xiàng)目快速反應(yīng)機(jī)制及考核獎(jiǎng)懲機(jī)制;
5、建立園區(qū)項(xiàng)目建設(shè)跟蹤服務(wù)機(jī)制，為入園企業(yè)提供一流服務(wù);
9、繼續(xù)在全體基層黨組織和黨員中開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng);
10、繼續(xù)推行行風(fēng)評議活動(dòng)，建設(shè)人民滿意基層站所;
11、集中進(jìn)行干部工作作風(fēng)整治活動(dòng)，重點(diǎn)解決以下方面問題：
(一)得過且過。事業(yè)心責(zé)任感不強(qiáng)，精神不振，暮氣沉沉，不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀，做一天和尚撞一天鐘，工作上拈輕怕重，敷衍塞責(zé)，只求過得去，不求過得硬。
(二)工作推進(jìn)不力。對區(qū)委、區(qū)政府決策部署落實(shí)不到位，在重要工作和重大活動(dòng)推進(jìn)中，不能按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)。對企業(yè)和群眾反映強(qiáng)烈的問題能夠解決而不及時(shí)解決。
(三)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。疏于學(xué)習(xí)和思考，政策理論水平不高，工作思路不清晰。謹(jǐn)小慎微，墨守成規(guī)，習(xí)慣于老套路、老辦法，憑經(jīng)驗(yàn)辦事，工作長期打不開局面。遇到突發(fā)性事件，手足無措，應(yīng)對失誤，造成工作被動(dòng)甚至重大損失。不能有效解決本部門本單位在機(jī)關(guān)作風(fēng)、行政效能等方面存在的突出問題。
(四)有令不行、有禁不止。全局觀念和協(xié)作意識不強(qiáng)，局部利益、團(tuán)體利益甚至個(gè)人利益至上，各自為政，推諉扯皮，搞上有政策，下有對策，有利的就執(zhí)行，無利的就不執(zhí)行，影響整體工作。
(五)不作為、慢作為、亂作為。官僚主義和衙門作風(fēng)嚴(yán)重，不調(diào)查，不研究，拍腦袋決策。服務(wù)意識淡漠，對基層、群眾和企業(yè)態(tài)度生硬，故意刁難，甚至吃拿卡要，對投資環(huán)境造成不良影響。
(六)業(yè)績平庸。不認(rèn)真履行崗位職責(zé)，工作效率低下，工作質(zhì)量不高。
(七、)謀人不謀事。心浮氣躁，重權(quán)輕責(zé)，只想做官不想做事。回避矛盾問題，不敢擔(dān)當(dāng)，爭功諉過。做老好人，不敢開展批評和自我批評。拉幫結(jié)派，搞小圈子，鬧無原則糾紛，影響和-諧穩(wěn)定。
(八)紀(jì)律渙散。自由散漫，遲到早退，外出不按規(guī)定請假，擅自脫崗。上班時(shí)間打牌、下棋、上網(wǎng)聊天、玩游戲、炒股票等。
(九)貪圖享受。熱衷于迎來送往，吃喝玩樂，鋪張浪費(fèi)。巧立明目，用公-款旅游和進(jìn)行高消費(fèi)娛樂活動(dòng)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索承保崗kpi績效考核。
績效kpi考核方案篇九
1、目的：績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時(shí)激勵(lì)員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機(jī)制。
2、涵蓋崗位：行政崗、it崗、司機(jī)。
3、費(fèi)用：行政人事部各崗位績效定額皆為200元，實(shí)際發(fā)放金額=績效定額*績效考核得分。
4、考核內(nèi)容：考核內(nèi)容包含工作狀態(tài)、相關(guān)部門的配合程度和個(gè)人提升三個(gè)大方面，并對相關(guān)模塊進(jìn)行了細(xì)化。
5、考核人：行政崗、it崗的績效考核人為行政人事部主管;司機(jī)為所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(占總比的40%)，行政人事部主管(占總比的60%)。
多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個(gè)問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點(diǎn)導(dǎo)致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實(shí)際管理過程中，很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計(jì)量化指標(biāo)?是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標(biāo)人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重的原因所在，并提出了對應(yīng)的解決方案。
績效考核是近幾年來企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果作出價(jià)值判斷的過程。企業(yè)之所以實(shí)行績效考核，是因?yàn)榭冃Э己藢τ谄髽I(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵(lì)作用。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵(lì)作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核。績效考核“大鍋飯”就是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。
無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會(huì)帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。
如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會(huì)出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。
那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢?我們提出以下四點(diǎn)：
第一，采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設(shè)立完全量化的kpi考核，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”，進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會(huì)出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化kpi指標(biāo)的時(shí)候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國電信過去常常會(huì)評估接電話會(huì)花掉接線員多長時(shí)間。后來公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。這個(gè)例子也表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。
第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法-論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。
通過對員工的培訓(xùn)，傳達(dá)績效管理的目的和作用，讓員工能主動(dòng)地通過績效考核調(diào)整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼?落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應(yīng)該適時(shí)地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，這個(gè)做法還需要解決一個(gè)問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì)有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制。
建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因?yàn)楣芾碚呋蛘呤窃u分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。
方法一就是建立“員工反饋機(jī)制”?？冃гu估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會(huì)極大傷害高績效者的積極性，甚至?xí)斐扇瞬帕魇?，所以，很多企業(yè)會(huì)建立良好的“員工反饋機(jī)制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補(bǔ)這個(gè)問題，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn)：有可能由于個(gè)人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差;有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個(gè)做法，也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個(gè)有效辦法。
第四，必要的時(shí)候可以通過二次考核，確保績效考評區(qū)分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進(jìn)行第一次評價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門的員工進(jìn)行評價(jià)決定的;第二次考核，評價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評價(jià)權(quán)重為60%，中層管理者評價(jià)權(quán)重為40%。具體的評價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序;第二次考核，評價(jià)主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評定池，取后30%進(jìn)入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達(dá)到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現(xiàn)在，公司發(fā)展方向沒有錯(cuò)，考核手段、方法也沒有錯(cuò)，肯定就是執(zhí)行出了問題，是好多制度根本無人徹底執(zhí)行。所以，離“管理規(guī)范化、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化”的目標(biāo)還差距甚遠(yuǎn)。這些問題，可以通過“績效獎(jiǎng)分制”解決，即：績效60分獎(jiǎng)10分，70分獎(jiǎng)20分，80分獎(jiǎng)30分，90分獎(jiǎng)50分，100分的直接就加獎(jiǎng)100分，每一分對應(yīng)多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎(jiǎng)金差距，樹立優(yōu)秀干部榜樣。這樣才能激勵(lì)到位，才能培養(yǎng)干部責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
人事部的職能人員績效考核是人力資源管理的一大難題。人事部工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，但是通過定量化的指標(biāo)來衡量人事部的職能員工的績效，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法-論和管理目標(biāo)的共識，建立針對人事部管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制，必要時(shí)采取二次考核的方法，可以對人事部進(jìn)行有效的績效考核?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項(xiàng)工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用，是眾多企業(yè)和組織規(guī)范化進(jìn)程中的必然選擇。同時(shí)，我們必須杜絕“績效考核大鍋飯”思維，必須體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”和“獎(jiǎng)勤罰懶”的管理原則。否則就會(huì)前功盡棄、功虧一簣!。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人事部kpi績效考核。
績效kpi考核方案篇十
15%
公司文件收發(fā)按流程辦理；公司文件的草擬、打印、制作、發(fā)送工作能出色完成；會(huì)議管理工作做到細(xì)致、周到，會(huì)議記錄清晰、準(zhǔn)確，會(huì)議紀(jì)要提交及時(shí)、準(zhǔn)確。
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文件收發(fā)辦理超過規(guī)定期限，扣2分。文件制作格式錯(cuò)誤，有錯(cuò)別字，扣2分。會(huì)議通知下發(fā)不及時(shí)扣2分，無會(huì)議簽到扣2分，會(huì)議記錄有嚴(yán)重偏差扣2分，會(huì)議紀(jì)要提交超時(shí)扣2分，紀(jì)要嚴(yán)重偏差扣5分。應(yīng)定時(shí)印發(fā)的`資料未執(zhí)行，扣2分。
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文檔管理
10%
檔案管理整齊，易查找。能準(zhǔn)確快速找到電子檔及紙張檔案。
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檔案管理混亂，無章可循，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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總機(jī)工作
10%
準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)電話信息，及時(shí)協(xié)助聯(lián)絡(luò)人員。及時(shí)更新聯(lián)絡(luò)清單。準(zhǔn)確記住各部門分機(jī)號及聯(lián)絡(luò)人。注重商務(wù)禮儀和行政服務(wù)。
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出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，每次扣5分。
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人事工作
10%
考勤統(tǒng)計(jì)、罰款統(tǒng)計(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)統(tǒng)計(jì)、人力盤點(diǎn)表、人員離職辦理等每月人事資料必須準(zhǔn)確無誤。
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出錯(cuò)一次扣2分，公共服務(wù)遭投訴扣3分。
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行政管理
10%
能按領(lǐng)導(dǎo)意圖完成臨時(shí)規(guī)定的草擬，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成臨時(shí)事宜，能使整個(gè)公司依制度，按流程辦事。宿舍、餐廳、公共服務(wù)等后勤工作無遺漏。
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一次未按要求完成任務(wù)扣2分，推諉，每次扣5分。
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臨時(shí)性工作
5%
積極辦理領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)性工作。
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檔案管理整齊，易查找。能準(zhǔn)確快速找到電子檔及紙張檔案
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行為態(tài)度
出勤
5%
按時(shí)出勤，無遲到、早退、缺崗現(xiàn)象
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工作責(zé)任
5%
工作有很強(qiáng)的責(zé)任心，積極對工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)。
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工作責(zé)任心不強(qiáng)，不對工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)每次扣2分
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工作主動(dòng)性
5%
長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動(dòng)請求并且能夠高質(zhì)量完成；工作善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。
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不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、拒接承擔(dān)或不愿意承擔(dān)上級安排的其它工作，每次扣3分。
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遵守廠規(guī)廠紀(jì)
5%
能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性。
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不遵守廠規(guī)廠紀(jì)，每發(fā)生一次違規(guī)行為扣2分。
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團(tuán)隊(duì)協(xié)作
5%
主動(dòng)協(xié)助同事能出色完成工作。
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在職責(zé)范圍內(nèi)沒有積極協(xié)助同事完成工作，遭到同事或部門投訴一次扣2分。
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學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)面貌
5%
能積極學(xué)習(xí)各方面的知識，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請教，能不斷積累經(jīng)驗(yàn)。
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應(yīng)參加行政部培訓(xùn)次數(shù)缺一次扣2分，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見，不能保持工作情緒，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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計(jì)劃、結(jié)果能力
5%
能按要求提交月計(jì)劃、實(shí)施結(jié)果，并能按照計(jì)劃有步驟的完成，且能取得有價(jià)值的結(jié)果。
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月計(jì)劃、實(shí)施結(jié)果，提交缺少一次扣2分。
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溝通協(xié)調(diào)能力
5%
與同事、上級溝通順暢，人際關(guān)系和-諧。
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不能以正確態(tài)度和同事、領(lǐng)導(dǎo)有效溝通，交流想法，發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
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合計(jì)
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注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索行政kpi績效考核表。
績效kpi考核方案篇十一
第三步，對員工開展培訓(xùn)。
對于剛開始進(jìn)行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：
考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進(jìn)行考核;
績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求;
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導(dǎo)入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，樹立競爭機(jī)制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應(yīng)用、改進(jìn)。
績效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進(jìn)行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃，以提升下一階段的考核業(yè)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi績效考核流程。
績效kpi考核方案篇十二
為了進(jìn)一步完善公司分配管理制度,強(qiáng)化公司員工的責(zé)任意識與成果意識,并運(yùn)用該評價(jià)的方式,指導(dǎo)、幫助、約束和激勵(lì)廣大員工,真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工?？毓?、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、由各部門的二級工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理,各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施。 對管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù),認(rèn)真核定每個(gè)崗位的工作量,具體到每一項(xiàng)工作的分值,從工作目標(biāo),質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,實(shí)行量化考核。 對工程技術(shù)人員按技術(shù)項(xiàng)目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時(shí)間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),量化分值,實(shí)行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個(gè)崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務(wù)、質(zhì)量、物耗、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。對服務(wù)人員的量化考核,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等方面,結(jié)合考核要素,實(shí)行量化考核。 實(shí)施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應(yīng),嚴(yán)禁員工拿崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進(jìn)行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個(gè)人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個(gè)方面、十六個(gè)考核要素等因素綜合評分,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開。 2. 個(gè)人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部,確定認(rèn)后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當(dāng)個(gè)人考核得分小于50分時(shí),m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配,余額作為單位(部門)獎(jiǎng)勵(lì)基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時(shí),如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。 2. 分廠管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。 3. 部室管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風(fēng)考核20分,管理費(fèi)用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。 4. 考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評審確認(rèn),金額由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。 5. 當(dāng)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí),n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調(diào)薪管理
(一)員工實(shí)行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的原則,實(shí)行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時(shí)不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評誤差的因素分析
第一,每個(gè)人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價(jià)偏高,有些人自卑,對自己的評價(jià)就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴(yán)格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認(rèn)識很清晰,打分的時(shí)候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時(shí)候也沒有太多參照可言。 第二,心理學(xué)研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個(gè)例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實(shí)際上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個(gè)人在照鏡子的時(shí)候,才會(huì)特地的(也可能是無意識或者習(xí)慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導(dǎo)致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實(shí)際上,員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分?jǐn)?shù),確實(shí)會(huì)對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價(jià)”經(jīng)驗(yàn)的人都知道,如果你看見地?cái)偵系囊粋€(gè)包,心里覺得大概價(jià)值100塊,但是張口問價(jià),老板說500的時(shí)候,如果你真的還想要這個(gè)包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”,談判學(xué)里面“率先出價(jià),在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個(gè)意思,因?yàn)槁氏瘸鰞r(jià)會(huì)極大地掌握主動(dòng),使對方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化。員工自評實(shí)際上就給了被考核者一個(gè)率先出價(jià)的機(jī)會(huì),而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個(gè)“報(bào)價(jià)”的影響,從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實(shí)際工作中,也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個(gè)部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分?jǐn)?shù)。
績效kpi考核方案篇十三
有無年度、季度工作計(jì)劃，上級審核發(fā)現(xiàn)所制定計(jì)劃中缺失的重要內(nèi)容不超過[? ]處
部門工作計(jì)劃完成率
確保部門工作目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)
逐條核實(shí)計(jì)劃是否按時(shí)完成。已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)比例不小于[? ]%
公司戰(zhàn)略規(guī)劃的`合理性與有效性
保證公司按照正確的規(guī)劃快速發(fā)展
戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)不合理之處不超過[? ]處
對公司重大投資決策所提建議的合理性、科學(xué)性
確保理性投資，使投資收益率保持在合理范圍
對公司重大投資決策所提合理化建議不少于[? ]條。
協(xié)調(diào)公司各部門之間關(guān)系的力度
保證公司組織間運(yùn)行的流暢性
因協(xié)調(diào)不到位而使部門間出現(xiàn)不配合的次數(shù)不超過[? ]次
公共關(guān)系維持的有效性
使公司保持好與政府、社會(huì)公眾的良好關(guān)系
提高公司法律服務(wù)水平的力度
嚴(yán)格守法，正確運(yùn)用法律手段保護(hù)公司的利益
因法律手段運(yùn)用不好致使公司利益受到損害的次數(shù)不超過[? ]次，或?yàn)閇否決性指標(biāo)]
落實(shí)外聘律師的及時(shí)性
保證公司訴訟活動(dòng)的正常開展
出現(xiàn)因外聘工作不及時(shí)而延誤辦案的次數(shù)不超過[? ]次，嚴(yán)重為[否決性指標(biāo)]
公司涉案訴訟目標(biāo)完成的有效度
維護(hù)公司合法利益
非訴訟業(yè)務(wù)辦理的及時(shí)性
及時(shí)提供法律服務(wù)
公證、簽證等非訴訟業(yè)務(wù)辦理延誤次數(shù)不超過[? ]次
知識產(chǎn)權(quán)法律事務(wù)的解決率
維護(hù)公司知識產(chǎn)權(quán)
公司知識產(chǎn)權(quán)案件按時(shí)結(jié)案率不低于[? ]%
客戶投訴處理的及時(shí)性和合理性
提高客戶服務(wù)意識，增加客戶的滿意度
客戶投訴未及時(shí)處理的次數(shù)不超過[? ]次，處理不當(dāng)?shù)那闆r不超過[? ]次
品牌建設(shè)的計(jì)劃性和有效性
使公司品牌資產(chǎn)的價(jià)值不斷提升
公司品牌建設(shè)是否有持續(xù)的計(jì)劃，品牌評估后品牌的價(jià)值增長幅度不低于[? ]%
企業(yè)文化建設(shè)的計(jì)劃性和完整性
創(chuàng)建a“以人為本，創(chuàng)新誠信”的企業(yè)文化
是否有完整的企業(yè)文化建設(shè)方案，計(jì)劃沒有執(zhí)行的次數(shù)不超過[? ]次
對部門內(nèi)其他成員的指導(dǎo)力度
提高經(jīng)理的管理水平，保證部門工作的有效性
部門內(nèi)成員工作目標(biāo)的完成率不低于[? ]%，出錯(cuò)率不高于[? ]%
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi關(guān)鍵績效考核表。
績效kpi考核方案篇十四
對于那些接受年度績效評估的員工來說，評估會(huì)議是一件大事，從字面上來說是一年一度的大事。對于那些負(fù)責(zé)評估很多員工的老板或經(jīng)理們來說，提供績效評估可以像任何事情，但是絕對不能自滿可以導(dǎo)致犯簡單的錯(cuò)誤——這些簡單的錯(cuò)誤可以極大地影響員工們的動(dòng)機(jī)和表現(xiàn)。以下是毀掉員工評估的十種方式，以及如何避免類似事情發(fā)生的方法：
要求員工進(jìn)行自我評估是一個(gè)“雙輸”的提議。一個(gè)優(yōu)秀的員工不管是要對自己進(jìn)行正式的還是非正式的評估都會(huì)感覺她自己把工作做得很好，為什么你還要讓她自己評估，還是你懶得去親自評估。一個(gè)表現(xiàn)不好的員工可能并不會(huì)把自己評估的很差，這就將一個(gè)建設(shè)性的討論變成了一個(gè)爭論。自我評估聽起來像是有“總結(jié)性”的但卻是對時(shí)間的一種浪費(fèi)。永遠(yuǎn)不要要求員工進(jìn)行正式的自我評估，也永遠(yuǎn)不要要求員工在會(huì)議期間進(jìn)行非正式的自我評估。
做一個(gè)關(guān)于表現(xiàn)不佳的一般陳述，幾乎每一個(gè)員工都會(huì)要求給出具體的例子來說明。如果沒有具體的例子支持，你的觀點(diǎn)就是失敗的。永遠(yuǎn)不要大概地談及某一問題或某一領(lǐng)域需要改進(jìn)而不給出可以支持你的結(jié)論的例子。事實(shí)和數(shù)據(jù)是必不可少的。
你可以說：“你的態(tài)度很好”。(沒有人會(huì)反對積極的評論)而不是說“你的態(tài)度不佳”，主要關(guān)注性格而不是表現(xiàn)。或許員工確實(shí)是態(tài)度不佳;如果是這樣，就列舉出一些導(dǎo)致這一結(jié)果的具體行為。永遠(yuǎn)要關(guān)注行為，而不是性格。
評估的時(shí)間范圍越長，這樣的事情就越是可能發(fā)生。即使過去一整年里我曾經(jīng)完成很多大事，但幾乎我收到的評估都是關(guān)于我過去最近幾個(gè)月所做的事情。關(guān)注近期表現(xiàn)，員工們很自然地就會(huì)抓住規(guī)律“哦，評估的日期就要到了，是該開始認(rèn)真工作的時(shí)候了”。保存記錄、做筆記，并確保評估可以反映出整個(gè)時(shí)間段的表現(xiàn)。
一些人認(rèn)為員工不會(huì)辜負(fù)評估。(如果告訴她，她工作做得很好，或許會(huì)給她激勵(lì)，讓她覺得她應(yīng)該開始努力做好工作了。)評估應(yīng)該準(zhǔn)確地放映出表現(xiàn)。找到其它激勵(lì)的方法，而不是讓員工因?yàn)樵u估而自我膨脹。
即使是事實(shí)，你也不可以這樣說：“你的銷售業(yè)績是整個(gè)小組中最差的”。而且絕對不要拿一個(gè)員工去與另一個(gè)員工比較。再比較也都是不公平的`，而且通常會(huì)制造出一種難過的情緒，培養(yǎng)出不健康的競爭。只拿員工的表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)比較;如果一個(gè)員工的銷售業(yè)績確實(shí)是最差的，但是它已經(jīng)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那么就要把注意力集中在超越預(yù)期上。
績效評估應(yīng)該是雙向的對話，對嗎?所以你需要問員工問題來引起對話，對嗎?當(dāng)然是這樣，但是并不是問一些愚蠢的問題。不要問一些關(guān)于經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場或是業(yè)務(wù)的籠統(tǒng)問題。也不要問關(guān)于如何提高業(yè)務(wù)的建議，把這些問題留在其它時(shí)間再問。員工評估是員工們“自己的時(shí)間”。評估應(yīng)該只集中在員工身上，因此問他們是否有什么問題，是否需要幫助，是否有正確的工具來進(jìn)行工作等等。簡而言之，問出一些你可以幫助他們獲得成功的方式。(畢竟，這是你的首要職能。)
當(dāng)你進(jìn)行一項(xiàng)評估時(shí)，你很容易感覺自己是無所不知的。你并不是無所不知。如果你沒有評估所需要的信息，那么就說出來，之后再繼續(xù)跟進(jìn)。如果你不應(yīng)該談?wù)撃承┦虑?，就不要談?wù)摗ｋS著開放式的談話繼續(xù)進(jìn)行，人們很容易透漏出一些敏感或機(jī)密的信息。誠實(shí)對待員工表現(xiàn)，并且到此為止。不管有多大的誘-惑，都不要在此時(shí)去信賴別人和分享信息。
良好的的績效考核評估評估過去并著眼未來。通過各種途徑分享發(fā)展和改進(jìn)計(jì)劃，但是要記住當(dāng)你說“可能”的時(shí)候，員工通常聽到的是“肯定”。要管理預(yù)期：如果你不確定你能否達(dá)到目標(biāo)，就不要說或者強(qiáng)調(diào)成功，潛在的機(jī)會(huì)只是一個(gè)機(jī)會(huì)。如果一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)最后沒有奏效，要讓員工們知道并解釋原因。
你還記得你上次評估某個(gè)員工時(shí)所說過的話嗎?當(dāng)然你不記得，但是員工記得。使用同樣的例子會(huì)使員工感覺你是在裝樣子。討論同一機(jī)會(huì)會(huì)讓員工感覺你是在敷衍他們的職業(yè)發(fā)展。會(huì)后做記錄，并在下次坐下來評估之前回顧這些記錄和之前的評估。記住績效評估是整個(gè)改善和發(fā)展全過程中的一部分，并不是一次很容易被遺忘的一次性事件，因?yàn)榧词鼓阃浟俗约核f的話，員工們卻永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。
績效評估的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無論-公司既有的制度為何，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效評估的目的為何，掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長、強(qiáng)化關(guān)系的重要機(jī)會(huì)。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索kpi績效考核案例。
績效kpi考核方案篇十五
明確的切實(shí)可行的kpi體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
一、 kpi體系的建立
(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級kpi。
然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
制定kpi時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。
二、 kpi與績效管理
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)kpi，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻(xiàn)。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。
三、 kpi績效考核的難點(diǎn)分析
主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的`重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。
我們從kpi中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價(jià)就比較難操作。
有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平;另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，kpi是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。
四、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系
kpi強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職者具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實(shí)有效的，才是對企業(yè)有價(jià)值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費(fèi)大量時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，kpi標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。
在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因?yàn)橛辛丝荚u而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。kpi考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。
這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計(jì)劃方面，kpi強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。
在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉;然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃;最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。
在整個(gè)考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改進(jìn)才能盡快達(dá)標(biāo)等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。
部門主管要重視kpi指標(biāo)，時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念。評價(jià)要有專人負(fù)責(zé)，建立起kpi指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。kpi指標(biāo)的定義、多-維數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是kpi指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時(shí)多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于kpi應(yīng)用工作的展開。總之，借鑒kpi標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。
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績效kpi考核方案篇十六
為什么國內(nèi)kpi的熱情非常高，效果卻往往有限?一個(gè)主要原因就是沒有真正清楚kpi管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。
一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會(huì)去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍?！?/p>
愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會(huì)去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時(shí)，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了?！?/p>
所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個(gè)是干凈的，另一個(gè)是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義!”
離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯(cuò)誤的。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。
管理問題也一樣。
kpi的使用前提。
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)成本不降反升，中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用kpi考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒有充分認(rèn)識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。
前提一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。
前提二：員工職責(zé)明確。
職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
前提三：管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動(dòng)機(jī)。
既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動(dòng)機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。
在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因?yàn)閷τ诳冃Э己说耐度牒透冻鍪菍?shí)實(shí)在在的，但是績效考核所帶來的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績效考核所帶來的效益也是一個(gè)難題。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施kpi考核，短時(shí)期帶來的動(dòng)蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時(shí)間成本。
前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對于被考核者來說是有吸引力的。
員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o職容易引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。
中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。
kpi的基本特征。
考察國內(nèi)外企業(yè)的kpi實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個(gè)月進(jìn)行考核，有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級進(jìn)行考核，有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯”。
然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)。
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是?，F(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。
組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績效目標(biāo)，同時(shí)通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項(xiàng)資源)和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
kpi績效考核表特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)。
績效考核應(yīng)該考核什么?一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績”。一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生變化嗎?績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。
其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績”是員工全面考核而不是績效考核?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)做績效考核的主要依據(jù)。
特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者。
誰對績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢?很多人都把責(zé)任歸于人力資源管理部門，其實(shí)這是對績效考核的。人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價(jià)下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。
只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，也只有各級管理者全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織中的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核。
現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。同時(shí)，現(xiàn)代管理技術(shù)(例如it技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化。
績效考核體系的復(fù)雜度體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效、如何準(zhǔn)確識別員工實(shí)際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距、如何準(zhǔn)確衡量兩個(gè)員工之間工作績效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。
特征五：員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中。
絕大部分實(shí)施kpi的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，同時(shí)，根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化。
讓kpi真正發(fā)揮作用。
很多企業(yè)在導(dǎo)入管理工具時(shí)，往往沒有深入思考這些管理工具的具體使用和系統(tǒng)要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴(kuò)大為放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，結(jié)果往往是誤入。
在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。理論是在假設(shè)前提下成立的(假設(shè)前提，是指分析和觀點(diǎn)得以成立的條件)。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。學(xué)習(xí)這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗(yàn)上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐;另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)思想和方法時(shí)，深入了解和認(rèn)識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。
績效kpi考核方案篇十七
kpi績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>
kpi法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。
方法。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的kpi體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);。
?r代表相關(guān)性(relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。
?t代表有時(shí)限(time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
建立流程。
kpi指標(biāo)，全稱keyperformanceindication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的kpi指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
常見指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：
一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;。
二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等;。
三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。
指標(biāo)選擇。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，kpi的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定kpi的考核指標(biāo)。華恒智信人力資源顧問有限公司認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的所有指標(biāo)。它實(shí)際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。
建立崗位績效指標(biāo)時(shí)，其最終目標(biāo)是為了完成公司的目標(biāo)，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)在制定時(shí)，需要確實(shí)能體現(xiàn)kpi中關(guān)鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達(dá)不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而太多又會(huì)造成顧此失彼，浪費(fèi)了多余的人力和精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位kpi指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。
上山型崗位kpi指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。
平路型崗位。
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績指標(biāo)。
下山型崗位。
下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。
下山型崗位kpi指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，評價(jià)指標(biāo)體系。
(三)分解出個(gè)人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。
(四)設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用kpi考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則。
1.成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期(19世紀(jì)初-20世紀(jì)初)。
?簡單成本業(yè)績評價(jià)階段。
?較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段。
?標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段。
2.財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期(約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段。
?以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段。
?以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段。
3.企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代)。
?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)。
?指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。
?綜合平衡計(jì)分卡。
實(shí)際工作中，應(yīng)用kpi考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。
區(qū)別。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)kpi，因?yàn)樵降交鶎樱毼辉诫y與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻(xiàn)。
每個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。
使用kpi的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。
難點(diǎn)分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。
設(shè)置目標(biāo)。
即每一個(gè)kpi指標(biāo)在公司會(huì)計(jì)年度要完成的目標(biāo)，一般采用同比增長或預(yù)算完成來核算。目標(biāo)設(shè)置是kpi考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標(biāo)訂得過高，被考核者無法達(dá)成目標(biāo)，就會(huì)放棄努力，反而達(dá)不到激勵(lì)的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標(biāo)訂得過低，則會(huì)導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會(huì)失去kpi考核的意義。可以說如何設(shè)計(jì)吻合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達(dá)至的目標(biāo)是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學(xué)，溝通好，目標(biāo)問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或管理工作在運(yùn)用kpi考核時(shí)的機(jī)會(huì)均等。不公平是指要么沒有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機(jī)會(huì)不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認(rèn)為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但kpi考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人kpi考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導(dǎo)致kpi考核失效，嚴(yán)重的會(huì)沖擊公司業(yè)績導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關(guān)注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點(diǎn)公平，二是結(jié)果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機(jī)會(huì)，人人機(jī)會(huì)均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機(jī)制問題，是kpi考核的實(shí)質(zhì)，kpi考核就是要實(shí)現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動(dòng)參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點(diǎn)公平才是真正的公平，起點(diǎn)公平機(jī)制的設(shè)計(jì)才是kpi考核設(shè)計(jì)中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊(duì)，就要看參賽者個(gè)人的能力，或平時(shí)訓(xùn)練的水平了，最終結(jié)果總會(huì)比出個(gè)一二三來，因?yàn)槟苷邉俪觥＿@個(gè)比賽規(guī)則承認(rèn)參賽者個(gè)體差異，承認(rèn)結(jié)果的差異，更強(qiáng)調(diào)起點(diǎn)的公平。若追求結(jié)果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至?xí)顺霰荣悺?/p>
考核方案。
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級kpi。
然后，各相應(yīng)系統(tǒng)的kpi績效考核體系進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價(jià)指標(biāo)體系。
制定kpi績效考核時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任。并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。然而，在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于kpi的績效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于kpi的績效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
績效kpi考核方案篇十八
3、通過績效考核把握每個(gè)員工的工作執(zhí)行情況與能力，從而有的放矢地進(jìn)行培養(yǎng)與教育，實(shí)現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。
二、 考核周期
績效考核按月度進(jìn)行，每年年底在參考月度考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行年終匯總。
三、 考核的對象
1、門店全體員工
四、 考核過程控制
1、量化考核與公平、公正、公開原則相結(jié)合
(1) 全部考核實(shí)行量化指標(biāo)優(yōu)先原則，難以量化的指標(biāo)通過民-主評議，即由考核小組綜合考核的方式進(jìn)行考核。
(2) 成立績效考核小組，對于已量化的指標(biāo)，直接根據(jù)員工指標(biāo)完成情況給出考核分?jǐn)?shù)，而主觀評判成分較明顯的指標(biāo)，原則上應(yīng)由考核小組討論最終確定考核分?jǐn)?shù)，從而得出公平公正的考核結(jié)果。
(3) 通過績效溝通的方式與員工本人進(jìn)行績效結(jié)果公開，即每位員工的考核結(jié)果對其本人都是公開的;各門店須對連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為第一名的員工在公司電腦公告中進(jìn)行公示表揚(yáng)，以示精神激勵(lì)。
(4) 考核者應(yīng)客觀、公正地考核、評價(jià)被考核者。參與考核的任何一方不得利用考核等手段打擊、壓制和報(bào)復(fù)另一方，受到損害的一方可進(jìn)行申述，一經(jīng)查實(shí)，嚴(yán)肅懲處。
2、側(cè)重績效改進(jìn)與提升
通過與員工進(jìn)行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身在哪方面做得比較好哪些方面需要改進(jìn)，促進(jìn)其績效得到改進(jìn)、提升。
五、考核方法
1、各門店統(tǒng)一分成兩組，一組由門店經(jīng)理帶領(lǐng)，另一組由員工中選出的組長帶領(lǐng)。各員工的任務(wù)指標(biāo)由經(jīng)理制訂的月度計(jì)劃分解而成。門店經(jīng)理身負(fù)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和兼顧組長的身份每月給予400元補(bǔ)貼;組長給予200元的補(bǔ)貼;驗(yàn)收員、養(yǎng)護(hù)員、處方審核員給予每月30員的補(bǔ)貼;職稱補(bǔ)貼按公司規(guī)定執(zhí)行;工齡補(bǔ)貼按實(shí)際工作年限計(jì)算。
2、員工每月新酬由提成+補(bǔ)貼+其它組成，提成系數(shù)每個(gè)員工都相同。公司給員工設(shè)底新800元/月，當(dāng)提成工資低于底薪時(shí)，按底新發(fā)放。
3、提成工資的計(jì)算
(1)因?yàn)橐獡屨际袌龇蓊~，不能只顧追求高毛利，要兼顧低毛利商品的銷售，因此門店考核指標(biāo)主要為毛利額、營業(yè)額完成率。在指標(biāo)考核中毛利額占70%，營業(yè)額占30%。
(2) 每個(gè)門店設(shè)一收款人員，收款人員根據(jù)銷售小票中的'營業(yè)員工號，在電腦中輸入相應(yīng)的銷售商品。每月初根據(jù)電腦系統(tǒng)計(jì)算出上月每個(gè)營業(yè)員實(shí)際完成的營業(yè)額和毛利。
(4)公司給各門店設(shè)置每月的任務(wù)完成獎(jiǎng)，大藥店1000元/月，小藥店600元/月，未完成的，從提成工資中扣罰相應(yīng)的數(shù)值。獎(jiǎng)金和扣罰的錢按各小組的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行分配，再根據(jù)每個(gè)成員的業(yè)績落實(shí)到個(gè)人。
(5)門店根據(jù)財(cái)務(wù)的提成比例得到總的提成工資(已減去門店的各種費(fèi)用)，提成工資減去各小組人員的補(bǔ)貼后根據(jù)每個(gè)小組的實(shí)際完成業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)進(jìn)行分配。各小組分配的工資，根據(jù)完成的業(yè)績(銷售額完成率、毛利完成率)計(jì)算出每個(gè)成員的提成工資。各門店員工在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，月度考核中連續(xù)三個(gè)月第一名的，公司給予300元的獎(jiǎng)金，以此類推，多一個(gè)月加100元。
(6)各營業(yè)員提成工資的10%預(yù)留，做為年終考核，全年銷售額、毛利額全部完成的，全額發(fā)放，沒有完成的，各營業(yè)員根據(jù)自己實(shí)際的完成率發(fā)放。
(7)公司給門店經(jīng)理設(shè)立年終干部獎(jiǎng)，銷售額和毛利額全部完成的，全額發(fā)放。沒有完成的，根據(jù)實(shí)際完成比例發(fā)放，超出完成的，超出部分毛利稅后的10%獎(jiǎng)勵(lì)給門店。
4、年終時(shí)，在月度考核中排名第一最多的營業(yè)員，公司獎(jiǎng)勵(lì)2000元的外出旅游一次，出現(xiàn)次數(shù)一樣的多名營業(yè)員時(shí)，根據(jù)實(shí)際完成率排名。
5、充分調(diào)動(dòng)員工積極性，打破傳統(tǒng)在藥店等顧客的經(jīng)營模式，鼓勵(lì)員工勇敢的走出去。
(1)在外圍人員中多宣傳本店的優(yōu)勢，在社會(huì)中形成良好的口碑，吸引更多的顧客進(jìn)來。
(2)充分調(diào)動(dòng)各種資源，分享各單位夏令藥品的蛋糕。
(3)對一些忠誠的客戶和慢性病人，做好客戶檔案，定期回訪。
在這些方面有突出貢獻(xiàn)的員工，公司給予另外獎(jiǎng)勵(lì)。
5、其他考核
制度執(zhí)行、勞動(dòng)考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)等按規(guī)定進(jìn)行考核和處理。
六、 考核結(jié)果應(yīng)用
1、作為激勵(lì)員工的手段，與薪酬、發(fā)放獎(jiǎng)金、續(xù)訂/終止勞動(dòng)合同、獎(jiǎng)勵(lì)外訓(xùn)等掛鉤，
2、為人事晉升提供參考依據(jù);
3、為年終評選優(yōu)秀員工提供參考依據(jù)。
七、 考核結(jié)果反饋
1、對考核優(yōu)秀的員工 ：繼續(xù)鼓勵(lì)下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃。
2、對考核差的員工 ：幫助具體分析差距，診斷出原因 ，幫助制定改進(jìn)措施， 切忌不問青紅皂白、興師問罪。
3、對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的員工 ：開誠布公，讓其意識到自己的不足， 揭示其是否職位不適，需換崗位 。
4、對老資格的員工： 特別地尊重，不使其自尊心受傷害， 充分肯定其在門店中做出的貢獻(xiàn)，并為其工作中的問題出謀劃策。
5、對雄心勃勃的員工： 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性， 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 ，激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理。
七、考核者與被考核者的權(quán)利與義務(wù)
(一) 考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、考核者的權(quán)利
考核者有對被考核者工作業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)的權(quán)利。
2、考核者的義務(wù)
(1) 考核者必須以事實(shí)為依據(jù)，客觀、公正地對被考核者的工作做出正確的評價(jià)。
(2) 作為考核者的管理者有義務(wù)把績效考核作為一項(xiàng)重要管理工作，通過績效管理不斷提升自身管理水平。
(二) 被考核者的權(quán)利與義務(wù)
1、被考核者的權(quán)利
在績效考核過程中，被考核者有權(quán)利通過績效溝通了解自己的績效考核依據(jù)和考核結(jié)果，并可就考核過程中存在的問題進(jìn)行申訴。
2、被考核者的義務(wù)
被考核者應(yīng)認(rèn)真履行工作職責(zé)，虛心接受考核結(jié)果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根據(jù)各門店的業(yè)務(wù)成績(月度任務(wù)和個(gè)人任務(wù))、勞動(dòng)考核、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)進(jìn)行考核。
2、每月1日至10日完成上月員工績效考核工作。
我寄愁心與明月，隨風(fēng)直到夜郎西。由儉入奢易，由奢入儉難。
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