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跨國并購案例分析總結(jié)篇一
1月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價(jià)值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(tuán)(sb)和美國國際集團(tuán)(aig)持有的67.4%好孩子集團(tuán)股份。pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺(tái)北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。
一、案例概述。
201月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價(jià)值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(tuán)(sb)和美國國際集團(tuán)(aig)持有的67.4%好孩子集團(tuán)股份。
至此，pag集團(tuán)成為好孩子集團(tuán)的絕對(duì)控股股東，而包括好孩子集團(tuán)總裁宋鄭還等管理層持32.6%股份為第二大股東。
二、相關(guān)背景。
1、好孩子公司簡(jiǎn)介。
好孩子公司創(chuàng)立于1989年，是中國最大的童車生產(chǎn)商。在被收購前的5年內(nèi)，好孩子的年利潤增長率達(dá)到20%~30%。
好孩子集團(tuán)的銷售額達(dá)到25億元純利潤1億多元凈利潤率約5%位居世界同行業(yè)前幾名其中國際與國內(nèi)市場(chǎng)的比例為7∶3。
作為國內(nèi)最知名的童車及兒童用品生產(chǎn)企業(yè)，好孩子集團(tuán)已經(jīng)成功占領(lǐng)了消費(fèi)市場(chǎng)。好孩子的銷售額有將近80%來自海外市場(chǎng)，部分產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率近50%。
2、pag公司簡(jiǎn)介。
pag是一家在香港注冊(cè)、專門從事控股型收購的私募基金。
據(jù)資料顯示，pag旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團(tuán)是其在中國的第五宗交易。
在過去的12個(gè)月，pag在中國累計(jì)投資約2億美元，其中包括收購好孩子集團(tuán)。
三、收購過程。
第一階段:目標(biāo)選擇。
好孩子集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：
1、強(qiáng)大的市場(chǎng)份額。
好孩子集團(tuán)是中國最知名的童車及兒童用品生產(chǎn)制造商。其生產(chǎn)的童車占領(lǐng)了70%的國內(nèi)市場(chǎng)，穩(wěn)坐國內(nèi)市場(chǎng)的頭把交椅;部分產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率近50%，在美國的市場(chǎng)占有率也達(dá)1/3。強(qiáng)大的市場(chǎng)份額成為私人基金眼中的寵兒。
2、良好的自建通路。
區(qū)別于其他單純的供應(yīng)商，好孩子在中國迅速發(fā)展的巨大商業(yè)市場(chǎng)背景下，擁有1100多家銷售專柜，也擁有了讓資本青睞的本錢。
3、不存在產(chǎn)業(yè)周期。
由于好孩子所在的消費(fèi)品行業(yè)基本不存在產(chǎn)業(yè)周期，因此能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流。因?yàn)橹挥邢M(fèi)品行業(yè)企業(yè)才具有持續(xù)的業(yè)績?cè)鲩L能力，而持續(xù)的業(yè)績?cè)鲩L能力是可以給予市場(chǎng)溢價(jià)的，這正是pag投資信心的來源。
第二階段：杠桿設(shè)計(jì)。
1、pag事先對(duì)好孩子做了嚴(yán)密的估價(jià)。
按照市盈率計(jì)算，好孩子當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值在20億元人民幣以上，折算成pag67.5%的持股比例，該部分股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值超過1.7億美元，而雙方協(xié)商的收購價(jià)格為1.225億美元，說明此項(xiàng)收購具有投資價(jià)值。
為了實(shí)現(xiàn)既定的400%的高額投資回報(bào)率，pag確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元。2、pag設(shè)計(jì)了一個(gè)頗為漂亮的杠桿。
經(jīng)過精心的測(cè)算和設(shè)計(jì)，通過資產(chǎn)證券化及間接融資等手段，在確定收購意向后，pag先通過好孩子管理層組成的集團(tuán)籌集收購價(jià)10%的資金，然后以好孩子公司的資產(chǎn)為抵押，向銀行借入過渡性貸款，相當(dāng)于整個(gè)收購價(jià)50%的資金，并向pag的股東們推銷約為收購價(jià)40%的債券。
pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺(tái)北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。
第三階段：實(shí)施過程。
在pag接手前，好孩子集團(tuán)的控制人為7月注冊(cè)于開曼群島的吉奧比國際公司。
股東主要有4家，分別是香港上市公司第一上海，持股49.5%;美國國際集團(tuán)(aig)旗下的中國零售基金(crf)，持股13.2%;軟銀中國(sb)，持股7.9%;pud公司(宋鄭還等好孩子集團(tuán)管理層在英屬處女群島bvi注冊(cè)的投資控股公司)，持股29.4%。
即好孩子管理層持股29.4%，其他股東共持股70.6%。
整個(gè)實(shí)施過程，通過離岸公司平臺(tái)進(jìn)行，概括地說可以有以下三步：
首先，pag在bvi(英屬處女島)全資建立了一家離岸公司g-baby。
然后，g-baby以每股4.49美元價(jià)格共計(jì)支付1.225億美元，收購了第一上海、aig、軟銀中國三家股東所持有的所有吉奧比股份，占總股份的67.5%。還有約3%的股份已由pud(也就是好孩子管理層)以每股2.66美元購入。pud購入這些股份后，持股比例升至32.5%。
售給pud股份起因于管理層與原股東在簽署的一份期權(quán)協(xié)議，但那份協(xié)議在法律上并沒有執(zhí)行，原股東最終還是履行了當(dāng)初的承諾。
最后，g-baby用換股和支付一定現(xiàn)金的方式收購了pud持有的所有吉奧比股份，形成pud和pag共同持有g(shù)-baby股份的局面。
經(jīng)過上述步驟，吉奧比(開曼)成為g-baby的全資子公司。好孩子的實(shí)際股東，也變?yōu)閜ag和pud(即好孩子管理層)兩家，其中pag持股67.5%，管理層持股32.5%。
第四階段：收購后整合。
第一上海、軟銀和美國國際集團(tuán)獲利退出，好孩子集團(tuán)的股東減少到兩個(gè)。
好孩子集團(tuán)的董事會(huì)從原來的9人縮為5人：pag方面3人，好孩子管理層2人，董事長還是由好孩子的創(chuàng)始人宋鄭還擔(dān)任，pag沒有更換好孩子的cfo，也沒有派出參與管理層的執(zhí)行董事。
pag進(jìn)入好孩子后，對(duì)其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，實(shí)行了一系列整合措施，進(jìn)一步提高了這家企業(yè)的發(fā)展速度，成就了好孩子的絕對(duì)市場(chǎng)霸主地位。
“好孩子”童車如今已占據(jù)了國內(nèi)童車市場(chǎng)上70%以上的份額，美國市場(chǎng)的占有率也已達(dá)到40%以上，成為世界兒童用品領(lǐng)域具有廣泛影響的中國品牌。
6月，好孩子集團(tuán)成功完成了對(duì)哈爾濱一家年銷售6000萬元的目錄銷售商的收購。
經(jīng)過一年多的精心籌備，3月25日好孩子上市計(jì)劃正式啟動(dòng)，至11月24日在聯(lián)交所ipo，用了整整八個(gè)月的時(shí)間。
最終好孩子ipo價(jià)格定在每股4.9港元，總計(jì)發(fā)行3億股，募集資金凈額達(dá)8.95億港元。
1、具有典型的杠桿性。
在該案例中，pag只以1200萬美元的自有資金，撬動(dòng)1.225億美元的并購交易，相當(dāng)于10倍杠桿，其余的均以負(fù)債的方式籌集。
pag所籌集的資金是以好孩子的資產(chǎn)為抵押的，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的杠桿收購，與國內(nèi)“先交貨后付款”的變相模式有明顯區(qū)別。
2、靈活運(yùn)用了收購方式。
該案例將杠桿收購中的機(jī)構(gòu)收購和管理層收購相結(jié)合，其中好孩子管理層既是買家，又是賣家：好孩子管理層控股公司(pud)在以每股價(jià)格2.66美元向第一上海等原股東購買了約3%的股權(quán)后，又通過換股方式賣給了g-baby。
在支付方式上又將現(xiàn)金支付與股權(quán)支付相結(jié)合，成功完成了對(duì)好孩子善意的杠桿收購。
3、選取的收購目標(biāo)較為成功。
首先，好孩子集團(tuán)是中國最大的童車制造商，有著良好的銷售渠道和強(qiáng)大的市場(chǎng)份額，在占有美國學(xué)步車和童車1/3的市場(chǎng)后，好孩子在國內(nèi)同樣占有超過70%的市場(chǎng)份額。
其次，區(qū)別于其他單純的供應(yīng)商，好孩子擁有良好的銷售渠道，企業(yè)長期負(fù)債少，市場(chǎng)占有率高，流動(dòng)資金充足穩(wěn)定。
最后，作為消費(fèi)品行業(yè)，好孩子具有持續(xù)的業(yè)績?cè)鲩L能力，因此可以給以市場(chǎng)溢價(jià)，企業(yè)的實(shí)際價(jià)值超過賬面價(jià)值。
好孩子的各項(xiàng)特征，非常適合收購者采用杠桿收購的方式。
4、管理層積極配合。
首先，在pag收購之前，好孩子已經(jīng)完成了離岸控股架構(gòu)，由注冊(cè)于開曼的吉奧比公司全資擁有，這就為隨后的收購做了很好的準(zhǔn)備工作。
其次，pag收購過程的第一步就是在biv全資設(shè)立了一家離岸公司g-baby。新設(shè)立的公司在資產(chǎn)方面的質(zhì)量比較好，對(duì)收購十分有利，并且選取的地點(diǎn)biv(英屬處女島)實(shí)行低稅率,島嶼國際有限公司在外地經(jīng)營所得利潤無須交利得稅，所受的稅務(wù)管制非常少。
更值得一提的是，好孩子集團(tuán)管理層控制的pud公司的注冊(cè)地點(diǎn)也是biv，為之后g-baby對(duì)pud的換股收購提供了便利。從這一細(xì)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)，這宗杠桿收購案經(jīng)過pag和好孩子集團(tuán)管理層的精心策劃，是一起善意收購。
5、實(shí)現(xiàn)了新舊股東與管理層三方都贏的目的。
收購?fù)瓿珊?，吉奧比公司原股東第一上海獲得4.49億港幣的現(xiàn)金，交易所獲的收益達(dá)8170萬港幣，軟銀的賣出價(jià)格也是買入時(shí)的兩倍;管理層公司pud(也是原股東之一)增加了3%的股份和一筆現(xiàn)金，持股比例增加到32.5%;pag持有67.5%的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)，并有望在好孩子實(shí)現(xiàn)海外上市后獲得豐厚收益。
另外，從收購性質(zhì)上講，pag是一家財(cái)務(wù)性質(zhì)的投資基金，并不追求長期的產(chǎn)業(yè)控制，屬于金融資本追逐短期利益的收購。不會(huì)引起好孩子集團(tuán)內(nèi)部人事、生產(chǎn)管理方面的變化。pag獲取收益的途徑就是通過將好孩子集團(tuán)在海外運(yùn)作上市，達(dá)到資本增值的目的。
而對(duì)好孩子集團(tuán)來講，他們則可以通過在海外上市募集的資金，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。因此管理層的利益和pag的利益實(shí)際上是一致的。
6、收購過程極具效率。
當(dāng)好孩子集團(tuán)進(jìn)入pag視野的時(shí)候，花旗和好孩子方面的談判已經(jīng)相當(dāng)深入了，但遲遲沒有做出決策。而與國際知名的老牌投資公司相比，名不見經(jīng)傳的pag這次出手極其犀利，此次收購前后耗時(shí)不到4個(gè)月，月pag接觸好孩子，12月13日就簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
這可能是因?yàn)槠渌恍┲耐顿Y公司受到的監(jiān)管比較多，在法律等方面的細(xì)節(jié)也考慮很多所以決策比較猶豫。而pag行動(dòng)非常迅速，善于避開枝節(jié)，因此僅跟好孩子集團(tuán)短暫談判兩個(gè)月就達(dá)成協(xié)議。
跨國并購案例分析總結(jié)篇二
備受關(guān)注的宇通客車并購精益達(dá)一事，終于迎來了最新的“完整版”。
交易價(jià)37.94億，低于第三方評(píng)估價(jià)。
在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)給出的精益達(dá)評(píng)估價(jià)為40.75億，與此前公布的預(yù)估價(jià)42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價(jià)為37.94億元，又較評(píng)估價(jià)低了2.81億元。
本次評(píng)估由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)中聯(lián)資產(chǎn)評(píng)估集團(tuán)有限公司完成。該機(jī)構(gòu)為國內(nèi)規(guī)模和影響力最大的評(píng)估咨詢綜合服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合精益達(dá)的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，經(jīng)實(shí)施清查核實(shí)、實(shí)地查勘、市場(chǎng)調(diào)查和詢證、評(píng)定估算等評(píng)估程序，采用資產(chǎn)基礎(chǔ)法和收益法對(duì)精益達(dá)進(jìn)行了整體評(píng)估。
資產(chǎn)基礎(chǔ)法與收益法有什么區(qū)別?公開信息顯示，資產(chǎn)基礎(chǔ)法是從靜態(tài)的歷史角度確定企業(yè)價(jià)值，將各項(xiàng)資產(chǎn)割裂開來以資產(chǎn)的評(píng)估值減去負(fù)債評(píng)估值作為股東全部權(quán)益價(jià)值，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展因素，也沒有考慮到其他未記入財(cái)務(wù)報(bào)表的因素，不能全面、合理反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。
相反，在運(yùn)用收益法評(píng)估中，對(duì)被評(píng)估單位未來預(yù)期發(fā)展因素產(chǎn)生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的所有有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和負(fù)債的價(jià)值，同時(shí)也考慮了資產(chǎn)負(fù)債表上未列示的管理、人力、技術(shù)產(chǎn)品和客戶資源等優(yōu)勢(shì)。本次精益達(dá)資產(chǎn)的評(píng)估，選用收益法評(píng)估結(jié)果作為最終評(píng)估結(jié)論。同時(shí)，本次精益達(dá)100%股權(quán)評(píng)估中，現(xiàn)金折現(xiàn)率選用13.76%已屬較高水平。一般來說，折現(xiàn)率越高，評(píng)估值越低;相反，折現(xiàn)率越低，評(píng)估值則越高。
“本次評(píng)估，收益法評(píng)估結(jié)果增值較大，主要原因在于標(biāo)的資產(chǎn)所在行業(yè)具有較大發(fā)展空間，標(biāo)的資產(chǎn)具有較強(qiáng)的盈利能力?！痹u(píng)估機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，比如未來我國客車市場(chǎng)仍將保持穩(wěn)定增長，客車零部件行業(yè)亦將發(fā)展較快;標(biāo)的企業(yè)所擁有的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì);管理和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì);協(xié)同合作優(yōu)勢(shì)等等。
盡管評(píng)估價(jià)較高，但是在本次資產(chǎn)購買中，實(shí)際交易價(jià)卻低于評(píng)估值2.82億元，彰顯了宇通集團(tuán)的誠意。對(duì)此，宇通客車解釋說，控股股東宇通集團(tuán)為進(jìn)一步支持公司發(fā)展，交易價(jià)格系協(xié)商確定。
這一在評(píng)估值基礎(chǔ)上加上保護(hù)投資者利益的因素得出的交易價(jià)，并非宇通客車獨(dú)創(chuàng)。記者注意到，以往不少上市公司曾經(jīng)采取類似方法。例如：2009年世榮兆業(yè)發(fā)行股份購買資產(chǎn)案，收購世榮實(shí)業(yè)23.75%的股權(quán)評(píng)估價(jià)值為96,542.83萬元，實(shí)際交易價(jià)格為82,012.00萬元。2011年四川雙馬資產(chǎn)收購案，評(píng)估值234,415.02萬元，實(shí)際交易價(jià)225,599.97萬元。2013年海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權(quán)評(píng)估值1,348,896.44萬元，實(shí)際交易價(jià)1,300,000.00萬元。2014年奧飛動(dòng)漫發(fā)行股份購買資產(chǎn)案，收購方寸科技100%股權(quán)評(píng)估值為34,444.80萬元，公司與方寸科技售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為32,500萬元;愛樂游100%股權(quán)評(píng)估值為43,976.91萬元，公司與愛樂游售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為36,700萬元。
這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業(yè)評(píng)估值和保護(hù)中小投資者利益中的折中選擇。根據(jù)公告文件測(cè)算，預(yù)計(jì)本次交易后，將對(duì)宇通客車2014年每股收益增厚0.13元。
力推技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，“協(xié)同效應(yīng)”增厚上市公司。
“第一次誕生時(shí)，有兩個(gè)原因，一是當(dāng)時(shí)宇通客車正在進(jìn)行全員持股改制，不便參與。二是零部件當(dāng)時(shí)作為一個(gè)嘗試性投資，并不知道其未來前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團(tuán)去做相對(duì)保險(xiǎn)。”一位接近宇通集團(tuán)的知情人士透露。
作為國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)、河南省博士后研發(fā)基地，精益達(dá)以“產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先”為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此次公告中，精益達(dá)的技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)得以詳盡展示。
記者注意到，精益達(dá)不僅擁有多項(xiàng)國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品和技術(shù)，部分產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)甚至全球領(lǐng)先，高于全球一類品牌。
比如，精益達(dá)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品是空調(diào)，擁有國內(nèi)最先進(jìn)的客車空調(diào)性能試驗(yàn)臺(tái)、商用車綜合試驗(yàn)臺(tái)、多渠道數(shù)據(jù)采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調(diào)與國外某知名品牌的比較數(shù)字顯示，能效比是該國外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達(dá)上述空調(diào)大幅度降低，做到了全球最輕。
不僅空調(diào)，從車橋、懸架、線束、門總成等多個(gè)品類產(chǎn)品，精益達(dá)技術(shù)在國內(nèi)均保持了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
立足技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的精益達(dá)，與宇通客車產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
比如成本方面。該公告顯示，精益達(dá)自主開發(fā)電子產(chǎn)品，對(duì)豐富客車的電子產(chǎn)品采購渠道，掌握采購產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，降低整車成本具有重要意義。
以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購價(jià)為2萬元/個(gè)，精益達(dá)自主開發(fā)完成轉(zhuǎn)為自制后，價(jià)格不足2000元/個(gè)，降價(jià)幅度超過九成。
這一優(yōu)勢(shì)，在精益達(dá)裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達(dá)整合后將發(fā)揮更好的協(xié)同效應(yīng)，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產(chǎn)出。比如戰(zhàn)略協(xié)同，技術(shù)、產(chǎn)品協(xié)同，質(zhì)量控制協(xié)同，供應(yīng)鏈管理協(xié)同等。
不僅精益達(dá)的技術(shù)、產(chǎn)品和協(xié)同效應(yīng)將增厚上市公司，目前精益達(dá)的會(huì)計(jì)政策也與上市公司的謹(jǐn)慎政策保持一致。
精益達(dá)欲做“國內(nèi)領(lǐng)先”的第三方供應(yīng)商。
對(duì)于精益達(dá)，此前圍繞的一個(gè)爭(zhēng)議是大部分收入來源于宇通客車，市場(chǎng)獨(dú)立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達(dá)發(fā)展戰(zhàn)略。
“作為行業(yè)領(lǐng)先的客車零部件生產(chǎn)商，精益達(dá)戰(zhàn)略定位為打造技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的第三方專業(yè)汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)‘國內(nèi)領(lǐng)先、進(jìn)入國際市場(chǎng)’的戰(zhàn)略目標(biāo)?！边@一發(fā)展戰(zhàn)略的提出，顯示精益達(dá)未來將搶占宇通客車之外更多的市場(chǎng)。
宇通客車證券部相關(guān)人士對(duì)記者表示，目前精益達(dá)部分產(chǎn)品除了滿足宇通客車，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)向其他客車企業(yè)或終端客戶供貨。未來包括尾氣處理系統(tǒng)、空調(diào)、車橋等在內(nèi)的多種產(chǎn)品，都會(huì)向其他企業(yè)供貨。
宇通整合精益達(dá)后，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源的重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。
據(jù)了解，精益達(dá)目前自有廠區(qū)三個(gè)，鄭州西區(qū)工廠占地面積330畝，鄭州東區(qū)工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產(chǎn)品是艙門/乘客門、尾氣處理系統(tǒng)等，建成后將具備年產(chǎn)8萬臺(tái)車門類產(chǎn)品的能力。
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跨國并購案例分析總結(jié)篇三
7月24日，傳聞9天之久的國美并購永樂案終于水落石出。國美電器和永樂電器發(fā)布公告稱：國美將以52.68億港元以“股票+現(xiàn)金”的形式并購永樂，其中國美電器將以0.3247股自身股票置換1股永樂電器股票(1:3.08的比例)，國美電器還將為每1股永樂電器股票支付0.1736港元(共4.09億港元)現(xiàn)金。在國美完成換股手續(xù)之后，永樂電器將會(huì)退市，這是中國家電零售業(yè)最大的一起并購，行業(yè)老大國美和老三永樂經(jīng)過數(shù)月秘密協(xié)商，終于走到一起。
跨國并購案例分析總結(jié)篇四
經(jīng)過20世紀(jì)90年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，年中國啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關(guān)，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬噸，銷售額5.7億美元，但仍只占這個(gè)市場(chǎng)11%的份額。而歐美國家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對(duì)手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場(chǎng)份額，還是在短短5年時(shí)間里共斥資1.2億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。年青啤的市場(chǎng)份額只有2%。
二、并購歷程。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當(dāng)時(shí)的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國際資本市場(chǎng)，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個(gè)階段，首先是拿下附近3個(gè)小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉庫大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而1995至年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。年，青啤進(jìn)入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個(gè)企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個(gè)省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。
三、加強(qiáng)內(nèi)部整合。
四、品牌與文化整合。
一。自1954年進(jìn)入海外市場(chǎng)，青啤一直占有國內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng)，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí)，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購?fù)瓿珊?，青啤派出三個(gè)小組深入到企業(yè)：一個(gè)是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果;一個(gè)是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組，就是貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
從本質(zhì)上說，在整個(gè)并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應(yīng)把并購整合放在整個(gè)并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購重組很有指導(dǎo)意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進(jìn)行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會(huì)打破原來的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來嚴(yán)重影響。并購企業(yè)要平等地對(duì)待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動(dòng)地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個(gè)層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于價(jià)格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營普遍存在，品牌經(jīng)營初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營這一企業(yè)經(jīng)營的最高境界很遙遠(yuǎn)，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經(jīng)營水平已經(jīng)爐火純青了，他們?cè)谥袊袌?chǎng)上的迅速成長對(duì)中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營觀念產(chǎn)生的深遠(yuǎn)的影響，尤其是對(duì)青啤的經(jīng)營觀念。享譽(yù)海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)差距。在今后的并購整合中，青啤應(yīng)在文化經(jīng)營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
跨國并購案例分析總結(jié)篇五
并購的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購活動(dòng)是在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的，在并購過程中，某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓所擁有的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一個(gè)部分權(quán)利主體則通過付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。產(chǎn)生并購行為最基本的動(dòng)機(jī)就是尋求企業(yè)的發(fā)展。分析一些并購成功的案例，學(xué)習(xí)他們得到可借鑒之處，并加以運(yùn)用。
跨國并購案例分析總結(jié)篇六
中國石油化工集團(tuán)公司18日宣布，以每股52.8加元的價(jià)格成功完成對(duì)addax公司的要約收購，交易總金額達(dá)83.2億加元(約合75.6億美元)。這是迄今為止我國公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購最大一筆成功交易。
中石化海外權(quán)益原油產(chǎn)量每年將因此增加約700萬噸，原油總產(chǎn)量將因此增加16.7%。二季度數(shù)據(jù)顯示，addax公司平均原油產(chǎn)量為14.3萬桶/日，約合700萬噸/年，其中尼日利亞的權(quán)益油占72.2%。根據(jù)初步開發(fā)方案設(shè)計(jì)，公司近期產(chǎn)量將達(dá)1000萬噸/年以上。
跨國并購案例分析總結(jié)篇七
聯(lián)想并購ibmpc，時(shí)間：12月8日，并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購ibmpc業(yè)務(wù)，其中包括向ibm支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)ibmpc部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用ibm品牌。
聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而ibmpc業(yè)務(wù)銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離pc業(yè)務(wù)。
并購難點(diǎn)：1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)ibmpc老客戶的游說;2.并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。
典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司;2.把總部移至美國，選用老外做ceo，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。
前景預(yù)測(cè)：目前還算順利，未來有喜有憂。
跨國并購案例分析總結(jié)篇八
作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標(biāo)權(quán)的前提下，達(dá)能集團(tuán)對(duì)娃哈哈非合資部分的公司的強(qiáng)勢(shì)并購為什么會(huì)失敗呢？我認(rèn)為原因有以下4點(diǎn)：
1.在最初商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，兩家公司實(shí)際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標(biāo)局通過的《商標(biāo)使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標(biāo)的條款，因此娃哈哈商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓實(shí)際上并沒有通過國家商標(biāo)局的批準(zhǔn)。
2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤達(dá)10.4億元，因此如果收購?fù)瓿傻脑?，達(dá)能在中國的食品飲料行業(yè)將造成事實(shí)上的壟斷，從而違反了相關(guān)法律的要求。
3.娃哈哈集團(tuán)是由董事長宗慶后一手發(fā)展起來的，整個(gè)企業(yè)凝聚力強(qiáng)，因此在事態(tài)全面升級(jí)之后，娃哈哈集團(tuán)員工代表、銷售團(tuán)隊(duì)以及管理層幾乎同時(shí)聲援宗慶后，也給達(dá)能的并購造成了不小的難度。
4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性，不僅擁有廣大的消費(fèi)者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而也正是通過兩國國家領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)，這次并購危機(jī)才得以化解。
思考與啟示。
1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
近年來跨國公司通過系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購，尤其是對(duì)行業(yè)龍頭企業(yè)展開圍剿和并購，在我國某些行業(yè)形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達(dá)能集團(tuán)并購?fù)薰绻@得成功的話，將會(huì)導(dǎo)致我國飲料行業(yè)外資控制市場(chǎng)的格局，從而形成對(duì)我國飲料市場(chǎng)的壟斷，并限制其他中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而給我國果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局造成不利的影響。
2.外資并購與民族品牌的保護(hù)。
品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器，尤其是對(duì)于娃哈哈這種民族企業(yè)來說，品牌的保護(hù)顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對(duì)市場(chǎng)的控制力，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費(fèi)者的心理甚至國家的經(jīng)濟(jì)都會(huì)造成不小的影響。因而，我國應(yīng)該大力培育民族品牌，并對(duì)民族知名品牌提供必要的保護(hù)。
就娃哈哈這個(gè)案例而言，此次跨國并購的教訓(xùn)之一在于我國企業(yè)在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時(shí)對(duì)于合資和并購的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專業(yè)了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示，學(xué)會(huì)與外資企業(yè)打交道，并且通過規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益。
跨國并購案例分析總結(jié)篇九
11月12日，錦江國際和美國喜達(dá)屋集團(tuán)聯(lián)合公布：雙方就喜達(dá)屋資本出售盧浮集團(tuán)和子公司盧浮酒店集團(tuán)100%股權(quán)簽署相關(guān)協(xié)議。經(jīng)此一役，錦江國際旗下酒店將超過2800家，34萬間客房分布全球52個(gè)國家和地區(qū)，并由此躋身全球酒店排名前8位。
盧浮酒店集團(tuán)成立于1976年，是歐洲和法國第二大連鎖酒店集團(tuán)，其100%股權(quán)由喜達(dá)屋資本通過旗下私募股權(quán)基金持有，截至206月，盧浮酒店集團(tuán)布局全球46個(gè)國家，擁有、管理和特許經(jīng)營1115家酒店，91154間客房。6大酒店品牌覆蓋1—5星級(jí)，在歐洲的核心市場(chǎng)具高知名度，位于全球領(lǐng)先地位。
錦江國際與其談判完成后，向旗下經(jīng)營酒店的上市公司錦江股份發(fā)函征詢是否作為收購方參與該項(xiàng)目。錦江股份決定收購并在上市公司履行完成法定程序后即與喜達(dá)屋簽署了《股份購買協(xié)議》。
1月14日，停牌兩個(gè)多月的錦江股份發(fā)布公告，擬以百億人民幣巨資收購盧浮集團(tuán)100%股權(quán)，以期拓展國際化戰(zhàn)略。
這是國內(nèi)酒店業(yè)最大一筆海外并購，也是中國證監(jiān)會(huì)于年四季度放開上市公司現(xiàn)金并購政策以來，交易金額最大的一起并購案例。
1月30日，錦江股份股東大會(huì)以高達(dá)99%的贊成率高票通過此項(xiàng)并購案。錦江股份的戰(zhàn)略投資者弘毅投資當(dāng)日表示，基于對(duì)有限服務(wù)型酒店行業(yè)的看好以及對(duì)錦江股份和收購標(biāo)的管理團(tuán)隊(duì)的高度肯定，弘毅投資認(rèn)可本次收購，并將在未來發(fā)展中積極履行股東職責(zé)。
“品牌管理協(xié)同和客源優(yōu)勢(shì)帶來看點(diǎn)，通過跨國收購分享出境游市場(chǎng)蛋糕。預(yù)計(jì)此次收購有望增厚錦江股份20凈利潤1350萬—3800萬歐元，按照最新匯率計(jì)算，可以增厚公司凈利潤0.96億—2.71億元人民幣。”國信證券的研發(fā)報(bào)告如是描述。
據(jù)《上海國資》了解，錦江國際最終收購成功，一是得益與雙方此前的合作基礎(chǔ)。喜達(dá)屋資本集團(tuán)是錦江國際旗下香港上市公司錦江酒店h股上市時(shí)的基石投資人，雙方高層保持著多年的密切溝通。而盧浮酒店集團(tuán)和錦江股份在即建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。更重要的是，錦江國際志在必得的決心和其談判中使用的過人策略，終讓其在眾多國際競(jìng)購者中脫穎而出。
尋找資產(chǎn)。
最近3年，錦江國際頻繁尋找海外酒店資產(chǎn)。其積極海外并購固然有外部因素，上海市委市政府將錦江國際集團(tuán)定位為未來3-5年上海國資要重點(diǎn)打造的5—8家全球布局的本土跨國企業(yè)之一，無疑是其強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力之一。但事實(shí)上，在錦江高層看來，海外并購更是出于自身發(fā)展需要。
“國內(nèi)酒店業(yè)發(fā)展已趨飽和，我們認(rèn)為，不管是酒店的布局、市場(chǎng)占領(lǐng)和品牌建設(shè)，在中國境內(nèi)市場(chǎng)，我們能做的事情都做了，因此，錦江的戰(zhàn)略重點(diǎn)是國際市場(chǎng)布局。
全球布局跨國經(jīng)營，既是上海市委市政府和市國資委的要求，也是錦江國際自身戰(zhàn)略的需求。”錦江國際集團(tuán)副總裁、總法律顧問王杰對(duì)《上海國資》介紹。作為錦江國際集團(tuán)確定的盧浮酒店收購項(xiàng)目統(tǒng)一新聞發(fā)言人，王杰是第一次就本項(xiàng)目發(fā)表意見。
在布局北美后，錦江國際將眼光轉(zhuǎn)向了歐洲市場(chǎng)。瞄準(zhǔn)歐洲市場(chǎng)是有理由的。歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)過后，諸多中國投資者加大了對(duì)歐洲的投資。許多中國企業(yè)看到了收購西方消費(fèi)品牌然后在本土市場(chǎng)擴(kuò)張的商機(jī)。德意志銀行整理的數(shù)據(jù)顯示，至期間，中國在歐盟的直接投資存量翻了兩番，接近270億歐元。
但相對(duì)應(yīng)的是，各家機(jī)構(gòu)對(duì)歐洲優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的爭(zhēng)奪也日趨激烈?！半S著國際并購的周期性效應(yīng)，當(dāng)前全球酒店業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)不多，市場(chǎng)只要一有出售酒店資產(chǎn)消息，短時(shí)間內(nèi)就被一搶而空?！蓖踅鼙硎?。
錦江國際曾經(jīng)參與若干項(xiàng)目的收購談判，但由于各種原因沒有最終成功。而對(duì)于盧浮酒店，謹(jǐn)慎的錦江國際亦于3年前開始跟蹤。
20，錦江股份旗下的錦江之星連鎖酒店和盧浮酒店下的經(jīng)濟(jì)型酒店“cam-panile”開始品牌聯(lián)盟。所謂“品牌聯(lián)盟”，即在約定的范圍內(nèi)，錦江之星和盧浮酒店集團(tuán)將各自的品牌互相許可給對(duì)方，供其在協(xié)議規(guī)定的期限內(nèi)無償使用。為了保證聯(lián)盟酒店的品質(zhì)，合作雙方都對(duì)聯(lián)盟酒店進(jìn)行了實(shí)地考察和嚴(yán)格的甄選。
根據(jù)聯(lián)盟計(jì)劃，有15家錦江之星在法國的巴黎、尼斯、里昂、馬賽、普羅旺斯、波爾多6個(gè)城市同時(shí)亮相。法國成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店走出國門的第二站，也是錦江之星進(jìn)入歐洲的首站。錦江之星則在連鎖酒店內(nèi)介紹盧浮品牌，將盧浮酒店品牌引入中國。
“在中法兩國主要城市推出錦江和盧浮的復(fù)合品牌酒店，從而建立在對(duì)方主要市場(chǎng)的企業(yè)知名度，并推動(dòng)中法之間的酒店和旅游業(yè)發(fā)展，這就是品牌戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。”王杰表示。
收購時(shí)機(jī)也悄然而至。2014年，盧浮酒店全資控股方喜達(dá)屋集團(tuán)需要退出。“喜達(dá)屋集團(tuán)進(jìn)入盧浮酒店時(shí)有一個(gè)合約安排，7年之后必須退出，2014年是其最后一年?！蓖踅芙榻B。
錦江國際認(rèn)為，盧浮酒店與錦江之星戰(zhàn)略匹配，本已是全球合作伙伴，在原來合作的基礎(chǔ)上達(dá)成并購是現(xiàn)實(shí)的愿望。
但僅僅依仗前期合作基礎(chǔ)，他們并無完全勝算?！跋策_(dá)屋一宣布退出，當(dāng)時(shí)就有66家潛在對(duì)手參與競(jìng)爭(zhēng)，最后經(jīng)過幾輪篩選，留下來6家，而錦江國際是在這6家之外半路進(jìn)去的?！蓖踅芙榻B。據(jù)了解，參與此次競(jìng)購的對(duì)手包括歐洲第一大酒店集團(tuán)雅高和眾多私募機(jī)構(gòu)。
作為第7家潛在收購方的錦江國際并不愿意同臺(tái)參加競(jìng)價(jià)投標(biāo)過程，“國際并購的競(jìng)價(jià)，非常復(fù)雜，價(jià)格并不是決定因素，最后的結(jié)果往往是，叫價(jià)越來越高，但收購成功與否卻并不一定。”王杰表示。
錦江國際決定另辟蹊徑，與喜達(dá)屋資本單獨(dú)直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同談判。
突破。
直接進(jìn)入股權(quán)合同轉(zhuǎn)讓談判，這是錦江國際在并購法律流程上的重大突破，亦充分利用現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的契約原則。
“我們避開了一般國際并購過程中先簽訂備忘錄、意向書，然后進(jìn)行盡職調(diào)查，再簽訂合約最后股權(quán)交割的傳統(tǒng)流程，如果這樣走一遍，我們就與其他6家沒有區(qū)別，而可能項(xiàng)目早已被別人收進(jìn)囊中。喜達(dá)屋認(rèn)為，錦江國際有很強(qiáng)并購誠意，且因有前期合作基礎(chǔ)，他們對(duì)錦江國際的團(tuán)隊(duì)、管理和實(shí)力高度認(rèn)可?！蓖踅鼙硎?。
即便如此，喜達(dá)屋資本與其他6家潛在買家的談判則并不放棄?！板\江國際與喜達(dá)屋資本約定5天5夜連續(xù)晝夜實(shí)質(zhì)性談判，喜達(dá)屋的計(jì)劃是，如果與錦江國際的談判不成，他們馬上就確定其他買家?！蓖踅芙榻B。
3月21日，錦江國際與喜達(dá)屋資本簽署保密協(xié)議，對(duì)盧浮酒店集團(tuán)信息備忘錄做初步估值分析。
205月8日，項(xiàng)目取得上海市國資委的項(xiàng)目備案通知，2014年6月，項(xiàng)目取得了國家發(fā)改委《境外收購或競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目信息報(bào)告確認(rèn)函》。
但問題是，如直接啟動(dòng)股權(quán)談判，如何避免資產(chǎn)交割時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)?為此，錦江國際同時(shí)進(jìn)行了資產(chǎn)盡職調(diào)查。但其方法與傳統(tǒng)習(xí)慣截然不同。
“我們有兩個(gè)法律技術(shù)條件保證，一是合約談判的同時(shí)，請(qǐng)對(duì)方開放數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括的是資產(chǎn)狀況、權(quán)屬登記、品牌狀況、財(cái)務(wù)狀況等。鑒于酒店的全球分布，各國的法律法規(guī)又不一樣，情況比較復(fù)雜，為此，我們邀請(qǐng)國際專業(yè)中介分別進(jìn)入這些數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行驗(yàn)證性盡調(diào)。其二，我們?cè)诤霞s里設(shè)計(jì)了保證性托底條款及高額違約金，如果對(duì)方資產(chǎn)不實(shí)，或有其他違約行為，將承擔(dān)高達(dá)10億美金的違約金，這樣確保并購資產(chǎn)的穩(wěn)定性和合法性，確保收購資產(chǎn)的安全?！蓖踅芙榻B。
錦江國際延請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問調(diào)查財(cái)務(wù)和稅收數(shù)據(jù)，法律顧問對(duì)品牌和物業(yè)權(quán)屬進(jìn)行檢查，機(jī)構(gòu)從不同的立場(chǎng)，在談判的同時(shí)，對(duì)開放的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行盡調(diào)，彌補(bǔ)前期現(xiàn)場(chǎng)盡調(diào)。王杰認(rèn)為，“跨國經(jīng)營的企業(yè)有其信譽(yù)體系，數(shù)據(jù)庫的真實(shí)性是其企業(yè)信譽(yù)的證據(jù)體現(xiàn)?！倍哳~的違約責(zé)任條款進(jìn)一步鎖定了并購標(biāo)的資產(chǎn)真實(shí)性。這兩項(xiàng)措施亦讓錦江國際獲得各級(jí)監(jiān)管部門的快速批復(fù)。
從2014年10月29日起，錦江國際參與喜達(dá)屋資本晝夜連續(xù)實(shí)質(zhì)性談判，11月3日，雙方終于就協(xié)議達(dá)成一致，錦江國際集團(tuán)與喜達(dá)屋資本正式簽署了《賣出期權(quán)協(xié)議》和《保證金托管協(xié)議》。
談判完成后，錦江國際立即發(fā)函給旗下2家經(jīng)營酒店的上市公司錦江酒店與錦江股份，錦江股份認(rèn)為這項(xiàng)資產(chǎn)符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略，因此，隨后的《股份購買協(xié)議》則是由錦江股份與喜達(dá)屋資本簽署。
“這是一宗國際并購和中國上市公司重大資產(chǎn)重組的完美對(duì)接，既有國際并購和上市公司重大資產(chǎn)重組的一般屬性，又具有創(chuàng)新的國際并購標(biāo)的與資本市場(chǎng)的運(yùn)作探索。
為了順利將資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，我們?cè)诤炠u出期權(quán)協(xié)議時(shí)就作了技術(shù)安排，協(xié)議約定主體的最后選定，可以由錦江國際直接控制的其他關(guān)聯(lián)企業(yè)接盤?！蓖踅芙榻B。
先期談判以錦江國際集團(tuán)的名義，其亦希望這樣能最大程度確保成功。“如果一開始由上市公司談判，早期即要進(jìn)行信息披露，很難確保成功率?！笔袌?chǎng)人士表示。
資金來源。
錦江國際集團(tuán)對(duì)此次并購似乎早有準(zhǔn)備。其資金來源分為兩部分，一為年，錦江國際集團(tuán)和旗下香港上市公司錦江酒店出售的國內(nèi)2家酒店資產(chǎn)，包括錦滄文華大酒店100%股權(quán)和銀河賓館主樓和裙樓;另一部分是2014年錦江股份定向增發(fā)引進(jìn)弘毅資本的資金，這兩部分資金來源大約籌集了50億元人民幣。
接下來，則是通過自籌的50億元內(nèi)存資金作為擔(dān)保，以內(nèi)存外貸的形式在境外擔(dān)保貸款相當(dāng)于102億元人民幣的歐元，貸款利率為1.3%—2.4%，平均控制在2%以下。
“如此安排，既解決收購需要的資金，又降低財(cái)務(wù)成本，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，獲得內(nèi)存外貸息差。一方面利用自身酒店資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，另一方面利用商業(yè)銀行境外貸款，盡力放大財(cái)務(wù)杠桿?！蓖踅芙榻B。
據(jù)了解，錦江系早在2013年連續(xù)出售的錦滄文華和銀河賓館均屬高端酒店資產(chǎn)，都有顯著特點(diǎn)，比如酒店所處地段優(yōu)越，物業(yè)品牌價(jià)值均較高。
當(dāng)時(shí)即有市場(chǎng)分析認(rèn)為，錦江國際出讓旗下高端酒店，是其實(shí)施國際化的一種戰(zhàn)略準(zhǔn)備?！澳壳?上海房地產(chǎn)價(jià)格處于階段性高點(diǎn)，而歐美市場(chǎng)的資產(chǎn)價(jià)格估值，普遍比國內(nèi)要低,出售高估值酒店，購入低估值酒店，是國際化中一種高明的運(yùn)作手段。其出售酒店主要目的是優(yōu)化資產(chǎn)配置，整合境內(nèi)外資源?！?/p>
當(dāng)時(shí)，這兩家酒店以80倍pe倍數(shù)出售，獲得45億元人民幣，而盧浮酒店集團(tuán)約13億歐元的對(duì)價(jià)，pe倍數(shù)為12倍，撬動(dòng)效應(yīng)明顯。“以流動(dòng)性換取國際化，以市場(chǎng)換取輕資產(chǎn)化。”錦江國際外部董事陸紅軍對(duì)《上海國資》表示。
不僅如此，錦江股份由此搭建的并購架構(gòu)亦極為便于交易。錦江股份通過上海自貿(mào)區(qū)的錦江資本管理公司將資金匯入香港設(shè)立的殼公司，再在盧森堡設(shè)立工具公司，香港公司將資金再匯入盧森堡公司。盧森堡是全球稅收最低的地區(qū)之一，而通過自貿(mào)區(qū)匯出境外資金，其收購很快通過批準(zhǔn)。
交易架構(gòu)遵循了3條原則，“其一，便于交易，其二，充分考慮到了交易成本，最大程度利用現(xiàn)有政策;其三，控制了國際并購中的法律風(fēng)險(xiǎn)?！笔袌?chǎng)評(píng)價(jià)。但上市公司海外資產(chǎn)并購需經(jīng)過重重審批，況且，錦江股份的大股東為香港上市公司錦江酒店，那么其交易需兩地監(jiān)管部門通過。
依賴函。
錦江國際集團(tuán)在此次并購中首次應(yīng)用依賴函，這亦是國內(nèi)企業(yè)海外并購中第一次利用。
依賴函相當(dāng)于有約束力的法律條款，根據(jù)依賴內(nèi)容的不同，依賴函的種類多種多樣，有金融、調(diào)查、介紹、推薦等，有助于一方利益的依賴，也有新建交易、規(guī)劃等，在利益上有助于對(duì)方的依賴。
在此次并購中，因?yàn)殄\江股份是a股上市公司，證監(jiān)會(huì)要求提供的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問書面報(bào)告中要有國內(nèi)法律中介機(jī)構(gòu)提供的法律意見書，如將來出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，中介機(jī)構(gòu)必須承擔(dān)責(zé)任。錦江國際在此次并購中并沒有延請(qǐng)投行參與，因此各類協(xié)調(diào)需要自身親自解決。
國外機(jī)構(gòu)向國內(nèi)機(jī)構(gòu)出具依賴函，讓國內(nèi)機(jī)構(gòu)承認(rèn)國外機(jī)構(gòu)的盡調(diào)報(bào)告，這建立了一種新型的法律關(guān)系?！皣獾牟①彴咐l(fā)生過，但并沒有嫁接到上市公司，錦江國際第一次嘗試?！蓖踅芙榻B。
依賴函是責(zé)任的一種轉(zhuǎn)移和承擔(dān)，即國內(nèi)機(jī)構(gòu)向監(jiān)管部門表示，完全信賴國外律師事務(wù)所出具的盡調(diào)報(bào)告，如未來發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，國內(nèi)機(jī)構(gòu)需承擔(dān)。
國內(nèi)機(jī)構(gòu)如何可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?錦江國際為消除顧忌，通過一系列法律關(guān)系的設(shè)計(jì)和依賴函的運(yùn)用化解法律風(fēng)險(xiǎn)。棘手的法律問題從而得以解決。
目前，上市公司收購已告完成，業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)，資本運(yùn)作有著明顯的錦江印記，追求簡(jiǎn)便高效實(shí)用。
據(jù)介紹，收購?fù)瓿芍?，?duì)于核心高價(jià)值的酒店資產(chǎn)，錦江股份方面將進(jìn)行投資、重組，同時(shí)更新、改造已在經(jīng)營底部的酒店。而對(duì)非核心酒店資產(chǎn)，將制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，保持“輕資產(chǎn)”運(yùn)營模式。
除了上述的品牌梳理，多方面實(shí)現(xiàn)收購之后的增量外，錦江股份方面未來將在管理優(yōu)化和系統(tǒng)的融合上，還會(huì)有更多的動(dòng)作。但更重要的是，錦江國際旅行社業(yè)的出入境旅游將借此發(fā)力，與酒店業(yè)形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以把握中國旅游業(yè)在全球迅速擴(kuò)張帶來的機(jī)遇。據(jù)介紹，此項(xiàng)交易完成后，錦江國際境外酒店企業(yè)價(jià)值已達(dá)到約100億元。
另據(jù)可靠消息，在法國進(jìn)行盧浮股權(quán)交割完成后法國外交部長兼旅游部長法比尤斯專門接見了錦江國際集團(tuán)董事長俞敏亮和總裁郭麗娟，對(duì)錦江這次收購盧浮酒店集團(tuán)表示了良好祝愿并希望以此為契機(jī)進(jìn)一步提升中法兩國文化交流和旅游業(yè)發(fā)展。
“以此為基礎(chǔ)，錦江國際將加快建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的信息平臺(tái),整合境內(nèi)境外資源，打造以酒店業(yè)為引領(lǐng)的綜合性的現(xiàn)代旅游集團(tuán)?！卞\江國際集團(tuán)表示。
“走出去”需要法律思維。
王杰從法律思維和經(jīng)濟(jì)思維兩個(gè)維度概括總結(jié)：中國資本正在全世界尋找價(jià)值洼地。長遠(yuǎn)來看，“走出去”大于“走進(jìn)來”，是必然趨勢(shì)。為此必須統(tǒng)籌考慮和綜合運(yùn)用國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，國際國內(nèi)兩種資源，國際國內(nèi)兩類規(guī)則。觀念先行、世界眼光、戰(zhàn)略引導(dǎo)、制度保障、人才組合成為國際投資的決策路徑。
“走出去”的根本目的是：通過產(chǎn)業(yè)全球化和品牌國際化，探索出一條具有中國特色、適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的國資國企改革創(chuàng)新發(fā)展之路，成為“全球布局、跨國經(jīng)營”的世界公司。
特別重要的是創(chuàng)新法律思維，法律系統(tǒng)的極端重要性以及體系替代經(jīng)驗(yàn)的必要性尤為重要。在國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展邏輯中尋找到法律使命，從國內(nèi)法和國際商事慣例的法律淵源中把握關(guān)鍵的法律問題。以國際規(guī)則為主線同時(shí)兼顧在東道國和母國法律框架內(nèi)的法律戰(zhàn)略以及文本設(shè)計(jì)。努力實(shí)現(xiàn)國內(nèi)國際兩個(gè)法律體系的良性互動(dòng)。把并購重組整合多贏作為國際投資的組合套路。以信息和控制成為關(guān)鍵的管控模式。從而實(shí)現(xiàn)法律思維和經(jīng)濟(jì)思維及科學(xué)思維的三結(jié)合。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十
中國企業(yè)的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業(yè)的市場(chǎng)份額的背景下發(fā)展起來的。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點(diǎn)。九十年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議(unctad)數(shù)據(jù)顯示，1988～我國企業(yè)累計(jì)跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在之后。1988～，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從19開始，并購金額逐漸增加，20高達(dá)16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國企業(yè)的跨國并購并不是一帆風(fēng)順，在這里本文選取了tcl集團(tuán)的跨國并購案例，以期對(duì)我國現(xiàn)階段的跨國并購現(xiàn)狀有一個(gè)認(rèn)識(shí)。
(一)tcl收購德國施耐德公司。年9月，tcl集團(tuán)以820萬歐元并購了德國施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌，同時(shí)協(xié)議租用位于tuerkheim面積達(dá)2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家1歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國三大民族品牌之一”。
此次并購幫助tcl獲得高達(dá)41萬臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，繞過了歐洲對(duì)中國彩電的貿(mào)易壁壘。同時(shí)施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，也將有助于tcl進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。
(二)tcl與法國湯姆遜合并重組。年11月tcl集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和dvd資產(chǎn)，設(shè)立一個(gè)合資公司tte，tcl集團(tuán)將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場(chǎng)上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò);其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的墨西哥、波蘭等國。
tte公司成立后，一舉成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地，同時(shí)可以節(jié)約tcl進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對(duì)并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了tcl購并湯姆遜之后業(yè)績方面將面臨極大的不確實(shí)性。根據(jù)tcl集團(tuán)披露的上半年度報(bào)告報(bào)道資料稱，前6個(gè)月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%;凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。tcl集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的tte公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項(xiàng)目拖累著公司的整體業(yè)績。
(三)tcl牽手阿爾卡特。2010月9日，tcl董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機(jī)商，占有全球3%左右的市場(chǎng)，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場(chǎng)。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十一
看吉利如何“蛇吞象”
當(dāng)來到沃爾沃比利時(shí)根特工廠參觀時(shí)，沃爾沃公關(guān)經(jīng)理馬克德梅說道：“沃爾沃是中國工廠，歡迎回家!”
近日，因高調(diào)收購悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發(fā)了人們的關(guān)注—掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產(chǎn)，一家大型的民營工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落?？畤@之余，人們不禁想起20中國汽車行業(yè)另一起海外并購案——吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來，從當(dāng)日的步履艱難到今時(shí)的游刃有余，從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加，吉利用心經(jīng)營了一場(chǎng)“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國婚姻”，在中國海外并購史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。
“成功的并購”如何煉成。
深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購，企業(yè)要考慮的第一個(gè)問題就是“我為什么要實(shí)施這次并購”?即并購的必要性，并購行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于這個(gè)問題，吉利早在并購沃爾沃的前8年就給出了答案。
掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉。次年李書福萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢(mèng)想。李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車。5月吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價(jià)值就是安全和環(huán)保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術(shù)，多次進(jìn)入世界品牌500強(qiáng)，優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高聲譽(yù)，而且一度成為美國進(jìn)口最多的汽車品牌。從這個(gè)角度上說，吉利和沃爾沃的戰(zhàn)略主張高度契合，如果實(shí)施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選。
基于這一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于20開始了對(duì)沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。
量體裁衣的訴求匹配。并購能順利實(shí)施，必然是“你情我愿”，而不是“單相思”。接下來就是并購的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元，吉利的資產(chǎn)總額僅幾十億美元。硬件上看，差距確實(shí)不小，但是吉利擁有強(qiáng)大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學(xué)習(xí)、富有責(zé)任心，還有強(qiáng)大的家族愿意支持你。以零部件生產(chǎn)起家的吉利進(jìn)入轎車領(lǐng)域后，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年進(jìn)入中國500強(qiáng)、汽車行業(yè)10強(qiáng)、“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。到年，吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了8年的研究，無論對(duì)汽車行業(yè)，還是對(duì)沃爾沃、對(duì)福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時(shí)、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。
首先，“天時(shí)”出現(xiàn)。沃爾沃1994年被福特收購后，經(jīng)營狀況很不理想。金融風(fēng)暴來襲，主營豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)：20銷量僅約36萬輛，比上年降幅達(dá)20%以上;總收入也出現(xiàn)了大幅下滑，由年的約180億美元跌至約140億美元。，沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元(稅前)。可見，沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時(shí)，福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略——回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少一系列的“收購名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無法彌補(bǔ)的、日漸增長的巨額經(jīng)營性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購以機(jī)會(huì)。
其次，業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補(bǔ)。兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，高度統(tǒng)一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營銷網(wǎng)絡(luò)，而對(duì)于處于擴(kuò)張期善于創(chuàng)新的吉利來說，這些正是它發(fā)展最缺的短板;銷量無法抑制的下滑、市場(chǎng)疲軟，是沃爾沃虧損的痛點(diǎn)，但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國汽車市場(chǎng)。20，全球豪華車市場(chǎng)大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)較大幅度的下滑，中國豪華車市場(chǎng)卻以超過40%的增速高速增長。其中，沃爾沃年在中國的銷量增長了80%以上。未來隨著中國人口比例的增加、城市化進(jìn)程的加快，對(duì)豪華車需求將繼續(xù)增大，中國市場(chǎng)潛力無窮。
再次，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問題，兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都由于未在福特規(guī)定的遞交標(biāo)書的最后期限內(nèi)完成融資而退出了競(jìng)標(biāo)。吉利為這次并購，建立了北京吉利萬源國際投資有限公司，注冊(cè)資本為81億元人民幣，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達(dá)到一半，再加上商務(wù)部的高調(diào)支持和國內(nèi)銀行的貸款安排，并購資金問題順利解決。
最后，吉利近年來的快速發(fā)展、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個(gè)人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。
天衣無縫的并購計(jì)劃。衡量完資源訴求，接下來就得談?wù)劇罢\意”了。為了此次并購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠意，做足了最充分的準(zhǔn)備。
并購前，吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了長達(dá)8年的研究，一切細(xì)節(jié)盡了然于心。同時(shí)，吉利主動(dòng)創(chuàng)造時(shí)機(jī)接觸沃爾沃。年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功。福特方面不斷強(qiáng)調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對(duì)方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。
但吉利實(shí)打?qū)嵉孛α似饋?。李書福回國后就開始組建吉利收購沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過jeep大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳e級(jí)和c級(jí)豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)前三名之一英國bp的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問;原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國區(qū)總裁沈暉;國際并購專家、長期在英國bp倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購項(xiàng)目的袁小林;在汽車產(chǎn)業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購項(xiàng)目的所有法律事務(wù);德勤負(fù)責(zé)收購項(xiàng)目、財(cái)務(wù)咨詢，包括成本節(jié)約計(jì)劃和分離運(yùn)營分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調(diào)查;羅斯柴爾德銀行負(fù)責(zé)項(xiàng)目對(duì)賣方的總體協(xié)調(diào)，并對(duì)沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行估值分析。
高配的團(tuán)隊(duì)表明了吉利的決心和誠意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團(tuán)隊(duì)與福特高層進(jìn)行了接洽。吉利的認(rèn)真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時(shí)間通知吉利。
2009年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會(huì)議，2次現(xiàn)場(chǎng)考察，3次管理層陳述，吉利收購團(tuán)隊(duì)開始真正了解沃爾沃狀況。針對(duì)福特起草的多頁的合同，進(jìn)行了1.5萬處的修改標(biāo)注。
這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計(jì)劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃。“機(jī)會(huì)垂青于最有準(zhǔn)備的人。”吉利成功并購沃爾沃，在準(zhǔn)備上他們做到了。
創(chuàng)新冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。如果說吉利并購沃爾沃的成功，其他因素來自后天努力，那還有一項(xiàng)“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍說過這樣一段話，堪稱經(jīng)典：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)。這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊(duì)組建時(shí)首任軍事首長的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)靈魂永在!”
一支部隊(duì)是這樣，一個(gè)企業(yè)也是這樣。創(chuàng)始人的脾氣秉性形成了這個(gè)企業(yè)的文化和靈魂。吉利創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人無法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源，能夠找到一般人所無法想象的辦法。
從10年前進(jìn)入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價(jià)一下子拉到三四萬元，到制造國內(nèi)第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認(rèn)為是“狂人”、“瘋子”。20，剛拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的吉利就敢于夢(mèng)想并購沃爾沃這個(gè)老牌國際大公司。也許就是這種特質(zhì)，這種個(gè)人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。
2010年3月28日，吉利與美國福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個(gè)多月后，吉利完成對(duì)沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購，實(shí)現(xiàn)了“成功的并購”。
“成功的并購”不等于“并購的成功”?！俺晒Φ牟①彙?，是企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手。而對(duì)于“并購的成功”，這才是萬里長征走完了第一步。能左右并購成功與否的，恰恰是并購后的那些事兒。
衡量并購成功與否，短期內(nèi)看企業(yè)盈利，長遠(yuǎn)的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。吉利并購沃爾沃實(shí)現(xiàn)了從“成功的并購”到“并購的成功”，緣于沃爾沃在并購后擺脫了原來的巨虧并連續(xù)兩年盈利。2010年全年利潤達(dá)3.2億美元，全球銷量達(dá)到44.9萬輛，上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，比上年增長20%，日本、德國、中國等幾大市場(chǎng)同樣實(shí)現(xiàn)了50%以上的銷量增長。同時(shí)，在歐洲很多國家經(jīng)濟(jì)停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個(gè)就業(yè)崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國政府、感謝吉利，比利時(shí)政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。并購至今，沃爾沃表現(xiàn)優(yōu)異。前4個(gè)月，沃爾沃在華銷量近2.4萬輛，同比增長30%。
并購前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身?
并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營養(yǎng)”還是帶來一場(chǎng)“疾病”，極大地考驗(yàn)著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維和獨(dú)到的并購后整合策略，不但實(shí)現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。
戰(zhàn)略獨(dú)到，放虎歸山。吉利并購沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長提出了非常獨(dú)到的戰(zhàn)略——放虎歸山。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”，兩個(gè)品牌獨(dú)自運(yùn)營、獨(dú)立發(fā)展，并不是并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端技術(shù)和品牌的需求?！凹臀譅栁值年P(guān)系好比兄弟，而不是父子?！蓖瑫r(shí)，必要的時(shí)候吉利會(huì)給沃爾沃以足夠的支持?！胺呕w山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)。
人力資源整合有道。在獨(dú)立運(yùn)營的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準(zhǔn)的董事會(huì)和專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。原來吉利的管理團(tuán)隊(duì)，只有一人在沃爾沃董事會(huì)，就是李書福，其余全部是外部聘請(qǐng)的行業(yè)精英，有奧迪公司的前任ceo、德國重卡公司man的前任ceo、國際航運(yùn)巨頭馬士基的前任ceo、福特的前任高級(jí)副總裁等。此外，管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級(jí)管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨(dú)立性和高效的運(yùn)營管理。
同時(shí)，吉利本土對(duì)人力資源的管理之道也夠格寫進(jìn)教科書。第一，“惜才、聚才”。并購之初，李書福匯聚了頂尖的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購成功功不可沒，這里面既有李書福的個(gè)人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并購成功后，原并購團(tuán)隊(duì)的功臣無一人進(jìn)入沃爾沃董事會(huì)，繼續(xù)在原來的崗位為續(xù)寫“吉利并購史”貢獻(xiàn)。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理方式，搭建了一個(gè)人才“評(píng)價(jià)中心”，對(duì)于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)性格特點(diǎn)量能適用，同時(shí)注重人才的培養(yǎng)，建立了吉利大學(xué)和很多職業(yè)學(xué)校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切基礎(chǔ)的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。并購重組的案例中有一個(gè)著名的“七七定律”，70%的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見文化整合對(duì)跨國并購是多么重要。吉利能夠?qū)崿F(xiàn)并購的成功，在文化整合方面可圈可點(diǎn)。吉利深刻認(rèn)識(shí)到文化融合對(duì)并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)，倡導(dǎo)建立全球性的企業(yè)文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人、英國人、法國人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化，吉利在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請(qǐng)了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典和中國的香港與北京等著名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的教授任研究員，去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。
為了促進(jìn)雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設(shè)立了一個(gè)全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，選取富有親和力、工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷適合且豐富的人員擔(dān)任，沒有多大的權(quán)限，也并不在企業(yè)的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動(dòng)、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解并購帶來的文化沖突。
品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對(duì)接中，吉利采取了雙方獨(dú)立運(yùn)作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價(jià)值內(nèi)涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗(yàn)有口皆碑?；谶@樣的基礎(chǔ)，吉利對(duì)沃爾沃懷揣夢(mèng)想和敬意，希望在新的市場(chǎng)上運(yùn)營好沃爾沃品牌。“安全、環(huán)?！笔前倌晡譅栁值钠放坪诵膬r(jià)值，在多年的傳承中不能輕易撼動(dòng)，而且堅(jiān)信隨著中國汽車消費(fèi)者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)?！崩砟疃〞?huì)贏得中國市場(chǎng)的青睞。同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)，在原來基礎(chǔ)上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價(jià)值基礎(chǔ)，與時(shí)俱進(jìn)，基本實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)清晰。20，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯(lián)系，不是吉利收購的功勞而是“時(shí)候到了”。他認(rèn)為，沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位、投入的研發(fā)力量等等，到了2010年自然產(chǎn)生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不無關(guān)系。選擇后危機(jī)時(shí)代，市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)收購是第一步棋，并購后進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)組合上打造國產(chǎn)車、進(jìn)口車產(chǎn)品組合，主打中國巨大的消費(fèi)市場(chǎng);在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動(dòng)機(jī)制造基地，推進(jìn)國產(chǎn)工業(yè)化布局;最重要的是強(qiáng)化市場(chǎng)營銷和成本控制，把中國的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致;緊密結(jié)合中國更加重視環(huán)保理念的趨勢(shì)，在上海建立研發(fā)基地，延伸環(huán)保、安全技術(shù)優(yōu)勢(shì)。專門為中國市場(chǎng)打造的沃爾沃s60l長軸距版轎車已經(jīng)在成都工廠下線后發(fā)售，銷量漲勢(shì)迅速。
利用資源，經(jīng)營有道。在中國，低成本和廣闊的市場(chǎng)是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優(yōu)勢(shì)，在華加大零部件等各方面采購，讓中國的供應(yīng)商支持歐洲工廠的生產(chǎn)來降低制造成本。銷售網(wǎng)絡(luò)上也是先人一步，覆蓋面從競(jìng)爭(zhēng)激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，并力求實(shí)現(xiàn)規(guī)模合理一點(diǎn)、品質(zhì)高一點(diǎn)、成本再低一點(diǎn)，創(chuàng)造新的增長點(diǎn)。
同時(shí)，沃爾沃大力推進(jìn)外形設(shè)計(jì)風(fēng)格和技術(shù)上的進(jìn)步。沃爾沃正在適應(yīng)90后消費(fèi)者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的carplay操作系統(tǒng)并改進(jìn)外觀設(shè)計(jì)，通過嶄新外觀設(shè)計(jì)和前衛(wèi)的車載信息娛樂導(dǎo)航系統(tǒng)來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動(dòng)力、插電式混合動(dòng)力和自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域的技術(shù)突破進(jìn)入新階段。
今天的吉利依然在為并購沃爾沃后的經(jīng)營而努力，我們期待吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購的“神話”。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十二
tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
湯姆遜公司。
湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
并購情況簡(jiǎn)介。
2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡(jiǎn)稱tte)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，tcl在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。
并購的總結(jié)。
收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。
當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場(chǎng)。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十三
備受關(guān)注的宇通客車并購精益達(dá)一事，終于迎來了最新的“完整版”。
交易價(jià)37.94億，低于第三方評(píng)估價(jià)。
在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)給出的精益達(dá)評(píng)估價(jià)為40.75億，與此前公布的預(yù)估價(jià)42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價(jià)為37.94億元，又較評(píng)估價(jià)低了2.81億元。
本次評(píng)估由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)中聯(lián)資產(chǎn)評(píng)估集團(tuán)有限公司完成。該機(jī)構(gòu)為國內(nèi)規(guī)模和影響力最大的評(píng)估咨詢綜合服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合精益達(dá)的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，經(jīng)實(shí)施清查核實(shí)、實(shí)地查勘、市場(chǎng)調(diào)查和詢證、評(píng)定估算等評(píng)估程序，采用資產(chǎn)基礎(chǔ)法和收益法對(duì)精益達(dá)進(jìn)行了整體評(píng)估。
資產(chǎn)基礎(chǔ)法與收益法有什么區(qū)別?公開信息顯示，資產(chǎn)基礎(chǔ)法是從靜態(tài)的歷史角度確定企業(yè)價(jià)值，將各項(xiàng)資產(chǎn)割裂開來以資產(chǎn)的評(píng)估值減去負(fù)債評(píng)估值作為股東全部權(quán)益價(jià)值，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展因素，也沒有考慮到其他未記入財(cái)務(wù)報(bào)表的因素，不能全面、合理反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。
相反，在運(yùn)用收益法評(píng)估中，對(duì)被評(píng)估單位未來預(yù)期發(fā)展因素產(chǎn)生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的所有有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和負(fù)債的價(jià)值，同時(shí)也考慮了資產(chǎn)負(fù)債表上未列示的管理、人力、技術(shù)產(chǎn)品和客戶資源等優(yōu)勢(shì)。本次精益達(dá)資產(chǎn)的評(píng)估，選用收益法評(píng)估結(jié)果作為最終評(píng)估結(jié)論。同時(shí)，本次精益達(dá)100%股權(quán)評(píng)估中，現(xiàn)金折現(xiàn)率選用13.76%已屬較高水平。一般來說，折現(xiàn)率越高，評(píng)估值越低;相反，折現(xiàn)率越低，評(píng)估值則越高。
“本次評(píng)估，收益法評(píng)估結(jié)果增值較大，主要原因在于標(biāo)的資產(chǎn)所在行業(yè)具有較大發(fā)展空間，標(biāo)的資產(chǎn)具有較強(qiáng)的盈利能力?！痹u(píng)估機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，比如未來我國客車市場(chǎng)仍將保持穩(wěn)定增長，客車零部件行業(yè)亦將發(fā)展較快;標(biāo)的企業(yè)所擁有的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì);管理和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì);協(xié)同合作優(yōu)勢(shì)等等。
盡管評(píng)估價(jià)較高，但是在本次資產(chǎn)購買中，實(shí)際交易價(jià)卻低于評(píng)估值2.82億元，彰顯了宇通集團(tuán)的誠意。對(duì)此，宇通客車解釋說，控股股東宇通集團(tuán)為進(jìn)一步支持公司發(fā)展，交易價(jià)格系協(xié)商確定。
這一在評(píng)估值基礎(chǔ)上加上保護(hù)投資者利益的因素得出的交易價(jià)，并非宇通客車獨(dú)創(chuàng)。記者注意到，以往不少上市公司曾經(jīng)采取類似方法。例如：世榮兆業(yè)發(fā)行股份購買資產(chǎn)案，收購世榮實(shí)業(yè)23.75%的股權(quán)評(píng)估價(jià)值為96,542.83萬元，實(shí)際交易價(jià)格為82,012.00萬元。四川雙馬資產(chǎn)收購案，評(píng)估值234,415.02萬元，實(shí)際交易價(jià)225,599.97萬元。海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權(quán)評(píng)估值1,348,896.44萬元，實(shí)際交易價(jià)1,300,000.00萬元。奧飛動(dòng)漫發(fā)行股份購買資產(chǎn)案，收購方寸科技100%股權(quán)評(píng)估值為34,444.80萬元，公司與方寸科技售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為32,500萬元;愛樂游100%股權(quán)評(píng)估值為43,976.91萬元，公司與愛樂游售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為36,700萬元。
這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業(yè)評(píng)估值和保護(hù)中小投資者利益中的折中選擇。根據(jù)公告文件測(cè)算，預(yù)計(jì)本次交易后，將對(duì)宇通客車20每股收益增厚0.13元。
力推技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，“協(xié)同效應(yīng)”增厚上市公司。
“第一次誕生時(shí)，有兩個(gè)原因，一是當(dāng)時(shí)宇通客車正在進(jìn)行全員持股改制，不便參與。二是零部件當(dāng)時(shí)作為一個(gè)嘗試性投資，并不知道其未來前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團(tuán)去做相對(duì)保險(xiǎn)?！币晃唤咏钔瘓F(tuán)的知情人士透露。
作為國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)、河南省博士后研發(fā)基地，精益達(dá)以“產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先”為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此次公告中，精益達(dá)的技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)得以詳盡展示。
記者注意到，精益達(dá)不僅擁有多項(xiàng)國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品和技術(shù)，部分產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)甚至全球領(lǐng)先，高于全球一類品牌。
比如，精益達(dá)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品是空調(diào)，擁有國內(nèi)最先進(jìn)的客車空調(diào)性能試驗(yàn)臺(tái)、商用車綜合試驗(yàn)臺(tái)、多渠道數(shù)據(jù)采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調(diào)與國外某知名品牌的比較數(shù)字顯示，能效比是該國外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達(dá)上述空調(diào)大幅度降低，做到了全球最輕。
不僅空調(diào)，從車橋、懸架、線束、門總成等多個(gè)品類產(chǎn)品，精益達(dá)技術(shù)在國內(nèi)均保持了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
立足技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的精益達(dá)，與宇通客車產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
比如成本方面。該公告顯示，精益達(dá)自主開發(fā)電子產(chǎn)品，對(duì)豐富客車的電子產(chǎn)品采購渠道，掌握采購產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，降低整車成本具有重要意義。
以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購價(jià)為2萬元/個(gè)，精益達(dá)自主開發(fā)完成轉(zhuǎn)為自制后，價(jià)格不足元/個(gè)，降價(jià)幅度超過九成。
這一優(yōu)勢(shì)，在精益達(dá)裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達(dá)整合后將發(fā)揮更好的協(xié)同效應(yīng)，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產(chǎn)出。比如戰(zhàn)略協(xié)同，技術(shù)、產(chǎn)品協(xié)同，質(zhì)量控制協(xié)同，供應(yīng)鏈管理協(xié)同等。
不僅精益達(dá)的技術(shù)、產(chǎn)品和協(xié)同效應(yīng)將增厚上市公司，目前精益達(dá)的會(huì)計(jì)政策也與上市公司的謹(jǐn)慎政策保持一致。
精益達(dá)欲做“國內(nèi)領(lǐng)先”的第三方供應(yīng)商。
對(duì)于精益達(dá)，此前圍繞的一個(gè)爭(zhēng)議是大部分收入來源于宇通客車，市場(chǎng)獨(dú)立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達(dá)發(fā)展戰(zhàn)略。
“作為行業(yè)領(lǐng)先的客車零部件生產(chǎn)商，精益達(dá)戰(zhàn)略定位為打造技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的第三方專業(yè)汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)‘國內(nèi)領(lǐng)先、進(jìn)入國際市場(chǎng)’的戰(zhàn)略目標(biāo)?！边@一發(fā)展戰(zhàn)略的提出，顯示精益達(dá)未來將搶占宇通客車之外更多的市場(chǎng)。
宇通客車證券部相關(guān)人士對(duì)記者表示，目前精益達(dá)部分產(chǎn)品除了滿足宇通客車，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)向其他客車企業(yè)或終端客戶供貨。未來包括尾氣處理系統(tǒng)、空調(diào)、車橋等在內(nèi)的多種產(chǎn)品，都會(huì)向其他企業(yè)供貨。
宇通整合精益達(dá)后，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源的重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。
據(jù)了解，精益達(dá)目前自有廠區(qū)三個(gè)，鄭州西區(qū)工廠占地面積330畝，鄭州東區(qū)工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產(chǎn)品是艙門/乘客門、尾氣處理系統(tǒng)等，建成后將具備年產(chǎn)8萬臺(tái)車門類產(chǎn)品的能力。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十四
通過這次幾起事故案例的觀看和學(xué)習(xí)，應(yīng)加大安全宣傳教育力度，執(zhí)行嚴(yán)格的安全考核制度，使職工牢固樹立“安全第一”思想，提高安全意識(shí)，把安全工作放在重中之重，使安全工作在整個(gè)農(nóng)電工作中置于首位。
通過這次幾起事故案例的學(xué)習(xí)，應(yīng)建立健全符合本所實(shí)際的、切實(shí)可行的安全管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行電力系統(tǒng)多年以來行之有效的規(guī)程、制度，大力開展安全分析會(huì)、安全日活動(dòng)、班前班后會(huì)、安全檢查活動(dòng)等安全生產(chǎn)例行工作，規(guī)范供電所安全管理，切實(shí)把安全措施和安全工作落實(shí)到位，提高供電所整體安全管理水平。
通過這次幾起事故案例的學(xué)習(xí)，在安全生產(chǎn)中，事故發(fā)生的直接原因往往是人的不安全行為，人為失誤占較大的比例，因此，加強(qiáng)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)，提高員工安全意識(shí)和安全素質(zhì)，是防止產(chǎn)生不安全行為，減少人為失誤造成事故的重要途徑。要提高我所安全水平，就必須加強(qiáng)安全教育和培訓(xùn)，通過各種安全知識(shí)的培訓(xùn)、考試和考核，職業(yè)道德和安全責(zé)任心教育，安全活動(dòng)日學(xué)習(xí)等方法，幫助供我所職工正確認(rèn)識(shí)和掌握安全生產(chǎn)規(guī)律，提高職工的安全素質(zhì)，使職工熟悉必要的安全技術(shù)知識(shí)，熟練掌握本崗位所需的安全操作技能，把安全生產(chǎn)的理念融入職工的思想，變“要我安全”為“我要安全，我會(huì)安全”，將安全潛移默化為自覺行動(dòng)和良好習(xí)慣，使職工形成良好的安全意識(shí)，自覺貫徹執(zhí)行黨和國家的安全生產(chǎn)方針、政策和法律法規(guī)，遵守企業(yè)有關(guān)安全的規(guī)章制度，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違反勞動(dòng)紀(jì)律的行為，從根本上保證生產(chǎn)安全。
通過這次幾起事故案例的學(xué)習(xí)，如：安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲力度不夠，沒有嚴(yán)格的考核；安全工作制度落實(shí)機(jī)制薄弱，安全監(jiān)督、安全保證和安全激勵(lì)機(jī)制不到位，以制度約束人、激勵(lì)人的良好機(jī)制沒有很好地形成等。安全生產(chǎn)，人人有責(zé)，要提高我所安全生產(chǎn)水平就必須在落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制上下功夫，建立健全安全生產(chǎn)工作機(jī)制，制定全面、完善、合理的安全生產(chǎn)責(zé)任制，并運(yùn)用相應(yīng)的考核制度來保證責(zé)任制的嚴(yán)格執(zhí)行，使每個(gè)專責(zé)、每個(gè)專職電工都能明確知道本職責(zé)、本崗位應(yīng)負(fù)的安全責(zé)任并且認(rèn)真地履行。
通過這次幾起事故案例的觀看和學(xué)習(xí)，事故的發(fā)生是因?yàn)樯a(chǎn)場(chǎng)所和設(shè)備存在安全隱患和危險(xiǎn)點(diǎn)，要杜絕事故，提高安全生產(chǎn)水平，就要在控制安全隱患、消滅危險(xiǎn)點(diǎn)上下功夫。安全隱患和危險(xiǎn)點(diǎn)無處不在,必須運(yùn)用科學(xué)的管理方法和手段提高安全水平，關(guān)口前移，突出重點(diǎn)，控制安全隱患和危險(xiǎn)點(diǎn)。首先要了解安全隱患和危險(xiǎn)點(diǎn)的存在位置，進(jìn)行安全性評(píng)價(jià)、危險(xiǎn)點(diǎn)分析是發(fā)現(xiàn)安全隱患和危險(xiǎn)點(diǎn)的有效方法。我們?cè)谶M(jìn)行安全性評(píng)價(jià)和危險(xiǎn)點(diǎn)分析工作的同時(shí)，可選擇其他安全管理基礎(chǔ)較好的供電所交流進(jìn)行安全性評(píng)價(jià)和危險(xiǎn)點(diǎn)分析工作，全面提高供電所的安全管理水平。
作為我所的安全管理，涉及方方面面，大家都應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到安全工作的極端重要性，牢記“安全生產(chǎn)，責(zé)任重于泰山”，樹立憂患意識(shí)，堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，堅(jiān)持“安全就是效益”的思想，從提高認(rèn)識(shí)抓起，從領(lǐng)導(dǎo)抓起，從反違章抓起，從教育培訓(xùn)抓起，從規(guī)范化管理抓起，不斷改進(jìn)安全管理水平，更好地為農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)電力服務(wù)。
事故已然發(fā)生，傷者正在接受著痛苦的治療，這次事故又一次給我們敲響了警鐘，讓我們從事故對(duì)當(dāng)事人所造成嚴(yán)重深切感受到它的無情和殘酷，他的人生因此而改變，他今后的路不知該如何的走下去。
通過事故的學(xué)習(xí)，我在為他感到惋惜和同情的同時(shí)不僅在想，造成事故的原因是什么，我們?cè)撐∈裁唇逃?xùn)，從而避免重蹈他的覆轍呢？從本次及歷次事故來看，事故現(xiàn)象雖有不同，但導(dǎo)致事故都與當(dāng)事人的主觀因素有著較大聯(lián)系，說白了，就是“三大敵人”在做怪?？v觀人們的實(shí)際工作中，“違章、麻痹、不負(fù)責(zé)任”現(xiàn)象確實(shí)存在，當(dāng)上級(jí)來檢查或是要求嚴(yán)格些，下邊就收斂些，否則，風(fēng)頭一過就又放松了警惕。些次事故主觀上即當(dāng)事人安全意識(shí)淡泊，麻痹大意所致；客觀的原因諸如：工作負(fù)責(zé)人不負(fù)責(zé)、許可人許可隨意，監(jiān)護(hù)不到位，危險(xiǎn)點(diǎn)分析不足等等。
保證安全，首先就是要嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，這是保證安全的首要前提，如果我們的每一項(xiàng)工作都做到有章可循，有章可依的話，事故發(fā)生幾率必然會(huì)大大減小，如在一項(xiàng)具體工作中，工作前，認(rèn)真進(jìn)行危險(xiǎn)點(diǎn)的分析，辦理工作票，做好安全措施，開好班前會(huì)，將各項(xiàng)制度履行到位，也就是把環(huán)境的不確定因素、物的不安全狀態(tài)、人的不安全行為造成事故的可能性隆到最低。
其次要提高思想意識(shí)，這是保證安全的根本。此事故中當(dāng)事人的工作經(jīng)驗(yàn)不可謂不豐富，技術(shù)水平不可謂不高（聽說是位高級(jí)技師），但還是出了問題，就是因?yàn)樗枷肷嫌辛怂尚?，才犯了這樣的低級(jí)錯(cuò)誤，陰溝翻船。提高思想意識(shí)，即：開展形式多樣的安全思想教育，牢固樹立“安全第一，預(yù)防為主”的思想，把“三不傷害”確實(shí)貫徹到工作當(dāng)中，變“要我安全”為“我要安全”，使安全深入人心，平時(shí)工作提高警惕，多注意觀察員工的精神狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)不利因素及時(shí)調(diào)整。
另外，加強(qiáng)對(duì)規(guī)章制度及業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)技能，這是安全的重要保證，《安規(guī)》、《兩票三制》這些都是保障我們工作安全順利開展的法寶，對(duì)此無論是管理者，還是我們員工自身都應(yīng)自覺的認(rèn)真學(xué)習(xí)，掌握。業(yè)務(wù)知識(shí)的重要性，不言而喻，沒有它，我們工作就好比初生的孩子不會(huì)走路，難免碰壁、摔倒。為了使我們的工作更得心應(yīng)手，不致于盲人摸象，我們必須不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)變化更快的知識(shí)需求。
還有就是營造良好的工作氛圍。工作中相互關(guān)心、相互幫助，人人為工作著想，為安全把關(guān)。
總之，我們應(yīng)該把各自好的想法落實(shí)下去，不應(yīng)只流于形式，停留在口頭上。
安全無小事”這句警醒我們的話在12月4日這天得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。不管是運(yùn)行人員、檢修人員還是基層管理工作者，工作中都必須從全局出發(fā)，從細(xì)處入手，越是細(xì)微的地方，越是應(yīng)該引起我們的高度重視。俗話說：千里之堤，潰于蟻穴。不能因?yàn)椤斑@是小事”而放松警惕，“小事”同樣要求我們以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待，以嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)處理。只有這樣，我們?cè)诠ぷ髦胁拍茏龅饺f無一失，確保安全。針對(duì)12月4日的事故，總結(jié)得出以下幾點(diǎn)心得體會(huì)：
省公司入主明星電力以來，給明星公司帶來了新的管理形式和管理理念。但我們部分職工未及時(shí)跟進(jìn)，沒有做到清空思想，轉(zhuǎn)變觀念，做事仍然存在想當(dāng)然，不負(fù)責(zé)任，隨意操作。無視安全規(guī)程和各項(xiàng)規(guī)章制度，這是導(dǎo)致本次事故發(fā)生的根源。制度猶如法律，制定出來后就要求我們共同遵守，流程是我們工作的過程，應(yīng)等同于制度，同樣要求我們嚴(yán)格遵守。不按制度執(zhí)行，不按流程辦事，就會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，最終釀成事故。
為避免安全事故的再次發(fā)生，我們必須對(duì)12.4事故進(jìn)行分析總結(jié)，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。首先應(yīng)加強(qiáng)自身對(duì)安全規(guī)程和各類規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，在工作中嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度的要求，不越雷池半步。如典型的“兩票三制”、“六要十二步”。規(guī)程及規(guī)章制度的學(xué)習(xí)不能流于形式，不能走馬觀花；要結(jié)合我們工作實(shí)際，在學(xué)習(xí)的同時(shí)，組織相互討論，明確自身工作中容易犯的各項(xiàng)規(guī)程規(guī)范條款，以便以后的工作加強(qiáng)注意，規(guī)范自身的工作作風(fēng)和工作行為，確保人身和設(shè)備安全。其次，我們要加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。12.4事故體現(xiàn)出我們自身技能水平差，操作能力弱。我們必須在以后的工作中，加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的力度。培訓(xùn)要從兩方面入手：一是自身綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，二是義務(wù)技能的培訓(xùn)。自身綜合素質(zhì)的培訓(xùn)更多的是靠我們自己的自覺學(xué)習(xí)，多讀書，了解各類文化知識(shí)，提高個(gè)人綜合涵養(yǎng)；業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)既需要理論知識(shí)的豐富，更需要實(shí)際操作技能的`鍛煉，這兩方面都需要我們主動(dòng)學(xué)習(xí)。多看、多問、多練是提高我們操作技能的必要手段和方式（但練習(xí)必須是在有人監(jiān)護(hù)，保證安全的前提下進(jìn)行），既要熟悉分公司的接線方式，也必須對(duì)系統(tǒng)線路進(jìn)行必要的了解。只有業(yè)務(wù)技能提高了，我們才能在處理事故時(shí)統(tǒng)籌安排，對(duì)故障設(shè)備進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)故障根源，對(duì)癥下藥，避免事故擴(kuò)大化。
的隱患排查。經(jīng)常和各科室領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)各崗位人員的安全技能水平進(jìn)行抽查，并及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告安全生產(chǎn)形式，采取措施組織整改，檢查整改效果，以達(dá)到安全生產(chǎn)的目的。對(duì)隱患的排查要堅(jiān)持預(yù)防為主，防治結(jié)合，早發(fā)現(xiàn)，早治理的原則，對(duì)未及時(shí)整改的，要求說明原因，做好備案，限期整改。從根本上保障人員、設(shè)備和財(cái)產(chǎn)安全。
一是要加強(qiáng)班組對(duì)典型事故的學(xué)習(xí)討論和演練。演練必須落到實(shí)處，不能紙上談兵，在條件允許的情況下進(jìn)行必要的實(shí)際操作。二是對(duì)事故及異?，F(xiàn)象信息的分享。各個(gè)班組長應(yīng)加強(qiáng)溝通學(xué)習(xí)，共享各類資源和信息。事故具有偶然性和必然性的特點(diǎn)，每個(gè)班組遇見的事故和設(shè)備故障都有不同之處，這就要求我們對(duì)各種事故的現(xiàn)象及處理過程進(jìn)行溝通討論，以達(dá)到信息共享特、共同提高的目的。
企業(yè)要生產(chǎn)必須保證安全，安全才能促進(jìn)生產(chǎn)。正如車間的幾個(gè)大字：效益是立廠之本，安全是效益之源。12.4事故的發(fā)生，讓我對(duì)自己的工作重新進(jìn)行了審視：安全檢查不是“簡(jiǎn)查”，安全檢查不能“點(diǎn)到為止”。這既是對(duì)運(yùn)行和檢修人員的要求，也是對(duì)安全人員的要求。運(yùn)行及檢修人員必須根據(jù)自己的職責(zé)對(duì)分管設(shè)備管理進(jìn)行細(xì)致全面的檢查，不能流于表面，應(yīng)根據(jù)設(shè)備的運(yùn)行狀況，做到“看、聞、聽、摸”。安全監(jiān)察人員同樣得對(duì)人員違章、設(shè)備設(shè)施隱患和問題不能“點(diǎn)到為止”和“淡化”?！昂?jiǎn)查”和“點(diǎn)到為止”會(huì)使不少問題被漏掉，埋下隱患，留下一個(gè)個(gè)定時(shí)炸彈，導(dǎo)致事故的發(fā)生。
俗話說就是找準(zhǔn)自己的位子。各班組、各崗位在平時(shí)的工作中都不同程度存在角色不清的現(xiàn)象，班長應(yīng)該做什么，值班員應(yīng)該做什么，特別是在事故處理中，更應(yīng)該加以明確。12.4事故出現(xiàn)后，作為分公司的安全監(jiān)察人員，我也有不可推卸的責(zé)任。以前自己常常參加各項(xiàng)實(shí)際工作，這導(dǎo)致未盡到監(jiān)察及監(jiān)護(hù)人員的職責(zé)，同樣是對(duì)自己工作職責(zé)的漠視，也是對(duì)其他現(xiàn)場(chǎng)工作人員的安全不負(fù)責(zé)任。以后的工作中，我將嚴(yán)格要求自己，努力扮演好自己的工作角色，盡職盡責(zé)的做好安全員的各項(xiàng)工作；學(xué)習(xí)黑臉包公,以“三鐵”反“三違”，發(fā)現(xiàn)一起教育處理一起，另外加強(qiáng)與班組安全員的溝通，確保日常行為的管理約束，讓大家自覺遵守各項(xiàng)安全規(guī)章制度，真正做到“告別違章、確保安全”，使安全工作收到良好的效果！
12.4事故對(duì)三星團(tuán)隊(duì)的教訓(xùn)是深刻的，難以忘記的，但三星團(tuán)隊(duì)是一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)、是一個(gè)和諧、有沖勁、互幫互助、共同提高的團(tuán)隊(duì)，我們不會(huì)因此而沮喪，我們將以嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的工作態(tài)度，以滿腔的熱情和昂揚(yáng)的斗志走向新的起點(diǎn)，迎接新的輝煌！
跨國并購案例分析總結(jié)篇十五
在2005年3月，萬科在浙江市場(chǎng)受讓當(dāng)?shù)仡^把交椅的南都集團(tuán)通過中橋基建持有的在上海、江蘇南都70%權(quán)益，和浙江南都20%權(quán)益，共耗資18.58億元，當(dāng)時(shí)創(chuàng)下國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)最大宗購并案例紀(jì)錄，正憑借于此，萬科打入此前尚未涉及的浙江地產(chǎn)市場(chǎng)。
而如今，則主要是股權(quán)合作形成更好的互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的模式。
就在前不久，綠城中國長達(dá)七個(gè)月的出售股權(quán)事宜在出現(xiàn)一系列變化后終于落定。原本與綠城合作的融創(chuàng)中國退出交易，收購方此番換成中交集團(tuán)。
“中交是有資金、有實(shí)力，但是地產(chǎn)運(yùn)營能力尚且不是很強(qiáng);綠城的班子還是不錯(cuò)的，尤其在高端產(chǎn)品上的口碑和品質(zhì)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的?！币晃环康禺a(chǎn)業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)道，“中交愿意收購，實(shí)際上就是跟綠城的進(jìn)一步合作。這是合則兩利的事情，也是未來房企合作的一個(gè)方向。”
類似的案例包括世聯(lián)行近年來為了開拓p2p平臺(tái)，而購買世聯(lián)信貸71%股權(quán)等跨行業(yè)整合行為。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十六
(一)描述一個(gè)真實(shí)的故事(教學(xué)情景事件)。
1、以一個(gè)旁觀者的角度去描述(少一點(diǎn)主觀色彩)。
2、故事既要生動(dòng)感人，又要能引人深思(富有啟發(fā)性)。
(二)事件通過精選，有典型的思想、行為、感情的沖突。
1、故事要能引出問題情景。
2、與常理和公認(rèn)的邏輯相悖，與權(quán)威的預(yù)言和論斷相悖。
3、充滿內(nèi)部，存在互相沖突，看來無法解決的事情。
(三)緊扣事件的主題，突出事件的重點(diǎn)。
1、在撰寫時(shí)，不能面面俱到。
2、突出重點(diǎn)的環(huán)節(jié)要具體、詳實(shí)。
(四)通過反思要揭示出事件背后的意義和價(jià)值。
1、合情合理的反思。
2、精練精到的評(píng)析。
(五)要與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)時(shí)代感。
當(dāng)前要充分體現(xiàn)新課改的理念和實(shí)踐。
1。寫作前期。
2。資料收集階段上或聽一堂課;上課前做好記錄的準(zhǔn)備;課前的相關(guān)內(nèi)容要清楚;集體討論;任課教師的說課;參與者的評(píng)課;歸類加工整理。
3。撰寫初稿。
4。反思、斟酌、修改。
(一)標(biāo)題——醒目、鮮明。
1、用事件定標(biāo)題。
2、用主題定標(biāo)題。
(二)背景(案例的背景)。
1、間接背景。
2、直接背景。
(三)展示(案例的描述)。
1、展示問題。案例區(qū)別于一般事例最大的特點(diǎn)在于明確的問題意識(shí)。
2、解決問題。這是案例的主題，對(duì)問題的解決過程應(yīng)細(xì)致描述。
(四)反思和分析(案例反思)。
1、對(duì)問題解決利弊得失的分析。
2、自身啟示與體會(huì)。
跨國并購案例分析總結(jié)篇十七
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國際跨國并購發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國并購實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國企業(yè)跨國并購存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。
跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因?yàn)榭鐕召彽哪康暮妥罱K結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個(gè)世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動(dòng)也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進(jìn)行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購之舉太過冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來也過于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會(huì)向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫個(gè)問號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動(dòng)中存在著特殊的問題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。
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