制定方案需要具備系統(tǒng)思維和創(chuàng)新思維的能力，不拘泥于一成不變的做法。在制定方案時，我們可以參考過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以避免重復(fù)錯誤。方案的多樣性和創(chuàng)新性為我們提供了許多解決問題的方法和途徑。
員工激勵方案的設(shè)計篇一
**公司核心員工長期激勵建議方案 現(xiàn)代企業(yè)的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實施長期激勵是企業(yè)越來越重視的一個問題。本報告就是針對**公司未來發(fā)展，圍繞如何吸引外部人才，留住內(nèi)部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。
長期激勵計劃是現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報告中，我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案，其他關(guān)于基本工資與福利、獎金等內(nèi)容會在其他專門方案中闡述。
圖1：全面薪酬結(jié)構(gòu)
本激勵方案只針對**公司的核心員工，通常核心員工的范圍主要指：
（1） 企業(yè)的高層管理者；
（2） 在企業(yè)中掌握核心技術(shù)或具有專有技術(shù)特長的人；
（3） 可替代性差的員工，離職會對企業(yè)產(chǎn)生較大影響。
**公司目前適于針對核心員工采取激勵的方式，激勵對象的確定必須有相應(yīng)的標準（建議）：
（1） 員工所在崗位屬于關(guān)鍵崗位，即崗位評價分值
業(yè)績條件或考核條件的員工可不受此條件限制；
（2） 為**
但公司高層和急需人才可不受此條件
限制；
（3） 業(yè)績條件：
（4） 考核條件：
且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的；
（5）
為避免削弱激勵效果，加強激勵的針對性，享受激勵政策的核心員
工數(shù)量不超過公司員工總數(shù)的
長期激勵方式主要有：
（1）企業(yè)年金；
（2）股票期權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，一個組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業(yè)管理實踐的需求、知識經(jīng)濟時代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵機制。
一、建立激勵機制的基本原則
(一)精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則
從經(jīng)濟學(xué)角度上來分析，單純的物質(zhì)激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實現(xiàn)等高水平的需要，是一種主導(dǎo)的、持久的激勵形式，具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力作用。
(二)正激勵與負激勵相結(jié)合的原則
根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的強化理論，可把激勵(即強化)劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵(正強化)就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負激勵(負強化)就是對員工違背組織目標的期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負激勵都是必要的且有效的，但鑒于負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，筆者認為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時應(yīng)該把正激勵與負激勵巧妙地結(jié)合起來，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
(三)按需要激勵原則
建立激勵機制的起點是滿足員工個人的需要。經(jīng)心理學(xué)家研究表明:人們的行為動機是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運用到管理上，就是要求企業(yè)建立激勵機制時要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準的法寶，因而企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創(chuàng)造性，才能吸引人才、留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目的。因此，建立激勵機制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。
(四)個人目標與組織目標相結(jié)合的原則
建立激勵機制的長遠目標是使組織的行為目標與員工的行為目標更趨一致。建立激勵機
制必須與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相聯(lián)，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高工作效率，以推動組織目標的完成的同時，組織給予相應(yīng)的回報，以便幫助其實現(xiàn)自己的目標。
(五)效率與公平的原則
效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經(jīng)濟體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個很好的機制。
二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵機制設(shè)計
對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機制。
第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業(yè)技能以及較強的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學(xué)歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時間不長，因而處于基層，但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?，有理想、有抱負，是企業(yè)準備重點培養(yǎng)的未來棟梁。所以他們在近期內(nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高?？梢姡麄兊男枨筮€處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。
第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上，如:財務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長時間，年富力強，雖然仍然有經(jīng)濟壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，于是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求，應(yīng)處于中間的安全需求和社會需求層次上。
第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說，其需求處于尊重和自我實現(xiàn)的最高需求層次上。
三、激勵對策
(一)報酬激勵
1.薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障，是核心員工生存和發(fā)展的前提，也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標志。所以薪酬激勵是一種非常復(fù)雜的激勵，它既屬于物質(zhì)激勵范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質(zhì)激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。
了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對員工生活的關(guān)心，增強員工對企業(yè)的認同感，增加員工對企業(yè)忠誠度，有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
(二)精神激勵
在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現(xiàn)的需要，他們非?？粗刂車说恼J可和尊重，以及自己能否實現(xiàn)更大的成就，能否充分發(fā)揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應(yīng)該更多地采用精神激勵的方法，在較高層次上調(diào)動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業(yè)核心員工的精神激勵。
1.目標激勵。斯金納的強化理論強調(diào)激勵員工首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確且具體可行時才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時還要將目標進行分解，分成許多小目標，且完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。
從核心員工個人的角度來看，當員工明確了行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對比，明白自己前進的速度并不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學(xué)合理的目標，目標不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標激勵過程中，必須使核心員工清楚地認識到這樣一個道理:要實現(xiàn)個體的目標，就需將組織目標與個體目標結(jié)合起來，這樣個體目標才有可能實現(xiàn)，才能夠充分地激發(fā)每一個核心員工為企業(yè)的整體目標而奮斗，激發(fā)他們的潛能。
2.工作激勵。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實都可以歸結(jié)到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責(zé)任、發(fā)展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設(shè)計具體表現(xiàn)在:工作擴大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對于提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。
3.尊重?zé)o價。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ)，是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習(xí)慣相信自己，放心不下他人，經(jīng)常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工。“士為知己者死”，可見理解獲得的回報是多么的豐厚。而實際上真正做到理解并非容易，關(guān)鍵之處就是管理者要學(xué)會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，核心員工都有參與管理、當家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。
四、激勵核心員工時應(yīng)注意的問題
可過多也不可過少，強度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。
五、評估激勵對策并反饋信息
在對核心員工進行激勵后，應(yīng)考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，并于激勵前的努力程度和績效加以對比，及時反饋對比信息，從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒，通過這些措施，企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調(diào)動每個核心員工的工作熱情。
綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，關(guān)鍵是對企業(yè)核心員工量身定制，以核心員工為導(dǎo)向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵機制模式。
員工激勵方案的設(shè)計篇二
激勵，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，是增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個重要途徑。適當合理的激勵對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、勇往直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。
文化是企業(yè)的靈魂，為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標是——華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。
說起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認為狼是企業(yè)學(xué)**的榜樣，由此便形成了華為獨特的狼性文化，其核心就是互助、團結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。
其二是家氛圍，華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺到時刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中，在8小時之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動中增進彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。
華為公司的.組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。
拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
對于基層員工來說，他們需要獲得更大的發(fā)展機會。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標，華為強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學(xué)**的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。
在華為，各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，負責(zé)對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵。
華為的榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下獲得公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工有進步獎，你參與完成一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎勵就不菲了。
華為是中國員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。
華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣設(shè)計是為了避免銷售人員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。《華為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點?！?/p>
1.科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。
華為深刻地認識到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標，激勵員工不斷向著正確的方向和目標前進。對新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與**，協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。
2.完善的績效考核管理。
在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績效目標，然后根據(jù)這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導(dǎo)，調(diào)整，考核目標完成的情況和存在的問題在年中六，七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。
3.寬松自由的軟環(huán)境。
在深圳，沒有人不知道華為，在華為，沒有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動中心，飯店，美發(fā)廳，一應(yīng)俱全，洗衣房隨時**。員工在百草園內(nèi)，不管是購物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對于那些整日忙于技術(shù)研究，無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動，讓員工在工作之余有了一個舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵的作用。
激勵作為企業(yè)的核心競爭力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)來完成，而且人員激勵也是一種很好的途徑。
目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強烈進取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競爭力，這需要員工受到長期的激勵。
華為有效的激勵機制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員。通過人才壟斷和鍛造，華為成就了當今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工的合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。
員工激勵方案的設(shè)計篇三
為了鼓勵員工利用個人資源優(yōu)勢，及時快速為企業(yè)收集相關(guān)優(yōu)秀人才信息，同時拓寬公司人才引進渠道，增強專業(yè)人才的招聘力度，提高招聘工作效率和質(zhì)量，降低企業(yè)人力資源招聘成本。公司特制訂此辦法獎勵為招賢納士做出貢獻的員工。
推薦人資格要求：公司全體員工，人力資源部成員除外。
被推薦人資格要求：滿足公司空缺崗位任職條件的優(yōu)秀人才。
1.人力資源部定期將目前公司空缺職位在公司內(nèi)部進行公示。
2.推薦人如有合適人選，將被推薦人的簡歷以書面形式送達人力資源部或以電子文檔形式將推薦資料發(fā)送至公司招聘郵箱并在郵件標題上注明推薦.人+推薦職位。
3.人力資源部收到推薦資料后，在三個工作日內(nèi)對資料進行初步審核。根據(jù)公司招聘流程進行面試，復(fù)試等工作。
4.人力資源部會及時將結(jié)果反饋給推薦人。
獎金是根據(jù)職位的不同而有所變化，部門負責(zé)人負有團隊管理責(zé)任，推薦本部門員工不參與獎勵，推薦跨部門員工可享受同等獎勵。
推薦人員的獎金發(fā)放，人力資源部將在確認被推薦者轉(zhuǎn)正之日起，在一次性全額發(fā)放獎金（“員工轉(zhuǎn)正考核表”通過審批的時間為準）。如：a員工在1月3日推薦b人員到公司參加面試，經(jīng)過一輪面試后，b員工的入職日期為1月8日，該人員為一般崗位員工，故他的試用期為2個月，若該員工試用期順利通過，a員工將會在3月獲得公司舉賢推薦獎金200元；倘若被推薦人在試用期內(nèi)離職或沒有通過試用期，公司將不予發(fā)放獎金。
2.責(zé)任原則：推薦人有義務(wù)向公司和被推薦者說明雙方的情況。
員工激勵方案的設(shè)計篇四
為充分調(diào)動廣大員工進取性和創(chuàng)造性，發(fā)揚奉獻精神，不斷激勵員工進取創(chuàng)新、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，酒店總辦特擬定以下獎勵項目，以表彰在各方面表現(xiàn)突出的員工。
凡任職滿一個月以上的正式任用員工皆適用；但部分獎金支付辦法，亦可適用于兼職人員。
1、優(yōu)秀員工獎：
評獎范圍：飯店領(lǐng)班及領(lǐng)班以下員工。
a、每月評選一次；
b、名額按部門總?cè)藬?shù)的5%評選，飯店共10名；
c、后勤部門可聯(lián)合評比；
d、民主公開評選；出滿勤，干滿點；無事故，無投訴；
e、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；
f、總經(jīng)辦組織，班組推薦，部門評審報總經(jīng)辦批準。
2、優(yōu)秀管理者獎：
評獎范圍：飯店主管級以上管理人員。
a、每月評選一次；
b、名額1名；
c、在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者；
d、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；
e、總經(jīng)辦組織。
3、優(yōu)質(zhì)服務(wù)事例獎（含委屈獎）：
評獎范圍：飯店全體員工。
a、每月評選一次；
b、根據(jù)各部門上報先進事例，由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天；
c、各班級投票，飯店晨會上評比；
d、設(shè)一等獎一名、二等獎二名；
e、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；
f、總經(jīng)辦組織；
g、本獎評選允許有空缺。
4、總經(jīng)理異常嘉獎：
評獎范圍：飯店全體員工。
a、為即時性榮譽。各部門可根據(jù)員工表現(xiàn)以書面形式向總經(jīng)理辦公室申請；
b、獲獎條件——優(yōu)質(zhì)服務(wù)給飯店帶來良好的社會聲譽的、提出合理化提議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低成本的、拾金不昧數(shù)額巨大的、見義勇為保護飯店團體財產(chǎn)的、連續(xù)六個月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的。
c、獎勵方式：由總經(jīng)理簽發(fā)榮譽證書，通報表彰，發(fā)放獎金，酌情給予其它獎勵。
d、由總經(jīng)辦組織。
5、禮貌獎。
評獎范圍：飯店全體員工。
a、每月評選一次；
c、各班級投票，飯店晨會上評比最具禮貌的員工一名；
d、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；
e、總經(jīng)辦組織；
6、最受歡迎獎。
評獎范圍：飯店全體員工。
a、每月評選一次；
c、由各部門同事間推選一名最受歡迎員工，同時可讓顧客分享其喜悅。
d、獎勵方式：通報表彰，發(fā)放獎金；
e、總經(jīng)辦組織；
7、優(yōu)秀團體獎。
以班組為單位，全店評選一個班組，由各部門申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次。
8、日常工作中的好人好事、優(yōu)秀服務(wù)典型，由各班組收集，書面呈報部門，部門負責(zé)人在晨會上進行通報，由晨會主持人酌情予以表彰。
三、評選及獎勵程序：
1、以上獎項，由部門根據(jù)實際情景推薦個獎勵項目候選名單準備先進材料，要求要具體、有實際例子，報總經(jīng)理辦公室評議決定。
2、每月召開一次表彰全店員工大會，頒發(fā)獲獎證書及獎金，對獲獎員工進行表彰。
3、多次獲得單項獎勵人員，可作為季度評選優(yōu)秀員工和晉升提職的條件。
4、以上獲獎人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學(xué)習(xí)。
設(shè)立各項獎勵項目，是為了在員工中樹立榜樣，要求各部門在評選過程中要經(jīng)過員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數(shù)。酒店在評選中做到公平、公正、公開的原則，經(jīng)過此活動，到達鼓勵員工經(jīng)過參與酒店管理更加發(fā)揮進取創(chuàng)造性為酒店做出更大貢獻是酒店獎金激勵管理制度的目的所在。
員工激勵方案的設(shè)計篇五
引導(dǎo)語：激勵是對員工潛能的開發(fā)，它完全不同于自然資源和資本資源的開發(fā)，無法用精確的計算來進行預(yù)測、計劃和控制。那么應(yīng)該激勵員工怎么設(shè)計呢?下面是小編為你帶來的企業(yè)員工激勵方案設(shè)計步驟，希望對你有所幫助。
一、員工的基本需要
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
二、激勵的基本方式
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容企業(yè)員工激勵方案設(shè)計企業(yè)員工激勵方案設(shè)計。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導(dǎo)以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的'積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究企業(yè)員工激勵方案設(shè)計員工激勵以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性企業(yè)員工激勵方案設(shè)計企業(yè)員工激勵方案設(shè)計。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當減少在現(xiàn)金方面的支出企業(yè)員工激勵方案設(shè)計企業(yè)員工激勵方案設(shè)計。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
員工激勵方案的設(shè)計篇六
股權(quán)激勵作為對管理層激勵的一種方式，能夠?qū)⒐窘?jīng)營者與所有者的利益綁定在一起，使其按照股東利益最大化的目標進行決策，從而有效的降低了公司的代理成本。在國外，股權(quán)激勵的應(yīng)用已經(jīng)非常普遍，在美國約9o％以上的上市公司都實行了這一制度。而在國內(nèi)，股權(quán)激勵機制尚處于起步階段。近年來不少上市公司開始推行股權(quán)激勵方案，但是對這些方案的評價則褒貶不一。筆者研究了伊利股份股權(quán)激勵方案，以此來反映國內(nèi)股權(quán)激勵的發(fā)展現(xiàn)狀。
二、伊利股份股權(quán)激勵方案中存在的若干問題。
伊利股份于26年4月24日股改后復(fù)牌當天出臺了股權(quán)激勵草案。隨后在26年12月28日在公司董、監(jiān)事會審議通過，正式確定將5萬份伊利股份股票期權(quán)分別授予公司高管，占當時股票總額的9．681％。每份期權(quán)擁有在授權(quán)日起8年內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價格和行權(quán)條件購買l股伊利股份股票的權(quán)利。期權(quán)授予日為26年l2月28日。
1、關(guān)于行權(quán)價格。
該方案的行權(quán)價確定為股權(quán)激勵草案摘要公告前最后一個交易日的收盤價，除權(quán)后的價格為13．33元。此后由于實施利潤分配和發(fā)行認股權(quán)證，行權(quán)價調(diào)整為l2．5元。這一價格水平相當于在股權(quán)分置改革前按市場價格購買公司股票，價格的確定還是相當公平的。
2、關(guān)于行權(quán)條件。
該方案明確規(guī)定，激勵對象首期行權(quán)時公司必須滿足上一年度扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤增長率不低于l7％，且上一年度主營業(yè)務(wù)收入增長率不低于2％。而在27年4)13日的公司公告中，這一關(guān)鍵條款已被董事會以確定業(yè)績考核指標計算i：1徑為名進行了修改，修改后的凈利潤增長率為在當年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤的基礎(chǔ)上加上股票期權(quán)會計處理本身對凈利潤的影響數(shù)后與上一年相比的實際增長率。之所以這么修改，我認為是由于股權(quán)激勵幅度非常大，股份支付的會計處理對等待期凈利潤的負面影響將非常明顯。如果嚴格執(zhí)行原計劃，激勵對象很可能無法行權(quán)，從而失去潛在的巨額收益。伊利股份激勵對象既想獲得股權(quán)激勵，又要剔除期權(quán)費用化對凈利潤的影響，這種做法不僅在國內(nèi)絕無僅有，在國外也非常罕見。
3、關(guān)于行權(quán)安排。
該方案的行權(quán)安排是：激勵對象首次行權(quán)不得超過獲得的股票期權(quán)的25％，剩余獲授股票期權(quán)，激勵對象可以在首次行權(quán)一年后的有效期內(nèi)選擇分次行權(quán)或一次行權(quán)。在這種規(guī)定下，必將產(chǎn)生后期激勵不足，使得激勵方案大打折扣。因為伊利股權(quán)激勵的行權(quán)價是12．5元，在激勵方案推出后，中國股市進入牛市，上證指數(shù)在短短一年多的時間內(nèi)創(chuàng)下了6124點的歷史記錄，而伊利股份的股價最高達到38元。在牛市中高位變現(xiàn)，高管們將獲利頗豐。如果均勻行權(quán)，牛市結(jié)束，股價可能會深幅調(diào)整，高管們的利益顯然會受到損失，因此激勵對象存在加速行權(quán)的動機，這樣必將導(dǎo)致后期激勵的不足。
4、股權(quán)激勵的會計處理。
股權(quán)激勵計劃按照相關(guān)會計制度，需將已滿足行權(quán)條件的期權(quán)作價計入相應(yīng)的費用科目。按照伊利股份的做法，股權(quán)激勵費用在初始兩年內(nèi)按照25％，75％的比例全部攤銷完畢。即在6、o7年分別攤銷l餾5億元和5．54億元，這部分費用不帶來現(xiàn)金流的變化，對于公司整體權(quán)益無影響，但會導(dǎo)致公司凈利潤和凈資產(chǎn)收益率大幅下滑，27年還首度出現(xiàn)虧損。根據(jù)財政部精神，激勵期權(quán)費用應(yīng)該盡早攤銷。伊利股份授予的股票期權(quán)的行權(quán)期長達8年，卻要在兩個年度內(nèi)攤銷所有激勵期權(quán)費用。而且明知道這種攤銷方式會造成賬面虧損，也就是說，公司27年所賺的錢，全部分給該公司激勵對象還不夠，而留給該公司廣大投資者卻是利潤虧損。上市公司對高管實行的股權(quán)激勵計劃，結(jié)果卻是讓投資者買單。
5、股權(quán)激勵的有效性。
股權(quán)激勵的目的在于對管理層實施有效激勵，提高公司的經(jīng)營業(yè)績。而伊利股份的股權(quán)激勵方案能達到有效激勵的效果嗎?數(shù)據(jù)顯示，伊利殷~21年至25年的凈利潤增長率分別為22．7％、19．8％、4．6％、l8．6％$h21．5％，均高于股權(quán)激勵約定的15％的凈利潤增長率。也就是說，即使伊利股份的管理層無法讓公司保持過去五年來的平均增長率，仍然可以從容獲得巨額股份，由此可見該方案行權(quán)門檻定得太低。與之形成鮮明對比的是，同為國內(nèi)乳業(yè)巨頭的蒙牛24年上市前，與大摩等風(fēng)險投資簽署了一份“對賭”協(xié)議，即蒙牛幕在未來3年內(nèi)年盈利復(fù)合增長率達到5％，否則蒙牛管理層就必須將所持7．8％的公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給大摩等外資股東。兩相對比，不免讓人覺得伊利的股權(quán)激勵有向公司管理層輸送利益之嫌。由于缺乏股東的有效監(jiān)督，目前國內(nèi)上市公司高管層利用股權(quán)激勵的最主要方式就是通過設(shè)定極低的股權(quán)激勵條件，使高管可以輕而易舉地獲得股權(quán)激勵，股權(quán)激勵最終有可能演變?yōu)椤肮蓹?quán)分紅。
三、結(jié)論。
由此我認為，伊利此次的股權(quán)激勵方案存在很多有待完善的地方，該方案更多的是從公司管理層的利益出發(fā)，而不是以股東利益最大化為落腳點。以總裁潘剛為例，通過這一股權(quán)激勵方案，身價增值約兩億元!在這場游戲中，以潘剛為首的管理層才是真正的贏家。
股權(quán)激勵是一把雙刃劍，如果用得不好，就會成為向管理層輸送利益的手段，剝奪了全體股東特別是社會公眾股東的合法權(quán)益。通過伊利股份的案例可以看出，我國上市公司現(xiàn)今制定的股權(quán)激勵計劃，存在很多不足之處，需要監(jiān)管部門加以引導(dǎo)，并盡快出臺完善相應(yīng)的法規(guī)政策，為股權(quán)激勵創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。同時，還需要上市公司完善公司內(nèi)部治理機構(gòu)，形成分權(quán)制衡的公司治理體系，只有這樣，才能真正發(fā)揮股權(quán)激勵的作用。
員工激勵方案的設(shè)計篇七
在快樂情況下激發(fā)出來的積極性可以保證員工自愿接受工作，員工一旦有了自愿和主動，就能夠在工作中主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不論交給他們什么樣的任務(wù)，都會想方設(shè)法完成好?？鞓罚瞧髽I(yè)管理的理想境界，讓員工快樂起來，讓員工每天每時都以快樂的心情投入到工作中去，是管理者的天職。
當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被經(jīng)理人忽視的激勵方法，大多數(shù)的經(jīng)理人并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構(gòu)建企業(yè)的管理文化。經(jīng)理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經(jīng)談到了普通的認可及其在員工身上所產(chǎn)生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的主管或經(jīng)理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是經(jīng)理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。
這是認可員工的一種形式。國內(nèi)企業(yè)的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關(guān)鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應(yīng)快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內(nèi)部的所有員工：這是多么好的一次表現(xiàn)或為其銷售額稱贊他們……不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。
員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。其實，在組織內(nèi)部為員工設(shè)計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應(yīng)。如是否重視從內(nèi)部提升？盡管特殊的環(huán)境會要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業(yè)發(fā)展。
員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以嘉許其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓(xùn)會議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個培訓(xùn)；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓(xùn)會議的領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關(guān)的內(nèi)容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關(guān)于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個以團隊為導(dǎo)向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產(chǎn)生自豪感，大多數(shù)人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設(shè)定以團隊驅(qū)動力為導(dǎo)向的目標。人們?yōu)榱艘粋€共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。
對員工來說，有可能培訓(xùn)過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為“我的員工已經(jīng)培訓(xùn)過了”或“我的員工很不錯……他們僅僅需要一點點的培訓(xùn)?！边@種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓(xùn)永遠沒有結(jié)束的時候。給員工提供培訓(xùn)本身就是最好的激勵方式，這種培訓(xùn)并不一定是花錢由外部提供的，可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓(xùn)。參加外部培訓(xùn)是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓(xùn)作為團隊內(nèi)一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓(xùn)的參加者建立一個結(jié)構(gòu)性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經(jīng)驗。
不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。
這種方式更多地運用那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領(lǐng)域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節(jié)日創(chuàng)造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節(jié)日的前幾天是確定非正式日的絕好機會，可以讓員工穿上適當?shù)念伾?、紐扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會產(chǎn)生許多效果或以驚訝、自豪為基礎(chǔ)的激勵作用。
實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業(yè)績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。
在組織中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責(zé)任。作為經(jīng)理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責(zé)任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責(zé)任的員工來說是一個最大的激勵。
組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽提供了最大的機會，文化也可以用來創(chuàng)造一些主題競賽。
員工激勵方案的設(shè)計篇八
1、財務(wù)目標：
2、便利店未來3年或是5年的銷售收入預(yù)測。
3、市場營銷目標：提高市場占有率，增大優(yōu)勢，提升服務(wù)，樹立品牌，擴大營利。
1、宏觀環(huán)境分析：
隨著高校的大規(guī)模擴招，各高校學(xué)生數(shù)量大幅度增長，人均生活日益降低傳統(tǒng)的便利店雜貨店便利店等經(jīng)營模式已不能滿足大學(xué)生的日常購物需要。
下沙高教園區(qū)是杭州市政府批準建立的，為杭州最大的高教園區(qū)，16多萬的在校大學(xué)生為下沙高教園區(qū)提供了新的機遇新的商機。高教園區(qū)周圍遍布的便利店雜貨店便利店店為行業(yè)市場調(diào)查提供了可能性，為行業(yè)發(fā)展提供發(fā)展策略借鑒。
2、消費者行為分析：
(1)學(xué)生消費行為分析：
在本次問卷回收過程中，回收率高達95%，95份調(diào)查中有61人在千家伴便利店消費過。在這61人的消費調(diào)查中，去千家伴便利店購物次數(shù)一星期1-3次的消費者占42%，這充分表明學(xué)生在千家伴購物的積極性不高購買頻率低。
(2)學(xué)生消費能力分析：
本次調(diào)查中，消費者一星期購物消費費用大約居于60-110元，而且意愿消費與實際消費大致相當，只有少數(shù)學(xué)生會“透支”與“節(jié)省”，另外可以看出“透支”不屬于主流消費者。說明學(xué)生的消費市場潛力較大，如果能合理有效地把握住，對整個消費市場帶來了無限的商機與機遇。
(3)消費者認知度分析：
針對千家伴便利店的知名度與美譽度，消費者對它的了解與綜合印象主要表現(xiàn)為“一般”，占有率分別為44%，45%。在此次調(diào)查結(jié)果中，出人意料的是一半以上的學(xué)生都希望在外面大型便利店購物，在生活區(qū)購物一方面是地理位置近，比較方便;加一方面，所購商品是急需或是急用的，消費者的首選之處并非是在生活區(qū)內(nèi)。
3、產(chǎn)品分析：
在調(diào)查過程中，消費者購買商品的頻率由多到少依次遞減為：餅干類或是面包類生活用品泡面學(xué)習(xí)用品其他。前面四類才是購物的主流，對此，可根據(jù)實際情況，進行調(diào)整。
4、競爭對手分析：
(1)生活區(qū)內(nèi)競爭對手分析：
生活區(qū)同行業(yè)競爭，主要涉及到地理位置價格兩方面的因素。地理位置近是取勝的關(guān)鍵之一：由于生活區(qū)內(nèi)有其他的便利店雜貨店，小便利店等類似的經(jīng)營模式，因此，價格戰(zhàn)，也成了拉攏顧客的一個不可缺少的組成部分。此外，員工服務(wù)態(tài)度在整個過程中也較為重要，員工直接代表著企業(yè)的形象，他(她)們的一舉一動都關(guān)系著消費者對企業(yè)的評價。如果員工服務(wù)態(tài)度差，那消費者可能就不會到你這購物，加上生活區(qū)內(nèi)類似店的數(shù)量不止一家，所以從整體上來說，競爭較為激烈。
(2)外面大型便利店競爭分析：
隨著大學(xué)生的生活節(jié)奏越來越快，更多的學(xué)生除了周末出動購物外，不可能在上課時間出去購物。但是，外面大型便利店有著得天獨厚的條件：品種齊全規(guī)模大，有良好的知名度和美譽度，就成了競爭優(yōu)勢之所在。
5、企業(yè)形象分析：
千家伴便利店是一家新興的便利店，(總部設(shè)在下沙鎮(zhèn)，現(xiàn)已有兩家連鎖店，集中分布在下沙高教園區(qū)東區(qū)。)在企業(yè)形象方面有待發(fā)展，這就需要在今后的激烈競爭中，打造品牌樹立良好的企業(yè)形象。
調(diào)查顯示，連鎖店一(經(jīng)貿(mào)生活區(qū))由于沒有類似的行業(yè)，所以競爭力較弱，消費者除了去外面大型便利店外，連鎖店就成了他們的主要購物場所;連鎖店二(金融生活區(qū))，金融生活區(qū)與財經(jīng)生活區(qū)同屬于桃李苑，苑內(nèi)共有兩家便利店一家雜貨店，所以競爭力較為激烈，除了擁有一些就近的顧客，還要在價格服務(wù)等方面吸引新顧客保持老顧客;另外，在連鎖店一二之間，相隔“百草味”——這家店從服務(wù)態(tài)度和環(huán)境入手，主營零食，位于公交停車場對面——下沙東區(qū)唯一的一個停車場，加上下沙東區(qū)女生的數(shù)量校男生相比偏多。在一定程度上，對千家伴便利店的銷售量構(gòu)成沖擊力?？偛吭O(shè)在下沙鎮(zhèn)，主要消費者是周圍的商人和居民，并且附近無類似店，相對來說，競爭力相對較弱，有“龍頭老大”之勢。
優(yōu)勢：
(1)有固定的消費者，地理位置比較近集中，便于統(tǒng)一管理。
(2)價格方面與同行業(yè)的其他便利店便利店雜貨店相比，有“價廉之勢”。
(3)下沙高教園區(qū)東區(qū)女生數(shù)量較男生相比偏多，這在一定程度上擴大了銷售量。
(4)各高校大規(guī)模擴招，學(xué)生數(shù)量大幅增加從而帶動了需求。
(5)交通方便，大大減少了銷售商品的運輸費用，降低成本，增加收入。
劣勢：
(1)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和機制對市場適應(yīng)和反映能力較慢。
(2)千家伴便利店在下沙高教園區(qū)僅占一小部分市場份額，而對于整個下沙高教園區(qū)的目標市場占有率相差甚遠。
(3)目標市場的經(jīng)濟發(fā)展處于生長階段，經(jīng)濟體制尚未成熟。
(4)企業(yè)知名度不高，產(chǎn)品品種不全，缺少信譽，不能贏得消費者好感。
機會：
(1)高校大規(guī)模擴招，各高校學(xué)生數(shù)量大幅增長，給下沙高教園區(qū)相關(guān)行業(yè)發(fā)展提供新的機遇與挑戰(zhàn)。
(2)目標市場各行為都有剛起步，處于同一水平線上，導(dǎo)致同一行業(yè)缺少“龍頭老大”。
(3)傳統(tǒng)的便利店雜貨店便利店已不能滿足目標市場顧客的需要。
威脅：
(1)學(xué)生消費能力有限，大部分都學(xué)生去外面大型便利店購物。
(2)各大高校生活區(qū)都有自己的便利店便利店雜貨店。
(3)企業(yè)不能在消費者心目中形成一定知名度與美譽度。
(1)銷售宗旨：
a.以強有力的廣告宣傳攻勢，順利拓展市場，為產(chǎn)品定位，突出產(chǎn)品特色，采取差異化營銷策略。
b.以產(chǎn)品主要消費群體為產(chǎn)品的營銷重點。
c.建立起廣而寬的`營銷渠道，不斷拓展營銷區(qū)域。
(2)產(chǎn)品方案：千家伴便利店的產(chǎn)品應(yīng)包括以下三個方面：產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量營銷環(huán)境。
a、保證產(chǎn)品質(zhì)量：
產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品的市場生命，企業(yè)對產(chǎn)品應(yīng)用完善的質(zhì)量保證體系。首先，企業(yè)應(yīng)銷售質(zhì)量檢驗合格的產(chǎn)品，未經(jīng)過質(zhì)量檢驗的產(chǎn)品不能出售;其次，企業(yè)不出售已過期商品，在商品即將過期時，企業(yè)可根據(jù)實際情況，采取打折等方式;其三，不出售假冒偽劣產(chǎn)品，保證消費者買得放心，用得安心。采購員在采購時應(yīng)具備區(qū)分假冒偽劣產(chǎn)品的能力;最后，對于因包裝破損影響產(chǎn)品質(zhì)量的商品不能出售。
b、提高服務(wù)質(zhì)量：
員工是企業(yè)形象最好的代言人，提高員工的服務(wù)質(zhì)量就要從提高員工素質(zhì)做起，定期或不定期地員工進行培訓(xùn)，培養(yǎng)一支微笑服務(wù)，待人有禮，有服務(wù)理念宗旨的員工隊伍，將企業(yè)文化理念真正落實到每一為員工身上;實行獎罰政策，以便更好地鼓勵和監(jiān)督他們;加大對員工的監(jiān)督力度，可在便利店門口設(shè)立投訴或意見箱，對被投訴的員工，根據(jù)情節(jié)輕重采取措施;開通客戶服務(wù)熱線;退貨方面的服務(wù)等。對于產(chǎn)品方面的投訴，企業(yè)應(yīng)更多的站在消費者的角度上看問題，能以合理有效的方法處理解決顧客在購買時遇到的問題，不僅增加了消費者的滿意度有效的進行監(jiān)督，還可以對員工起到鞭策作用。
c、改善營銷環(huán)境：
員工的著裝不但要整潔，而且還要做到整齊統(tǒng)一;有必要的話還可以放些音樂;對于商品要按時進行打掃，以防灰塵殘留在商品包裝上;室內(nèi)要適當?shù)剡M行通風(fēng)，保持空氣清新;便利店的背景設(shè)計及貨架上的商品陳列;購物憑條等。
在保持現(xiàn)有的定價方案基礎(chǔ)上，爭取最大限度的降低商品成本，促進商品消費，增加利潤空間，擴大銷售收入;實行會員或貴賓卡制度，鼓勵消費者多購;以降價等方式吸引顧客，調(diào)動目標市場顧客的購買積極性。
隨著網(wǎng)絡(luò)知識的日益普及化，網(wǎng)上購物將在未來的幾年里成為主流。針對目標市場顧客群體的特殊性，企業(yè)可將產(chǎn)品通過網(wǎng)頁制作，設(shè)置在特定的網(wǎng)站上,類似，進行網(wǎng)上溝通。對團體或個人購物消費滿100元，可免費送貨上門，并組織專門的人員送貨上門。送貨人員，可采取招聘在校勤工助學(xué)的學(xué)生，既便于管理提高企業(yè)知名度和美譽度，又節(jié)省開支;對于送貨，采用“就近原則”誰近就由誰來負責(zé)搭配商品，但必須由總部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速分配給各連鎖店。
(5)廣告宣傳：
實施步驟可按以下方式進行：
a)贊助xxx大型文藝活動(最好是校際聯(lián)誼)。
b)舉辦下沙高教園區(qū)勤工助學(xué)工作的招聘活動(在下沙就讀的在校大學(xué)生)。
c)在重大節(jié)假日重大活動前推出促銷。
d)招募新聞俱樂部會員，并讓其隨時關(guān)注有關(guān)新聞動態(tài)，報道在各自學(xué)校廣播電臺或相關(guān)報紙雜志上。(大學(xué)生比較關(guān)注的報紙雜志)。
e)舉辦企業(yè)標志廣告詞征集大賽，邀請獲獎學(xué)生參加頒獎儀式，并在電視上進行報道。
f)舉辦大學(xué)生動漫展等卡通大賽，并制作到網(wǎng)站上去。
具體時間：
贊助xxx大型文藝活動：20xx/04—20xx/05。
舉辦下沙勤工助學(xué)工作的招聘活動：20xx/11中旬。
成立新聞俱樂部：20xx/05。
舉辦卡通大賽：20xx/12下旬。
重大節(jié)日如國慶節(jié)勞動節(jié)等。
(6)推進整體步驟具體如下：
a)對員工進行培訓(xùn)并明確傳達投訴箱或意見箱的作用，提高其危機感。
b)制定網(wǎng)頁，設(shè)置屬于自己的網(wǎng)站，并將企業(yè)的動態(tài)社會比較關(guān)注的事件進行網(wǎng)上公開。
c)開通本企業(yè)的服務(wù)熱線，從服務(wù)方面入手，提高服務(wù)質(zhì)量。
d)贊助大型文藝活動，并橫掛條幅。
e)成立新聞俱樂部，積極利用新聞媒介，善于創(chuàng)造利用新聞事件，提高企業(yè)知名度。
f)利用重大節(jié)日活動前推出促銷活動。
員工激勵方案的設(shè)計篇九
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復(fù)；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預(yù)期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
員工激勵方案的設(shè)計篇十
銷售是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管;新入職的主管在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團隊獎勵制度。
2、團隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度。
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標的團隊或個人，給予重獎(根據(jù)現(xiàn)實情況而定);。
服務(wù)滿二年的銷售人員(合同內(nèi))每年提取總業(yè)績的0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金。
銷售人員任職二個月后可以引進銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1.被引進的銷售人員進入公司后能達到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元(分三個月付清，100元/月)。
2.老員工可獲取所引進人員第一年業(yè)績總和的0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利。
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補助，不低于100元的電話補助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補助。
5、入職后可享受公司安排資助的團隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補助20__元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。(比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認可的其它情況)。
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
北京金鑫安泰金屬裝飾有限責(zé)任公司。
20__年5月。
員工激勵方案的設(shè)計篇十一
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工。
定義：小紅花獎勵是指及時的'正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1授權(quán)范圍及時限：
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責(zé)小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關(guān)簡信息息告之rebecca。
3.3認可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務(wù)必是持有者本人簽名。
3.5獎項設(shè)置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設(shè)有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設(shè)置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
xxx小組員。
員工激勵方案的設(shè)計篇十二
底薪+月銷售獎金+單項獎+學(xué)歷工資+工齡工資+飯補+全勤獎+年底獎金。
底薪（根據(jù)店鋪類別不同，進行相應(yīng)的檔別工資）。
星級店長領(lǐng)班導(dǎo)購備注。
四星180014001300。
三星160013001200。
二星140012001100。
一星120011001000。
根據(jù)店鋪當月任務(wù)完成率，進行銷售獎金發(fā)放：詳見銷售獎金比例表。
店長獎金：
店鋪任務(wù)。
完成比例任務(wù)（單位：萬）。
50%以下000000000。
51%-60%2003004005006007008009001000。
61%-80%300400600700800900100012001400。
導(dǎo)購獎金：
公司機密。
a店長：
1、月度區(qū)域指標完成率冠軍店（在達標基礎(chǔ)上參評，下同）。
每月同品牌店鋪評出一個任務(wù)完成率冠軍店（任務(wù)完成率100%以上參評），店長獎勵200元，任務(wù)完成率倒數(shù)第一名店鋪，店長罰款100元（任務(wù)完成100%不參與負激勵）。
2、月度連單最高冠軍店。
每月同品牌店鋪評選出一家連單率最高的店鋪（連單必須是在1.5以上的基礎(chǔ)上參評獎勵）。
店長獎勵200元，連單率最低的店鋪，店長罰款100元(1.5以上不參與負激勵）。
3、月度任務(wù)完成獎。
店鋪當月任務(wù)完成100%，根據(jù)店鋪業(yè)績指標完成進行店長獎勵。
完成金額任務(wù)（單位：萬）。
b導(dǎo)購：
1、個人月銷售冠軍獎（必須100%完成任務(wù)后的導(dǎo)購參加評比）。
本月店鋪內(nèi)個人銷售業(yè)績最高的導(dǎo)購員獲得此獎項，根據(jù)店鋪人數(shù)確定:。
機密．．．。
2、連單獎。
當天對單一客戶完成了連單要求兩件以上（單件折扣6折以上參與，贈送的除外，低于6折的高于35折3件以上計算），評出最高的連單獎1名，按不同店鋪類型，實施獎勵：總店員數(shù)2-5人，獎項為20元/天；總店員數(shù)6-10人，獎項為30元/天。
5、班組競賽獎金(店鋪業(yè)績完成100%參與以下獎金,每班組人數(shù)不低于2人)。
6、月度任務(wù)完成獎：店鋪任務(wù)100%完成享受此獎，低于100%此獎取消。
完成金額任務(wù)（單位：萬）。
123456789及以上。
c、團隊獎（店鋪任務(wù)完成率100%以上參評）。
大專30元/月，本科50元/月，碩士或雙學(xué)士以上100元/月。
工齡工資每滿一年就增加600元/年，即工作滿1年后月薪資就增加50元/月。
1、凡是店鋪連續(xù)3個月完成店鋪任務(wù)100%以上，店長提升一星，導(dǎo)購?fù)瓿陕蔬B續(xù)3個月超額完成20%或連續(xù)4個月完成任務(wù)100%，提升一星，20xx年2月起，所有崗位都按照20xx年底薪進行計算。
2、新開店鋪前三個月不進行任務(wù)考核，按照底薪加提成制工資發(fā)放（導(dǎo)購個人銷售2%提成，店長店鋪銷售1%提成），第四個月開始按照以上薪資方案執(zhí)行。
年底公司根據(jù)店鋪全年銷售任務(wù)的完成比例，進行團隊獎金發(fā)放（發(fā)放時間為春節(jié)前）所得獎金店長占50%，剩余50%由店長根據(jù)員工對店鋪的貢獻度，來進行分配，團隊獎金具體實施方案如下：
年獎金。
完成金額年任務(wù)（單位：萬）。
100%完成年任務(wù)。
每超出任務(wù)1萬額外再獎勵50100150200250300350。
員工激勵方案的設(shè)計篇十三
(二)基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標準執(zhí)行;。
(三)業(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成;。
02，百分比提成的原則：
(01)辦公人員提成辦法：
c、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。;。
(02)業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：
a、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受;。
(03)業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
a、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成;。
b、部門利潤指當月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本;。
(04)提成與每月基本工資同時匯總、發(fā)放。
03，每月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0.2元核發(fā);。
二、人員分工及其職責(zé)描述：
(一)部門分工：
01，業(yè)務(wù)部：負責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固;。
(二)崗位職責(zé)描述：
三、績效考核內(nèi)容及辦法：
02，季度績效考核由辦公室負責(zé)完成;。
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負責(zé)。
04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退;。
05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退;。
四、本辦法自20__年1月6日起執(zhí)行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當延長。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔相應(yīng)的法律責(zé)任。
02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅(費)咨詢。
03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴散。
04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)。
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰的風(fēng)險。
02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。
(02)：要么高底薪，低提成;要么低底薪，高提成。
業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法;很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%--15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越小;底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大;比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的;印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關(guān)系。
(03)：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同。
方案a：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同。
業(yè)務(wù)員編號：
甲方：工藝品廠。
電話：
乙方：
電話：
身份證號碼：
甲方聘用乙方成為某某市某某工藝品廠(以下簡稱甲方)兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員，就聘用事宜，雙方達成如下協(xié)議：
01，雙方本著真誠合作，共謀發(fā)展的原則，友好協(xié)商共同訂立本協(xié)議;。
06，外貿(mào)合作人員提成方案：
本著雙方誠信合作的基礎(chǔ)上，甲方(工廠)給予乙方足夠的產(chǎn)品支持和相關(guān)其他的幫助，乙方應(yīng)嚴格尊重甲方的產(chǎn)品和商業(yè)機密，對于泄露商業(yè)機密的，將承擔相關(guān)法律責(zé)任。
a，訂單1萬美金(含1萬)以下，按照2%提成;。
b，訂單1-2萬美金(含2萬)的，按照3%提成;。
c，訂單2-3萬美金(含3萬)的，按照4%提成;。
d，定單3萬美金以上，按照5%提成;。
e，訂單累計3個月連續(xù)每月超過1萬美金的，額外獎金1500元人民幣/月;。
f，一個季度累計完成10萬美金，額外獎金5000元人民幣/季;。
g，年度個人完成50萬美金定單，額外年終獎金2萬人民幣/年;。
其他約定：由于客人的區(qū)域國家不同，特殊情況下接的特殊定單，提成按雙方另行協(xié)商后約定的補充協(xié)議為準。
07，為便于乙方拓展國際市場，甲方須向乙方提供公司宣傳資料，公司系列化產(chǎn)品的詳細說明書，并配合乙方作好銷售服務(wù)工作。
08，乙方可享用甲方提供的各種產(chǎn)品和工廠現(xiàn)有的資源。
09，乙方有責(zé)任為甲方收集并分析國際定單信息，并及時準確的提供給甲方。
10，甲，乙雙方必須遵守國家勞動部門及法律的相關(guān)規(guī)定，不能作違法亂紀的行為。
11，以上條款如有未盡事宜，雙方可協(xié)商而定，本協(xié)議有效期為一年，期滿后可續(xù)簽。
12，本協(xié)議一式兩份，甲方，乙方各執(zhí)一份，自簽字后生效，并具有同等法律效力。
甲方：某某市某某工藝品廠。
公司簽章/代表人簽字：
乙方簽字：
方案b：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同。
業(yè)務(wù)員編號：
甲方：工藝品廠。
電話：
乙方：
電話：
身份證號碼：
甲方聘用乙方成為某某市某某工藝品廠(以下簡稱甲方)兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員，就聘用事宜，雙方達成如下協(xié)議：
01，雙方本著真誠合作，共謀發(fā)展的原則，友好協(xié)商共同訂立本協(xié)議。
02，乙方須為具備法定年齡，年滿18周歲系法律允許從事銷售工作的合法公民，如境外人員必須持有合法有效的身份證件。
03，乙方須提供準確的個人資料，如實認真填寫甲方的兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同，并經(jīng)過雙方協(xié)商簽定合同。
04，乙方須詳細閱讀本協(xié)議并了解甲方的一切相關(guān)規(guī)定，對甲方的經(jīng)營理念須有較高的認知度及忠誠度，并自愿維護和遵守甲方的一切規(guī)章制度。
05，甲方按乙方銷售業(yè)績的大小給予不同的獎勵，詳見《6兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)提成計劃書》，并按其規(guī)定放獎金，甲方不承擔乙方其它任何費用。
06，外貿(mào)合作人員提成方案。
本著雙方誠信合作的基礎(chǔ)上，甲方(工廠)給予乙方足夠的產(chǎn)品支持和相關(guān)其他的幫助，乙方應(yīng)嚴格尊重甲方的產(chǎn)品和商業(yè)機密，對于泄露商業(yè)機密的，將承擔相關(guān)法律責(zé)任。
a，訂單1萬美金(含1萬)以下，按照5%提成。
b，訂單1-2萬美金(含2萬)的，按照4%提成。
c，訂單2-3萬美金(含3萬)的，按照3%提成。
d，定單3萬美金以上，按照2%提成。
e，一個季度累計完成10萬美金，額外獎金5000元人民幣/季。
g，年度個人完成50萬美金定單，額外年終獎金2萬人民幣/年。
其他約定：由于客人的區(qū)域國家不同，特殊情況下接的特殊定單，提成按雙方另行協(xié)商后約定的補充協(xié)議為準。
07，為便于乙方拓展國際市場，甲方須向乙方提供公司宣傳資料，公司系列化產(chǎn)品的詳細說明書，并配合乙方作好銷售服務(wù)工作。
08，乙方可享用甲方提供的各種產(chǎn)品和工廠現(xiàn)有的資源。
09，乙方有責(zé)任為甲方收集并分析國際定單信息，并及時準確的提供給甲方。
10，甲，乙雙方必須遵守國家勞動部門及法律的相關(guān)規(guī)定，不能作違法亂紀的行為。
11，以上條款如有未盡事宜，雙方可協(xié)商而定，本協(xié)議有效期為一年，期滿后可續(xù)簽。
12，本協(xié)議一式兩份，甲方，乙方各執(zhí)一份，自簽字后生效，并具有同等法律效力。
甲方：某某市某某工藝品廠。
公司簽章/代表人簽字：
乙方簽字：
日期：
04)：業(yè)務(wù)員報銷發(fā)票拿提成。
以報銷發(fā)票換業(yè)務(wù)提成，這是河南省滎陽市某企業(yè)負責(zé)人張某想出的“好主意”。當他還在為這個“好主意”沾沾自喜時，地稅部門的一紙?zhí)幚頉Q定讓他傻了眼。張某負責(zé)的企業(yè)是當?shù)匾患掖笮推髽I(yè)，現(xiàn)有職工300余人，其中業(yè)務(wù)員30余人。企業(yè)產(chǎn)品銷往全國各地，年銷售額近4000萬元，銷售途徑主要靠業(yè)務(wù)員到省內(nèi)外聯(lián)絡(luò)銷售。
廠里為了鼓勵業(yè)務(wù)員多創(chuàng)業(yè)績，采取基本工資與任務(wù)相掛鉤，業(yè)務(wù)提成與銷售業(yè)績相掛鉤的績效考核方式。
作為企業(yè)負責(zé)人，張某考慮，如果把業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)提成按出差費用以票報銷，賬上顯示業(yè)務(wù)員借款出差也合乎情理，到年底再結(jié)算實際提成。這樣一來，廠里也不損失什么，但卻為業(yè)務(wù)員省下了不少個人所得稅。
對這種提成方式，業(yè)務(wù)員們也樂意接受。他們出差在外，常以各種方式“弄”來發(fā)票，有時甚至買來整本的發(fā)票，按需要撕下來報銷。
前不久，當?shù)囟悇?wù)部門在開展個人所得稅專項檢查中，檢查人員對該企業(yè)業(yè)務(wù)員20__年度的收入很“感興趣”。檢查人員發(fā)現(xiàn)該企業(yè)業(yè)務(wù)員的月工資基本一樣，每人每月20__多元。
檢查人員在檢查該廠職工福利發(fā)放情況時發(fā)現(xiàn)，其他人員的福利費用都是一樣的，只有業(yè)務(wù)員的福利是在年底單獨進行發(fā)放，且福利費用的金額也各不相同。給每個業(yè)務(wù)員發(fā)放的福利費用金額，是根據(jù)福利費用旁邊注明的數(shù)字折算出來的。數(shù)字大，發(fā)放的福利費用就多，反之則少。
檢查人員又通過核對每個業(yè)務(wù)員的應(yīng)收銷貨款方，發(fā)現(xiàn)福利費用旁邊注明的數(shù)字與該業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的回款數(shù)一致。隨后，檢查人員對每個業(yè)務(wù)員的年總銷售業(yè)績回款與其出差費用進行對照，發(fā)現(xiàn)這兩個數(shù)字之間也存在一定的比例，同時還發(fā)現(xiàn)報銷的票據(jù)中有很多是相連號碼的發(fā)票。至此，檢查人員推斷，福利費用旁邊注明的數(shù)字，其實就是該企業(yè)業(yè)務(wù)員年度總業(yè)績。
另外，檢查人員又了解到，企業(yè)業(yè)務(wù)員除了工資外，還有豐厚的業(yè)務(wù)提成。只是業(yè)務(wù)提成都需要業(yè)務(wù)員自己找來發(fā)票進行報銷，換抵業(yè)務(wù)提成。在這種.種證據(jù)面前，企業(yè)負責(zé)人張某只得和盤托出自己的“高招”。
經(jīng)核查，該企業(yè)20__年度少代扣代繳業(yè)務(wù)員個人所得稅共計12萬余元。依據(jù)有關(guān)稅法規(guī)定，稅務(wù)部門除責(zé)令該企業(yè)限期補扣稅款外，還對其處以0.5倍的罰款。稅務(wù)機關(guān)對該企業(yè)所得稅的檢查目前也在進行中。
(05)：業(yè)務(wù)提成未兌現(xiàn)被辭碩士電話騷擾前上司20__次。
研究生畢業(yè)的徐慶(化名)幫公司經(jīng)理拉了筆業(yè)務(wù)卻得不到提成，試用期滿后他又被經(jīng)理辭退。懷恨在心的徐慶于是通過打電話、發(fā)短信謾罵等方式，騷擾前上司長達三個月，共計20__余次。9月3日，徐慶因干擾他人正常生活被西城警方行政拘留7日。
辦案民警介紹，20__年1月，研究生畢業(yè)的徐慶應(yīng)聘來到由王某擔任總經(jīng)理的北京商貿(mào)科技公司上班。按照公司規(guī)定有三個月的試用期。其間，徐慶向經(jīng)理介紹了一筆業(yè)務(wù)，最終業(yè)務(wù)做成，徐慶索要3萬元提成卻遭到了經(jīng)理的拒絕。三個月試用期滿后，經(jīng)理又以不滿意徐慶的表現(xiàn)為由沒有與他續(xù)簽合同。
徐慶離職后對經(jīng)理一直懷恨在心，于是從6月份開始，他頻頻打電話或是發(fā)送包含辱罵性的短信騷擾王某。一開始，王某一看到徐慶的來電就不接聽，見到他的短信就刪除，但徐慶并沒有收斂自己的行為，反而變本加厲，常常在半夜三更撥打王某電話。9月3日上午，忍無可忍的王某向二龍路派出所報警。
看了王某的電話記錄后發(fā)現(xiàn)，在長達三個月的時間里，徐慶光打給王某的電話就多達千余次，加上平均每天數(shù)十條的短信，王某竟被騷擾20__余次。
(06)：你的，員工的業(yè)務(wù)提成!
作為主管，一些事情就能自主拍板，自己說了算。
公司銷售的設(shè)備類型多，而且國內(nèi)有眾多的在用客戶和潛在客戶。故公司的設(shè)備資料，每年寄送的量多，用量大。特別是去參加展會，所需的印刷的資料就更多了!
資料的準備，全權(quán)由我本人負責(zé)。翻譯、打印、校對、拍攝、外聯(lián)印刷，都要自己親力親為。外聯(lián)印刷，雖是讓廣告公司代勞了，但設(shè)計方案的敲定、校稿、校圖、校色，還需費神。還有就是印刷單價，也要竭盡全力砍價，貨比三家!
與廣告公司接觸多了，自然與他們的經(jīng)辦人員熟悉起來。廣州人對于客戶，非常的熱情與隨和，而且事事替你著想，讓客戶就是上帝般的備受尊重。每次去廣告公司，進門后沒有讓你有做客的感覺，而是感覺到你就是公司的一員，是他們的同事。
大家熟了自然就一起去喝酒，喝酒后自然就放得很開，放開后以自然就友仔哥們地相互稱呼。
一次，廣告公司的主管經(jīng)理打電話給我。
“友仔，你能不能幫我一個忙啊?”
“咱誰跟誰，什么事直接說!”
“我公司要發(fā)展兼職業(yè)務(wù)員，每個人都定完成有指標，今天就要上報了，我還差一個名額，你幫我充個數(shù)吧!”
“就這大事?充就充吧，隨你了，請客啊!”
“兼職業(yè)務(wù)員不列入我公司的正式員工名冊里的!”
“什么時候變那么婆媽了?”
……。
過后，這事我壓根兒就沒往心里記!
工作沒完沒了地持續(xù)，似陀螺般不停的旋轉(zhuǎn)，沒有一刻歇息!
轉(zhuǎn)眼一年過去了，能力與業(yè)績不斷地提升著我在公司里的地位。
年終，應(yīng)邀到廣告公司參加他們的慶典。
期間，廣告公司的那位主管理經(jīng)理興高采烈地對我說：“友仔，今晚該你請客了!”
“呵呵，是你們公司的慶典啊，反讓客人請，宰我啊，算你狠!”
他拿著一張現(xiàn)金支票在我眼前晃著。
“你的，員工的業(yè)務(wù)提成!”
……。
精明的廣州人!
員工激勵方案的設(shè)計篇十四
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是通過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，通過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時通過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。通過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復(fù)；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預(yù)期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低(可望不可及)的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎)；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動積極性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠通過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。通過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并通過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且積極性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時通過滿意度調(diào)查也能夠企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可通過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿通過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單?？梢哉f，構(gòu)建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素：
一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的.標準。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
二是合適的員工。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細化，人才開發(fā)需要制度化。
第四個關(guān)鍵要素，也是最后一個關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。
在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預(yù)期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細化，員工過的這種回報預(yù)期，往往是通過以往工作-回報關(guān)系估計，以及和其他觀察相結(jié)合。
員工激勵方案的設(shè)計篇十五
激勵是激發(fā)餐廳服務(wù)員工作熱情的最有效手段，在具體實施激勵的過程中，一般使用兩種方法——物質(zhì)激勵和精神激勵。
所謂物質(zhì)激勵，是指通過合理的分配方式，將人們的工作績效與報酬掛鉤，即以按勞分配的原則，通過分配量上的差異作為酬勞或獎勵，以此來滿足人們對物質(zhì)條件的需求，進而激發(fā)人們更大的工作積極性。
它是餐廳服務(wù)員生活費用的基本來源，其中工資是最主要的部分。利用工資作為激勵的方式有兩種：第一，用工資來反映服務(wù)員的貢獻大小、業(yè)務(wù)水平的高低，鼓勵服務(wù)員以多貢獻和鉆研業(yè)務(wù)來取得相應(yīng)的報酬;第二，改革工資制度，用工資晉級擇優(yōu)原則、浮動工資等作為激勵的手段。
從理論上講，獎金是超額勞動的報酬。但在現(xiàn)實中，許多餐廳將獎金變成了工資附加部分，沒有起到“對在工作上具有鼓勵價值的表現(xiàn)予以額外獎勵”的作用。
餐廳負擔服務(wù)員工作之外的基本生活設(shè)施的建設(shè)，如住房、煤氣等。在服務(wù)中福利設(shè)施、社會保險、公費醫(yī)療等未實現(xiàn)社會化的當前和將來相當長時期內(nèi)，一些大型的福利項目如住房、煤氣、獎勵旅游、出境觀光等，仍然作為激勵的手段被企業(yè)界廣泛采用。
被用作激勵的大型且須分期獲得的福利條件要具有吸引力，通常采用成績和貢獻積累形式，在達到一定程度后，方能給予。例如用積分制、考核系數(shù)積分制等形式。
4)其他物質(zhì)激勵。
對有創(chuàng)造發(fā)明、重大貢獻或在某一期間成績突出、彌補或避免了重大經(jīng)濟損失的服務(wù)員，除前述物質(zhì)激勵手段外，還可給予大筆獎金或較高價值的實物獎勵。
做好餐廳服務(wù)員的精神激勵是使餐廳服務(wù)員熱愛團隊、煥發(fā)工作積極性的重要措施，精神激勵能夠滿足他們的精神需要，使餐廳服務(wù)員更加積極地投入到工作中去。
1)成長激勵。
管理者要多為餐廳服務(wù)員創(chuàng)造發(fā)揮才能的機會，人盡其才，要幫助餐廳服務(wù)員在平凡的工作中去尋找發(fā)揮聰明才智的機會。再有，就是順應(yīng)餐廳服務(wù)員自我實現(xiàn)的愿望，幫助解決其能力不足問題，積極主動地為他們提供各種長見識、增才智的機會，培養(yǎng)和強化餐廳服務(wù)員對工作的自信心。
成長(成才)激勵形式通常有;利用各種機會把餐廳服務(wù)員有選擇地送到各級院校、培訓(xùn)中心學(xué)習(xí);送國內(nèi)、外考察，進修學(xué)習(xí);餐廳服務(wù)員通過深造具備一定能力后及時給予相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職稱。
管理者對餐廳服務(wù)員各方面的情況應(yīng)盡可能多地了解，如身體狀況、家庭困難、親屬身體狀況、個人工作愿望、能力上的長處與不足、上下班路途、交通方便程度等等，經(jīng)常給予關(guān)心和必要的幫助，餐廳服務(wù)員會感到上級不是把自己當作一部工作機器，而是把自己真正當作人來尊重的`。這種激勵方法在餐廳服務(wù)員感情上產(chǎn)生的效應(yīng)是積極強烈而持久的，對培養(yǎng)餐廳服務(wù)員工作熱情和良好的工作動機可產(chǎn)生積極有效的影響。
餐廳服務(wù)員對管理者的期望較高。管理者形象可尊敬、可信賴，餐廳服務(wù)員的工作熱情就能有起碼的保證;如果管理者在人們心目中是一個自私自利、任人唯親、處事不公的形象，餐廳服務(wù)員的工作熱情就會受到極大削弱。要想調(diào)到餐廳服務(wù)員的積極性，靠強權(quán)管制是無法奏效的，只有管理者的所作所為得到餐廳服務(wù)員心理上的認同，人們才會心甘情愿跟隨企業(yè)。餐廳服務(wù)員只有跟隨一心為公、清正廉潔、處事公正的管理者，自己的利益才有保障，勤奮才會有回報，自己才會受到承認與尊重，才會有真正的前途。任何一個餐廳管理者絕不要忽視自身的形象激勵作用。
4)榮譽激勵。
榮譽激勵就是給有突出貢獻的餐廳服務(wù)員一種榮譽稱號，并以此提高其工作積極性和對餐廳工作的責(zé)任感與義務(wù)感。激勵未獲榮譽稱號的服務(wù)員奮發(fā)進取，爭取以優(yōu)異成績得到餐飲企業(yè)的承認與眾人的尊敬。
餐廳中所設(shè)的榮譽稱號有：優(yōu)秀服務(wù)員、微笑大使、服務(wù)明星、精神文明標兵、十佳服務(wù)員。
在授予榮譽稱號時應(yīng)注意：
a.榮譽稱號的得主必須有突出成績、群眾訂可。
b.評選標準明確、事實充分，群眾能參與評選并愿意接受。
c.榮譽稱號評選前后要出大力宣傳并舉行儀式，擴大其影響力。
d.榮譽稱號也要和物質(zhì)利譽掛鉤，這樣激勵的效果就會更理想。
晉升是指給予一定的職位或升遷。晉升說明個人的價值在升值，個人要挑起更重要的擔子和擔負更重要的責(zé)任，隨之也會帶來更高的社會地位和聲譽。
晉升對全體餐廳服務(wù)員都是平等的，機會也是均等的，從而使晉升成為人人可追求的目標而起到激勵作用。
6)目標激勵。
目標是具體的目的要求，餐廳的目標體系包括總目標、部門目標和個人目標，這三級目標應(yīng)上下相一致。另外，目標激勵注意：
a.各級目標明確具體，與服務(wù)員關(guān)系密切并具有激勵性。
b.目標科學(xué)合理，人們通過努力能達到。
c.目標要具有階段性，以使激勵及時。
d.達到目標后，與個人利益的相關(guān)部分要及時兌現(xiàn)，使激勵真正起到作用。
餐廳和服務(wù)員目標一致，相互依賴、相互承認、相互融合。餐廳的聲望、地位、效益、前途與服務(wù)員個人利益息息相關(guān)。為了餐廳的興旺發(fā)達，也為了自身的前途，服務(wù)員會以命運共同體為動力而積極奮斗。
命運共同休激勵有如下內(nèi)容：
a.經(jīng)常向服務(wù)員灌輸命運共同體思想。
b.實行民主管理，盡量讓服務(wù)員參與各種決策，確立服務(wù)員的主人翁地位。
c.創(chuàng)造良好的餐廳文化和店風(fēng)，使服務(wù)員感到在餐廳工作心情舒暢。
d.各級管理者以及身作則，以自己對餐廳的責(zé)任感、自己和餐廳的共同命運來影響下屬。
e.在工作上支持下屬。
f.在工作上支持下屬，幫助其解決問題。
g.在生活上關(guān)心服務(wù)員，切實為下屬辦實事。
h.開展多種形式的集體活動，使服務(wù)員感到集體的溫暖。
i.與下屬互相溝通思想，融洽感情。
員工激勵方案的設(shè)計篇十六
為塑造高目標高績效的優(yōu)秀團隊，正確誘導(dǎo)員工的工作動機，調(diào)動全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要。為建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，加強員工之間及與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，特制定本方案。
二、適用范圍。
本方案適用于全體員工。
三、激勵原則。
1、全面激勵原則：針對所有員工運用各種激勵方式進行激勵，以發(fā)揮對全體員工的激勵和促進作用。
綜合考慮員工對安全、歸屬、社會形象、自我價值需要等多方面需求，分析影響員工工作積極性的主要因素：工作成就、成績得到認可、工作吸引力、工作具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人發(fā)展、成長和提升、福利報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等，及考慮員工個體差異追求不同的基本需求。特制定了以下五大類激勵方式：
1、成就激勵：(1)目標激勵：
階段性考核指標，階段性考核指標的制定原則為多量化、可達成、具一定挑戰(zhàn)性。
結(jié)合我公司實際情況，可制定的目標激勵如：所有人員均可考核出勤率。
市場部：考核新增投標數(shù)量、中標率、新簽約工程項目數(shù)等;。
工程部：考核在建項目工期準確率、安全施工天數(shù)、資金投入與預(yù)算比等;。
財務(wù)部：考核公司所有費用支出與預(yù)算率、融資額與預(yù)算比、呆死帳占比、證件年檢或?qū)徍藴蚀_性及通過率、公關(guān)成本浮動率等。
企劃部：考核融資渠道開拓數(shù)量、完成計劃融資額比例、對企業(yè)形象或市場占有率有影響的策劃方案出臺數(shù)量、在專業(yè)論壇或媒體曝光率等。
目標激勵在考核期結(jié)束后，對完成目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵，同時將一年內(nèi)累計達標員工作為下一年度晉升的考慮對象，可增加員工對自己能力的肯定、自豪感、目標性;對未達到目標的員工給予適度安慰及幫助，可安排部門內(nèi)培訓(xùn)，以期下個考核期能達標，這種氛圍可使員工在意識到差距的同時感到被重視，可增加工作的積極主動性。
(2)示范激勵:。
根據(jù)公司現(xiàn)狀和不同階段設(shè)立不同的示范獎項，具體標準及獎勵明細如下：
月度學(xué)習(xí)標兵:公司可設(shè)立電子及圖書館，員工也可根據(jù)自己興趣愛好自學(xué)各方面文化、知識、技能，通過文字總結(jié)、多媒體演示、技能展示等多種渠道向大家展現(xiàn)自己的所學(xué)，并向大家推廣，公司從中選出學(xué)習(xí)標兵。
季節(jié)形象大使：根據(jù)大家平時的氣質(zhì)著裝、上班時精神面貌、微信群展示生活細節(jié)能方式，向大家展現(xiàn)一個大方得體的形象、積極樂觀的心態(tài)。
半年度出勤狀元：根據(jù)大家的出勤狀況，加班及請休假統(tǒng)計及工作效率，選出出勤率高、工作效率高、且不計個人得失的代表，帶動大家工作的積極性，并提高大家的工作效率。
特聘投稿人：積極主動參與聯(lián)合會期刊發(fā)表，通過對文筆、創(chuàng)意、發(fā)稿數(shù)量等考核，評選出對聯(lián)合會期刊發(fā)表有特殊貢獻并會繼續(xù)支持這項工作的代表人物。
“愛家”大使：選出日常對公司環(huán)境、院落、設(shè)備設(shè)施、綠化等公共區(qū)域的事務(wù)關(guān)心，能時刻關(guān)注環(huán)境的變化，帶動大家維護好我們的家園，根據(jù)季節(jié)不同或節(jié)假日需要，提出合理布置方案，被采納后主動承擔實施任務(wù)或配合相關(guān)部門完成的員工。
年度最具影響力人物：綜合考評本職工作完成情況、承擔非本職工作的主動性及持續(xù)性、公司活動參與性及互動性、通過職業(yè)考試或職稱評定等提高了個人業(yè)務(wù)水平或技能、與其他部門的合作、對其他部門要求的配合、對領(lǐng)導(dǎo)的服從及匯報、受同事歡迎程度等情況選出。
特殊貢獻：及時有效處理突發(fā)事件、遺留問題，為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難、為公司挽回損失、或避免了事故發(fā)生等，維護了公司利益、推進或促成了業(yè)務(wù)開展等。
公益達人：熱心公益，主動策劃或參加社會公益組織，并帶動公司同事一起參與公益活動，對社會或周邊人群有幫助的熱心人。
鼓勵員工參與公司非原則性問題的決策討論，對公司的戰(zhàn)略發(fā)展獻言獻策，可挑選1-3位員工代表對領(lǐng)導(dǎo)決策提出建議或意見，員工提出的意見或建議可行的，公司應(yīng)積極采納或稍作變更后采納，并公開公示感謝員工，以增加大家參與的積極性和成就感。
(4)榮譽激勵:。
分階段設(shè)立季度、半年度、年度優(yōu)秀個人，年度優(yōu)秀集體等，具體評選方法可根據(jù)人員或團隊目標完成率、工作態(tài)度、出勤率、自主學(xué)習(xí)情況、合理化建議采納率、對公司活動的策劃及參與力度等來考評，對獲獎?wù)呓o予公示，發(fā)放證書及獎金。
2、能力激勵：
(1)培訓(xùn)激勵:給每位員工提供公正的培訓(xùn)機會，提倡內(nèi)部員工之間、部門之間平等的競爭及優(yōu)勝劣汰，創(chuàng)造有序的競爭環(huán)境，并通過培訓(xùn)找出差距，不斷提升員工的能力，促進員工個人發(fā)展與公司長遠發(fā)展相結(jié)合，根據(jù)在公司服務(wù)年限，不同級別可享受相應(yīng)的培訓(xùn)項目或補貼，具體標準如下：(2)自我激勵:鼓勵自我提高、自我賞識，在統(tǒng)一團隊大目標的前提下，設(shè)定自己的小目標，并有計劃的完成;結(jié)合自己的學(xué)習(xí)效果、個人參加培訓(xùn)、資格考試等，可與示范激勵里的學(xué)習(xí)標兵、最具影響力人物綜合考評;公司有針對性的對有自我激勵意識的優(yōu)秀員工，設(shè)計未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工展示供其發(fā)展的平臺、晉升的空間。
3、環(huán)境激勵：
審批，主管領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)自己權(quán)限微調(diào)公司對費用的支付比例，調(diào)整浮動不超20%。公司制定的培訓(xùn)計劃內(nèi)課程由公司統(tǒng)一付費。
(1)關(guān)心激勵：關(guān)心員工的身心健康，生活需求，通過一系列關(guān)愛派送、慰問起到激勵的作用：總經(jīng)理接待日：每月有一天設(shè)為總經(jīng)理接待日，可跟總經(jīng)理約談，或召集總經(jīng)理、人力資源部、各部門代表、或部分指定人員進行座談，談?wù)劰ぷ?、公司現(xiàn)狀、公司未來發(fā)展、大家的想法等，也可以指定特定主題展開座談。
下午休閑時間：每個工作日下午3點有一次20分鐘到半小時的休閑和自由活動，員工可根據(jù)自己的愛好選擇健身、小憩、聽音樂放松，活躍一下辦公室氛圍。
生日祝福：公司在每位員工生日時都送上百元蛋糕卷和總經(jīng)理簽發(fā)的生日卡片，以示祝福，并在每月第三周的周二，舉行月度生日會，定制蛋糕和水果，全員為當月過生日的壽星送去祝福。
家庭關(guān)愛：入職1年以上員工，如家中有婚喪嫁娶、添丁、老人生病等事件，公司將送上禮金或慰問金，額度為200元至1000元不等，根據(jù)時間需要安排專人探望，如需用車，公司可酌情派車;部門內(nèi)或跨部門每年可1-2次家庭聚會，公司酌情給予一定費用支持，額度為200元至500元不等;每位員工每季度可邀請1-2位家人或朋友參觀公司，了解我們的工作環(huán)境。
優(yōu)異的公司考慮簽訂終身合同。
(2)信息激勵:鼓勵多種渠道的信息共享和溝通，員工及領(lǐng)導(dǎo)可通過微信群等途徑，進行思想交流及溝通，或分享行業(yè)、專業(yè)、個人發(fā)展等方面的可用信息;公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭傳達和分享公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標及對員工的要求，建立并維護信息傳遞途徑，使員工有目標的工作。
(3)文化激勵:每位員工都牢記“政清人和、銜華佩實、厚德誠信、以人為本”的管理理念，努力踐行“職業(yè)、敬業(yè)、團隊、誠信”的核心價值觀，在工作和生活中時刻不忘公司的企業(yè)文化，讓文化引領(lǐng)我們的思維，我們的行為也傳導(dǎo)著文化;為塑造具有共同企業(yè)文化的團隊，公司每年定期的組織團隊活動：
部門活動經(jīng)費：每年公司根據(jù)各部門人數(shù)給予一定的經(jīng)費預(yù)算，各部門根據(jù)自身工作特點，自行組織部門內(nèi)活動。
4、薪酬激勵：公司通過制定和實施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的薪酬體系，合理滿足員工對薪資的基本需求，保證對員工的基礎(chǔ)激勵作用;通過績效工資和年終獎金設(shè)立系數(shù)，區(qū)分優(yōu)秀和一般人才，淘汰不符合公司要求人員。
年度調(diào)薪：每年上半年和下半年各調(diào)薪一次，調(diào)薪幅度為0元-20__元不等，影響調(diào)薪的因素分別為：行業(yè)及公司發(fā)展現(xiàn)狀、同崗位同行業(yè)薪酬水平、本崗位職能、工作績效、入職時間、自我激勵能力，入職后獲得的職稱或職業(yè)資格證書種類及與行業(yè)的關(guān)聯(lián)性，與領(lǐng)導(dǎo)、團隊、其他同事合作程度，對臨時突發(fā)事件的處理能力。(具體方案會配合后續(xù)的薪酬設(shè)計方案，設(shè)定各項權(quán)重和具體系數(shù))。
績效工資：設(shè)立績效工資，作為薪資的一部分，員工每季度考核一次，主管級以上每半年考核一次，考核指標除個人工作完成情況、突出業(yè)績、自我成長和提高外，還需考核部門整體績效，及公司整體發(fā)展現(xiàn)狀?？冃ЧべY額度為基數(shù)某系數(shù)，基礎(chǔ)為月工資的10%，系數(shù)為-1到+2，有直屬主管評定系數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)個體差異，調(diào)整每個人的系數(shù)，調(diào)整浮動為正負1。
工齡激勵：根據(jù)員工入職年限設(shè)立工齡補貼，工齡補貼為每年發(fā)放，入職滿一年為50元/月，以后每年遞增20元/月，230元封頂。計費周期：第一年為入職月份至12月，第二年開始為每個自然年12個月，發(fā)放方式為每年1月份累計發(fā)放上一年度工齡補貼，與工資一起發(fā)放，如發(fā)放之日前員工離職，視為員工自動放棄該工齡補貼，公司不予發(fā)放。
年終獎系數(shù)：公司根據(jù)上一年度經(jīng)營狀況及利潤率，拿出一定的利潤百分比發(fā)放年終獎，與全員分享。年終獎發(fā)放額度為基數(shù)某系數(shù)，基數(shù)為前12個月的月平均薪資，系數(shù)范圍為0-3。每年農(nóng)歷年前，公司根據(jù)員工全年的績效、日常工作表現(xiàn)、工齡長短、職位職能等綜合因素，為每人設(shè)立年終獎系數(shù)，公司領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)每人為公司作出的貢獻大小調(diào)整該系數(shù)，調(diào)整浮動為正負1。
補貼：根據(jù)職位和工作特點，為中高層管理人員提供車輛相關(guān)補助，如為常務(wù)副總配車，支持副總及高級經(jīng)理購車，為其提供油補，油補根據(jù)工作績效、入職時間長短、工作機動性等綜合考慮，油補金額為500-1000元不等。
理。公司車輛由公司負責(zé)維修、保養(yǎng)、車險費用，個人車輛由個人承擔以上費用。
5、負激勵：根據(jù)考勤、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、工作績效、對領(lǐng)導(dǎo)安排工作的服從、對團隊其他成員的配合程度等，結(jié)合績效工資進行綜合考評，對月表現(xiàn)不佳者，以“改進單”形式提醒本人，并給與一定處罰，對連續(xù)三個月達不到公司要求者，給予轉(zhuǎn)崗或辭退。此項激勵措施旨在當員工犯錯時，不只是懲罰，運用懲罰的手段，達到激勵的目的，踐行“糾錯是為了更好的正確前行”。
負激勵可使員工知道不努力就有被淘汰的可能，對改進員工的工作效率起到推動作用，可結(jié)合其他激勵措施一起執(zhí)行。
員工是企業(yè)活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉，因此適當?shù)亩唐诤烷L期激勵結(jié)合是增加企業(yè)凝聚力、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的重要手段，有效激勵員工是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，并不是一個簡單地方法。本方案旨在根據(jù)公司目前的發(fā)展狀況及未來發(fā)展戰(zhàn)略，制定出適合公司各階層、各年齡段、各文化差異的激勵機制，在積極推進公司發(fā)展的同時，滿足不同群體的需求，最大限度的調(diào)動員工的工作熱情和積極性。
員工激勵方案的設(shè)計篇十七
酒店每季都舉辦最佳員工選舉，無論是基礎(chǔ)員工，還是高層人士，都能夠進行選舉，投票的則是全體員工，并由一人一票方式進行，所以得獎名單的認受性十分高。除了季度選舉外，更設(shè)有年度選舉，得獎員工在公司的年度晚宴中在全體員工見證下獲獎，更會獲得五日四晚的海外度假計劃，住宿于集團內(nèi)其他酒店，有助于集團內(nèi)員工相互交流。
酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn)，而這個紀錄亦會影響員工考績評核、最佳員工選舉和公司獎金和加薪等決定，所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外，更會為此而得到實際利益，他們自然會十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性，務(wù)求做到最好。
除了對外的顧客服務(wù)外，酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù)，即支援部門員工怎樣去好好的供給服務(wù)于其他員工，員工贊賞卡的作用便是鼓勵員工得到其他同事的良好服務(wù)時，可把感激說話寫在贊賞卡，然后送給該同事。一眾員工對這贊賞卡所載的說話十分重視，往往把贊美卡貼在工作桌附近，讓其他同事容易看到，貼得愈多便愈令別人羨慕，也令更多的員工明白內(nèi)部客戶服務(wù)的重要，更加拼搏。
除了贊賞計劃外，酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫，在挑選新員工時，看重的.是良好服務(wù)意識，而不必須是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗。員工之間無論是上下或是橫向溝通也十分重視，每月美國總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會議。每家酒店的總經(jīng)理都會在早上九點鐘與管理層開會，而督導(dǎo)層主管亦會與前線下屬每日有例會，務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情，亦為當日要做的事情先作安排和交代，以便員工能打醒精神去做好。
加強合作精神。
酒店對績效評估也十分看重，除了剛才提及從不一樣渠道拿到評核資料外，并要求每名員工，都要在年初訂下工作目標和水平，并規(guī)定主管每年至少兩次就考績事宜和員工面談，而員工有需要的話，能夠增加面談次數(shù)。
為加強酒店的合作精神，公司有一個能夠說是成文的做法，就是不論員工屬于哪一個部門，若有重大和緊急項目要做，都要全體參與。以往有例子是酒店要快速地把剛舉行完會議的宴會廳變身成為晚宴場地，單靠餐飲部員工起碼要花上三小時，但由于事前已有好的計劃，以及在全體員工同心合作下，結(jié)果不消半個小時已能完成工作，令客戶贊歎不已，實在十分難得。
另外，就是在一家集團內(nèi)新酒店開幕前后一段時間，集團也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援，直至新酒店運作上了軌道才停止。
適當放權(quán)。
為有利于員工處理緊急客戶事情，公司有規(guī)定無論哪一職級員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出，能夠是給予客戶一些補償或是小禮物等。
酒店對員工的信任由此而見，更難得的是員工亦甚少濫用。在適當放權(quán)于員工處理客戶事情這個精神下，由于時間十分緊迫，有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長期客戶大額折扣，以便能讓客戶在資源緊絀情景下仍能在該酒店舉辦一個大型會議，公司不單沒有責(zé)備該銷售經(jīng)理，反而稱贊她能快速的滿足客戶需要，而該長期客戶亦更忠心地和酒店做生意了。
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