總結(jié)是對(duì)自己過(guò)去一段時(shí)間成就、不足之處等的客觀反思和記錄，有助于個(gè)人的成長(zhǎng)和提升。寫一篇完美的總結(jié)需要注意清晰的結(jié)構(gòu)和條理，避免過(guò)多冗雜的內(nèi)容。在此，我們?yōu)榇蠹艺砹艘恍┙?jīng)典總結(jié)范文，希望能夠給大家?guī)?lái)靈感和借鑒。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇一
聯(lián)想并購(gòu)ibmpc，時(shí)間：12月8日，并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以12.5億美元并購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)，其中包括向ibm支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)ibmpc部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使用ibm品牌。
聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而ibmpc業(yè)務(wù)銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離pc業(yè)務(wù)。
并購(gòu)難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購(gòu)進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)ibmpc老客戶的游說(shuō);2.并購(gòu)后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。
典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司;2.把總部移至美國(guó)，選用老外做ceo，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);3.先采取被并購(gòu)品牌，再逐漸過(guò)渡到自有品牌發(fā)展。
前景預(yù)測(cè)：目前還算順利，未來(lái)有喜有憂。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇二
并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購(gòu)活動(dòng)是在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的，在并購(gòu)過(guò)程中，某一或某一部分權(quán)利主體通過(guò)出讓所擁有的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一個(gè)部分權(quán)利主體則通過(guò)付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。產(chǎn)生并購(gòu)行為最基本的動(dòng)機(jī)就是尋求企業(yè)的發(fā)展。分析一些并購(gòu)成功的案例，學(xué)習(xí)他們得到可借鑒之處，并加以運(yùn)用。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇三
中國(guó)石油化工集團(tuán)公司18日宣布，以每股52.8加元的價(jià)格成功完成對(duì)addax公司的要約收購(gòu)，交易總金額達(dá)83.2億加元(約合75.6億美元)。這是迄今為止我國(guó)公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購(gòu)最大一筆成功交易。
中石化海外權(quán)益原油產(chǎn)量每年將因此增加約700萬(wàn)噸，原油總產(chǎn)量將因此增加16.7%。二季度數(shù)據(jù)顯示，addax公司平均原油產(chǎn)量為14.3萬(wàn)桶/日，約合700萬(wàn)噸/年，其中尼日利亞的權(quán)益油占72.2%。根據(jù)初步開(kāi)發(fā)方案設(shè)計(jì)，公司近期產(chǎn)量將達(dá)1000萬(wàn)噸/年以上。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇四
1月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價(jià)值購(gòu)得原來(lái)由香港第一上海、日本軟銀集團(tuán)(sb)和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(aig)持有的67.4%好孩子集團(tuán)股份。pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購(gòu)交易，交易所需部分資金來(lái)自臺(tái)北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬(wàn)美元。
一、案例概述。
201月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價(jià)值購(gòu)得原來(lái)由香港第一上海、日本軟銀集團(tuán)(sb)和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(aig)持有的67.4%好孩子集團(tuán)股份。
至此，pag集團(tuán)成為好孩子集團(tuán)的絕對(duì)控股股東，而包括好孩子集團(tuán)總裁宋鄭還等管理層持32.6%股份為第二大股東。
二、相關(guān)背景。
1、好孩子公司簡(jiǎn)介。
好孩子公司創(chuàng)立于1989年，是中國(guó)最大的童車生產(chǎn)商。在被收購(gòu)前的5年內(nèi)，好孩子的年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到20%~30%。
好孩子集團(tuán)的銷售額達(dá)到25億元純利潤(rùn)1億多元凈利潤(rùn)率約5%位居世界同行業(yè)前幾名其中國(guó)際與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的比例為7∶3。
作為國(guó)內(nèi)最知名的童車及兒童用品生產(chǎn)企業(yè)，好孩子集團(tuán)已經(jīng)成功占領(lǐng)了消費(fèi)市場(chǎng)。好孩子的銷售額有將近80%來(lái)自海外市場(chǎng)，部分產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率近50%。
2、pag公司簡(jiǎn)介。
pag是一家在香港注冊(cè)、專門從事控股型收購(gòu)的私募基金。
據(jù)資料顯示，pag旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團(tuán)是其在中國(guó)的第五宗交易。
在過(guò)去的12個(gè)月，pag在中國(guó)累計(jì)投資約2億美元，其中包括收購(gòu)好孩子集團(tuán)。
三、收購(gòu)過(guò)程。
第一階段:目標(biāo)選擇。
好孩子集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：
1、強(qiáng)大的市場(chǎng)份額。
好孩子集團(tuán)是中國(guó)最知名的童車及兒童用品生產(chǎn)制造商。其生產(chǎn)的童車占領(lǐng)了70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的頭把交椅;部分產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率近50%，在美國(guó)的市場(chǎng)占有率也達(dá)1/3。強(qiáng)大的市場(chǎng)份額成為私人基金眼中的寵兒。
2、良好的自建通路。
區(qū)別于其他單純的供應(yīng)商，好孩子在中國(guó)迅速發(fā)展的巨大商業(yè)市場(chǎng)背景下，擁有1100多家銷售專柜，也擁有了讓資本青睞的本錢。
3、不存在產(chǎn)業(yè)周期。
由于好孩子所在的消費(fèi)品行業(yè)基本不存在產(chǎn)業(yè)周期，因此能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流。因?yàn)橹挥邢M(fèi)品行業(yè)企業(yè)才具有持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力，而持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力是可以給予市場(chǎng)溢價(jià)的，這正是pag投資信心的來(lái)源。
第二階段：杠桿設(shè)計(jì)。
1、pag事先對(duì)好孩子做了嚴(yán)密的估價(jià)。
按照市盈率計(jì)算，好孩子當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值在20億元人民幣以上，折算成pag67.5%的持股比例，該部分股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)1.7億美元，而雙方協(xié)商的收購(gòu)價(jià)格為1.225億美元，說(shuō)明此項(xiàng)收購(gòu)具有投資價(jià)值。
為了實(shí)現(xiàn)既定的400%的高額投資回報(bào)率，pag確定用自有資金支付的金額不超過(guò)1200萬(wàn)美元。2、pag設(shè)計(jì)了一個(gè)頗為漂亮的杠桿。
經(jīng)過(guò)精心的測(cè)算和設(shè)計(jì)，通過(guò)資產(chǎn)證券化及間接融資等手段，在確定收購(gòu)意向后，pag先通過(guò)好孩子管理層組成的集團(tuán)籌集收購(gòu)價(jià)10%的資金，然后以好孩子公司的資產(chǎn)為抵押，向銀行借入過(guò)渡性貸款，相當(dāng)于整個(gè)收購(gòu)價(jià)50%的資金，并向pag的股東們推銷約為收購(gòu)價(jià)40%的債券。
pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購(gòu)交易，交易所需部分資金來(lái)自臺(tái)北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬(wàn)美元。
第三階段：實(shí)施過(guò)程。
在pag接手前，好孩子集團(tuán)的控制人為7月注冊(cè)于開(kāi)曼群島的吉奧比國(guó)際公司。
股東主要有4家，分別是香港上市公司第一上海，持股49.5%;美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(aig)旗下的中國(guó)零售基金(crf)，持股13.2%;軟銀中國(guó)(sb)，持股7.9%;pud公司(宋鄭還等好孩子集團(tuán)管理層在英屬處女群島bvi注冊(cè)的投資控股公司)，持股29.4%。
即好孩子管理層持股29.4%，其他股東共持股70.6%。
整個(gè)實(shí)施過(guò)程，通過(guò)離岸公司平臺(tái)進(jìn)行，概括地說(shuō)可以有以下三步：
首先，pag在bvi(英屬處女島)全資建立了一家離岸公司g-baby。
然后，g-baby以每股4.49美元價(jià)格共計(jì)支付1.225億美元，收購(gòu)了第一上海、aig、軟銀中國(guó)三家股東所持有的所有吉奧比股份，占總股份的67.5%。還有約3%的股份已由pud(也就是好孩子管理層)以每股2.66美元購(gòu)入。pud購(gòu)入這些股份后，持股比例升至32.5%。
售給pud股份起因于管理層與原股東在簽署的一份期權(quán)協(xié)議，但那份協(xié)議在法律上并沒(méi)有執(zhí)行，原股東最終還是履行了當(dāng)初的承諾。
最后，g-baby用換股和支付一定現(xiàn)金的方式收購(gòu)了pud持有的所有吉奧比股份，形成pud和pag共同持有g(shù)-baby股份的局面。
經(jīng)過(guò)上述步驟，吉奧比(開(kāi)曼)成為g-baby的全資子公司。好孩子的實(shí)際股東，也變?yōu)閜ag和pud(即好孩子管理層)兩家，其中pag持股67.5%，管理層持股32.5%。
第四階段：收購(gòu)后整合。
第一上海、軟銀和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)獲利退出，好孩子集團(tuán)的股東減少到兩個(gè)。
好孩子集團(tuán)的董事會(huì)從原來(lái)的9人縮為5人：pag方面3人，好孩子管理層2人，董事長(zhǎng)還是由好孩子的創(chuàng)始人宋鄭還擔(dān)任，pag沒(méi)有更換好孩子的cfo，也沒(méi)有派出參與管理層的執(zhí)行董事。
pag進(jìn)入好孩子后，對(duì)其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，實(shí)行了一系列整合措施，進(jìn)一步提高了這家企業(yè)的發(fā)展速度，成就了好孩子的絕對(duì)市場(chǎng)霸主地位。
“好孩子”童車如今已占據(jù)了國(guó)內(nèi)童車市場(chǎng)上70%以上的份額，美國(guó)市場(chǎng)的占有率也已達(dá)到40%以上，成為世界兒童用品領(lǐng)域具有廣泛影響的中國(guó)品牌。
6月，好孩子集團(tuán)成功完成了對(duì)哈爾濱一家年銷售6000萬(wàn)元的目錄銷售商的收購(gòu)。
經(jīng)過(guò)一年多的精心籌備，3月25日好孩子上市計(jì)劃正式啟動(dòng)，至11月24日在聯(lián)交所ipo，用了整整八個(gè)月的時(shí)間。
最終好孩子ipo價(jià)格定在每股4.9港元，總計(jì)發(fā)行3億股，募集資金凈額達(dá)8.95億港元。
1、具有典型的杠桿性。
在該案例中，pag只以1200萬(wàn)美元的自有資金，撬動(dòng)1.225億美元的并購(gòu)交易，相當(dāng)于10倍杠桿，其余的均以負(fù)債的方式籌集。
pag所籌集的資金是以好孩子的資產(chǎn)為抵押的，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的杠桿收購(gòu)，與國(guó)內(nèi)“先交貨后付款”的變相模式有明顯區(qū)別。
2、靈活運(yùn)用了收購(gòu)方式。
該案例將杠桿收購(gòu)中的機(jī)構(gòu)收購(gòu)和管理層收購(gòu)相結(jié)合，其中好孩子管理層既是買家，又是賣家：好孩子管理層控股公司(pud)在以每股價(jià)格2.66美元向第一上海等原股東購(gòu)買了約3%的股權(quán)后，又通過(guò)換股方式賣給了g-baby。
在支付方式上又將現(xiàn)金支付與股權(quán)支付相結(jié)合，成功完成了對(duì)好孩子善意的杠桿收購(gòu)。
3、選取的收購(gòu)目標(biāo)較為成功。
首先，好孩子集團(tuán)是中國(guó)最大的童車制造商，有著良好的銷售渠道和強(qiáng)大的市場(chǎng)份額，在占有美國(guó)學(xué)步車和童車1/3的市場(chǎng)后，好孩子在國(guó)內(nèi)同樣占有超過(guò)70%的市場(chǎng)份額。
其次，區(qū)別于其他單純的供應(yīng)商，好孩子擁有良好的銷售渠道，企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債少，市場(chǎng)占有率高，流動(dòng)資金充足穩(wěn)定。
最后，作為消費(fèi)品行業(yè)，好孩子具有持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力，因此可以給以市場(chǎng)溢價(jià)，企業(yè)的實(shí)際價(jià)值超過(guò)賬面價(jià)值。
好孩子的各項(xiàng)特征，非常適合收購(gòu)者采用杠桿收購(gòu)的方式。
4、管理層積極配合。
首先，在pag收購(gòu)之前，好孩子已經(jīng)完成了離岸控股架構(gòu)，由注冊(cè)于開(kāi)曼的吉奧比公司全資擁有，這就為隨后的收購(gòu)做了很好的準(zhǔn)備工作。
其次，pag收購(gòu)過(guò)程的第一步就是在biv全資設(shè)立了一家離岸公司g-baby。新設(shè)立的公司在資產(chǎn)方面的質(zhì)量比較好，對(duì)收購(gòu)十分有利，并且選取的地點(diǎn)biv(英屬處女島)實(shí)行低稅率,島嶼國(guó)際有限公司在外地經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)無(wú)須交利得稅，所受的稅務(wù)管制非常少。
更值得一提的是，好孩子集團(tuán)管理層控制的pud公司的注冊(cè)地點(diǎn)也是biv，為之后g-baby對(duì)pud的換股收購(gòu)提供了便利。從這一細(xì)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)，這宗杠桿收購(gòu)案經(jīng)過(guò)pag和好孩子集團(tuán)管理層的精心策劃，是一起善意收購(gòu)。
5、實(shí)現(xiàn)了新舊股東與管理層三方都贏的目的。
收購(gòu)?fù)瓿珊?，吉奧比公司原股東第一上海獲得4.49億港幣的現(xiàn)金，交易所獲的收益達(dá)8170萬(wàn)港幣，軟銀的賣出價(jià)格也是買入時(shí)的兩倍;管理層公司pud(也是原股東之一)增加了3%的股份和一筆現(xiàn)金，持股比例增加到32.5%;pag持有67.5%的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)，并有望在好孩子實(shí)現(xiàn)海外上市后獲得豐厚收益。
另外，從收購(gòu)性質(zhì)上講，pag是一家財(cái)務(wù)性質(zhì)的投資基金，并不追求長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)控制，屬于金融資本追逐短期利益的收購(gòu)。不會(huì)引起好孩子集團(tuán)內(nèi)部人事、生產(chǎn)管理方面的變化。pag獲取收益的途徑就是通過(guò)將好孩子集團(tuán)在海外運(yùn)作上市，達(dá)到資本增值的目的。
而對(duì)好孩子集團(tuán)來(lái)講，他們則可以通過(guò)在海外上市募集的資金，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。因此管理層的利益和pag的利益實(shí)際上是一致的。
6、收購(gòu)過(guò)程極具效率。
當(dāng)好孩子集團(tuán)進(jìn)入pag視野的時(shí)候，花旗和好孩子方面的談判已經(jīng)相當(dāng)深入了，但遲遲沒(méi)有做出決策。而與國(guó)際知名的老牌投資公司相比，名不見(jiàn)經(jīng)傳的pag這次出手極其犀利，此次收購(gòu)前后耗時(shí)不到4個(gè)月，月pag接觸好孩子，12月13日就簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
這可能是因?yàn)槠渌恍┲耐顿Y公司受到的監(jiān)管比較多，在法律等方面的細(xì)節(jié)也考慮很多所以決策比較猶豫。而pag行動(dòng)非常迅速，善于避開(kāi)枝節(jié)，因此僅跟好孩子集團(tuán)短暫談判兩個(gè)月就達(dá)成協(xié)議。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇五
11月12日，錦江國(guó)際和美國(guó)喜達(dá)屋集團(tuán)聯(lián)合公布：雙方就喜達(dá)屋資本出售盧浮集團(tuán)和子公司盧浮酒店集團(tuán)100%股權(quán)簽署相關(guān)協(xié)議。經(jīng)此一役，錦江國(guó)際旗下酒店將超過(guò)2800家，34萬(wàn)間客房分布全球52個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并由此躋身全球酒店排名前8位。
盧浮酒店集團(tuán)成立于1976年，是歐洲和法國(guó)第二大連鎖酒店集團(tuán)，其100%股權(quán)由喜達(dá)屋資本通過(guò)旗下私募股權(quán)基金持有，截至206月，盧浮酒店集團(tuán)布局全球46個(gè)國(guó)家，擁有、管理和特許經(jīng)營(yíng)1115家酒店，91154間客房。6大酒店品牌覆蓋1—5星級(jí)，在歐洲的核心市場(chǎng)具高知名度，位于全球領(lǐng)先地位。
錦江國(guó)際與其談判完成后，向旗下經(jīng)營(yíng)酒店的上市公司錦江股份發(fā)函征詢是否作為收購(gòu)方參與該項(xiàng)目。錦江股份決定收購(gòu)并在上市公司履行完成法定程序后即與喜達(dá)屋簽署了《股份購(gòu)買協(xié)議》。
1月14日，停牌兩個(gè)多月的錦江股份發(fā)布公告，擬以百億人民幣巨資收購(gòu)盧浮集團(tuán)100%股權(quán)，以期拓展國(guó)際化戰(zhàn)略。
這是國(guó)內(nèi)酒店業(yè)最大一筆海外并購(gòu)，也是中國(guó)證監(jiān)會(huì)于年四季度放開(kāi)上市公司現(xiàn)金并購(gòu)政策以來(lái)，交易金額最大的一起并購(gòu)案例。
1月30日，錦江股份股東大會(huì)以高達(dá)99%的贊成率高票通過(guò)此項(xiàng)并購(gòu)案。錦江股份的戰(zhàn)略投資者弘毅投資當(dāng)日表示，基于對(duì)有限服務(wù)型酒店行業(yè)的看好以及對(duì)錦江股份和收購(gòu)標(biāo)的管理團(tuán)隊(duì)的高度肯定，弘毅投資認(rèn)可本次收購(gòu)，并將在未來(lái)發(fā)展中積極履行股東職責(zé)。
“品牌管理協(xié)同和客源優(yōu)勢(shì)帶來(lái)看點(diǎn)，通過(guò)跨國(guó)收購(gòu)分享出境游市場(chǎng)蛋糕。預(yù)計(jì)此次收購(gòu)有望增厚錦江股份20凈利潤(rùn)1350萬(wàn)—3800萬(wàn)歐元，按照最新匯率計(jì)算，可以增厚公司凈利潤(rùn)0.96億—2.71億元人民幣?！眹?guó)信證券的研發(fā)報(bào)告如是描述。
據(jù)《上海國(guó)資》了解，錦江國(guó)際最終收購(gòu)成功，一是得益與雙方此前的合作基礎(chǔ)。喜達(dá)屋資本集團(tuán)是錦江國(guó)際旗下香港上市公司錦江酒店h股上市時(shí)的基石投資人，雙方高層保持著多年的密切溝通。而盧浮酒店集團(tuán)和錦江股份在即建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。更重要的是，錦江國(guó)際志在必得的決心和其談判中使用的過(guò)人策略，終讓其在眾多國(guó)際競(jìng)購(gòu)者中脫穎而出。
尋找資產(chǎn)。
最近3年，錦江國(guó)際頻繁尋找海外酒店資產(chǎn)。其積極海外并購(gòu)固然有外部因素，上海市委市政府將錦江國(guó)際集團(tuán)定位為未來(lái)3-5年上海國(guó)資要重點(diǎn)打造的5—8家全球布局的本土跨國(guó)企業(yè)之一，無(wú)疑是其強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力之一。但事實(shí)上，在錦江高層看來(lái)，海外并購(gòu)更是出于自身發(fā)展需要。
“國(guó)內(nèi)酒店業(yè)發(fā)展已趨飽和，我們認(rèn)為，不管是酒店的布局、市場(chǎng)占領(lǐng)和品牌建設(shè)，在中國(guó)境內(nèi)市場(chǎng)，我們能做的事情都做了，因此，錦江的戰(zhàn)略重點(diǎn)是國(guó)際市場(chǎng)布局。
全球布局跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，既是上海市委市政府和市國(guó)資委的要求，也是錦江國(guó)際自身戰(zhàn)略的需求?！卞\江國(guó)際集團(tuán)副總裁、總法律顧問(wèn)王杰對(duì)《上海國(guó)資》介紹。作為錦江國(guó)際集團(tuán)確定的盧浮酒店收購(gòu)項(xiàng)目統(tǒng)一新聞發(fā)言人，王杰是第一次就本項(xiàng)目發(fā)表意見(jiàn)。
在布局北美后，錦江國(guó)際將眼光轉(zhuǎn)向了歐洲市場(chǎng)。瞄準(zhǔn)歐洲市場(chǎng)是有理由的。歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)過(guò)后，諸多中國(guó)投資者加大了對(duì)歐洲的投資。許多中國(guó)企業(yè)看到了收購(gòu)西方消費(fèi)品牌然后在本土市場(chǎng)擴(kuò)張的商機(jī)。德意志銀行整理的數(shù)據(jù)顯示，至期間，中國(guó)在歐盟的直接投資存量翻了兩番，接近270億歐元。
但相對(duì)應(yīng)的是，各家機(jī)構(gòu)對(duì)歐洲優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的爭(zhēng)奪也日趨激烈。“隨著國(guó)際并購(gòu)的周期性效應(yīng)，當(dāng)前全球酒店業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)不多，市場(chǎng)只要一有出售酒店資產(chǎn)消息，短時(shí)間內(nèi)就被一搶而空?！蓖踅鼙硎?。
錦江國(guó)際曾經(jīng)參與若干項(xiàng)目的收購(gòu)談判，但由于各種原因沒(méi)有最終成功。而對(duì)于盧浮酒店，謹(jǐn)慎的錦江國(guó)際亦于3年前開(kāi)始跟蹤。
20，錦江股份旗下的錦江之星連鎖酒店和盧浮酒店下的經(jīng)濟(jì)型酒店“cam-panile”開(kāi)始品牌聯(lián)盟。所謂“品牌聯(lián)盟”，即在約定的范圍內(nèi)，錦江之星和盧浮酒店集團(tuán)將各自的品牌互相許可給對(duì)方，供其在協(xié)議規(guī)定的期限內(nèi)無(wú)償使用。為了保證聯(lián)盟酒店的品質(zhì)，合作雙方都對(duì)聯(lián)盟酒店進(jìn)行了實(shí)地考察和嚴(yán)格的甄選。
根據(jù)聯(lián)盟計(jì)劃，有15家錦江之星在法國(guó)的巴黎、尼斯、里昂、馬賽、普羅旺斯、波爾多6個(gè)城市同時(shí)亮相。法國(guó)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店走出國(guó)門的第二站，也是錦江之星進(jìn)入歐洲的首站。錦江之星則在連鎖酒店內(nèi)介紹盧浮品牌，將盧浮酒店品牌引入中國(guó)。
“在中法兩國(guó)主要城市推出錦江和盧浮的復(fù)合品牌酒店，從而建立在對(duì)方主要市場(chǎng)的企業(yè)知名度，并推動(dòng)中法之間的酒店和旅游業(yè)發(fā)展，這就是品牌戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向?！蓖踅鼙硎?。
收購(gòu)時(shí)機(jī)也悄然而至。2014年，盧浮酒店全資控股方喜達(dá)屋集團(tuán)需要退出?！跋策_(dá)屋集團(tuán)進(jìn)入盧浮酒店時(shí)有一個(gè)合約安排，7年之后必須退出，2014年是其最后一年?！蓖踅芙榻B。
錦江國(guó)際認(rèn)為，盧浮酒店與錦江之星戰(zhàn)略匹配，本已是全球合作伙伴，在原來(lái)合作的基礎(chǔ)上達(dá)成并購(gòu)是現(xiàn)實(shí)的愿望。
但僅僅依仗前期合作基礎(chǔ)，他們并無(wú)完全勝算?！跋策_(dá)屋一宣布退出，當(dāng)時(shí)就有66家潛在對(duì)手參與競(jìng)爭(zhēng)，最后經(jīng)過(guò)幾輪篩選，留下來(lái)6家，而錦江國(guó)際是在這6家之外半路進(jìn)去的?！蓖踅芙榻B。據(jù)了解，參與此次競(jìng)購(gòu)的對(duì)手包括歐洲第一大酒店集團(tuán)雅高和眾多私募機(jī)構(gòu)。
作為第7家潛在收購(gòu)方的錦江國(guó)際并不愿意同臺(tái)參加競(jìng)價(jià)投標(biāo)過(guò)程，“國(guó)際并購(gòu)的競(jìng)價(jià)，非常復(fù)雜，價(jià)格并不是決定因素，最后的結(jié)果往往是，叫價(jià)越來(lái)越高，但收購(gòu)成功與否卻并不一定?！蓖踅鼙硎尽?/p>
錦江國(guó)際決定另辟蹊徑，與喜達(dá)屋資本單獨(dú)直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同談判。
突破。
直接進(jìn)入股權(quán)合同轉(zhuǎn)讓談判，這是錦江國(guó)際在并購(gòu)法律流程上的重大突破，亦充分利用現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的契約原則。
“我們避開(kāi)了一般國(guó)際并購(gòu)過(guò)程中先簽訂備忘錄、意向書，然后進(jìn)行盡職調(diào)查，再簽訂合約最后股權(quán)交割的傳統(tǒng)流程，如果這樣走一遍，我們就與其他6家沒(méi)有區(qū)別，而可能項(xiàng)目早已被別人收進(jìn)囊中。喜達(dá)屋認(rèn)為，錦江國(guó)際有很強(qiáng)并購(gòu)誠(chéng)意，且因有前期合作基礎(chǔ)，他們對(duì)錦江國(guó)際的團(tuán)隊(duì)、管理和實(shí)力高度認(rèn)可?！蓖踅鼙硎?。
即便如此，喜達(dá)屋資本與其他6家潛在買家的談判則并不放棄?！板\江國(guó)際與喜達(dá)屋資本約定5天5夜連續(xù)晝夜實(shí)質(zhì)性談判，喜達(dá)屋的計(jì)劃是，如果與錦江國(guó)際的談判不成，他們馬上就確定其他買家?！蓖踅芙榻B。
3月21日，錦江國(guó)際與喜達(dá)屋資本簽署保密協(xié)議，對(duì)盧浮酒店集團(tuán)信息備忘錄做初步估值分析。
205月8日，項(xiàng)目取得上海市國(guó)資委的項(xiàng)目備案通知，2014年6月，項(xiàng)目取得了國(guó)家發(fā)改委《境外收購(gòu)或競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目信息報(bào)告確認(rèn)函》。
但問(wèn)題是，如直接啟動(dòng)股權(quán)談判，如何避免資產(chǎn)交割時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)?為此，錦江國(guó)際同時(shí)進(jìn)行了資產(chǎn)盡職調(diào)查。但其方法與傳統(tǒng)習(xí)慣截然不同。
“我們有兩個(gè)法律技術(shù)條件保證，一是合約談判的同時(shí)，請(qǐng)對(duì)方開(kāi)放數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)中包括的是資產(chǎn)狀況、權(quán)屬登記、品牌狀況、財(cái)務(wù)狀況等。鑒于酒店的全球分布，各國(guó)的法律法規(guī)又不一樣，情況比較復(fù)雜，為此，我們邀請(qǐng)國(guó)際專業(yè)中介分別進(jìn)入這些數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行驗(yàn)證性盡調(diào)。其二，我們?cè)诤霞s里設(shè)計(jì)了保證性托底條款及高額違約金，如果對(duì)方資產(chǎn)不實(shí)，或有其他違約行為，將承擔(dān)高達(dá)10億美金的違約金，這樣確保并購(gòu)資產(chǎn)的穩(wěn)定性和合法性，確保收購(gòu)資產(chǎn)的安全?！蓖踅芙榻B。
錦江國(guó)際延請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)調(diào)查財(cái)務(wù)和稅收數(shù)據(jù)，法律顧問(wèn)對(duì)品牌和物業(yè)權(quán)屬進(jìn)行檢查，機(jī)構(gòu)從不同的立場(chǎng)，在談判的同時(shí)，對(duì)開(kāi)放的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行盡調(diào)，彌補(bǔ)前期現(xiàn)場(chǎng)盡調(diào)。王杰認(rèn)為，“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有其信譽(yù)體系，數(shù)據(jù)庫(kù)的真實(shí)性是其企業(yè)信譽(yù)的證據(jù)體現(xiàn)?！倍哳~的違約責(zé)任條款進(jìn)一步鎖定了并購(gòu)標(biāo)的資產(chǎn)真實(shí)性。這兩項(xiàng)措施亦讓錦江國(guó)際獲得各級(jí)監(jiān)管部門的快速批復(fù)。
從2014年10月29日起，錦江國(guó)際參與喜達(dá)屋資本晝夜連續(xù)實(shí)質(zhì)性談判，11月3日，雙方終于就協(xié)議達(dá)成一致，錦江國(guó)際集團(tuán)與喜達(dá)屋資本正式簽署了《賣出期權(quán)協(xié)議》和《保證金托管協(xié)議》。
談判完成后，錦江國(guó)際立即發(fā)函給旗下2家經(jīng)營(yíng)酒店的上市公司錦江酒店與錦江股份，錦江股份認(rèn)為這項(xiàng)資產(chǎn)符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略，因此，隨后的《股份購(gòu)買協(xié)議》則是由錦江股份與喜達(dá)屋資本簽署。
“這是一宗國(guó)際并購(gòu)和中國(guó)上市公司重大資產(chǎn)重組的完美對(duì)接，既有國(guó)際并購(gòu)和上市公司重大資產(chǎn)重組的一般屬性，又具有創(chuàng)新的國(guó)際并購(gòu)標(biāo)的與資本市場(chǎng)的運(yùn)作探索。
為了順利將資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，我們?cè)诤炠u出期權(quán)協(xié)議時(shí)就作了技術(shù)安排，協(xié)議約定主體的最后選定，可以由錦江國(guó)際直接控制的其他關(guān)聯(lián)企業(yè)接盤?！蓖踅芙榻B。
先期談判以錦江國(guó)際集團(tuán)的名義，其亦希望這樣能最大程度確保成功?！叭绻婚_(kāi)始由上市公司談判，早期即要進(jìn)行信息披露，很難確保成功率?！笔袌?chǎng)人士表示。
資金來(lái)源。
錦江國(guó)際集團(tuán)對(duì)此次并購(gòu)似乎早有準(zhǔn)備。其資金來(lái)源分為兩部分，一為年，錦江國(guó)際集團(tuán)和旗下香港上市公司錦江酒店出售的國(guó)內(nèi)2家酒店資產(chǎn)，包括錦滄文華大酒店100%股權(quán)和銀河賓館主樓和裙樓;另一部分是2014年錦江股份定向增發(fā)引進(jìn)弘毅資本的資金，這兩部分資金來(lái)源大約籌集了50億元人民幣。
接下來(lái)，則是通過(guò)自籌的50億元內(nèi)存資金作為擔(dān)保，以內(nèi)存外貸的形式在境外擔(dān)保貸款相當(dāng)于102億元人民幣的歐元，貸款利率為1.3%—2.4%，平均控制在2%以下。
“如此安排，既解決收購(gòu)需要的資金，又降低財(cái)務(wù)成本，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，獲得內(nèi)存外貸息差。一方面利用自身酒店資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，另一方面利用商業(yè)銀行境外貸款，盡力放大財(cái)務(wù)杠桿?！蓖踅芙榻B。
據(jù)了解，錦江系早在2013年連續(xù)出售的錦滄文華和銀河賓館均屬高端酒店資產(chǎn)，都有顯著特點(diǎn)，比如酒店所處地段優(yōu)越，物業(yè)品牌價(jià)值均較高。
當(dāng)時(shí)即有市場(chǎng)分析認(rèn)為，錦江國(guó)際出讓旗下高端酒店，是其實(shí)施國(guó)際化的一種戰(zhàn)略準(zhǔn)備?！澳壳?上海房地產(chǎn)價(jià)格處于階段性高點(diǎn)，而歐美市場(chǎng)的資產(chǎn)價(jià)格估值，普遍比國(guó)內(nèi)要低,出售高估值酒店，購(gòu)入低估值酒店，是國(guó)際化中一種高明的運(yùn)作手段。其出售酒店主要目的是優(yōu)化資產(chǎn)配置，整合境內(nèi)外資源?！?/p>
當(dāng)時(shí)，這兩家酒店以80倍pe倍數(shù)出售，獲得45億元人民幣，而盧浮酒店集團(tuán)約13億歐元的對(duì)價(jià)，pe倍數(shù)為12倍，撬動(dòng)效應(yīng)明顯?！耙粤鲃?dòng)性換取國(guó)際化，以市場(chǎng)換取輕資產(chǎn)化?！卞\江國(guó)際外部董事陸紅軍對(duì)《上海國(guó)資》表示。
不僅如此，錦江股份由此搭建的并購(gòu)架構(gòu)亦極為便于交易。錦江股份通過(guò)上海自貿(mào)區(qū)的錦江資本管理公司將資金匯入香港設(shè)立的殼公司，再在盧森堡設(shè)立工具公司，香港公司將資金再匯入盧森堡公司。盧森堡是全球稅收最低的地區(qū)之一，而通過(guò)自貿(mào)區(qū)匯出境外資金，其收購(gòu)很快通過(guò)批準(zhǔn)。
交易架構(gòu)遵循了3條原則，“其一，便于交易，其二，充分考慮到了交易成本，最大程度利用現(xiàn)有政策;其三，控制了國(guó)際并購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)。”市場(chǎng)評(píng)價(jià)。但上市公司海外資產(chǎn)并購(gòu)需經(jīng)過(guò)重重審批，況且，錦江股份的大股東為香港上市公司錦江酒店，那么其交易需兩地監(jiān)管部門通過(guò)。
依賴函。
錦江國(guó)際集團(tuán)在此次并購(gòu)中首次應(yīng)用依賴函，這亦是國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)中第一次利用。
依賴函相當(dāng)于有約束力的法律條款，根據(jù)依賴內(nèi)容的不同，依賴函的種類多種多樣，有金融、調(diào)查、介紹、推薦等，有助于一方利益的依賴，也有新建交易、規(guī)劃等，在利益上有助于對(duì)方的依賴。
在此次并購(gòu)中，因?yàn)殄\江股份是a股上市公司，證監(jiān)會(huì)要求提供的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)書面報(bào)告中要有國(guó)內(nèi)法律中介機(jī)構(gòu)提供的法律意見(jiàn)書，如將來(lái)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，中介機(jī)構(gòu)必須承擔(dān)責(zé)任。錦江國(guó)際在此次并購(gòu)中并沒(méi)有延請(qǐng)投行參與，因此各類協(xié)調(diào)需要自身親自解決。
國(guó)外機(jī)構(gòu)向國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)出具依賴函，讓國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)承認(rèn)國(guó)外機(jī)構(gòu)的盡調(diào)報(bào)告，這建立了一種新型的法律關(guān)系?！皣?guó)外的并購(gòu)案例曾發(fā)生過(guò)，但并沒(méi)有嫁接到上市公司，錦江國(guó)際第一次嘗試?！蓖踅芙榻B。
依賴函是責(zé)任的一種轉(zhuǎn)移和承擔(dān)，即國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)向監(jiān)管部門表示，完全信賴國(guó)外律師事務(wù)所出具的盡調(diào)報(bào)告，如未來(lái)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)需承擔(dān)。
國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)如何可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?錦江國(guó)際為消除顧忌，通過(guò)一系列法律關(guān)系的設(shè)計(jì)和依賴函的運(yùn)用化解法律風(fēng)險(xiǎn)。棘手的法律問(wèn)題從而得以解決。
目前，上市公司收購(gòu)已告完成，業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)，資本運(yùn)作有著明顯的錦江印記，追求簡(jiǎn)便高效實(shí)用。
據(jù)介紹，收購(gòu)?fù)瓿芍螅瑢?duì)于核心高價(jià)值的酒店資產(chǎn)，錦江股份方面將進(jìn)行投資、重組，同時(shí)更新、改造已在經(jīng)營(yíng)底部的酒店。而對(duì)非核心酒店資產(chǎn)，將制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，保持“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式。
除了上述的品牌梳理，多方面實(shí)現(xiàn)收購(gòu)之后的增量外，錦江股份方面未來(lái)將在管理優(yōu)化和系統(tǒng)的融合上，還會(huì)有更多的動(dòng)作。但更重要的是，錦江國(guó)際旅行社業(yè)的出入境旅游將借此發(fā)力，與酒店業(yè)形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以把握中國(guó)旅游業(yè)在全球迅速擴(kuò)張帶來(lái)的機(jī)遇。據(jù)介紹，此項(xiàng)交易完成后，錦江國(guó)際境外酒店企業(yè)價(jià)值已達(dá)到約100億元。
另?yè)?jù)可靠消息，在法國(guó)進(jìn)行盧浮股權(quán)交割完成后法國(guó)外交部長(zhǎng)兼旅游部長(zhǎng)法比尤斯專門接見(jiàn)了錦江國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏亮和總裁郭麗娟，對(duì)錦江這次收購(gòu)盧浮酒店集團(tuán)表示了良好祝愿并希望以此為契機(jī)進(jìn)一步提升中法兩國(guó)文化交流和旅游業(yè)發(fā)展。
“以此為基礎(chǔ)，錦江國(guó)際將加快建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的信息平臺(tái),整合境內(nèi)境外資源，打造以酒店業(yè)為引領(lǐng)的綜合性的現(xiàn)代旅游集團(tuán)?！卞\江國(guó)際集團(tuán)表示。
“走出去”需要法律思維。
王杰從法律思維和經(jīng)濟(jì)思維兩個(gè)維度概括總結(jié)：中國(guó)資本正在全世界尋找價(jià)值洼地。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“走出去”大于“走進(jìn)來(lái)”，是必然趨勢(shì)。為此必須統(tǒng)籌考慮和綜合運(yùn)用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，國(guó)際國(guó)內(nèi)兩類規(guī)則。觀念先行、世界眼光、戰(zhàn)略引導(dǎo)、制度保障、人才組合成為國(guó)際投資的決策路徑。
“走出去”的根本目的是：通過(guò)產(chǎn)業(yè)全球化和品牌國(guó)際化，探索出一條具有中國(guó)特色、適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的國(guó)資國(guó)企改革創(chuàng)新發(fā)展之路，成為“全球布局、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的世界公司。
特別重要的是創(chuàng)新法律思維，法律系統(tǒng)的極端重要性以及體系替代經(jīng)驗(yàn)的必要性尤為重要。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展邏輯中尋找到法律使命，從國(guó)內(nèi)法和國(guó)際商事慣例的法律淵源中把握關(guān)鍵的法律問(wèn)題。以國(guó)際規(guī)則為主線同時(shí)兼顧在東道國(guó)和母國(guó)法律框架內(nèi)的法律戰(zhàn)略以及文本設(shè)計(jì)。努力實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)法律體系的良性互動(dòng)。把并購(gòu)重組整合多贏作為國(guó)際投資的組合套路。以信息和控制成為關(guān)鍵的管控模式。從而實(shí)現(xiàn)法律思維和經(jīng)濟(jì)思維及科學(xué)思維的三結(jié)合。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇六
經(jīng)過(guò)20世紀(jì)90年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，年中國(guó)啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬(wàn)噸大關(guān)，成為僅次于美國(guó)的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國(guó)，并以每年5%的速度增長(zhǎng)。然而，由于過(guò)去中國(guó)地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國(guó)大約有500家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商，年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬(wàn)噸，銷售額5.7億美元，但仍只占這個(gè)市場(chǎng)11%的份額。而歐美國(guó)家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國(guó)第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國(guó)總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對(duì)手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤(rùn)啤酒兩者共占有15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來(lái)并不怎么起眼的這11%的市場(chǎng)份額，還是在短短5年時(shí)間里共斥資1.2億美元，收購(gòu)了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。年青啤的市場(chǎng)份額只有2%。
二、并購(gòu)歷程。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當(dāng)時(shí)的德國(guó)商人釀造，是中國(guó)歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國(guó)內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國(guó)啤酒業(yè)掀起并購(gòu)浪潮。至此，青啤并購(gòu)分為三個(gè)階段，首先是拿下附近3個(gè)小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉(cāng)庫(kù)大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而1995至年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。年，青啤進(jìn)入購(gòu)并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個(gè)企業(yè)后，2000年7月收購(gòu)廊坊啤酒廠，8月初收購(gòu)上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬(wàn)美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過(guò)承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購(gòu)了17個(gè)省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。
三、加強(qiáng)內(nèi)部整合。
四、品牌與文化整合。
一。自1954年進(jìn)入海外市場(chǎng)，青啤一直占有國(guó)內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng)，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí)，青啤還著力在被并購(gòu)公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一改造。收購(gòu)?fù)瓿珊?，青啤派出三個(gè)小組深入到企業(yè)：一個(gè)是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果;一個(gè)是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組，就是貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購(gòu)企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
從本質(zhì)上說(shuō)，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)后的整合與并購(gòu)前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購(gòu)戰(zhàn)略決定了并購(gòu)整合的策略和思路;另一方面，并購(gòu)的具體整合過(guò)程也是為并購(gòu)戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購(gòu)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購(gòu)整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)把并購(gòu)整合放在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說(shuō)就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購(gòu)，但被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無(wú)效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國(guó)總經(jīng)理所提出的“購(gòu)并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)重組很有指導(dǎo)意義。
二、并購(gòu)企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購(gòu)企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購(gòu)企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購(gòu)企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購(gòu)整合的成功。
三、被并購(gòu)企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購(gòu)企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購(gòu)者的意愿順利進(jìn)行，被并購(gòu)企業(yè)的接受能力是決定被并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過(guò)程中會(huì)打破原來(lái)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來(lái)嚴(yán)重影響。并購(gòu)企業(yè)要平等地對(duì)待被并購(gòu)企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購(gòu)企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動(dòng)地接受并購(gòu)企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來(lái)的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購(gòu)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)和文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四個(gè)層次和境界。我國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還處于價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)普遍存在，品牌經(jīng)營(yíng)初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營(yíng)這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界很遙遠(yuǎn)，然而百威、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際著名品牌的文化經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)爐火純青了，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的迅速成長(zhǎng)對(duì)中國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念產(chǎn)生的深遠(yuǎn)的影響，尤其是對(duì)青啤的經(jīng)營(yíng)觀念。享譽(yù)海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國(guó)內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營(yíng)還欠火候，這是青啤與國(guó)際著名啤酒品牌競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)差距。在今后的并購(gòu)整合中，青啤應(yīng)在文化經(jīng)營(yíng)、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營(yíng)水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國(guó)際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇七
看吉利如何“蛇吞象”
當(dāng)來(lái)到沃爾沃比利時(shí)根特工廠參觀時(shí)，沃爾沃公關(guān)經(jīng)理馬克德梅說(shuō)道：“沃爾沃是中國(guó)工廠，歡迎回家!”
近日，因高調(diào)收購(gòu)悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發(fā)了人們的關(guān)注—掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產(chǎn)，一家大型的民營(yíng)工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落。慨嘆之余，人們不禁想起20中國(guó)汽車行業(yè)另一起海外并購(gòu)案——吉利并購(gòu)沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來(lái)，從當(dāng)日的步履艱難到今時(shí)的游刃有余，從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加，吉利用心經(jīng)營(yíng)了一場(chǎng)“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國(guó)婚姻”，在中國(guó)海外并購(gòu)史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。
“成功的并購(gòu)”如何煉成。
深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購(gòu)，企業(yè)要考慮的第一個(gè)問(wèn)題就是“我為什么要實(shí)施這次并購(gòu)”?即并購(gòu)的必要性，并購(gòu)行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，吉利早在并購(gòu)沃爾沃的前8年就給出了答案。
掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國(guó)三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉。次年李書福萌發(fā)了收購(gòu)世界品牌沃爾沃的夢(mèng)想。李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想陸續(xù)開(kāi)發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車。5月吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價(jià)值就是安全和環(huán)保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術(shù)，多次進(jìn)入世界品牌500強(qiáng)，優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高聲譽(yù)，而且一度成為美國(guó)進(jìn)口最多的汽車品牌。從這個(gè)角度上說(shuō)，吉利和沃爾沃的戰(zhàn)略主張高度契合，如果實(shí)施并購(gòu)的話，沃爾沃的確是吉利的首選。
基于這一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于20開(kāi)始了對(duì)沃爾沃的研究和接觸，提出了并購(gòu)意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。
量體裁衣的訴求匹配。并購(gòu)能順利實(shí)施，必然是“你情我愿”，而不是“單相思”。接下來(lái)就是并購(gòu)的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元，吉利的資產(chǎn)總額僅幾十億美元。硬件上看，差距確實(shí)不小，但是吉利擁有強(qiáng)大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛(ài)學(xué)習(xí)、富有責(zé)任心，還有強(qiáng)大的家族愿意支持你。以零部件生產(chǎn)起家的吉利進(jìn)入轎車領(lǐng)域后，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)、汽車行業(yè)10強(qiáng)、“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。到年，吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了8年的研究，無(wú)論對(duì)汽車行業(yè)，還是對(duì)沃爾沃、對(duì)福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時(shí)、地利、人和”，可以說(shuō)是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。
首先，“天時(shí)”出現(xiàn)。沃爾沃1994年被福特收購(gòu)后，經(jīng)營(yíng)狀況很不理想。金融風(fēng)暴來(lái)襲，主營(yíng)豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)：20銷量?jī)H約36萬(wàn)輛，比上年降幅達(dá)20%以上;總收入也出現(xiàn)了大幅下滑，由年的約180億美元跌至約140億美元。，沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元(稅前)。可見(jiàn)，沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時(shí)，福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略——回歸到福特收購(gòu)歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少一系列的“收購(gòu)名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無(wú)法彌補(bǔ)的、日漸增長(zhǎng)的巨額經(jīng)營(yíng)性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，給了吉利收購(gòu)沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購(gòu)以機(jī)會(huì)。
其次，業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補(bǔ)。兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，高度統(tǒng)一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而對(duì)于處于擴(kuò)張期善于創(chuàng)新的吉利來(lái)說(shuō)，這些正是它發(fā)展最缺的短板;銷量無(wú)法抑制的下滑、市場(chǎng)疲軟，是沃爾沃虧損的痛點(diǎn)，但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國(guó)汽車市場(chǎng)。20，全球豪華車市場(chǎng)大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)較大幅度的下滑，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)。其中，沃爾沃年在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)了80%以上。未來(lái)隨著中國(guó)人口比例的增加、城市化進(jìn)程的加快，對(duì)豪華車需求將繼續(xù)增大，中國(guó)市場(chǎng)潛力無(wú)窮。
再次，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問(wèn)題，兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都由于未在福特規(guī)定的遞交標(biāo)書的最后期限內(nèi)完成融資而退出了競(jìng)標(biāo)。吉利為這次并購(gòu)，建立了北京吉利萬(wàn)源國(guó)際投資有限公司，注冊(cè)資本為81億元人民幣，吉利、大慶國(guó)資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達(dá)到一半，再加上商務(wù)部的高調(diào)支持和國(guó)內(nèi)銀行的貸款安排，并購(gòu)資金問(wèn)題順利解決。
最后，吉利近年來(lái)的快速發(fā)展、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個(gè)人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。
天衣無(wú)縫的并購(gòu)計(jì)劃。衡量完資源訴求，接下來(lái)就得談?wù)劇罢\(chéng)意”了。為了此次并購(gòu)，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠(chéng)意，做足了最充分的準(zhǔn)備。
并購(gòu)前，吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8年的研究，一切細(xì)節(jié)盡了然于心。同時(shí)，吉利主動(dòng)創(chuàng)造時(shí)機(jī)接觸沃爾沃。年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見(jiàn)到了福特財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)辦公室主任和采購(gòu)總監(jiān)等一干人。首次約見(jiàn)并不成功。福特方面不斷強(qiáng)調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠(chéng)意和能力做到，但對(duì)方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。
但吉利實(shí)打?qū)嵉孛α似饋?lái)。李書?；貒?guó)后就開(kāi)始組建吉利收購(gòu)沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以李書福為首，包括顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購(gòu)案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過(guò)jeep大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳e級(jí)和c級(jí)豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)前三名之一英國(guó)bp的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問(wèn);原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)總裁沈暉;國(guó)際并購(gòu)專家、長(zhǎng)期在英國(guó)bp倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購(gòu)項(xiàng)目的袁小林;在汽車產(chǎn)業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購(gòu)項(xiàng)目的所有法律事務(wù);德勤負(fù)責(zé)收購(gòu)項(xiàng)目、財(cái)務(wù)咨詢，包括成本節(jié)約計(jì)劃和分離運(yùn)營(yíng)分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調(diào)查;羅斯柴爾德銀行負(fù)責(zé)項(xiàng)目對(duì)賣方的總體協(xié)調(diào)，并對(duì)沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行估值分析。
高配的團(tuán)隊(duì)表明了吉利的決心和誠(chéng)意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與福特高層進(jìn)行了接洽。吉利的認(rèn)真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時(shí)間通知吉利。
2009年4月，福特首次開(kāi)放數(shù)據(jù)庫(kù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)始閱讀6473份文件，通過(guò)十多次專家會(huì)議，2次現(xiàn)場(chǎng)考察，3次管理層陳述，吉利收購(gòu)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始真正了解沃爾沃狀況。針對(duì)福特起草的多頁(yè)的合同，進(jìn)行了1.5萬(wàn)處的修改標(biāo)注。
這樣的專注讓吉利制定了天衣無(wú)縫的收購(gòu)計(jì)劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃?！皺C(jī)會(huì)垂青于最有準(zhǔn)備的人?！奔晒Σ①?gòu)沃爾沃，在準(zhǔn)備上他們做到了。
創(chuàng)新冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。如果說(shuō)吉利并購(gòu)沃爾沃的成功，其他因素來(lái)自后天努力，那還有一項(xiàng)“天賦異稟”不得不說(shuō)，這就是掌舵人李書福創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍說(shuō)過(guò)這樣一段話，堪稱經(jīng)典：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)。這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊(duì)組建時(shí)首任軍事首長(zhǎng)的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)靈魂永在!”
一支部隊(duì)是這樣，一個(gè)企業(yè)也是這樣。創(chuàng)始人的脾氣秉性形成了這個(gè)企業(yè)的文化和靈魂。吉利創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人無(wú)法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源，能夠找到一般人所無(wú)法想象的辦法。
從10年前進(jìn)入汽車界說(shuō)要造最便宜的汽車，把轎車的身價(jià)一下子拉到三四萬(wàn)元，到制造國(guó)內(nèi)第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認(rèn)為是“狂人”、“瘋子”。20，剛拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的吉利就敢于夢(mèng)想并購(gòu)沃爾沃這個(gè)老牌國(guó)際大公司。也許就是這種特質(zhì)，這種個(gè)人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。
2010年3月28日，吉利與美國(guó)福特汽車公司在瑞典正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個(gè)多月后，吉利完成對(duì)沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“成功的并購(gòu)”。
“成功的并購(gòu)”不等于“并購(gòu)的成功”?！俺晒Φ牟①?gòu)”，是企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手。而對(duì)于“并購(gòu)的成功”，這才是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步。能左右并購(gòu)成功與否的，恰恰是并購(gòu)后的那些事兒。
衡量并購(gòu)成功與否，短期內(nèi)看企業(yè)盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。吉利并購(gòu)沃爾沃實(shí)現(xiàn)了從“成功的并購(gòu)”到“并購(gòu)的成功”，緣于沃爾沃在并購(gòu)后擺脫了原來(lái)的巨虧并連續(xù)兩年盈利。2010年全年利潤(rùn)達(dá)3.2億美元，全球銷量達(dá)到44.9萬(wàn)輛，上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，比上年增長(zhǎng)20%，日本、德國(guó)、中國(guó)等幾大市場(chǎng)同樣實(shí)現(xiàn)了50%以上的銷量增長(zhǎng)。同時(shí)，在歐洲很多國(guó)家經(jīng)濟(jì)停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個(gè)就業(yè)崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國(guó)政府、感謝吉利，比利時(shí)政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。并購(gòu)至今，沃爾沃表現(xiàn)優(yōu)異。前4個(gè)月，沃爾沃在華銷量近2.4萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)30%。
并購(gòu)前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身?
并購(gòu)后的整合是重中之重，決定著并購(gòu)來(lái)的這些“舶來(lái)物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營(yíng)養(yǎng)”還是帶來(lái)一場(chǎng)“疾病”，極大地考驗(yàn)著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維和獨(dú)到的并購(gòu)后整合策略，不但實(shí)現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過(guò)渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。
戰(zhàn)略獨(dú)到，放虎歸山。吉利并購(gòu)沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長(zhǎng)提出了非常獨(dú)到的戰(zhàn)略——放虎歸山。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”，兩個(gè)品牌獨(dú)自運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立發(fā)展，并不是并購(gòu)者要領(lǐng)導(dǎo)被并購(gòu)者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營(yíng)方式和保持高端技術(shù)和品牌的需求。“吉利和沃爾沃的關(guān)系好比兄弟，而不是父子?！蓖瑫r(shí)，必要的時(shí)候吉利會(huì)給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)。
人力資源整合有道。在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準(zhǔn)的董事會(huì)和專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。原來(lái)吉利的管理團(tuán)隊(duì)，只有一人在沃爾沃董事會(huì)，就是李書福，其余全部是外部聘請(qǐng)的行業(yè)精英，有奧迪公司的前任ceo、德國(guó)重卡公司man的前任ceo、國(guó)際航運(yùn)巨頭馬士基的前任ceo、福特的前任高級(jí)副總裁等。此外，管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級(jí)管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨(dú)立性和高效的運(yùn)營(yíng)管理。
同時(shí)，吉利本土對(duì)人力資源的管理之道也夠格寫進(jìn)教科書。第一，“惜才、聚才”。并購(gòu)之初，李書福匯聚了頂尖的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購(gòu)成功功不可沒(méi)，這里面既有李書福的個(gè)人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并購(gòu)成功后，原并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的功臣無(wú)一人進(jìn)入沃爾沃董事會(huì)，繼續(xù)在原來(lái)的崗位為續(xù)寫“吉利并購(gòu)史”貢獻(xiàn)。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理方式，搭建了一個(gè)人才“評(píng)價(jià)中心”，對(duì)于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)性格特點(diǎn)量能適用，同時(shí)注重人才的培養(yǎng)，建立了吉利大學(xué)和很多職業(yè)學(xué)校，培育“小樹(shù)苗”在吉利長(zhǎng)成大樹(shù)。這一切基礎(chǔ)的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。并購(gòu)重組的案例中有一個(gè)著名的“七七定律”，70%的并購(gòu)案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見(jiàn)文化整合對(duì)跨國(guó)并購(gòu)是多么重要。吉利能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)的成功，在文化整合方面可圈可點(diǎn)。吉利深刻認(rèn)識(shí)到文化融合對(duì)并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，倡導(dǎo)建立全球性的企業(yè)文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國(guó)人又有瑞典人、英國(guó)人、法國(guó)人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化，吉利在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請(qǐng)了將近20位來(lái)自美國(guó)、英國(guó)、加拿大、瑞典和中國(guó)的香港與北京等著名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的教授任研究員，去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。
為了促進(jìn)雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設(shè)立了一個(gè)全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，選取富有親和力、工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷適合且豐富的人員擔(dān)任，沒(méi)有多大的權(quán)限，也并不在企業(yè)的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責(zé)就是溝通。通過(guò)策劃活動(dòng)、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購(gòu)企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。通過(guò)這樣的方式，有效化解并購(gòu)帶來(lái)的文化沖突。
品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對(duì)接中，吉利采取了雙方獨(dú)立運(yùn)作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價(jià)值內(nèi)涵深入人心，精致工藝帶來(lái)的品牌體驗(yàn)有口皆碑。基于這樣的基礎(chǔ)，吉利對(duì)沃爾沃懷揣夢(mèng)想和敬意，希望在新的市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)好沃爾沃品牌?！鞍踩?、環(huán)?！笔前倌晡譅栁值钠放坪诵膬r(jià)值，在多年的傳承中不能輕易撼動(dòng)，而且堅(jiān)信隨著中國(guó)汽車消費(fèi)者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)保”理念定會(huì)贏得中國(guó)市場(chǎng)的青睞。同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)，在原來(lái)基礎(chǔ)上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價(jià)值基礎(chǔ)，與時(shí)俱進(jìn)，基本實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)清晰。20，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購(gòu)沒(méi)有必然聯(lián)系，不是吉利收購(gòu)的功勞而是“時(shí)候到了”。他認(rèn)為，沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位、投入的研發(fā)力量等等，到了2010年自然產(chǎn)生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不無(wú)關(guān)系。選擇后危機(jī)時(shí)代，市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)收購(gòu)是第一步棋，并購(gòu)后進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)組合上打造國(guó)產(chǎn)車、進(jìn)口車產(chǎn)品組合，主打中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng);在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動(dòng)機(jī)制造基地，推進(jìn)國(guó)產(chǎn)工業(yè)化布局;最重要的是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷和成本控制，把中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致;緊密結(jié)合中國(guó)更加重視環(huán)保理念的趨勢(shì)，在上海建立研發(fā)基地，延伸環(huán)保、安全技術(shù)優(yōu)勢(shì)。專門為中國(guó)市場(chǎng)打造的沃爾沃s60l長(zhǎng)軸距版轎車已經(jīng)在成都工廠下線后發(fā)售，銷量漲勢(shì)迅速。
利用資源，經(jīng)營(yíng)有道。在中國(guó)，低成本和廣闊的市場(chǎng)是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國(guó)第二本土的優(yōu)勢(shì)，在華加大零部件等各方面采購(gòu)，讓中國(guó)的供應(yīng)商支持歐洲工廠的生產(chǎn)來(lái)降低制造成本。銷售網(wǎng)絡(luò)上也是先人一步，覆蓋面從競(jìng)爭(zhēng)激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，并力求實(shí)現(xiàn)規(guī)模合理一點(diǎn)、品質(zhì)高一點(diǎn)、成本再低一點(diǎn)，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
同時(shí)，沃爾沃大力推進(jìn)外形設(shè)計(jì)風(fēng)格和技術(shù)上的進(jìn)步。沃爾沃正在適應(yīng)90后消費(fèi)者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的carplay操作系統(tǒng)并改進(jìn)外觀設(shè)計(jì)，通過(guò)嶄新外觀設(shè)計(jì)和前衛(wèi)的車載信息娛樂(lè)導(dǎo)航系統(tǒng)來(lái)吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動(dòng)力、插電式混合動(dòng)力和自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域的技術(shù)突破進(jìn)入新階段。
今天的吉利依然在為并購(gòu)沃爾沃后的經(jīng)營(yíng)而努力，我們期待吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購(gòu)的“神話”。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇八
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。
跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量。跨國(guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。
跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購(gòu)買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇九
tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。
湯姆遜公司。
湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
并購(gòu)情況簡(jiǎn)介。
2004年7月29日，tcl與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡(jiǎn)稱tte)在深圳隆重開(kāi)業(yè)。然而，并購(gòu)背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，tcl在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國(guó)的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來(lái)分一杯羹。可在歐美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國(guó)企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。
并購(gòu)的總結(jié)。
收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。
當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國(guó)成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國(guó)際化人的缺少。tcl并購(gòu)后前期做的不太理想，后期經(jīng)過(guò)一系列的努力，效果還是很明顯的。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十
跨國(guó)并購(gòu)是當(dāng)代企業(yè)國(guó)際拓展的重要形式,也是近年來(lái)國(guó)際直接投資流動(dòng)的最主要形式之一。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和我國(guó)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始把跨國(guó)并購(gòu)作為對(duì)外直接投資、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的新策略。以下是本站小編分享給大家的關(guān)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)。
成功。
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20xx年11月12日，錦江國(guó)際和美國(guó)喜達(dá)屋集團(tuán)聯(lián)合公布：雙方就喜達(dá)屋資本出售盧浮集團(tuán)和子公司盧浮酒店集團(tuán)100%股權(quán)簽署相關(guān)協(xié)議。經(jīng)此一役，錦江國(guó)際旗下酒店將超過(guò)2800家，34萬(wàn)間客房分布全球52個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并由此躋身全球酒店排名前8位。
盧浮酒店集團(tuán)成立于1976年，是歐洲和法國(guó)第二大連鎖酒店集團(tuán)，其100%股權(quán)由喜達(dá)屋資本通過(guò)旗下私募股權(quán)基金持有，截至20xx年6月，盧浮酒店集團(tuán)布局全球46個(gè)國(guó)家，擁有、管理和特許經(jīng)營(yíng)1115家酒店，91154間客房。6大酒店品牌覆蓋1—5星級(jí)，在歐洲的核心市場(chǎng)具高知名度，位于全球領(lǐng)先地位。
錦江國(guó)際與其談判完成后，向旗下經(jīng)營(yíng)酒店的上市公司錦江股份發(fā)函征詢是否作為收購(gòu)方參與該項(xiàng)目。錦江股份決定收購(gòu)并在上市公司履行完成法定程序后即與喜達(dá)屋簽署了《股份購(gòu)買協(xié)議》。
20xx年1月14日，停牌兩個(gè)多月的錦江股份發(fā)布公告，擬以百億人民幣巨資收購(gòu)盧浮集團(tuán)100%股權(quán)，以期拓展國(guó)際化戰(zhàn)略。
這是國(guó)內(nèi)酒店業(yè)最大一筆海外并購(gòu)，也是中國(guó)證監(jiān)會(huì)于20xx年四季度放開(kāi)上市公司現(xiàn)金并購(gòu)政策以來(lái)，交易金額最大的一起并購(gòu)案例。
1月30日，錦江股份股東大會(huì)以高達(dá)99%的贊成率高票通過(guò)此項(xiàng)并購(gòu)案。錦江股份的戰(zhàn)略投資者弘毅投資當(dāng)日表示，基于對(duì)有限服務(wù)型酒店行業(yè)的看好以及對(duì)錦江股份和收購(gòu)標(biāo)的管理團(tuán)隊(duì)的高度肯定，弘毅投資認(rèn)可本次收購(gòu)，并將在未來(lái)發(fā)展中積極履行股東職責(zé)。
“品牌管理協(xié)同和客源優(yōu)勢(shì)帶來(lái)看點(diǎn)，通過(guò)跨國(guó)收購(gòu)分享出境游市場(chǎng)蛋糕。預(yù)計(jì)此次收購(gòu)有望增厚錦江股份20xx年凈利潤(rùn)1350萬(wàn)—3800萬(wàn)歐元，按照最新匯率計(jì)算，可以增厚公司凈利潤(rùn)0.96億—2.71億元人民幣?！眹?guó)信證券的研發(fā)報(bào)告如是描述。
據(jù)《上海國(guó)資》了解，錦江國(guó)際最終收購(gòu)成功，一是得益與雙方此前的合作基礎(chǔ)。喜達(dá)屋資本集團(tuán)是錦江國(guó)際旗下香港上市公司錦江酒店20xx年h股上市時(shí)的基石投資人，雙方高層保持著多年的密切溝通。而盧浮酒店集團(tuán)和錦江股份在20xx年即建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。更重要的是，錦江國(guó)際志在必得的決心和其談判中使用的過(guò)人策略，終讓其在眾多國(guó)際競(jìng)購(gòu)者中脫穎而出。
尋找資產(chǎn)。
最近3年，錦江國(guó)際頻繁尋找海外酒店資產(chǎn)。其積極海外并購(gòu)固然有外部因素，上海市委市政府將錦江國(guó)際集團(tuán)定位為未來(lái)3-5年上海國(guó)資要重點(diǎn)打造的5—8家全球布局的本土跨國(guó)企業(yè)之一，無(wú)疑是其強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力之一。但事實(shí)上，在錦江高層看來(lái)，海外并購(gòu)更是出于自身發(fā)展需要。
“國(guó)內(nèi)酒店業(yè)發(fā)展已趨飽和，我們認(rèn)為，不管是酒店的布局、市場(chǎng)占領(lǐng)和品牌建設(shè)，在中國(guó)境內(nèi)市場(chǎng)，我們能做的事情都做了，因此，錦江的戰(zhàn)略重點(diǎn)是國(guó)際市場(chǎng)布局。
全球布局跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，既是上海市委市政府和市國(guó)資委的要求，也是錦江國(guó)際自身戰(zhàn)略的需求?！卞\江國(guó)際集團(tuán)副總裁、總法律顧問(wèn)王杰對(duì)《上海國(guó)資》介紹。作為錦江國(guó)際集團(tuán)確定的盧浮酒店收購(gòu)項(xiàng)目統(tǒng)一新聞發(fā)言人，王杰是第一次就本項(xiàng)目發(fā)表意見(jiàn)。
在布局北美后，錦江國(guó)際將眼光轉(zhuǎn)向了歐洲市場(chǎng)。瞄準(zhǔn)歐洲市場(chǎng)是有理由的。歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)過(guò)后，諸多中國(guó)投資者加大了對(duì)歐洲的投資。許多中國(guó)企業(yè)看到了收購(gòu)西方消費(fèi)品牌然后在本土市場(chǎng)擴(kuò)張的商機(jī)。德意志銀行整理的數(shù)據(jù)顯示，20xx年至20xx年期間，中國(guó)在歐盟的直接投資存量翻了兩番，接近270億歐元。
但相對(duì)應(yīng)的是，各家機(jī)構(gòu)對(duì)歐洲優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的爭(zhēng)奪也日趨激烈?！半S著國(guó)際并購(gòu)的周期性效應(yīng)，當(dāng)前全球酒店業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)不多，市場(chǎng)只要一有出售酒店資產(chǎn)消息，短。
時(shí)間。
內(nèi)就被一搶而空?！蓖踅鼙硎?。
錦江國(guó)際曾經(jīng)參與若干項(xiàng)目的收購(gòu)談判，但由于各種原因沒(méi)有最終成功。而對(duì)于盧浮酒店，謹(jǐn)慎的錦江國(guó)際亦于3年前開(kāi)始跟蹤。
20xx年，錦江股份旗下的錦江之星連鎖酒店和盧浮酒店下的經(jīng)濟(jì)型酒店“cam-panile”開(kāi)始品牌聯(lián)盟。所謂“品牌聯(lián)盟”，即在約定的范圍內(nèi)，錦江之星和盧浮酒店集團(tuán)將各自的品牌互相許可給對(duì)方，供其在協(xié)議規(guī)定的期限內(nèi)無(wú)償使用。為了保證聯(lián)盟酒店的品質(zhì)，合作雙方都。
對(duì)聯(lián)。
盟酒店進(jìn)行了實(shí)地考察和嚴(yán)格的甄選。
根據(jù)聯(lián)盟計(jì)劃，有15家錦江之星在法國(guó)的巴黎、尼斯、里昂、馬賽、普羅旺斯、波爾多6個(gè)城市同時(shí)亮相。法國(guó)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店走出國(guó)門的第二站，也是錦江之星進(jìn)入歐洲的首站。錦江之星則在連鎖酒店內(nèi)介紹盧浮品牌，將盧浮酒店品牌引入中國(guó)。
“在中法兩國(guó)主要城市推出錦江和盧浮的復(fù)合品牌酒店，從而建立在對(duì)方主要市場(chǎng)的企業(yè)知名度，并推動(dòng)中法之間的酒店和旅游業(yè)發(fā)展，這就是品牌戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向?！蓖踅鼙硎?。
收購(gòu)時(shí)機(jī)也悄然而至。20xx年，盧浮酒店全資控股方喜達(dá)屋集團(tuán)需要退出?！跋策_(dá)屋集團(tuán)進(jìn)入盧浮酒店時(shí)有一個(gè)合約安排，7年之后必須退出，20xx年是其最后一年。”王杰介紹。
錦江國(guó)際認(rèn)為，盧浮酒店與錦江之星戰(zhàn)略匹配，本已是全球合作伙伴，在原來(lái)合作的基礎(chǔ)上達(dá)成并購(gòu)是現(xiàn)實(shí)的愿望。
但僅僅依仗前期合作基礎(chǔ)，他們并無(wú)完全勝算?！跋策_(dá)屋一宣布退出，當(dāng)時(shí)就有66家潛在對(duì)手參與競(jìng)爭(zhēng)，最后經(jīng)過(guò)幾輪篩選，留下來(lái)6家，而錦江國(guó)際是在這6家之外半路進(jìn)去的。”王杰介紹。據(jù)了解，參與此次競(jìng)購(gòu)的對(duì)手包括歐洲第一大酒店集團(tuán)雅高和眾多私募機(jī)構(gòu)。
作為第7家潛在收購(gòu)方的錦江國(guó)際并不愿意同臺(tái)參加競(jìng)價(jià)投標(biāo)過(guò)程，“國(guó)際并購(gòu)的競(jìng)價(jià)，非常復(fù)雜，價(jià)格并不是決定因素，最后的結(jié)果往往是，叫價(jià)越來(lái)越高，但收購(gòu)成功與否卻并不一定?！蓖踅鼙硎?。
錦江國(guó)際決定另辟蹊徑，與喜達(dá)屋資本單獨(dú)直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn)讓。
合同。
談判。
突破。
直接進(jìn)入股權(quán)合同轉(zhuǎn)讓談判，這是錦江國(guó)際在并購(gòu)法律流程上的重大突破，亦充分利用現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的契約原則。
“我們避開(kāi)了一般國(guó)際并購(gòu)過(guò)程中先簽訂備忘錄、意向書，然后進(jìn)行盡職調(diào)查，再簽訂合約最后股權(quán)交割的傳統(tǒng)流程，如果這樣走一遍，我們就與其他6家沒(méi)有區(qū)別，而可能項(xiàng)目早已被別人收進(jìn)囊中。喜達(dá)屋認(rèn)為，錦江國(guó)際有很強(qiáng)并購(gòu)誠(chéng)意，且因有前期合作基礎(chǔ)，他們對(duì)錦江國(guó)際的團(tuán)隊(duì)、管理和實(shí)力高度認(rèn)可。”王杰表示。
即便如此，喜達(dá)屋資本與其他6家潛在買家的談判則并不放棄?！板\江國(guó)際與喜達(dá)屋資本約定5天5夜連續(xù)晝夜實(shí)質(zhì)性談判，喜達(dá)屋的計(jì)劃是，如果與錦江國(guó)際的談判不成，他們馬上就確定其他買家?！蓖踅芙榻B。
20xx年3月21日，錦江國(guó)際與喜達(dá)屋資本簽署保密協(xié)議，對(duì)盧浮酒店集團(tuán)信息備忘錄做初步估值分析。
20xx年5月8日，項(xiàng)目取得上海市國(guó)資委的項(xiàng)目備案通知，20xx年6月，項(xiàng)目取得了國(guó)家發(fā)改委《境外收購(gòu)或競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目信息報(bào)告確認(rèn)函》。
但問(wèn)題是，如直接啟動(dòng)股權(quán)談判，如何避免資產(chǎn)交割時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)?為此，錦江國(guó)際同時(shí)進(jìn)行了資產(chǎn)盡職調(diào)查。但其方法與傳統(tǒng)習(xí)慣截然不同。
“我們有兩個(gè)法律技術(shù)條件保證，一是合約談判的同時(shí)，請(qǐng)對(duì)方開(kāi)放數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)中包括的是資產(chǎn)狀況、權(quán)屬登記、品牌狀況、財(cái)務(wù)狀況等。鑒于酒店的全球分布，各國(guó)的法律法規(guī)又不一樣，情況比較復(fù)雜，為此，我們邀請(qǐng)國(guó)際專業(yè)中介分別進(jìn)入這些數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行驗(yàn)證性盡調(diào)。其二，我們?cè)诤霞s里設(shè)計(jì)了保證性托底條款及高額違約金，如果對(duì)方資產(chǎn)不實(shí)，或有其他違約行為，將承擔(dān)高達(dá)10億美金的違約金，這樣確保并購(gòu)資產(chǎn)的穩(wěn)定性和合法性，確保收購(gòu)資產(chǎn)的安全?！蓖踅芙榻B。
錦江國(guó)際延請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)調(diào)查財(cái)務(wù)和稅收數(shù)據(jù)，法律顧問(wèn)對(duì)品牌和物業(yè)權(quán)屬進(jìn)行檢查，機(jī)構(gòu)從不同的立場(chǎng)，在談判的同時(shí)，對(duì)開(kāi)放的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行盡調(diào)，彌補(bǔ)前期現(xiàn)場(chǎng)盡調(diào)。王杰認(rèn)為，“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有其信譽(yù)體系，數(shù)據(jù)庫(kù)的真實(shí)性是其企業(yè)信譽(yù)的證據(jù)體現(xiàn)?！倍哳~的違約。
責(zé)任。
條款進(jìn)一步鎖定了并購(gòu)標(biāo)的資產(chǎn)真實(shí)性。這兩項(xiàng)措施亦讓錦江國(guó)際獲得各級(jí)監(jiān)管部門的快速批復(fù)。
從20xx年10月29日起，錦江國(guó)際參與喜達(dá)屋資本晝夜連續(xù)實(shí)質(zhì)性談判，11月3日，雙方終于就協(xié)議達(dá)成一致，錦江國(guó)際集團(tuán)與喜達(dá)屋資本正式簽署了《賣出期權(quán)協(xié)議》和《保證金托管協(xié)議》。
談判完成后，錦江國(guó)際立即發(fā)函給旗下2家經(jīng)營(yíng)酒店的上市公司錦江酒店與錦江股份，錦江股份認(rèn)為這項(xiàng)資產(chǎn)符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略，因此，隨后的《股份購(gòu)買協(xié)議》則是由錦江股份與喜達(dá)屋資本簽署。
“這是一宗國(guó)際并購(gòu)和中國(guó)上市公司重大資產(chǎn)重組的完美對(duì)接，既有國(guó)際并購(gòu)和上市公司重大資產(chǎn)重組的一般屬性，又具有創(chuàng)新的國(guó)際并購(gòu)標(biāo)的與資本市場(chǎng)的運(yùn)作探索。
為了順利將資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，我們?cè)诤炠u出期權(quán)協(xié)議時(shí)就作了技術(shù)安排，協(xié)議約定主體的最后選定，可以由錦江國(guó)際直接控制的其他關(guān)聯(lián)企業(yè)接盤?！蓖踅芙榻B。
先期談判以錦江國(guó)際集團(tuán)的名義，其亦希望這樣能最大程度確保成功?！叭绻婚_(kāi)始由上市公司談判，早期即要進(jìn)行信息披露，很難確保成功率?！笔袌?chǎng)人士表示。
資金來(lái)源。
錦江國(guó)際集團(tuán)對(duì)此次并購(gòu)似乎早有準(zhǔn)備。其資金來(lái)源分為兩部分，一為20xx年，錦江國(guó)際集團(tuán)和旗下香港上市公司錦江酒店出售的國(guó)內(nèi)2家酒店資產(chǎn)，包括錦滄文華大酒店100%股權(quán)和銀河賓館主樓和裙樓;另一部分是20xx年錦江股份定向增發(fā)引進(jìn)弘毅資本的資金，這兩部分資金來(lái)源大約籌集了50億元人民幣。
接下來(lái)，則是通過(guò)自籌的50億元內(nèi)存資金作為擔(dān)保，以內(nèi)存外貸的形式在境外擔(dān)保貸款相當(dāng)于102億元人民幣的歐元，貸款利率為1.3%—2.4%，平均控制在2%以下。
“如此安排，既解決收購(gòu)需要的資金，又降低財(cái)務(wù)成本，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，獲得內(nèi)存外貸息差。一方面利用自身酒店資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，另一方面利用商業(yè)銀行境外貸款，盡力放大財(cái)務(wù)杠桿。”王杰介紹。
據(jù)了解，錦江系早在20xx年連續(xù)出售的錦滄文華和銀河賓館均屬高端酒店資產(chǎn)，都有顯著特點(diǎn)，比如酒店所處地段優(yōu)越，物業(yè)品牌價(jià)值均較高。
當(dāng)時(shí)即有市場(chǎng)分析認(rèn)為，錦江國(guó)際出讓旗下高端酒店，是其實(shí)施國(guó)際化的一種戰(zhàn)略準(zhǔn)備?！澳壳?上海房地產(chǎn)價(jià)格處于階段性高點(diǎn)，而歐美市場(chǎng)的資產(chǎn)價(jià)格估值，普遍比國(guó)內(nèi)要低,出售高估值酒店，購(gòu)入低估值酒店，是國(guó)際化中一種高明的運(yùn)作手段。其出售酒店主要目的是優(yōu)化資產(chǎn)配置，整合境內(nèi)外資源?！?/p>
當(dāng)時(shí)，這兩家酒店以80倍pe倍數(shù)出售，獲得45億元人民幣，而盧浮酒店集團(tuán)約13億歐元的對(duì)價(jià)，pe倍數(shù)為12倍，撬動(dòng)效應(yīng)明顯?！耙粤鲃?dòng)性換取國(guó)際化，以市場(chǎng)換取輕資產(chǎn)化?！卞\江國(guó)際外部董事陸紅軍對(duì)《上海國(guó)資》表示。
不僅如此，錦江股份由此搭建的并購(gòu)架構(gòu)亦極為便于交易。錦江股份通過(guò)上海自貿(mào)區(qū)的錦江資本管理公司將資金匯入香港設(shè)立的殼公司，再在盧森堡設(shè)立工具公司，香港公司將資金再匯入盧森堡公司。盧森堡是全球稅收最低的地區(qū)之一，而通過(guò)自貿(mào)區(qū)匯出境外資金，其收購(gòu)很快通過(guò)批準(zhǔn)。
交易架構(gòu)遵循了3條原則，“其一，便于交易，其二，充分考慮到了交易成本，最大程度利用現(xiàn)有政策;其三，控制了國(guó)際并購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)?！笔袌?chǎng)評(píng)價(jià)。但上市公司海外資產(chǎn)并購(gòu)需經(jīng)過(guò)重重審批，況且，錦江股份的大股東為香港上市公司錦江酒店，那么其交易需兩地監(jiān)管部門通過(guò)。
依賴函。
錦江國(guó)際集團(tuán)在此次并購(gòu)中首次應(yīng)用依賴函，這亦是國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)中第一次利用。
依賴函相當(dāng)于有約束力的法律條款，根據(jù)依賴內(nèi)容的不同，依賴函的種類多種多樣，有金融、調(diào)查、介紹、推薦等，有助于一方利益的依賴，也有新建交易、規(guī)劃等，在利益上有助于對(duì)方的依賴。
在此次并購(gòu)中，因?yàn)殄\江股份是a股上市公司，證監(jiān)會(huì)要求提供的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)書面報(bào)告中要有國(guó)內(nèi)法律中介機(jī)構(gòu)提供的法律意見(jiàn)書，如將來(lái)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，中介機(jī)構(gòu)必須承擔(dān)責(zé)任。錦江國(guó)際在此次并購(gòu)中并沒(méi)有延請(qǐng)投行參與，因此各類協(xié)調(diào)需要自身親自解決。
國(guó)外機(jī)構(gòu)向國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)出具依賴函，讓國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)承認(rèn)國(guó)外機(jī)構(gòu)的盡調(diào)報(bào)告，這建立了一種新型的法律關(guān)系?！皣?guó)外的并購(gòu)案例曾發(fā)生過(guò)，但并沒(méi)有嫁接到上市公司，錦江國(guó)際第一次嘗試。”王杰介紹。
依賴函是責(zé)任的一種轉(zhuǎn)移和承擔(dān)，即國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)向監(jiān)管部門表示，完全信賴國(guó)外律師事務(wù)所出具的盡調(diào)報(bào)告，如未來(lái)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)需承擔(dān)。
國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)如何可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?錦江國(guó)際為消除顧忌，通過(guò)一系列法律關(guān)系的設(shè)計(jì)和依賴函的運(yùn)用化解法律風(fēng)險(xiǎn)。棘手的法律問(wèn)題從而得以解決。
目前，上市公司收購(gòu)已告完成，業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)，資本運(yùn)作有著明顯的錦江印記，追求簡(jiǎn)便高效實(shí)用。
據(jù)介紹，收購(gòu)?fù)瓿芍螅瑢?duì)于核心高價(jià)值的酒店資產(chǎn)，錦江股份方面將進(jìn)行投資、重組，同時(shí)更新、改造已在經(jīng)營(yíng)底部的酒店。而對(duì)非核心酒店資產(chǎn)，將制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，保持“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式。
除了上述的品牌梳理，多方面實(shí)現(xiàn)收購(gòu)之后的增量外，錦江股份方面未來(lái)將在管理優(yōu)化和系統(tǒng)的融合上，還會(huì)有更多的動(dòng)作。但更重要的是，錦江國(guó)際旅行社業(yè)的出入境旅游將借此發(fā)力，與酒店業(yè)形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以把握中國(guó)旅游業(yè)在全球迅速擴(kuò)張帶來(lái)的機(jī)遇。據(jù)介紹，此項(xiàng)交易完成后，錦江國(guó)際境外酒店企業(yè)價(jià)值已達(dá)到約100億元。
另?yè)?jù)可靠消息，在法國(guó)進(jìn)行盧浮股權(quán)交割完成后法國(guó)外交部長(zhǎng)兼旅游部長(zhǎng)法比尤斯專門接見(jiàn)了錦江國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏亮和總裁郭麗娟，對(duì)錦江這次收購(gòu)盧浮酒店集團(tuán)表示了良好祝愿并希望以此為契機(jī)進(jìn)一步提升中法兩國(guó)文化交流和旅游業(yè)發(fā)展。
“以此為基礎(chǔ)，錦江國(guó)際將加快建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的信息平臺(tái),整合境內(nèi)境外資源，打造以酒店業(yè)為引領(lǐng)的綜合性的現(xiàn)代旅游集團(tuán)。”錦江國(guó)際集團(tuán)表示。
“走出去”需要法律思維。
王杰從法律思維和經(jīng)濟(jì)思維兩個(gè)維度概括總結(jié)：中國(guó)資本正在全世界尋找價(jià)值洼地。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“走出去”大于“走進(jìn)來(lái)”，是必然趨勢(shì)。為此必須統(tǒng)籌考慮和綜合運(yùn)用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，國(guó)際國(guó)內(nèi)兩類規(guī)則。觀念先行、世界眼光、戰(zhàn)略引導(dǎo)、制度保障、人才組合成為國(guó)際投資的決策路徑。
“走出去”的根本目的是：通過(guò)產(chǎn)業(yè)全球化和品牌國(guó)際化，探索出一條具有中國(guó)特色、適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的國(guó)資國(guó)企改革創(chuàng)新發(fā)展之路，成為“全球布局、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的世界公司。
特別重要的是創(chuàng)新法律思維，法律系統(tǒng)的極端重要性以及體系替代經(jīng)驗(yàn)的必要性尤為重要。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展邏輯中尋找到法律使命，從國(guó)內(nèi)法和國(guó)際商事慣例的法律淵源中把握關(guān)鍵的法律問(wèn)題。以國(guó)際規(guī)則為主線同時(shí)兼顧在東道國(guó)和母國(guó)法律框架內(nèi)的法律戰(zhàn)略以及文本設(shè)計(jì)。努力實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)法律體系的良性互動(dòng)。把并購(gòu)重組整合多贏作為國(guó)際投資的組合套路。以信息和控制成為關(guān)鍵的管控模式。從而實(shí)現(xiàn)法律思維和經(jīng)濟(jì)思維及科學(xué)思維的三結(jié)合。
20xx年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布，以總價(jià)12。5億美元的現(xiàn)金加股票收購(gòu)ibmpc部門。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibmpc的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibmpc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無(wú)償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。介此收購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。
聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元聯(lián)想股票的同時(shí)，還承擔(dān)了ibm5億美元的凈負(fù)債，來(lái)自于ibm對(duì)供應(yīng)商的欠款，對(duì)pc廠商來(lái)說(shuō)，只要保持交易就會(huì)滾動(dòng)下去不必立即支付，對(duì)聯(lián)想形成財(cái)務(wù)壓力。但對(duì)于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在20xx年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用作收購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)。
收購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%，ibm18。9%，公眾流通股35。1%，其中ibm的股份為無(wú)投票權(quán)且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負(fù)債率高，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想又在20xx年3月31日，引進(jìn)了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(tuán)(texaspacificgroup)、泛大西洋集團(tuán)(generalatlantic)、新橋投資集團(tuán)(newbridgecapitalllc)分別出資2億美元、1億美元、5000萬(wàn)美元，共3。5億美元用于收購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)之用。
引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4。5億美元的股票。聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，ibm持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回)。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
美國(guó)強(qiáng)生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國(guó)擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務(wù)等。強(qiáng)生于1985年在中國(guó)建立第一家合資企業(yè)，目前在中國(guó)的護(hù)膚品牌包括強(qiáng)生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。
大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設(shè)立的國(guó)有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開(kāi)始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無(wú)比，連續(xù)八年奪得國(guó)內(nèi)護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。20xx年在護(hù)膚品行業(yè)中大寶的市場(chǎng)份額是17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
20xx年，強(qiáng)生憑23億資金購(gòu)買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權(quán)，強(qiáng)生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)不錯(cuò)。也就是說(shuō)，強(qiáng)生買了一個(gè)“會(huì)賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級(jí)以及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好口碑，強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借道大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效地開(kāi)拓中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)。第三，大寶的終端資源相當(dāng)豐富，它在全國(guó)擁有350個(gè)商場(chǎng)專柜和3000多個(gè)超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強(qiáng)生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場(chǎng)財(cái)富。第四，因?yàn)閺?qiáng)生是全資收購(gòu)大寶，擁有了對(duì)于大寶品牌及其他資源的絕對(duì)支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問(wèn)題糾紛。第五，品牌整合至關(guān)重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強(qiáng)生和大寶已經(jīng)在員工安置問(wèn)題上達(dá)成了協(xié)議。強(qiáng)生已經(jīng)承諾幾年內(nèi)不會(huì)辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出專款解決殘疾員工的生活問(wèn)題?！?/p>
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十一
備受關(guān)注的宇通客車并購(gòu)精益達(dá)一事，終于迎來(lái)了最新的“完整版”。
交易價(jià)37.94億，低于第三方評(píng)估價(jià)。
在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)給出的精益達(dá)評(píng)估價(jià)為40.75億，與此前公布的預(yù)估價(jià)42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價(jià)為37.94億元，又較評(píng)估價(jià)低了2.81億元。
本次評(píng)估由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)中聯(lián)資產(chǎn)評(píng)估集團(tuán)有限公司完成。該機(jī)構(gòu)為國(guó)內(nèi)規(guī)模和影響力最大的評(píng)估咨詢綜合服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合精益達(dá)的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，經(jīng)實(shí)施清查核實(shí)、實(shí)地查勘、市場(chǎng)調(diào)查和詢證、評(píng)定估算等評(píng)估程序，采用資產(chǎn)基礎(chǔ)法和收益法對(duì)精益達(dá)進(jìn)行了整體評(píng)估。
資產(chǎn)基礎(chǔ)法與收益法有什么區(qū)別?公開(kāi)信息顯示，資產(chǎn)基礎(chǔ)法是從靜態(tài)的歷史角度確定企業(yè)價(jià)值，將各項(xiàng)資產(chǎn)割裂開(kāi)來(lái)以資產(chǎn)的評(píng)估值減去負(fù)債評(píng)估值作為股東全部權(quán)益價(jià)值，沒(méi)有考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展因素，也沒(méi)有考慮到其他未記入財(cái)務(wù)報(bào)表的因素，不能全面、合理反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。
相反，在運(yùn)用收益法評(píng)估中，對(duì)被評(píng)估單位未來(lái)預(yù)期發(fā)展因素產(chǎn)生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的所有有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和負(fù)債的價(jià)值，同時(shí)也考慮了資產(chǎn)負(fù)債表上未列示的管理、人力、技術(shù)產(chǎn)品和客戶資源等優(yōu)勢(shì)。本次精益達(dá)資產(chǎn)的評(píng)估，選用收益法評(píng)估結(jié)果作為最終評(píng)估結(jié)論。同時(shí)，本次精益達(dá)100%股權(quán)評(píng)估中，現(xiàn)金折現(xiàn)率選用13.76%已屬較高水平。一般來(lái)說(shuō)，折現(xiàn)率越高，評(píng)估值越低;相反，折現(xiàn)率越低，評(píng)估值則越高。
“本次評(píng)估，收益法評(píng)估結(jié)果增值較大，主要原因在于標(biāo)的資產(chǎn)所在行業(yè)具有較大發(fā)展空間，標(biāo)的資產(chǎn)具有較強(qiáng)的盈利能力?！痹u(píng)估機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，比如未來(lái)我國(guó)客車市場(chǎng)仍將保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，客車零部件行業(yè)亦將發(fā)展較快;標(biāo)的企業(yè)所擁有的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì);管理和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì);協(xié)同合作優(yōu)勢(shì)等等。
盡管評(píng)估價(jià)較高，但是在本次資產(chǎn)購(gòu)買中，實(shí)際交易價(jià)卻低于評(píng)估值2.82億元，彰顯了宇通集團(tuán)的誠(chéng)意。對(duì)此，宇通客車解釋說(shuō)，控股股東宇通集團(tuán)為進(jìn)一步支持公司發(fā)展，交易價(jià)格系協(xié)商確定。
這一在評(píng)估值基礎(chǔ)上加上保護(hù)投資者利益的因素得出的交易價(jià)，并非宇通客車獨(dú)創(chuàng)。記者注意到，以往不少上市公司曾經(jīng)采取類似方法。例如：世榮兆業(yè)發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)案，收購(gòu)世榮實(shí)業(yè)23.75%的股權(quán)評(píng)估價(jià)值為96,542.83萬(wàn)元，實(shí)際交易價(jià)格為82,012.00萬(wàn)元。四川雙馬資產(chǎn)收購(gòu)案，評(píng)估值234,415.02萬(wàn)元，實(shí)際交易價(jià)225,599.97萬(wàn)元。海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權(quán)評(píng)估值1,348,896.44萬(wàn)元，實(shí)際交易價(jià)1,300,000.00萬(wàn)元。奧飛動(dòng)漫發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)案，收購(gòu)方寸科技100%股權(quán)評(píng)估值為34,444.80萬(wàn)元，公司與方寸科技售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為32,500萬(wàn)元;愛(ài)樂(lè)游100%股權(quán)評(píng)估值為43,976.91萬(wàn)元，公司與愛(ài)樂(lè)游售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為36,700萬(wàn)元。
這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業(yè)評(píng)估值和保護(hù)中小投資者利益中的折中選擇。根據(jù)公告文件測(cè)算，預(yù)計(jì)本次交易后，將對(duì)宇通客車20每股收益增厚0.13元。
力推技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，“協(xié)同效應(yīng)”增厚上市公司。
“第一次誕生時(shí)，有兩個(gè)原因，一是當(dāng)時(shí)宇通客車正在進(jìn)行全員持股改制，不便參與。二是零部件當(dāng)時(shí)作為一個(gè)嘗試性投資，并不知道其未來(lái)前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團(tuán)去做相對(duì)保險(xiǎn)。”一位接近宇通集團(tuán)的知情人士透露。
作為國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)、河南省博士后研發(fā)基地，精益達(dá)以“產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先”為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此次公告中，精益達(dá)的技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)得以詳盡展示。
記者注意到，精益達(dá)不僅擁有多項(xiàng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品和技術(shù)，部分產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)甚至全球領(lǐng)先，高于全球一類品牌。
比如，精益達(dá)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品是空調(diào)，擁有國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的客車空調(diào)性能試驗(yàn)臺(tái)、商用車綜合試驗(yàn)臺(tái)、多渠道數(shù)據(jù)采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調(diào)與國(guó)外某知名品牌的比較數(shù)字顯示，能效比是該國(guó)外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達(dá)上述空調(diào)大幅度降低，做到了全球最輕。
不僅空調(diào)，從車橋、懸架、線束、門總成等多個(gè)品類產(chǎn)品，精益達(dá)技術(shù)在國(guó)內(nèi)均保持了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
立足技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的精益達(dá)，與宇通客車產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
比如成本方面。該公告顯示，精益達(dá)自主開(kāi)發(fā)電子產(chǎn)品，對(duì)豐富客車的電子產(chǎn)品采購(gòu)渠道，掌握采購(gòu)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，降低整車成本具有重要意義。
以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購(gòu)價(jià)為2萬(wàn)元/個(gè)，精益達(dá)自主開(kāi)發(fā)完成轉(zhuǎn)為自制后，價(jià)格不足元/個(gè)，降價(jià)幅度超過(guò)九成。
這一優(yōu)勢(shì)，在精益達(dá)裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達(dá)整合后將發(fā)揮更好的協(xié)同效應(yīng)，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產(chǎn)出。比如戰(zhàn)略協(xié)同，技術(shù)、產(chǎn)品協(xié)同，質(zhì)量控制協(xié)同，供應(yīng)鏈管理協(xié)同等。
不僅精益達(dá)的技術(shù)、產(chǎn)品和協(xié)同效應(yīng)將增厚上市公司，目前精益達(dá)的會(huì)計(jì)政策也與上市公司的謹(jǐn)慎政策保持一致。
精益達(dá)欲做“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”的第三方供應(yīng)商。
對(duì)于精益達(dá)，此前圍繞的一個(gè)爭(zhēng)議是大部分收入來(lái)源于宇通客車，市場(chǎng)獨(dú)立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達(dá)發(fā)展戰(zhàn)略。
“作為行業(yè)領(lǐng)先的客車零部件生產(chǎn)商，精益達(dá)戰(zhàn)略定位為打造技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的第三方專業(yè)汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)‘國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)’的戰(zhàn)略目標(biāo)?！边@一發(fā)展戰(zhàn)略的提出，顯示精益達(dá)未來(lái)將搶占宇通客車之外更多的市場(chǎng)。
宇通客車證券部相關(guān)人士對(duì)記者表示，目前精益達(dá)部分產(chǎn)品除了滿足宇通客車，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)向其他客車企業(yè)或終端客戶供貨。未來(lái)包括尾氣處理系統(tǒng)、空調(diào)、車橋等在內(nèi)的多種產(chǎn)品，都會(huì)向其他企業(yè)供貨。
宇通整合精益達(dá)后，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源的重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。
據(jù)了解，精益達(dá)目前自有廠區(qū)三個(gè)，鄭州西區(qū)工廠占地面積330畝，鄭州東區(qū)工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產(chǎn)品是艙門/乘客門、尾氣處理系統(tǒng)等，建成后將具備年產(chǎn)8萬(wàn)臺(tái)車門類產(chǎn)品的能力。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十二
東流逝水，葉落紛紛，荏苒的時(shí)光就這樣悄悄地，慢慢地消逝了，經(jīng)過(guò)這段時(shí)間努力，我們也有了一定的收獲，將過(guò)去的時(shí)間匯集成一份優(yōu)秀教學(xué)總結(jié)吧。那么如何做出一份高質(zhì)量的教學(xué)總結(jié)呢？以下是小編為大家收集的教學(xué)案例分析總結(jié)范文，歡迎大家分享。
小組合作學(xué)習(xí)是指學(xué)生在小組或團(tuán)隊(duì)中為了完成共同的學(xué)習(xí)任務(wù)，學(xué)生以小組形式為學(xué)習(xí)群體。開(kāi)展有組織、有指導(dǎo)的互教、互學(xué)、互幫活動(dòng)。在活動(dòng)中體驗(yàn)、在快樂(lè)中收獲是我上四邊形這節(jié)課的一大特色。讓學(xué)生在想一想，找一找，涂一涂，折一折，分一分等一系列教學(xué)活動(dòng)中認(rèn)識(shí)四邊形、感受四邊形，從而獲得新知。
因?yàn)閿?shù)學(xué)問(wèn)題的情境，密切了數(shù)學(xué)與生活的聯(lián)系。創(chuàng)設(shè)情境的主要目的是為了溝通數(shù)學(xué)與生活的聯(lián)系。現(xiàn)實(shí)生活中到處都是四邊形的圖形，物體，能有效的引起學(xué)生對(duì)圖形的思考。所以當(dāng)我用自己學(xué)校校園場(chǎng)景圖引入新課時(shí)，學(xué)生很快就能從熟悉的主題圖中找到許多關(guān)于圖形的信息，豐富了學(xué)生對(duì)四邊形的感性認(rèn)識(shí)，同時(shí)也馬上激起了學(xué)生對(duì)本節(jié)課的興趣。接著讓學(xué)生按照邊的數(shù)量不同把四邊形與其他的圖形區(qū)分開(kāi)來(lái)，為下面的教學(xué)起到了很好的鋪墊。創(chuàng)設(shè)熟悉的'情境，學(xué)生很快就能接受新知識(shí)。
在創(chuàng)設(shè)問(wèn)題情境之后，教師要向?qū)W生說(shuō)明：合作學(xué)習(xí)的重要性，學(xué)習(xí)的內(nèi)容和目標(biāo)是什么。四邊形是一節(jié)操作性很強(qiáng)的課，學(xué)生通過(guò)操作能探索究竟怎樣的圖形叫做四邊形，同時(shí)又能進(jìn)一步理解、鞏固概念。上課時(shí)出示圖形，讓學(xué)生想一想，什么樣的圖形是四邊形，把你認(rèn)為是四邊形的圖形涂一涂，初步感知了四邊形的特征，再調(diào)動(dòng)學(xué)生多種感官看一看，指一指，說(shuō)一說(shuō)，然后折一折?？偨Y(jié)歸納出四邊形的特征。
關(guān)注學(xué)生的自主探索和合作學(xué)習(xí)，使學(xué)生在獲取數(shù)學(xué)知識(shí)和技能的同時(shí)，在情感、態(tài)度和價(jià)值觀等方面得到充分的發(fā)展。
在教學(xué)四邊形分類時(shí)，我讓學(xué)生以小組為單位合作學(xué)習(xí)，并交流自己的想法，然后安排學(xué)生通過(guò)動(dòng)手測(cè)量、對(duì)折正方形和長(zhǎng)方形的邊，自主探索發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)方形和正方形的特點(diǎn)，使學(xué)生在自主學(xué)習(xí)中獲得發(fā)展。
總之，小組合作學(xué)習(xí)是培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新意識(shí)和實(shí)踐能力的重要學(xué)習(xí)方式，也是促進(jìn)學(xué)生學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)交往的重要方式。需要我們不斷探索，努力研究，使這種學(xué)習(xí)方式更加科學(xué)，更加有效。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十三
某廠2名作業(yè)人員站在空氣預(yù)熱器上部鋼結(jié)構(gòu)上，在進(jìn)行起重掛鉤作業(yè)時(shí)，失去平衡同時(shí)跌落，1人死亡。
【簡(jiǎn)要經(jīng)過(guò)】
某年6月12日上午，某廠脫硝改造工作中，作業(yè)人員王某和周某站在空氣預(yù)熱器上部鋼結(jié)構(gòu)上進(jìn)行起重掛鉤作業(yè)，2人在掛鉤時(shí)因失去平衡同時(shí)跌落。周某安全帶掛在安全繩上，墜落后被懸掛在半空;王某未將安全帶掛在安全繩上，從標(biāo)高24m墜落至5m的吹灰管道上，搶救無(wú)效死亡。
【原因及暴露問(wèn)題】
1.高處作業(yè)未將安全帶掛在安全繩上;
2.工作負(fù)責(zé)人不在現(xiàn)場(chǎng)，失去監(jiān)護(hù)。
【知識(shí)點(diǎn)】
1.高處作業(yè)時(shí)，應(yīng)將安全帶掛在安全繩上;
2.工作負(fù)責(zé)人應(yīng)始終在現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)真履行監(jiān)護(hù)職責(zé)。
【制度規(guī)定】
2.《安規(guī)》(線路)第10.9條規(guī)定“安全帶的掛鉤或繩子應(yīng)掛在結(jié)實(shí)牢固的'構(gòu)件或?qū)閽彀踩珟в玫匿摻z繩上”。
某廠檢修人員檢修升壓泵過(guò)程中，運(yùn)行班長(zhǎng)擅自合開(kāi)關(guān)，險(xiǎn)造成重大人身傷害。
【簡(jiǎn)要經(jīng)過(guò)】
某年2月27日上午，某廠檢修人員檢修水源地升壓泵。工作許可人將泵停止運(yùn)行，在做停電措施時(shí)，因380v手車式開(kāi)關(guān)操作機(jī)構(gòu)犯卡，開(kāi)關(guān)未拉至“檢修”位，仍在“運(yùn)行”位。工作許可人與工作負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)后，經(jīng)商定，掛上“禁止合閘有人工作”標(biāo)示牌，開(kāi)始檢修工作。
在檢修過(guò)程中，運(yùn)行班長(zhǎng)巡視開(kāi)關(guān)室，發(fā)現(xiàn)該升壓泵開(kāi)關(guān)仍在“運(yùn)行”位，擅自取下標(biāo)示牌，試圖拉開(kāi)關(guān)至“檢修”位。在拉開(kāi)關(guān)時(shí)按動(dòng)了“合閘”按鈕，開(kāi)關(guān)合閘，已解體的升壓泵啟動(dòng)，4名檢修人員急忙躲閃，險(xiǎn)造成重大人身傷害。
【原因及暴露問(wèn)題】
3.運(yùn)行班長(zhǎng)嚴(yán)重違章，未履行操作票手續(xù)，擅自進(jìn)行電氣操作。
【知識(shí)點(diǎn)】
2.在檢修期間，任何人一方不得擅自變更現(xiàn)場(chǎng)安全措施，如有特殊情況需要變更時(shí)，應(yīng)事先取得對(duì)方的同意。
【制度規(guī)定】
3.《安規(guī)》(電氣)第53條規(guī)定：“工作負(fù)責(zé)人、工作許可人任何一方不得擅自變更安全措施，值班人員不得變更有關(guān)檢修設(shè)備的運(yùn)行接線方式。工作中如有特殊情況需要變更時(shí)，應(yīng)事先取得對(duì)方的同意”。
2名運(yùn)行人員用驗(yàn)電筆驗(yàn)電時(shí)，驗(yàn)電方式不當(dāng)，造成短路，灼傷二人。
【簡(jiǎn)要經(jīng)過(guò)】
某年5月28日中午，某廠運(yùn)行監(jiān)護(hù)人高某、操作人賈某準(zhǔn)備測(cè)量380v電動(dòng)機(jī)絕緣電阻，測(cè)量前需先驗(yàn)電，監(jiān)護(hù)人高某在電源開(kāi)關(guān)柜用驗(yàn)電筆驗(yàn)電時(shí)，驗(yàn)電筆不亮(設(shè)備確已停電)。
二人懷疑驗(yàn)電筆有問(wèn)題，為了確認(rèn)驗(yàn)電筆好壞，二人到另一帶電的開(kāi)關(guān)柜進(jìn)行驗(yàn)證。操作人賈某站在側(cè)面用手電筒照亮，監(jiān)護(hù)人高某驗(yàn)電，當(dāng)驗(yàn)電筆伸向開(kāi)關(guān)柜內(nèi)時(shí)，驗(yàn)電筆金屬部分與柜體接觸，對(duì)地短路放電，弧光灼傷二人。
【原因及暴露問(wèn)題】
1.監(jiān)護(hù)人嚴(yán)重違章直接操作;
2.嚴(yán)重違章，擴(kuò)大驗(yàn)電范圍，擅自在其他開(kāi)關(guān)柜驗(yàn)電;
3.驗(yàn)電方式不當(dāng)，驗(yàn)電筆金屬部分與柜體接觸。
【知識(shí)點(diǎn)】
2.驗(yàn)電筆的金屬桿部分應(yīng)有絕緣套。驗(yàn)電前應(yīng)先測(cè)試驗(yàn)電筆良好后，方可使用。
【制度規(guī)定】
使用低壓驗(yàn)電筆(試電筆)應(yīng)注意以下事項(xiàng)：
(1)測(cè)試前應(yīng)在帶電體上進(jìn)行校核，確認(rèn)驗(yàn)電筆良好，以防誤判斷;
(2)使用驗(yàn)電筆時(shí)，最好穿上絕緣鞋;
(3)避免在光線明亮方向觀察氖泡起輝，以免因看不清而誤判;
(4)有些設(shè)備往往因感應(yīng)而帶電。此外，某些金屬外皮也有感應(yīng)電。在這些情況下，用驗(yàn)電筆測(cè)試有電，不能作為存在觸電危險(xiǎn)的依據(jù)。還必須采用其他方法(例如用萬(wàn)用表測(cè)量)確認(rèn)其是否真正帶電。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十四
滴滴更名的社會(huì)化營(yíng)銷是最為大眾所熟知的，開(kāi)始時(shí)滴滴打車的將啟動(dòng)界面被更換為“滴滴打車，再見(jiàn)”，隨之通過(guò)官方微博發(fā)布6款海報(bào)，文藝煽情范兒結(jié)合地域要素傳播，引起用戶的各種猜測(cè)，主要集中在滴滴業(yè)務(wù)是否大轉(zhuǎn)向上，包括要停掉出租車、滴滴為規(guī)避限制自己買車租給車主、快車業(yè)務(wù)要消失等等流言，滴滴打車下午發(fā)布官方微博辟謠，從客觀上說(shuō)，這些流言對(duì)于滴滴的更名起到了相當(dāng)大的關(guān)注度預(yù)熱。
緊跟著滴滴在第二天推出h5創(chuàng)意頁(yè)面，用戶通過(guò)微信掃描二維碼進(jìn)行瀏覽，由于內(nèi)容新穎在朋友圈廣泛流傳，其內(nèi)容主要是卸載與保留app的創(chuàng)意，典型的懸疑式推廣。與此同時(shí)滴滴通過(guò)做aso優(yōu)化、選擇首發(fā)平臺(tái)、與開(kāi)發(fā)商合作等方式占據(jù)各大應(yīng)用市場(chǎng)的榜單來(lái)提升下載量。
經(jīng)過(guò)資料分析我發(fā)現(xiàn)滴滴在本次改名的營(yíng)銷過(guò)程中，用到了以下移動(dòng)營(yíng)銷的工具：微博微信公眾號(hào)h5二維碼安卓和蘋果的應(yīng)用市場(chǎng)。在本次案列中我們可以發(fā)現(xiàn)移動(dòng)營(yíng)銷擁有高度的便捷性：
實(shí)用有趣的手機(jī)應(yīng)用服務(wù)讓人們大量碎片化時(shí)間得以有效利用，吸引越來(lái)越多手機(jī)用戶參與其中；平臺(tái)的開(kāi)放也給手機(jī)用戶更多個(gè)性化選擇，人們可以隨時(shí)通過(guò)微博微信公眾平臺(tái)等移動(dòng)營(yíng)銷工具來(lái)了解滴滴的最新動(dòng)態(tài)，十分便捷。
滴滴出行在微博和微信公眾平臺(tái)投放廣告吸引大批年輕目標(biāo)用戶，在浩瀚人海中鎖定與自己項(xiàng)目相匹配的目標(biāo)人群并把新盤信息有效傳播，借助手機(jī)公眾平臺(tái)新聞，微博等投放系統(tǒng)，通過(guò)精準(zhǔn)匹配將信息實(shí)現(xiàn)四維定向（時(shí)空定向、終端定向、行為定向、屬性定向），傳遞給與之相匹配的。目標(biāo)群體。
由于移動(dòng)終端用戶規(guī)模大，不受地域、時(shí)間限制，移動(dòng)營(yíng)銷以其快捷、低成本、高覆蓋面的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)迎合了時(shí)代潮流和用戶需求，成為新財(cái)富時(shí)代的一個(gè)重大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十五
中國(guó)電子商務(wù)研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，20xx年中國(guó)移動(dòng)電子商務(wù)實(shí)物交易規(guī)模達(dá)到26億元，同比增長(zhǎng)370%。艾瑞咨詢預(yù)計(jì)，20xx年我國(guó)移動(dòng)電子商務(wù)用戶將接近2.5億。種種跡象已充分表明，國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展?jié)摿薮螅悄苁謾C(jī)終端的快速發(fā)展又為電商移動(dòng)應(yīng)用奠定了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。有業(yè)內(nèi)人士分析稱，不久的將來(lái)，任何網(wǎng)民均可以通過(guò)手機(jī)在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)進(jìn)行購(gòu)物，人們快節(jié)奏生活的需求將得到最大程度的滿足。移動(dòng)電子商務(wù)將是一個(gè)不可小覷的大市場(chǎng)。
淘鞋網(wǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，布局移動(dòng)電子商務(wù)是淘鞋網(wǎng)20xx年的一項(xiàng)重要舉措，旨在順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和滿足用戶的多元化需求，進(jìn)一步拓展和延伸用戶，全面實(shí)現(xiàn)淘鞋網(wǎng)跨平臺(tái)服務(wù)戰(zhàn)略。該負(fù)責(zé)人還表示，淘鞋網(wǎng)的用戶大多是樂(lè)于嘗試新鮮消費(fèi)形態(tài)的年輕人和時(shí)尚達(dá)人。伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為行業(yè)大趨勢(shì)，淘鞋網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)拓展成為必然，并且在未來(lái)1-2年內(nèi)，淘鞋網(wǎng)不僅將實(shí)現(xiàn)橫向上的多平臺(tái)手機(jī)客戶端覆蓋，還將實(shí)現(xiàn)縱向上的多產(chǎn)品線覆蓋。
值得注意的是，用戶不僅可以通過(guò)淘鞋網(wǎng)的手機(jī)客戶端實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地購(gòu)鞋，同時(shí)還能享受與在淘鞋網(wǎng)pc端購(gòu)物相同的售后服務(wù)，包括100%正品保證、假一罰十、七天無(wú)理由退換貨、全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)、貨到付款、開(kāi)箱驗(yàn)貨等等。雖然移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新契機(jī)，但是其發(fā)展也只是剛剛開(kāi)始，未來(lái)各個(gè)廠商也會(huì)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所以，模式的創(chuàng)新才是企業(yè)在未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳方式。
剛完成第三輪融資的美麗說(shuō)完說(shuō)明了移動(dòng)商務(wù)是有盈利模式的。本次融資由紀(jì)源資本領(lǐng)投，紅杉資本、藍(lán)馳創(chuàng)投及清科創(chuàng)投跟投。至此，美麗說(shuō)已經(jīng)完成了共三輪融資，累計(jì)融資金額已達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元。
美麗說(shuō)創(chuàng)辦于20xx年11月，是一家基于“推薦導(dǎo)購(gòu)”模式的社區(qū)。由本次融資可以看出，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)對(duì)電商領(lǐng)域未來(lái)發(fā)展的預(yù)期，并沒(méi)有因?yàn)橘Y本市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷的情況而悲觀下去。結(jié)合今年7月返利網(wǎng)獲得由啟明創(chuàng)投和思偉投資的千萬(wàn)美元首輪投資來(lái)看，有潛質(zhì)成為網(wǎng)購(gòu)門戶，或成為細(xì)分市場(chǎng)網(wǎng)購(gòu)門戶的社會(huì)化電子商務(wù)網(wǎng)站，都是風(fēng)投們關(guān)注的重點(diǎn)。
美麗說(shuō)獲得風(fēng)投后大量投入資進(jìn)行營(yíng)銷推廣，同時(shí)想方設(shè)法增加客戶粘度，特別利用搜索引擎將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的智能手機(jī)用戶用app手機(jī)客戶端和互聯(lián)網(wǎng)web用戶捆綁十分成功，無(wú)比動(dòng)力信息科技，也用此方法為多家電商開(kāi)發(fā)智能手機(jī)app客戶端軟件成功發(fā)展了大批用戶，同時(shí)，利用騰訊開(kāi)發(fā)平臺(tái)的api為社交化的sns用戶吸引進(jìn)智能手機(jī)中移動(dòng)電子商務(wù)網(wǎng)店，采取巧妙的積分返利和復(fù)式營(yíng)銷連環(huán)扣方式，讓客戶介紹更多客戶，在微信社交圈中象“核裂變式”迅速發(fā)展，讓商家欣喜若狂，體會(huì)到社交化的sns營(yíng)銷模式的神奇功力。
跨國(guó)并購(gòu)案例分析總結(jié)篇十六
摘要：本文通過(guò)對(duì)一例網(wǎng)絡(luò)成癮癥青少年的心理治療，闡述了對(duì)來(lái)訪者心理診斷和心理治療的過(guò)程，并根據(jù)與來(lái)訪者共同商定，采取了認(rèn)知行為療法使來(lái)訪者改變了原有的錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)成癮的危害性，能正確面對(duì)家庭中的問(wèn)題和生活中所遇到的困難，改善了親子關(guān)系，建立自信，對(duì)生活抱有樂(lè)觀的態(tài)度，達(dá)到了心理治療的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)六次咨詢，較好地實(shí)現(xiàn)了咨詢的近期目標(biāo)，并致力于使求助者產(chǎn)生更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更深刻的變化。咨詢結(jié)束后回訪，顯示咨詢效果良好。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)成癮心理治療案例報(bào)告。
一、一般資料。
（一）一般情況。
劉某，男，19歲，未婚，大一學(xué)生，排行老二，上有一姐（已上大學(xué)），出生于江西省一個(gè)小農(nóng)村，從小在父母身邊長(zhǎng)大，父母為其監(jiān)護(hù)人。
（二）個(gè)人成長(zhǎng)史。
1、童年期生活：經(jīng)來(lái)訪者母親陳述得知，來(lái)訪者的母親圍產(chǎn)期、生產(chǎn)時(shí)情況良好，順產(chǎn)；來(lái)訪者童年時(shí)期走路、開(kāi)始說(shuō)話的時(shí)間與正常兒童一致，無(wú)重大特殊事件發(fā)生；童年時(shí)未患重大疾病，童年時(shí)與母親感情融洽，無(wú)退縮或攻擊行為，父親在外打工，與來(lái)訪者接觸較少。
3、來(lái)訪者的精神狀態(tài)：自我評(píng)價(jià)極高，自我感覺(jué)極好，否認(rèn)自己有心理問(wèn)題，易怒，情緒很不穩(wěn)定。
4、來(lái)訪者的社會(huì)功能：上網(wǎng)過(guò)多影響正常的學(xué)習(xí)和生活。
（三）個(gè)人主訴。
我是從農(nóng)村考上大學(xué)，以前的主要生活就是學(xué)習(xí)，也沒(méi)有什么機(jī)會(huì)接觸網(wǎng)絡(luò)，到了大學(xué)后宿舍的同學(xué)經(jīng)常在一起大談時(shí)下流行的網(wǎng)絡(luò)游戲，感覺(jué)自己對(duì)此知之甚少，好像跟同學(xué)脫軌了似的，于是便開(kāi)始接觸各類游戲，以證明自己的全面發(fā)展。最初上網(wǎng)有節(jié)制，只是周末玩1-2小時(shí)，學(xué)習(xí)、生活正常。兩個(gè)月以后，上網(wǎng)逐漸失去節(jié)制，每天都要去一趟網(wǎng)吧，并開(kāi)始間歇性地逃課，生活開(kāi)始變得無(wú)規(guī)律，打籃球的愛(ài)好也放棄了。臨近期末時(shí)，每天玩通宵，白天回寢室睡覺(jué)，基本放棄了學(xué)習(xí)。期末考試有五科亮紅燈。寒假返校，仍然止不住泡網(wǎng)吧?，F(xiàn)在一離開(kāi)網(wǎng)吧就煩躁不安，心里空蕩蕩的，沒(méi)有精神，什么事也不想干。吃飯沒(méi)有胃口，腸胃不舒服，見(jiàn)人也不想搭理。看不進(jìn)去書，記憶力明顯下降，思維和反應(yīng)速度明顯減慢。內(nèi)心痛苦，想盡快改變現(xiàn)狀，可一次次努力都以失敗告終。其實(shí)上網(wǎng)也沒(méi)有特別的偏好，打游戲、聊qq、瀏覽網(wǎng)頁(yè)等，可就是離不開(kāi)網(wǎng)絡(luò)。
（四）觀察和收集到的材料。
二、評(píng)估與診斷。
3、診斷依據(jù)：
2)根據(jù)許又新的神經(jīng)癥評(píng)分三標(biāo)準(zhǔn)：病程、精神痛苦程度和社會(huì)功能受損程度，求助者得分不足六分?？梢耘懦窠?jīng)癥。
3)根據(jù)求助者的癥狀表現(xiàn)：每天都必須上網(wǎng)，一接觸電腦便“有勁兒”，一旦離開(kāi)則煩躁不安，沒(méi)有精神，現(xiàn)實(shí)興趣減退。可以斷定求助者的這些表現(xiàn)皆源于網(wǎng)絡(luò)成癮。
4)心理測(cè)驗(yàn)結(jié)果：選擇yong的網(wǎng)絡(luò)成癮測(cè)查量表，求助者的總分達(dá)到85分，屬于重度網(wǎng)絡(luò)成癮。
三、咨詢目標(biāo)。
1、具體目標(biāo)與近期目標(biāo)：改善網(wǎng)絡(luò)成癮狀態(tài)，恢復(fù)正常的學(xué)習(xí)和人際交往，提高生活自理能力。
2、最終目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：提高學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和自信心，增強(qiáng)自我調(diào)控能力，促進(jìn)求助者的心理健康和發(fā)展，達(dá)到人格的成熟與完善。
四、咨詢方案。
（一）咨詢方法和原理。
1、方法:認(rèn)知行為療法。
2、原理：認(rèn)知行為療法認(rèn)為錯(cuò)誤的認(rèn)知和觀念是導(dǎo)致情緒和行為問(wèn)題的根源。因此，咨詢的根本目標(biāo)就是要發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤觀念及其賴以形成的認(rèn)知過(guò)程，使之改變到正確的認(rèn)知方式上來(lái)。咨詢師可以通過(guò)提問(wèn)和自我審查的技術(shù)來(lái)幫助求助者確定問(wèn)題，使用語(yǔ)義分析技術(shù)來(lái)糾正核心錯(cuò)誤觀念，并運(yùn)用行為矯正技術(shù)來(lái)改變求助者不合理的認(rèn)知觀念，經(jīng)過(guò)認(rèn)知復(fù)習(xí)鞏固剛建立起來(lái)的認(rèn)知過(guò)程和正確的認(rèn)知觀念，使求助者在實(shí)際生活中能夠做到完全依靠自己來(lái)調(diào)節(jié)認(rèn)知、情緒和行為。
3、咨詢過(guò)程。
第三步，學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)激勵(lì)。以優(yōu)秀人物傳記作為榜樣激勵(lì)，以格言警句勵(lì)志，對(duì)自我形象進(jìn)行積極心理暗示，樹(shù)立正確的人生目標(biāo)；在學(xué)習(xí)方面提供必要幫助，培養(yǎng)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)等。
3.2具體咨詢過(guò)程。
第一次咨詢（____年5月9日）。
目的：了解基本情況，建立良好的咨詢關(guān)系。
過(guò)程：填寫治療登記表，詢問(wèn)基本情況，介紹治療的有關(guān)事項(xiàng)和規(guī)劃。通過(guò)平等、真誠(chéng)的交流與來(lái)訪者建立合作、平等的良好的治療關(guān)系，獲得來(lái)訪者的信任，較全面、真實(shí)地了解了來(lái)訪者的基本情況。
第二次咨詢：（____年5月16日）。
目的：加深咨詢關(guān)系，進(jìn)行心理診斷，確定咨詢目標(biāo)。
過(guò)程：在前一次所建立較好咨詢關(guān)系基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行心理測(cè)評(píng)，然后將事先整理好的有關(guān)資料交給劉某，資料內(nèi)容包括：怎樣正確使用互聯(lián)網(wǎng)，上網(wǎng)過(guò)度對(duì)個(gè)人身心健康造成的危害等，希望他回家能認(rèn)真閱讀一下；每天堅(jiān)持寫日記，記錄自己每天玩游戲的時(shí)間、頻率以及對(duì)自己的影響等。同時(shí)，給其父母布置作業(yè)：每一周由母或父給兒子寫一封信，說(shuō)出最想對(duì)孩子說(shuō)的話，寫出對(duì)孩子的愛(ài)和擔(dān)憂。目的是通過(guò)文字傳遞真實(shí)的感情，緩解緊張的親子關(guān)系，建立良好的家庭氛圍。
第三次咨詢：（____年5月24日）。
目標(biāo)：糾正負(fù)性認(rèn)知。改變來(lái)訪者對(duì)自己的消極信念，充分認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)成癮的危害性，強(qiáng)化其愿意改變的意愿。
過(guò)程：通過(guò)團(tuán)體治療讓來(lái)訪者深入地探討與學(xué)習(xí)如何提高自信、培養(yǎng)責(zé)任感、增強(qiáng)抗挫折能力、增強(qiáng)情緒管理能力、改善人際關(guān)系等等具體問(wèn)題的解決，讓來(lái)訪者在與其他學(xué)員的互動(dòng)過(guò)程中練習(xí)習(xí)得的新能力和方法。向他出示了一些關(guān)于過(guò)度使用網(wǎng)絡(luò)的診斷標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)訪者表示可以接受，通過(guò)對(duì)照自己記錄的時(shí)間表，他承認(rèn)上網(wǎng)時(shí)間是多了一點(diǎn)。其母親非常配合，將她寫給兒子的信，拿了出來(lái)，我讓劉某盡可能帶著感情讀一遍，信中內(nèi)容包含關(guān)切之意，劉某臉上出現(xiàn)受感動(dòng)的表情。低著頭說(shuō)“自己讓父母操心了”。
第四次咨詢：（5月30日）。
目標(biāo)：鞏固之前取得的效果，使來(lái)訪者徹底擺脫原有的不合理的信念及思維方式，認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)對(duì)自己的危害；使來(lái)訪者學(xué)會(huì)理性的思維方式，學(xué)會(huì)與環(huán)境相適應(yīng)的情緒和行為反應(yīng)模式，從根本上清除病因，學(xué)會(huì)和家長(zhǎng)交流、溝通；對(duì)于來(lái)訪者的父母，讓他們認(rèn)識(shí)到孩子的年齡階段的需求，學(xué)會(huì)尊重和理解孩子，與孩子溝通、交流。
過(guò)程：通過(guò)個(gè)體治療的會(huì)談，就其家庭作業(yè)做進(jìn)一步的分析，通過(guò)蘇格拉底式辯論使來(lái)訪者徹底擺脫其不合理的信念，使其明白“每個(gè)人沒(méi)有權(quán)利必須得到周圍人士的贊賞”，教會(huì)來(lái)訪者使用“黃金規(guī)則”去處理人際關(guān)系，幫助來(lái)訪者進(jìn)一步擺脫原有的不合理信念及思維方式，學(xué)會(huì)用“希望”、“想要”代替“必須”、“應(yīng)該”等，從而使來(lái)訪者在治療結(jié)束之后仍能用學(xué)到的東西應(yīng)對(duì)生活中遇到的問(wèn)題，并對(duì)出現(xiàn)新的、合理思維和行為進(jìn)行及時(shí)的陽(yáng)性強(qiáng)化，讓來(lái)訪者體驗(yàn)到自己掌握命運(yùn)的能力，提高自信心，減少他以后生活中出現(xiàn)情緒困擾和不良行為的傾向，以使其能更好地適應(yīng)社會(huì)現(xiàn)實(shí)生活。通過(guò)來(lái)訪者和其母親的家庭治療，讓親子間的關(guān)系得以緩解，相互了解彼此的內(nèi)心真實(shí)想法，明確溝通的重要性，尋找適合于自身家庭的交流模式，并不斷練習(xí)使用該交流方式，使之成為一種自然的溝通。
布置治療作業(yè)：讓來(lái)訪者收集自己在日常生活中對(duì)其他事情的看法，找出其中不合理的地方，對(duì)不合理信念進(jìn)行分析，找出新的合理的信念，寫出自己獲得的新的情緒和行為，以及治療的收獲等，從而加深、鞏固新的合理的信念。
第五次咨詢：（6月6號(hào)）。
目標(biāo)：網(wǎng)絡(luò)行為矯正。與求助者共同討論和商定具體、可行的行為矯正方法過(guò)程：1、檢查家庭作業(yè)，通過(guò)前幾次的咨詢來(lái)訪者對(duì)自己的網(wǎng)癮情況有了一定的認(rèn)識(shí)，自責(zé)自己太不自覺(jué)，逃了很多課，對(duì)之前的一些消極的信念也有些改變。順勢(shì)向他介紹了一些學(xué)習(xí)—奮斗—成功的知識(shí)和榜樣，說(shuō)明學(xué)習(xí)對(duì)人是多么的重要。他也很高興地給我講述自己當(dāng)年中考時(shí)多么用功。2、討論行為矯正方法：1)避免去校外網(wǎng)吧，遠(yuǎn)離無(wú)節(jié)制上網(wǎng)的環(huán)境。倘若實(shí)在有需要，如查閱學(xué)習(xí)資料、上交課程作業(yè)等，則直接到學(xué)校電子閱覽室。2)每次上網(wǎng)不得超過(guò)一個(gè)半小時(shí)。隨身攜帶小鬧鐘，并將鬧鐘的定時(shí)器調(diào)至一個(gè)半小時(shí)。如果超過(guò)規(guī)定的上網(wǎng)時(shí)間，耳邊則會(huì)響起刺耳的警示鈴聲和催促錄音。
3)每天堅(jiān)持約上幾個(gè)同學(xué)打籃球40分鐘。這種轉(zhuǎn)移能量法，不僅能減少求助者對(duì)網(wǎng)絡(luò)的依賴，改善與同學(xué)的關(guān)系，恢復(fù)正常社會(huì)功能，而且還有助于其逐漸克服自卑，提升自我效能感。4)早晚盥洗，每天堅(jiān)持疊被子、收拾課桌，養(yǎng)成良好的個(gè)人衛(wèi)生習(xí)慣。5)每天堅(jiān)持寫日記，記錄網(wǎng)絡(luò)使用行為，以及學(xué)習(xí)、身體鍛煉等其他活動(dòng)，并進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。
第六次咨詢：（6月12號(hào)）。
目標(biāo)：鞏固提高來(lái)訪者的理性信念和行為模式，激勵(lì)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。啟發(fā)來(lái)訪者發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)，挖掘內(nèi)在潛能。
過(guò)程(1)詢問(wèn)行為矯正方法執(zhí)行情況：求助者說(shuō)，這星期以來(lái)，沒(méi)有去過(guò)網(wǎng)吧，只是周末到電子閱覽室，給高中朋友發(fā)了一封郵件。
（2）引導(dǎo)求助者回憶上大學(xué)以來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)，越多越好，哪怕是很小的一次成功，以進(jìn)一步喚起求助者對(duì)成功情緒的積極體驗(yàn)。(3)對(duì)求助者的成功經(jīng)歷和完成咨詢作業(yè)的情況給予熱情洋溢的肯定，并啟發(fā)和幫助求助者充分挖掘自身的優(yōu)點(diǎn)，建議其將這些優(yōu)點(diǎn)一一列舉出來(lái)，寫在便攜筆記本上，以便于隨時(shí)提醒自己，激勵(lì)自己。咨詢師還重點(diǎn)就求助者“不甘落后”的優(yōu)點(diǎn)，作了深入翔實(shí)的闡析，并對(duì)其進(jìn)行積極的暗示，“其實(shí)你的心里一直有一股很強(qiáng)大的、向上的勁兒，只是被某個(gè)蓋子壓著了。只要掀開(kāi)這一蓋子，你那股巨大的力量就發(fā)揮出來(lái)了”，真誠(chéng)、熱情地鼓勵(lì)求助者深入發(fā)掘自己的內(nèi)在潛能，爭(zhēng)取最大限度的進(jìn)步。
4、咨詢效果評(píng)估。
（1）求助者癥狀的改善：不再沉迷于網(wǎng)絡(luò)，能夠按時(shí)上課、就寢。
（2）輔導(dǎo)員的評(píng)價(jià)：人變精神了，很少逃課了。上課狀態(tài)有所改善，參加班集體活動(dòng)的次數(shù)增多。聽(tīng)室友反映，求助者愛(ài)干凈了很多，與同學(xué)之間的交往也增加了許多。
參考文獻(xiàn)：
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