總結(jié)是一種思維訓(xùn)練和能力培養(yǎng)的方式，可以提升我們的思維能力和邏輯思維能力。總結(jié)應(yīng)該客觀公正，實事求是地對待自己的表現(xiàn)，不怕承認自己的不足。不同領(lǐng)域和行業(yè)的總結(jié)范文都有一定的參考價值，可以幫助我們更好地寫作總結(jié)。
員工面談總結(jié)篇一
面談時應(yīng)有的信念 建立和-諧與信任的氣氛 人力資源人士的職業(yè)生涯臺階 面談時應(yīng)有的信念。
1.辭退員工是管理工作的其中一個部分
人力資源從業(yè)人士在與被辭員工面談時，主要面對的是一些心理和情緒等方面的沖突，為了更好地解決問題，一定要堅持一個信念，那就是辭退員工是你工作的一部分，不要退縮，這就像士兵在戰(zhàn)場上要有取得勝利的頑強信念一樣。
2.尊重客觀事實
面談時，人力資源的從業(yè)人員一定要尊重客觀事實。要用事實來說話，不能存一己之私，要盡量地做到公平、公正、合理。
3.尊重員工的心理感受
尊重員工的心理感受是人力資源的從業(yè)人員與被辭退員工面談時必不可少的信念，只有做到了這一點，才能有效地化解員工因被辭退而產(chǎn)生的憂郁、焦急情緒，才能幫助員工樹立重新開始的信心，從而自根本上化解可能出現(xiàn)的矛盾沖突。
4.樹立企業(yè)文化
與被辭退員工進行面對面會談時，樹立良好的企業(yè)文化比面談工作的'本身更重要。
在與被辭退員工面談時，要想改變對方的情緒狀態(tài)，必須設(shè)法建立一個和-諧與信任的氣氛。為了營造一個和-諧與信任的談話氛圍，除了要選擇一個明亮的環(huán)境之外，還要用學(xué)會用肢體語言來清晰地表達出被辭退員工是受歡迎的信息，此外還要盡量做到身心配合。
1. 面談前的準備工作
面談前的準備工作 地點和時間 注意事項 面談地點 應(yīng)選擇輕松、明亮的空間 面談時間 以20～40分鐘的時間來面談較為恰當 其它 離職者的個人基本資料、辭退書、考核記錄表。
對環(huán)境的選擇很重要，選擇一個比較輕松明亮的空間能帶動起良好的情緒，就如人們走在鄉(xiāng)間小路上和走在城市喧囂的馬路時的感情是完全不一樣的;面談時間不宜過長，最少20分鐘，最多40分鐘;被辭退員工的基本資料、辭退書、考核記錄表等一定要掌握在手，因為這是談話時需要出示的充分證據(jù)。
2. 非語言信息
人們的肢體語言能傳送、溝通很多信息。一般來說，當員工一走進面談室時，他就已經(jīng)感覺到了整個談話的內(nèi)容，隨之員工的情緒基調(diào)也就確定了，這就像員工一進公司看到總經(jīng)理的臉色就知道今天會不會有高興的事發(fā)生一樣。當你發(fā)現(xiàn)路上有一個人被車撞傷了卻沒人管時，你的情緒也會很差，你會覺得今天很倒霉，這就體現(xiàn)了環(huán)境對情緒的決定力。
人們能從一些非語言信息組合的行為中獲取信息，而這些非語言信息的組合使人們能對這些行為做出分析判斷。人們能否注意到是什么使自己在非語言溝通中做出了無意識的反應(yīng)，對于用意識去把握這種反應(yīng)是十分重要的。
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員工面談總結(jié)篇二
1、建立并維持彼此信賴，經(jīng)理要在績效面談的過程中逐步建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認真傾聽的態(tài)度告訴員工，績效面談重點在于幫助他們改善績效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地說明面談的目的。經(jīng)理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚這個會議是干什么的。面談目標聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進行績效改善而不是批評。通過對面談目的的闡述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態(tài)和經(jīng)理進行互動。
3、在平等立場上進行商討。無論員工的績效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績效合作伙伴。作為經(jīng)理，你要站在平等的立場上幫助員工分析導(dǎo)致績效問題的原因，幫助員工找改進措施。
5、不要與他人做比較?？冃嬲剷r最忌諱人和人的比較。如果能把某個行為和另外一個人的同一個行為進行比較，可能員工更容易接受一點。但是，如果經(jīng)理說一個員工作為人不如其他人，那么，你很有可能會和員工站到對立面!
6、重點在績效而非性格?？冃嬲勚攸c強調(diào)的員工的績效表現(xiàn)，就是前面我們講的，員工履行工作職責(zé)為組織目標達成做出貢獻的部分。績效面談的焦點一定是績效表現(xiàn)而不是員工個性。
7、重點在未來而非過去?？冃嬲勈菐椭鷨T工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，一次面談把員工的過去10年的一個不良行為都翻了出來，只能說明經(jīng)理的無能。
8、優(yōu)點與缺點并重。績效面談的時候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點或者只談缺點，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點，再談缺點的順序進行。
9、勿將考核與工資混為一談?？冃嬲劦臅r候，不要和工資混為一談，一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關(guān)注點放在績效分數(shù)上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。
10、以積極的方式結(jié)束面談。無論和績效表現(xiàn)好的員工還是績效表現(xiàn)差的員工面談，經(jīng)理在最后結(jié)束的時候，都要表達對員工改進的信心，鼓勵員工提升自我，給予員工進一步提升自我的信心!
員工面談總結(jié)篇三
解雇面談則是解雇員工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果處理不當可能引發(fā)勞動爭議，那么作為hr，應(yīng)該怎么做好員工辭退面談呢，一起來看看！
1通知員工。
盡量不要在電話里通知員工“請到人事部來一趟”，以免造成緊張感。
盡量避免周末、假日或者員工的重要紀念日當天通知員工。
使用會議室、休息室等，盡量不要用經(jīng)理辦公室這種“正式的嚴肅的”地方。
切入正題。不要假意避重就輕談一些天氣或者其他輕松的話題。
員工一進會議室(或你選擇的其他場所)，待他坐好后就直接告訴員工公司的決定。
2描述事實。
用幾句話描述為什么公司要做出裁掉他的決定。
切記重事實而非攻擊員工的人格。
重點強調(diào)這個決定已經(jīng)做出是不可更改的，管理層已經(jīng)批準等。
辭退面試不要超過半小時(否則就成了體力上的較量)。
3注意傾聽。
被解雇的員工如反應(yīng)激烈，不要和他辯論，而是積極地傾聽。
用開放式問題與其談話，重復(fù)他的最后的話語，點頭或用短暫沉默配合員工的闡述，直到他可以稍微冷靜地接受這個事實。
4溝通賠款。
跟員工仔細講述一遍賠償?shù)闹Ц督痤~，具體算法，福利等。
不要在已經(jīng)商定好的條款上當場承諾增加任何內(nèi)容。
不要承諾會調(diào)查一下事后給予答復(fù)，這樣會把辭退程序復(fù)雜化，弄到難以收拾。
4溝通賠款。
被辭退的員工也許不確定下一步該怎么做，給員工離職流程圖，并告訴他一步一步如何做，越詳細越好。
如有必要，在所有手續(xù)辦完后，做離職面試。
對個別員工實施心理咨詢以緩解其過度的焦慮。
裁員過程中員工容易出現(xiàn)如下反應(yīng)：哭哭啼啼、憂愁、焦慮、敵意、討價還價、不信任感等。
這時企業(yè)管理層和人力資源部需要的最關(guān)鍵的技能就是“同理心”和“原則性”?！巴硇摹辈皇峭樾?，它是設(shè)身處地地理解被裁員工的焦慮和困惑，讓員工把想說的話說完;“原則性”則可以保證自己不讓員工的情緒影響公司的決定。
解雇面談的注意事項。
為確保解雇面談順利進行，解雇面談執(zhí)行者應(yīng)做好以下五個方面的工作：
充分準備。在解雇面談之前，不僅要對被解雇員工的收入情況、身體和心理特征、人際關(guān)系等方面進行了解，還要對解雇員工所涉及到的法律問題進行分析，要思考其可能提出的問題，并事先列出一個發(fā)言提綱和面談計劃。
堅持原則，注意語氣和措辭。在進行解雇面談時，執(zhí)行者要堅持原則、態(tài)度堅定，強調(diào)解雇決定無法更改。
同時，要使用客觀中立的語氣來傳達消息。不要試圖表現(xiàn)幽默感，這會讓被解雇員工感到被嘲笑，不但不利于改善氣氛，反而起到相反的作用。
另外，執(zhí)行者常常傾向于使用間接性語言來減輕對員工的打擊，但是，間接性語言常會使員工產(chǎn)生誤解。
例如，“你現(xiàn)在做的項目被取消了”，那么員工可能會認為他將要做另一個新項目;“我們不再需要你從事銷售了”，那么員工可能認為他將被轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門工作。因此，在傳達消息時一定要開門見山，重點突出，簡潔清晰。
善于傾聽，主動把握解雇面談節(jié)奏。在面談中，執(zhí)行者應(yīng)主動聽取被解雇員工的意見，若員工反應(yīng)激烈，不應(yīng)與其辯論而要積極傾聽，使用點頭或短暫沉默配合員工的意見表達，使其可以冷靜接受事實。
同時，在面談過程中，執(zhí)行者還要主動把握好面談的節(jié)奏，不要和員工在某個問題上耗時過多，注意控制面談時間。
避免在解雇面談中討論績效問題。如果是辭退，且辭退程序符合法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度，那么績效問題在先前的績效溝通中就應(yīng)詳細討論過，無需再次重復(fù)。
不要讓員工感到其被解雇是歧視所致。例如，“我們需要的是沒有太多家庭方面的壓力，可以在八小時之外見客戶的員工”，“我們需要的是精力充沛的員工”，這些語言都可能會讓被解雇員工感到他們被解雇是由于已婚、年齡太大等原因，而這是歧視的表現(xiàn)，極易引發(fā)勞動爭議。
員工面談總結(jié)篇四
1．談話留人：對一些骨干員工的離職，企業(yè)坦誠相處，花時間和員工溝通，可了解他們心里的真實想法。有些離職決定做得比較草率的員工，或是對離職本身就猶疑不決的員工，談話可以讓其改變主意。某企業(yè)員工小劉，因為不服從公司調(diào)動，提出辭職，在離職談話時，談著談著，感受到公司對自己的關(guān)注，覺得還是留在公司好，最終又決定留下來，后來成為公司開拓海外市場的功臣。
2．發(fā)現(xiàn)制度問題：企業(yè)的某些制度，在公司內(nèi)部看或許沒有什么問題，但如果放在競爭環(huán)境下，可能已經(jīng)為市場所淘汰，不利于企業(yè)發(fā)展。某通信產(chǎn)品企業(yè)，在一段時間里，員工流失率居高不下，經(jīng)營者百思不明其因。在引入離職談話工作方式后，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，原來競爭對手的薪酬制度在行業(yè)里面有很強的競爭力與激勵作用，從而促使該企業(yè)修改薪酬制度，留住員工。
3．改善企業(yè)管理：如果員工的離職，是因為上司管理技能的缺乏，或企業(yè)管理的盲點所致，不加以改善，員工流失將得不到控制，企業(yè)本身的問題也得不到解決。某公司客戶服務(wù)部門員工離職談話時表示，自己部門氣氛沉悶，工作不開心。后來訪談該部門員工，發(fā)現(xiàn)部門主管管理刻板，對下屬過于嚴厲。沉悶的組織氛圍，不利于企業(yè)的客戶服務(wù)工作。經(jīng)過調(diào)整，該公司客戶服務(wù)部門的工作業(yè)績也有了很大起色。
4．調(diào)整招聘行為：通過與離職員工談話，企業(yè)可以仔細分析離職群體，尤其是分析企業(yè)主動辭退人員以及以不適應(yīng)理由辭職的員工，比如：這些人員的特點是什么，群體特征是什么等等。這樣，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)這個群體的問題所在，發(fā)現(xiàn)他們與企業(yè)不相融的原因，在以后的招聘過程中，就能較快剔除不適合公司工作的求職者。
5．消除敵意和誤會：有些員工離職，是帶著一肚子怨氣做出決定。這個時候，一個公正和不帶偏見的離職談話，可以讓員工將不滿意發(fā)泄出來，同時做一些適當?shù)膿嵛抗ぷ鳎貢〉脝T工的理解。
6．給公司帶來長遠利益：離職面談，可以向員工表明，他或許不適合公司，。公司或許不適合他，但有緣經(jīng)歷了人生中的一段時光，彼此就是朋友。這種友善的信息是積極和必要的，能為公司帶來長遠的利益，在公司有患難的時候，離職人員也會伸出友誼之手。華為和思科打過一場官司，當時就有很多華為的離職員工在網(wǎng)上維護華為的利益，特別令人感動。
離職談話不簡單，盡管越來越多的企業(yè)都在嘗試離職談話，但要做好這項工作也不容易，在實施過程中會遇到一些問題和障礙：
表現(xiàn)一：離職員工有所顧慮，不愿多談。某企業(yè)的年終獎金，一般都在第二年的6月左右發(fā)，員工離職時，顧慮自己的談話或許會影響?yīng)劷鸬陌l(fā)放，于是閃爍其詞，不愿多說。
表現(xiàn)二：離職員工事不關(guān)己，高高掛起。反正人走都走了，還說那么多干什么?中國人典型的“多一事不如少一事”心態(tài)；影響著員工離職面談的'深度交流。
表現(xiàn)三：離職員工去向已定，聲東擊西。一些離職員工，因跳槽到競爭對手那里，離職談話時，找些離職借口進行掩飾，對有關(guān)問題避重就輕，蜻蜓點水，談不出所以然。
表現(xiàn)四：離職員工寧為玉碎，不為瓦全。某員工因?qū)ζ渲鞴芄芾矸绞讲粷M，存在誤解和偏見，在離職面談時，添油加醋地編些故事，讓企業(yè)花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。
表現(xiàn)五：離職訪談缺乏技巧，敷衍了事。與國際大公司聘用顧問公司進行離職面談或聘請有關(guān)專業(yè)人員進行離職面談不同，國內(nèi)企業(yè)大多由人力資源部門的有關(guān)人員“兼任”一下，談話缺乏技巧，內(nèi)容敷衍了事。對于離職談話中常見的這些障礙和問題，企業(yè)需要真正重視并通過離職談話的專業(yè)化來解決。
要想離職談話真正起到消除誤會、留住人才、暴露問題等作用，必須講究技巧性，做到專業(yè)化。
1．明確談話目的離職談話和一般的談話不同，具有明確的談話目的。針對不同離職人員，談話的目的和重點會有所不同：對骨干員工離職，談話目的可能在怎樣留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持與他的聯(lián)系。對辭退員工的談話，談話的目的可能在于解釋和安撫工作，回應(yīng)他的抱怨，結(jié)合他的特點，給出建議。對經(jīng)濟不景氣時候的裁員談話，目的側(cè)重于讓員工理解政策，并在公司政策框架下，解釋公司提供的幫助和補償工作。如果對被裁員工談話時，用留人的那一套思路來談，員工只能是越談越生氣，所以，離職談話需要注意對象的不同，確立自己的談話目的。
2．了解離職人員的背景信息離職談話需要知己知彼；要達到好的效果，一定要對離職人員的基本信息有事先的了解?？梢酝ㄟ^人事檔案，對其年齡、工齡、工作經(jīng)歷、家庭情況以及工作表現(xiàn)等有一個基本的了解；也可以向上司或有關(guān)人員，了解他的工作表現(xiàn)、個人興趣、有關(guān)的評價資料等。這個工作做扎實了，在離職談話時，就能把握談話的主動權(quán)。
3．熟悉有關(guān)法律法規(guī)和公司有關(guān)制度。有關(guān)法律法規(guī)，是國家和社會界定員工與企業(yè)之間利益關(guān)系的文本文件，越來越多的員工法律意識和維權(quán)意識在提高，在離職的時候，可能會提到譬如《勞動法》上有關(guān)的條款要求，對此要能從容應(yīng)對。公司政策和制度，與員工的切身利益相關(guān)，如果離職談話人對公司的政策和制度不了解，員工在提及有關(guān)問題時，談話人不能作為公司的代言人，那談話是沒有任何意義和價值的。譬如，與公司裁員的離職人員談話，需要了解公司的裁員政策、補償方案甚至于業(yè)界形勢、市場表現(xiàn)等信息。
4．擬定談話提綱。談話提綱不一定要寫在紙上，但一定要有一個談話的要點和先后順序。離職員工一般都是有工作經(jīng)驗的，要考慮到他們的顧慮、性格、反應(yīng)，設(shè)計有關(guān)的談話問題。談話者要將談話提綱與上面的談話目的、員工的背景信息結(jié)合起來，以確保談話不偏離自己的目的。談話提綱要考慮到談話時間的控制，如何在有限的時間內(nèi)達到自己的談話目的，是需要認真準備的。
5．談話現(xiàn)場的控制。如果說，前面4項工作都認真準備了，談話現(xiàn)場控制應(yīng)該沒有什么問題。清楚了自己要問什么，也準備了離職員工會提什么問題，交流就不會浮在表面上。
但離職談話的現(xiàn)場控制還有一些小技巧需要掌握：如談話地點盡量選擇有一定隱私性的地方，避免被打斷和干擾，也較容易與員工深度交流。談話的過程中，不要機械照搬事先準備的問題，要注意傾聽，理解離職員工所說的意思和內(nèi)容，必要時進一步詢問。利用員工思考和沉默的時間，回顧自己的談話提綱，調(diào)整自己的談話思路。
因此，離職談話過程中，開放型的問題應(yīng)多問，探討和征詢的語氣應(yīng)當多些，因為你必須讓員工感受到你是真誠的，而且你必須記住，你是代表公司的。談話結(jié)束時，對員工提出的問題，自己不能立即答復(fù)的，要明確告訴員工，過后給予相應(yīng)的答復(fù)。
6．離職談話總結(jié)。談話總結(jié)，也是必要的一個環(huán)節(jié)。不要以為談完了，就沒有事情了，對每個離職員工的談話，應(yīng)當做好談話記錄，并整理好歸檔。企業(yè)可以定期對員工的離職談話進行總結(jié)，對反饋的問題、離職的原因、提出的建議進行整理，提交給相應(yīng)的決策人和責(zé)任人。
通常來講，離職面談會有兩輪，一輪是由離職員工所在的部門主管負責(zé)，對其離職原因進行了解，并做好書面記錄存檔。而第二輪面談則由員工關(guān)系管理專員負責(zé)，時機選擇在員工離職前最后一天，因為員工關(guān)系管理專員與其并無職務(wù)上的隸屬關(guān)系，離職員工這時顧慮也會較少，其更容易站在第三者的立場上對所熟知的情況發(fā)表評論。
在面談的內(nèi)容上，員工關(guān)系管理專員不僅要深入了解員工離職的真實原因，還要和員工探討企業(yè)管理模式、工作環(huán)境和職位評價之類的問題，以便公司改進管理。這輪面談內(nèi)容也同樣要用規(guī)范化的文件表格保存下來，并與上一輪面談記錄相比較，找出其中差異化的地方。這些差異的內(nèi)容，往往是員工離職的真實原因或者企業(yè)管理真正的問題所在。通過這二輪面談，企業(yè)不僅可以更好地改進管理，也為重新招聘離職員工提供了非常有力的依據(jù)。
離職面談可能問到的問題：
1、你對公司總的感覺如何？
2、你的工作是否有足夠的機會發(fā)揮你的專業(yè)所長并有所長進？
3、你認為公司的工作環(huán)境為你的工作創(chuàng)造了良好的條件嗎？
4、你認為公司的報酬體系怎樣？
5、你認為公司的福利計劃如何?還需要什么改進？
1、你得到有關(guān)你的工作表現(xiàn)的反饋了嗎？
2、有關(guān)你的工作表現(xiàn)的評價是否可觀公正？
3、你對你的主管感覺如何？他是否具備一定的管理技巧？
4、你向你的主管反映你的問題和不滿了嗎?他是否令你滿意地解決了這些問題？
5、在工作中你與同事合作的怎樣？
1、你得到了足夠的培訓(xùn)嗎?
2、公司本可以怎樣使你更好地發(fā)揮才能和潛力呢？
3、你覺得自己還缺少哪些方面的培訓(xùn)？這造成了怎樣的影響？
4、你覺得公司對你的培訓(xùn)和發(fā)展需求的評估妥當嗎？這些需求是否得到了滿足？
5、你對怎樣的培訓(xùn)和發(fā)展計劃最感興趣？
1、你對公司的企業(yè)文化有何感想？有更好的建議嗎？
4、你覺得公司各部門之間的溝通和關(guān)系如何？應(yīng)該如何改進？
2、你作出離職決定的主要原因是什么？
3、你決定離職還有其他哪些方面的原因？
4、公司本來可以采取什么措施可以讓你打消離職的年頭？
5、你本希望問題如何得到解決？
6、你是否愿意談?wù)勀愕娜ハ颍ㄈ绻闳ヒ庖讯ǎ?/p>
7、是什么吸引你加入他們公司？
1、你離職后是否愿意繼續(xù)和公司保持聯(lián)系？
4、如果有機會，你是否還愿意重新加入公司？
員工面談總結(jié)篇五
根據(jù)路橋建設(shè)集團《員工績效考核管理制度》規(guī)定，結(jié)團關(guān)于“20xx年工作表彰會暨20xx年開工動員大會”《通知》精神，我公司于20xx年2月26日召開了全體職工民主測評會。此次會議堅持“公開、公平、公正”的原則，對全體員工進行客觀、全面的總結(jié)、考核和評議?？己饲闆r如下：
一、考核范圍及依據(jù)。
考核范圍：項目經(jīng)理、各科室負責(zé)人及在崗員工。
考核依據(jù)：《崗位職責(zé)權(quán)限匯編》、《20xx年凱業(yè)公司目標分解表》。
二、考核內(nèi)容。
要從本崗位工作職責(zé)、工作態(tài)度、目標完成情況、教育培訓(xùn)、業(yè)務(wù)能力以及群眾滿意度等德、能、勤、績各個方面進行考核。中層管理人員、項目經(jīng)理撰寫個人述職報告。報告要實事求是，簡明扼要。其他各崗職工都要求寫個人工作總結(jié)。
三、考核小組。
組長：
副組長：
成員：
四、測評及評價。
公司召開員工民主評議會，職工遞交個人工作總結(jié)，由公司考核小組進行評測打分?？冃Э己瞬扇“俜种圃u價方式，考核分數(shù)如下：
1、90分以上有3個為優(yōu)秀；
2、70至89分有18個為合格；
3、60分以下沒有。
五、考核結(jié)果。
進過公平公正的民主評議最后確定如下3名優(yōu)秀員工：
此次考核是對員工的全面客觀公正的綜合評價，公司會根據(jù)績效考核結(jié)果對崗位設(shè)置、薪酬、特長發(fā)揮等方面進行相應(yīng)的調(diào)整，同時每一位員工也對自己一年來的表現(xiàn)有新的認識，意識到相互之間的差距，互相激勵、互幫互助爭取每一位員工都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，爭做優(yōu)秀員工。
員工面談總結(jié)篇六
一、人事面談被辭退或調(diào)崗的員工(升職及自請調(diào)職除外)注意事項：
1、在面談的時候要選擇員工情緒平靜的時間;
2、要盡量創(chuàng)造輕松的談話氣氛;
、給員工充分的表達機會(讓他把心里的想法都能表達出來
4、談問題要注意只對事件不對人;
5、除了堅持原則外也要給予員工適當?shù)陌矒帷?/p>
二、在決定辭退員或調(diào)崗前要掌握的訊息：
1、用5w1h了解員工的不適用
2、不適用的證明人、證物(通常是結(jié)合員工的職位說明書去執(zhí)行
3、員工如果是犯規(guī)，那么就要取得其違規(guī)的憑證;
、與用人部門負責(zé)人要保持一致意見;
、所有證據(jù)掌握充分后就可找員工面談了。
合同期內(nèi)要辭退員工必須要提前30天通知，還得根據(jù)相應(yīng)規(guī)定補償，既然公司已決定辭退就沒有調(diào)崗的意義了，通知辭退要進行面談，要堅持原則也要安撫員工，同時在面談時應(yīng)充分了解該員工的相關(guān)資料以及工作情況，做到對事不對人;如果該員工有一定的可取之處，也可以作其他的工作推薦。
1.性是惡的。所以你需要有制度保障，一個不好的制度會使好人也變壞
2、人是沒有自覺性的，所以用薪酬是解決不了激勵問題的，薪酬只能解決公平問題
3、人是需要控制的，--管理就是最好的控制
4、人是重要的，他是企業(yè)經(jīng)營最重要的要素
5、人是難于管理的，
6、人是需要尊重的，體現(xiàn)出管理的公平就是對人最大的尊重
7、人是多樣化的
8、人的管理是一門科學(xué)
著新的《勞動合同法》的頒布與實施，企業(yè)在人力資源管理上面臨新的挑戰(zhàn)，尤其在員工流動方面。企業(yè)如何有效降低人才流失，這些方法不妨試試：
“過濾層”防在前頭
員工進入企業(yè)的第一關(guān)就是招聘，不成功的招聘必為以后的員工流失留下很多隱患。很多企業(yè)在招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法。曾有一家集團子公司的總經(jīng)理非常相信自己的面試能力，一次招聘財務(wù)經(jīng)理時，選擇了一名在面試環(huán)節(jié)表現(xiàn)非常突出的人，此人招進企業(yè)后，業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)得確實不錯，但在公司對財務(wù)經(jīng)理例行的背景調(diào)查時，竟發(fā)現(xiàn)該人在原工作的兩家單位都存在嚴重的經(jīng)濟問題，職業(yè)道德不是很好;問題出現(xiàn)后，該公司改變了招聘流程，在重要崗位招聘時，把背景調(diào)查提到了前面。
所以企業(yè)應(yīng)把好招聘關(guān)，建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，在源頭上降低員工流失率。
別想著好馬能不吃草
薪酬高低是員工跳槽的重要因素，在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段。有一名廣告公司的員工，他設(shè)計的廣告文本經(jīng)常受到客戶的贊譽，但因為剛剛大學(xué)畢業(yè)，工資在公司中是最低的，他幾次找到老總很隱晦地提到加薪問題，老總每次都拍著他的肩膀說：好好干，公司非常重視你，以后肯定會加的.。結(jié)果該員工在一個項目中認識了一家大型廣告公司的設(shè)計總監(jiān)，對方很欣賞他的能力，用雙倍工資把他挖走了。
因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬與績效管理制度時，可以參考一個原則：為公司作出的貢獻越大，應(yīng)得到的實際報酬就越高;崗位價值越高，工資應(yīng)越高;應(yīng)以價值、能力、貢獻相結(jié)合為導(dǎo)向，不能以學(xué)歷、資歷、關(guān)系為導(dǎo)向，又想馬兒跑、又想馬兒不吃草的情況在新環(huán)境下的人才市場已不存在了。
薪酬管理與績效管理是企業(yè)內(nèi)人力資源管理的核心，公平原則是最基本的原則之一，公平讓員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價。所以企業(yè)應(yīng)為員工提供公平的競爭舞臺，尤其是關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，企業(yè)要根據(jù)崗位特征進行針對性和個性化的制度設(shè)計。
打破阻礙攀升的“天花板”
良好的企業(yè)文化建設(shè)是降低員工流失的有效手段，很多企業(yè)的員工流失是因為所在企業(yè)管理混亂，讓員工對企業(yè)的未來發(fā)展失去了信心與耐心。
在保留企業(yè)關(guān)鍵人才方面，企業(yè)發(fā)展前景是留住人才的重要因素。有一些企業(yè)，特別是家族企業(yè)，員工的流動率非常高，就是因為在這樣的企業(yè)中能力得不到完全發(fā)揮，發(fā)展空間遇到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后還是老板一句話說了算。如果員工感覺企業(yè)的發(fā)展前景不明朗，愿景無法實現(xiàn)，在這種情況下，員工會認為即使自己努力也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。
因此，企業(yè)應(yīng)建立積極向上的愿景文化，以明確的目標拉動企業(yè)發(fā)展，帶動員工與企業(yè)一起奮斗。確立“人高于一切”的企業(yè)價值觀，即人是最重要的資產(chǎn)，員工是企業(yè)最寶貴的財富，從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立一個共同的愿景，形成共有的企業(yè)核心價值觀，就可以打造一支相對穩(wěn)定的高績效團隊。
我們的企業(yè)，不管大還是小，在企業(yè)經(jīng)營中，都要考慮員工的職業(yè)發(fā)展，清華同方對全球辭職的中高層管理人員曾做了一個調(diào)查，有50%的員工流失是因為對前途和上司不滿意，對在企業(yè)的職業(yè)生涯沒有一個清楚的目標很不滿意。
可以說，職業(yè)生涯管理是留住人才的一項重要砝碼，可以讓員工看到在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于對自己的未來感到迷茫，從而降低員工的流失率。對一些關(guān)鍵人才，企業(yè)更應(yīng)重點關(guān)注他們的心態(tài)與期望，把企業(yè)的關(guān)鍵人才留住。
企業(yè)要關(guān)心人，員工也要對企業(yè)保持一定的忠誠度，老是這山望著那山高，頻繁跳槽對自己也是不利的。與企業(yè)同患難共奮斗，相信當企業(yè)發(fā)展時，你也會迎來自己的收獲。
老總有話說：辭職前請三思而后行
中國人做事情有個習(xí)慣，喜歡不約而同，就連辭職也是一樣，不約而同地選擇在年關(guān)過后。
前兩天，我公司也有兩個年輕的職員提出了辭職，一個是因為找到了另一份工作，而另一個則打算考研。而在深圳，幾乎每天，在每家公司都會有人辭職，這樣的現(xiàn)狀多少會讓人感覺有那么一絲浮躁。
每個人離職都會有著自己的理由，從社會大的環(huán)境來說，中國gdp的高速上漲不僅僅刺激著各行業(yè)的發(fā)展，更帶給了現(xiàn)今的年輕人各種各樣的工作機會，“東家不做做西家”的心理使得年輕人有恃無恐。往往一個員工在一家公司工作了1~2年，就認為自己已經(jīng)是資深人士了，隨隨便便地因為對方公司多給了一些薪水，提供一個稍好的職位，或者對本公司稍有微詞就甩手離開。
而在國外，在一個崗位工作了僅僅1~2年的人是從不敢以專業(yè)人士自居的，他們甚至要在這個崗位上工作很多年才能得到升遷的機會。而由于社會規(guī)范和就業(yè)環(huán)境等等問題，他們更不會如此地輕易離職。
作為老板，我更希望我的員工能夠真正地沉下心來，在一個職位上學(xué)到更多的東西，更多地為未來作好充分的準備，因為機會永遠留給有準備的那個人。
對于個人而言，頻繁地跳槽極有可能會影響到自身事業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展，在國外，不僅就業(yè)機會低于國內(nèi)，更嚴重的是貿(mào)然辭職將影響你所擁有的社會失業(yè)保險等各項社會福利。
而在我們新公布的勞動法中則給予了就職者充分的保障，使他們沒有意識到頻繁跳槽在他們職業(yè)生涯中可能造成的信任危機。
作為老板，我認為一個能了解并能展現(xiàn)自己能力的員工，遠遠要比一個只懂得服從命令的員工有價值。但不幸的是，現(xiàn)在能充分了解自己，又能把自己能力展現(xiàn)出來的人實在很少，當然這個可能與我們從小所受到的教育有關(guān)，一直以來，不管是上學(xué)還是工作，父母從小就教育我們要聽從老師、長輩、領(lǐng)導(dǎo)的話，也因此我們通常畏于表達自己，表現(xiàn)自己。
不知大家有否發(fā)現(xiàn)，小時并不聽話的所謂的“壞小孩”，常常在長大后的成功概率更高!最后，我想說的是，如果你準備跳槽或者正在跳槽的路上，那么請你在跳槽前先想清楚幾件事：1、你了解自己嗎?你知道自己的目標嗎?你清楚要達到這個目標要走哪條路嗎?2、你真的了解你現(xiàn)在的公司嗎?你知道公司下一步的規(guī)劃嗎?3、你了解新公司嗎?法國有個諺語來形容婚姻，對于職場也很是適合：你知道自己離開的是什么，但你不知道自己去的是什么。在你不確定你放棄了什么機會，要去什么樣的地方之前請三思。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索辭退試用期員工面談。
員工面談總結(jié)篇七
a、薪金低b、福利不夠c、工作環(huán)境d、不滿意公司的政策和措施。
e、沒有事業(yè)發(fā)展機會f、缺少培訓(xùn)和機會g、工作量太少和太枯燥。
h、工作量太大i、同事關(guān)系不融洽j、與上司關(guān)系不融洽外部原因。
k、找到更好的工作l、自己經(jīng)營生意m、家庭原因n、回校深造。
o、健康原因p、轉(zhuǎn)換行業(yè)。
其他原因：
q、自動離職r、解聘/開除。
個人意見。
請就以下問題發(fā)表你個人意見：
1你對公司總的感覺怎樣?
2你對公司的制度滿意嗎?
3你覺得公司所提供的培訓(xùn)是否達到你的要求?
4你對報酬感覺如何?
5你認為公司的福利計劃如何?
6你認為公司為你的工作創(chuàng)造了良好的條件嗎?
7你認為公司為你提供的職位可以讓你的技能和專長得到發(fā)揮嗎?
8你覺得公司管理階層聽取意見及作出的改善程度怎樣?
9你對你的主管愿意和解答問題及協(xié)助你解決困難的評價怎樣?
10在工作中你與同事合作得怎么樣?
建議：(我們可以做些什么讓你繼續(xù)留在我們公司?)。
員工面談總結(jié)篇八
引導(dǎo)語：在企業(yè)中，會議更是管理中常用的一種溝通方式和工作手段，已成為企業(yè)運作與管理的重要部分，良好的會議管理對企業(yè)具有重大的意義。為本次的部門召開的會議做一個記錄，下面是小編為你帶來的員工面談記錄范文，希望對你有所幫助。
格式。
及要點)。
事件：(對違紀事件定性描述)。
地點：(談話地點)時間：(談話時間)年月日時。
被談話人：(違紀人員)工作單位身份證號碼：見證人：(一般由工會人員進行見證)所在部門記錄人：(可以和談話人為同一人)。
問：(首先向被談話人介紹自己以及見證人的身份，說明本次談話的目的，要求被談話人能如實回答和反映問題等)。
答：(要求被問者回答明白還是不明白，告訴他具體內(nèi)容會在下面談)。
問：(要求被談話人將當時事件過程復(fù)述一遍，如果被談話人不愿復(fù)述，談話人自己根據(jù)所了解的情況進行復(fù)述，并詢問復(fù)述的內(nèi)容和當時情況是否一致)。
如：請你將**月**日**時左右發(fā)生的***事件向我們陳述一下，請你如實陳述，希望你不要避重就輕和有所遺漏。
答：(盡量要求陳述內(nèi)容簡潔明了，圍繞事件當時情形進行陳述，不要讓其去扯到別的問題上去，要恰當?shù)拇驍啾愂鋈说泥┼┎恍荻皶r進行歸納記錄)。
問：(對事件的關(guān)鍵點尤其是確定違紀行為的內(nèi)容，談話人可視情況進行歸納總結(jié)并向被詢問人確認。)。
如：你剛才說到**********，是這樣嗎?
答：(要求被談話人說是或者不是，不是的地方要求說明)。
問：(對于被談話人講得內(nèi)容與實際情況不一致的地方，談話人應(yīng)當立即指出)如：據(jù)我們了解，當時的情況和你說的有些地方不一致，而是*********，對嗎?答：(要求其說是或者不是)。
問：(告訴被談話人公司還將詢問當時在場的人員，并根據(jù)實際情況作出處理)如：我們還將對在場的人員進行詢問，在查明事件真相的基礎(chǔ)上和泥堆事件認識的態(tài)度上，決定是否對你作出相關(guān)處理。
問：(把公司的獎懲規(guī)定中對應(yīng)內(nèi)容進行告知，以免其以不知制度規(guī)定來進行抗辯)如：公司新的獎懲管理規(guī)定有明確的規(guī)定，*****行為將處以*****，制度一直張貼在宣傳欄里供過往的員工看，希望你再去認真學(xué)習(xí)一下。
問：(如果被訊問人還要辯解應(yīng)當允許，但重復(fù)辯解的應(yīng)當制止。如談話結(jié)束了要求簽字)。
如：你還有什么問題要說嗎?若沒有請看一下筆錄并簽上名字。
問詢?nèi)撕灻罕粏栐內(nèi)撕灻?/p>
記錄人簽名：見證人簽名：
2、由于不同的違紀事件千差萬別，不同的違紀人對待錯誤的表現(xiàn)也不盡相同，因此在談話時應(yīng)當注意策略，而不是照搬本要點，應(yīng)注意要隨機應(yīng)變。
3、對于一般簡單的違紀行為或者員工抵觸不強烈的，可不要求工會人員進行見證，工會見證的目的主要是為被談話人拒絕簽字進行見證，以保證談話內(nèi)容的真實性。違紀員工談話記錄(。
格式。
及要點)。
員工面談總結(jié)篇九
a：（績效面談截止日期即將到來）“s，一會你抽時間到我這來一下，我跟你談一下今年的績效情況?！?/p>
s：(放下工作，匆匆趕來)我們大概談多久?。俊?/p>
a：“哦，來，先坐，也要不了多長時間，你那邊先緩緩，公司這邊年終績效考核也結(jié)束了，按照要求，也要和每個員工進行績效結(jié)果的溝通和面談，截止日期馬上到了，你先把今年的工作總結(jié)一下吧，有哪些亮點和不足，也都說說吧?！?/p>
s：“我也沒做準備，（稍微猶豫）我先想一下，今年整體工作。。。當然失誤也是有的。。。往后我也準備繼續(xù)努力，把工作做好，改進缺點，爭取不斷改善?！?/p>
a：“s，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，但是你缺點也不少。比如說，上次a部門讓我們協(xié)助他們做一個推廣活動，你直接拒絕了，導(dǎo)致后面a部門向上投訴說我們的協(xié)作性差，還影響了活動的正常開展。還有你團隊下面還帶了4個小朋友，我也聽到一些聲音說，這一年來沒什么進步，你作為團隊的leader，你也是有責(zé)任的，這你認同吧？”
s：“事情是。。。?！?/p>
a：“s啊，工作上有不足不要推脫，你的成績我也看得到，關(guān)鍵是下個階段你有沒有明確的改進計劃……”
s：“老大，你要給我一個方向啊，上面不定下來，我們怎么做??？”
a：“這樣吧，我們先談到這吧，反正該談的也談的差不多了，你好好想想下一步改怎么提升吧”
s：”那隨您便吧!”(s低頭走了出去）。
員工面談總結(jié)篇十
目前我們在績效管理中表現(xiàn)不佳在很大程度上表現(xiàn)績效面談的作用未得到充分的發(fā)揮，原因何在，我想我們首先的從管理人員自身在管理思維上去尋找緣由。
管理錯位一：管理者比屬下更重要，管理是什么？ferdinand認為所謂的管理就是通過他人之力，將事情一一完成，還有人定義為管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺資源得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預(yù)期效果的過程，不管定義的如何華麗！但實質(zhì)上我們看到的就是管理就是通過別人的努力、別人的績效完成管理者自身的目標，來體現(xiàn)管理是否是成功的，也就是我們管理者的成績是通過下屬成就的，所以說管理者比屬下更重要嗎？未必如此。
員工面談總結(jié)篇十一
s：那個問題確實是存在的，我也很苦惱。比如公司每個大促活動指標都非常嚴格，很多項任務(wù)壓下來，團隊實在是抽不開身，我也知道下游部門那個項目很重要，很想幫助一起實現(xiàn)，但確實沒有人手調(diào)配的過來呀，真的沒有辦法，只能拒絕。
s：嗯，下次遇到這類問題，我會及時跟你溝通的。
a：嗯，那么你認為我們還可以做些什么來更好地解決這類問題嗎？
s：我其實也想了想，團隊的工作現(xiàn)在繁多，有一些工作可能可以重新梳理，確定優(yōu)先級，這樣可以把精力更集中在更重要的事情上，讓團隊成員能有空間去做好服務(wù)于下游部門的支持和配合。
a：（點頭）很好，把工作進行優(yōu)先級排序，確認重點，合理分配人員和時間是接下來你可以提升的重要方面。
a：還有一個問題，我想跟你溝通一下，就是有關(guān)你團隊人員成長的問題。最近我也聽到一些小朋友反饋，今年個人進步不明顯，每天重復(fù)性的工作太多，團隊氛圍也比較淡，缺乏交流。他們都是你的團隊成員，幫助他們?nèi)ヌ嵘统砷L，也是每一個leader的責(zé)任。針對這個問題，我想聽聽你的想法?！?/p>
s：“其實，這個問題也困擾我蠻久，我也多次嘗試和他們多一些分享和交流，但是好像他們并不是特別愿意向我敞開，我有時候因為工作繁忙，也忽略了這一點，我想這樣確實對團隊的發(fā)展也不太好。
a：（身體前傾，不時點頭，做認真傾聽狀）“既然你也注意到了這一點，那么你有什么解決辦法嗎？”
s：“我想是不是可以把一些問題，放到團隊的工作會議上，共同來討論，一方面讓大家對于部門的重要工作都有參與感，同時也能夠讓大家發(fā)揮特長，貢獻集體智慧。另外，也可以定期的和不同的同事進行一些面談和輔導(dǎo)，結(jié)合一些工作安排，幫助他們?nèi)ュ憻捥嵘?。做的好的，可以在團隊里多一些分享，加深大家的交流和互動，最重要的是實現(xiàn)個人與團隊的共同進步吧。
a：“嗯，這個想法不錯。我也這么認為，如果能在團隊成長上和氛圍營造上多花一些時間，定期開展反饋與輔導(dǎo)，會對團隊的氛圍和人員成長有很大的幫助”
s：“嗯，從這個月起，我就把這項工作做起來。”
員工面談總結(jié)篇十二
績效考核工作辦公室于今年6月底成立，主要承擔績效考核和城市管理考評兩個方面的工作職能，5個多月來，績效辦全體成員齊心努力，共同推進了各項工作的落實，較好地完成了各項工作任務(wù)。
一、績效考核工作。
1.科學(xué)設(shè)置了考核指標?？冃мk在今年5月份將各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各單位的年度工作指標下發(fā)。10月份，街道拆分后，績效辦重新對各項考核指標進行了分解，制定了《2022年9-12月街道績效考核工作目標》，并以文件形式將指標任務(wù)下發(fā)到了各街道。
2.嚴格落實了平時考核工作。在7月份對半年度工作完成情況進行督查考核，汪書記在全區(qū)半年度經(jīng)濟形勢分析會上對半年度考核情況進行了講評。建立了半年度和三季度的平時考核臺帳，對全區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各單位績效目標完成情況進行全程的跟蹤工作，為年度的考核工作打下了堅實的基礎(chǔ)。
3.扎實做好了年底考核工作。在區(qū)委全會、區(qū)人大、政協(xié)“兩會”上兩代表、一委員和全體在職副縣級以上領(lǐng)導(dǎo)干部對全區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各單位進行了績效考核測評，制定了工作績效考核方案，牽頭開展了“三考”合一集中考核工作。
4.認真做好了市對區(qū)績效考核工作。積極與市績效辦進行了溝通銜接，切實加強了與全區(qū)各線的協(xié)調(diào)和調(diào)度工作，按時報送了市對區(qū)績效考核工作目標完成情況自評表，認真做好了市對區(qū)績效考核年底集中考核的準備工作。
二、城市管理工作。
城市綜合治理百日行動開展以來，績效辦積極協(xié)調(diào)，嚴格考評，有力地推動了城市管理各項工作的落實。
2.加強協(xié)調(diào)配合，強化督查交辦。充分發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，及時組織召開了協(xié)調(diào)會議，促進了城市管理難點問題的解決，加強了與各部門、鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、村(社區(qū))之間的溝通聯(lián)系，督促各單位按照職責(zé)分工，認真履職，切實加強協(xié)作配合，不斷增強了城市管理工作合力;招聘了10名社會監(jiān)督員每天對城區(qū)范圍內(nèi)的城市“亂象”進行巡查取證，開通了城市管理服務(wù)熱線(88061234)收集群眾投訴意見，及時對各類問題進行分類、匯總，向各責(zé)任單位累計交辦問題2167件，并及時督促各責(zé)任落實了工作責(zé)任，有力地促進了城市綜合治理百日行動“十大工程”工作任務(wù)的落實。
3.嚴格考評，充分發(fā)揮“指揮棒”作用。會同區(qū)紀委(監(jiān)察局)、區(qū)委辦、政府辦、宣傳部(文明辦)、區(qū)委督查室、區(qū)政府督查室、愛衛(wèi)辦、財政局等綜合考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位，對6個類別共92個責(zé)任單位進行了5次月考評，對照考評內(nèi)容和標準進行了全面檢查、逐項打分，并對各扣分點進行了攝像取證，確保了考評工作公開、公平、公正，同時對各責(zé)任單位進行了分類排名并兌現(xiàn)獎懲，有效發(fā)揮好了“指揮棒”的作用。
4.積極探索，不斷優(yōu)化考評方式。根據(jù)城市管理月考評工作的具體實踐及各單位反饋的意見，績效辦(城管委考評辦)不斷優(yōu)化考評方式，積極探索建立符合望城實際、具有可操作性的考評體系，在廣泛深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，草擬了《長沙市望城區(qū)2022年城市管理考評工作績效考評辦法》，制定了《長沙市望城區(qū)2022年城市管理月考評標準》，并將征求意見稿發(fā)放到了各單位。下一步，績效辦(城管委考評辦)將綜合各單位意見建議，進一步完善考評辦法和考評標準，盡快形成正式文件，并下發(fā)到各單位，嚴格按照新的考評辦法和考評標準進行城市管理考評。
員工面談總結(jié)篇十三
1、通過薪酬績效體系的實施，持續(xù)不斷地提升和改進公司、門店和員工的工作績效，確保公司發(fā)展目標的達成和相關(guān)政策、制度的有效實施。
2、通過薪酬績效體系的實施，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行薪酬分配。
3、為員工的獎懲、晉升、辭退、培訓(xùn)等人力資源政策提供確實可信的依據(jù)。二、原則。
1、競爭原則：能者上平者讓庸者下。
2、公平原則：用事實說話，真實地反映每位員工的實際情況。3、公開原則：考核過程公開化、制度化。4、激勵原則：以正激勵為主，負激勵為輔。5、保密原則：每個人的薪酬都具有保密性。
一、公司總部及店長月度收入構(gòu)成：固定收入+績效獎金二、固定收入組成：
固定收入由基本工資、崗位津貼、交通補貼、通訊補貼、餐費補貼、司齡工資構(gòu)成。1、基本工資：參照各地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數(shù)和各類政策性指標確定，基本工資為員工的最低生活保障標準，隨著每年政府公布的最低保障工資標準不同，基本工資也將隨之調(diào)整。
2、崗位津貼是指根據(jù)各崗位人員的實際情況，公司給予的相對應(yīng)補貼，補貼標準為因崗而異。
3、交通補貼是指根據(jù)不同職務(wù)給予不同的補貼標準，標準對應(yīng)如下：
4、餐費補貼：全公司所有正式員工(含未轉(zhuǎn)正,但不含實習(xí)及各種兼職或勞務(wù)人員)標準為300元/月。
5、司齡工資：司齡工資是員工長期在公司工作所獲得的一種薪酬回報。
1）起始時間：目前公司員工的司齡工資起始日期統(tǒng)一設(shè)定為年月日（含）前轉(zhuǎn)正的所有員工，其余員工的司齡工資起始日期為該員工的轉(zhuǎn)正日期。
2）司齡工資發(fā)放條件：員工在司齡工資起始日期1年后開始享受司齡工資。
3）發(fā)放標準：員工司齡工資起點為120元/年，以后每工作滿一年司齡工資增加120元/年，10年封頂。
4）調(diào)整時間：司齡工資自符合條件的次月開始調(diào)整（1日除外），并在次月的工資。
表中體現(xiàn)，離職當月無司齡工資。
7、固定收入內(nèi)所有組成形式均參與出勤核算，但各項組成部分的上限為100%。
三、績效獎金：績效獎金作為公司獎勵的一種方式，其計算方式為：
績效獎金=績效獎金基數(shù)×績效考核系數(shù)。
1、績效獎金根據(jù)不同職類職級來定，比例各不相同。
2、績效獎金參與出勤核算。
一、公司總部人員及店長的績效考核。
1、績效獎金基數(shù)：按照公司與考核人商議確定的考核基數(shù)為準；
2、績效考核系數(shù)：
績效考核系數(shù)分為六個等級，最高等級系數(shù)為，最低等級系數(shù)為0每個等級都與績效考核分數(shù)掛鉤，具體關(guān)系如下：
3、績效考核分數(shù)：
根據(jù)工作內(nèi)容的不同，每個崗位都設(shè)定不同的績效考核指標，根據(jù)績效考核指標的實際得分計算最終的績效考核分數(shù)。
4、績效考核周期：按照自然月度進行考核；
5、績效結(jié)果反饋：
——月度績效考核為f級，則員工自愿接受待崗培訓(xùn)處理，按照當?shù)卦伦畹凸べY標準發(fā)。
放薪資，經(jīng)培訓(xùn)考核通過后，可重新競聘上崗；
——連續(xù)2個月月度績效考核出現(xiàn)f級，則給予員工降職降薪或轉(zhuǎn)崗處理；
——連續(xù)2個月月度績效考核出現(xiàn)f級且考核分數(shù)低于60分，則員工自愿接受辭退處罰。
二、績效考核實施。
1、每月結(jié)束后，由直接上級根據(jù)各項指標完成情況對下屬員工作出客觀、公正的評價，肯定員工的成績與優(yōu)點，指出員工的不足，分析原因，提出改進措施和實施計劃。
2、考核人和被考核人在充分溝通后，形成書面意見，雙方簽字確認。
3、各指標提供部門（個人）在規(guī)定時限內(nèi)將指標提供到相關(guān)部門，由被考核人的直接上級根據(jù)被考核人各項考核指標的完成情況進行評分并進行績效面談。
4、門店所有考核表均由店長統(tǒng)一簽字確認；部門人員部門第一負責(zé)人統(tǒng)一簽字確認。提交人力資源部備案。
5、當月離職人員無績效獎金。
6、當月實際出勤低于正常出勤工作日的1∕2時，月度無績效獎金。7、轉(zhuǎn)正當月不參與績效考核。8、所有績效獎金均參與考勤核算。
1、每一年一次；
2、公司會根據(jù)個人工作業(yè)績及表現(xiàn)，結(jié)合市場因素；每人每年至少會有一次薪酬調(diào)整的機會。符合上調(diào)因素的，調(diào)整幅度3%-30%。
二、調(diào)整的具體政策：
三、具體實施辦法：
1、薪酬調(diào)整的原則：以月度績效考核為基本依據(jù)，結(jié)合薪酬調(diào)整的其他基本條件。2、半年度薪酬調(diào)整的基本條件：
1）上半年的考核人員必須在1月1日前轉(zhuǎn)正，下半年的考評人員必須在7月1日前轉(zhuǎn)。
正。
2）若半年中月度績效考核出現(xiàn)2次（含）以上“f”,半年度考核等級直接定為“f”級。
3）若半年中月度績效考核出現(xiàn)3次（含）以上“e”,半年度考核等級直接定為“f”級。
4）半年度中月度考核分數(shù)平均值大于等于110分，且其中單月考核成績不低于80分，
半年事假天數(shù)累計不超過6天。半年度考核等級為“a”級。
5）半年度中月度考核分數(shù)平均值大于等于100分，且其中單月考核成績不低于70分，
半年事假天數(shù)累計不超過12天。半年度考核等級為“b”級。
一、本公司實行以責(zé)任、能力、貢獻、績效為核薪計酬依據(jù)的薪酬制度，為引導(dǎo)員工進取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密規(guī)定。
二、主辦核薪人員非經(jīng)核準，不得私自泄露任何員工的薪酬資料，如有違反，予以行政處分，情節(jié)嚴重的可作降職、調(diào)職直至解雇處分。
三、任何員工探詢他人薪酬或向他人泄露薪酬情況的，將視為違紀行為，如有違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)處罰泄密者一個月的月度收入，情節(jié)特別嚴重可予降職、降薪直至解雇處分。四、任何員工對本人月度收入如有疑問或異議，應(yīng)報向人力行政部查明處理。
一、申訴主體：員工對考核結(jié)果有異議的，可向人力行政部進行投訴。
二、申訴形式：被考核員工提起申訴時需要以書面形式提交。三、申訴處理：
1、人力行政部在接到申訴后5個工作日內(nèi)必須分析考核是否出現(xiàn)差錯，分析導(dǎo)致差錯的原因，最終將處理意見反饋申訴人。
2、申訴人員對人力行政部的處理結(jié)果不服的，可向總經(jīng)理投訴，總經(jīng)理的裁決具有最終的效力。
一、制定與執(zhí)行。
本制度由公司人力行政部起草，總經(jīng)理審批后生效，同時與本考核制度相關(guān)的規(guī)定、制度同時作廢。
二、解釋權(quán)。
本制度的解釋權(quán)歸北京永民康醫(yī)藥技術(shù)有限公司人力行政部所有。
三、執(zhí)行日期
從20xx年x月xx日起執(zhí)行，截止至20xx年xx月xx日。
員工面談總結(jié)篇十四
引導(dǎo)語：員工離職一般是兩種情形，一是員工主動離職，二是公司主動辭退。下面是小編為你帶來的如何處理員工離職面談溝通，希望對大家有所幫助。
首先，我們先談主動離職員工的溝通面談管理工作。
一般而言，員工提出離職不外乎三個方面，即來自外部因素的干擾，比如受社會價值觀趨勢的影響、交通環(huán)境的影響及更好的工作機會等原因;二是受企業(yè)組織內(nèi)部因素的影響，比如薪資福利不佳、不滿上司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、缺乏升遷發(fā)展機會、工作負荷過重壓力大、不受重視無法發(fā)揮才能等;三是來自個人因素，比如家庭原因、人格特質(zhì)、職業(yè)屬性以及個人成就動機因素。
出現(xiàn)上述的情況，都可能產(chǎn)生員工離職的事情發(fā)生。當員工一旦確定要離開公司，除了依照公司標準化的離職作業(yè)程序，包括填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業(yè)務(wù)交接、辦公用品移交、監(jiān)督交接、人員退保、離職生效、資料存檔到整合離職原因的一系列程序之外，離職面談是相當重要的一環(huán)。
行之有效的離職面談，可以幫助hr了解到員工離職的真正動因，幫助公司改進制度、管理、績效等方面可能存在的不足，甚至及時留下那些并非不可抗力導(dǎo)致離職的核心員工。員工離職對組織會造成很多影響，一旦離職的事實發(fā)生雙方也都應(yīng)以開闊的胸襟坦然面對，共同找出問題癥結(jié)。即使公司與員工雙方無法再繼續(xù)共事下去，也不應(yīng)有產(chǎn)生傷害對方的情形發(fā)生。由于離職者的心態(tài)多半是對公司產(chǎn)生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大的影響，因此做好離職管理可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生。
hr經(jīng)理如何做好離職員工的面談工作呢?可以從以下方面入手：
不要讓面談處于壓抑的環(huán)境空間中，因此面談的地點應(yīng)該選擇在輕松、明亮的空間里進行，包括準備有助于舒緩氣氛，緩解情緒的飲料。面談時間最好控制在20-40分鐘之間。過短顯得倉促，不宜于做深入的溝通，同時也可能讓員工產(chǎn)生不被尊重的感覺;過長，可能會出現(xiàn)冷場的尷尬氣氛。另外，離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核紀錄表也應(yīng)妥善準備，以正確掌握離職真正原因，這也可讓離職者感受到面談?wù)邔τ诋斒氯说闹匾暢潭榷茄芰耸隆?/p>
員工在離職的情況下，心態(tài)通常容易走兩種極端，一是滿不在乎，對溝通不予以配合，敷衍了事;二是抱怨頗多，甚至出現(xiàn)一些情緒化的語言。所以，在溝通過程中，應(yīng)該卸去彼此對立的立場與身份，建立彼此對等互信的關(guān)系，才能讓溝通在適宜的氣氛下進行，并獲得有價值的信息，hr可以給員工倒杯茶水，以營造輕松的環(huán)境。在面談的過程當中，應(yīng)隨時察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談?wù)哒驹谕魂嚲€，專注傾聽其所抱怨的人或事，hr的角色應(yīng)該是多聽少說，適當?shù)奶岢鰡栴}即可。當被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形，應(yīng)該要及時的關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。善于傾聽，在溝通過程中更為重要。
面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談紀錄匯整，針對內(nèi)容分析整理出離職真正原因，并且提出改善建議以防范類似原因再度發(fā)生。
其次是關(guān)于與被解聘員工的面談溝通。
裁員，對于工作的執(zhí)行者hr而言，是件有些痛苦的事情。這種看來缺乏人情味不討好的工作，卻更需要注重細節(jié)，盡可能地有效處理，既能夠不影響公司的正常生產(chǎn)管理，又不使被裁員工產(chǎn)生消極負面的影響。因為公司裁員或者解聘而產(chǎn)生的離職面談工作需要注意以下細節(jié)：
過多談及員工優(yōu)秀，而現(xiàn)實是被裁被辭退這會讓員工很壓抑與不滿;而言及員工工作如何不行，又容易使員工產(chǎn)生挫敗感，所以，溝通中最好不要提起是因為員工表現(xiàn)的原因。特別那些與員工表現(xiàn)無關(guān)的裁員，只需強調(diào)基于經(jīng)濟不景(或公司并購，或結(jié)構(gòu)調(diào)整)的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對;即使是因表現(xiàn)不好，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。
員工這個時候恐怕最不愿意聽到的是hr告訴他，這個裁員(辭退)決定是如何正確與偉大，過多談及此容易引起爭辯，產(chǎn)生很糟糕的結(jié)局，即傷了個人之間的和氣，又不利于員工離職后對公司可能帶來的口碑與評價。
這個時候的安慰，可能更多的是讓他產(chǎn)生是風(fēng)涼話的誤會。安慰適度不宜過度。
即便你想給予他更多的幫助，也不要在這樣的場合下給予任何形式的承諾。更不要以公司的名義私自進行承諾，一旦日后無法兌現(xiàn)，麻煩會更大。這個時候承諾成了空頭支票，會讓人覺得上當受騙，以及對公司及hr產(chǎn)生不信任。
記住，你是代表公司與員工在溝通，諸如“我認為你很優(yōu)秀，這次裁員(辭退)不妥”等這樣的話，即便你是處于安慰的好意，也切記不能說。這容易讓員工心存留下來的幻想，難以坦然接受辭退的決定，甚至與你產(chǎn)生糾纏。
不要告訴他，誰也在此次辭退(裁員)之列，以此希望他找到平衡與坦然接受是不可取的，如果裁員(辭退)計劃不是公開性質(zhì)的，這樣的結(jié)果可能導(dǎo)致公司內(nèi)部流言四起，影響軍心。
最后，這類辭退裁員的溝通面談時間，最好控制在10-20分鐘之內(nèi)。把辭退的原因與決定告之清楚，即可結(jié)束溝通面談，時間過長，反而更加影響對方的情緒。當然，個別特例，另當別論。
員工面談總結(jié)篇十五
為了更好，更形象的向大家表現(xiàn)績效，我們采用了模擬績效面談的方式，向大家展示績效的效用。
績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行打分，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據(jù)結(jié)果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。
績效面談雖然能加強管理者和員工的溝通，讓員工認識到自己的不足，但是仍有很多員工產(chǎn)生抵觸，有就需要管理者做好充分的準備，采用合適的方法，使員工認識到自己的不足，從而提高員工的工作績效。
在這次績效面談模擬中，我扮演的是一個觀察者的角*。在不被員工察覺的情況下記錄下此次績效面談的過程以及其中的優(yōu)缺點，并進行一定的評估。
例如：管理者是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？管理者是否開門見山說明談話目的？談話目的是否表述得清楚簡明？上司是否批評下屬上司有沒有表揚下屬？談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？等等。
經(jīng)過這次績效面談，使我更加深刻的了解到績效管理的重要*，和進行一次績效面談應(yīng)該做好哪些準備工作，管理者應(yīng)該使用哪些技巧，注意和避免面談中的一些問題，從而使績效面談成功結(jié)束，達到預(yù)期的結(jié)果。把課本知識與實踐相結(jié)合，有助于我們的理解和運用。
篇二：關(guān)于績效面談工作的總結(jié)。
眼看馬上要過年，年度總結(jié)、下年度計劃、年度評估、年度評優(yōu)、年度績效面談等等工作一樣不能少。前兩天才把部門內(nèi)的同事年度績效面談完成。這時，一位老兄問我：“你覺得做績效面談難嗎？會讓員工們相互產(chǎn)生矛盾吧？”
說實話，這個工作吧，看你怎么看和怎么做，現(xiàn)將我自己對于員工績效面談工作的看法和做法總結(jié)分享如下：
4、還需注意面談的流程，一般依次為：
（1）開場：告知員工面談目的；
（4）討論溝通：討論評估結(jié)果與員工自我評價的差異、偏差行為糾正與輔導(dǎo)；
（5）制定改進措施：明確改進點，提出相關(guān)建議；
（6）工作重點新的目標：個人發(fā)展展望，新的工作目標；討論需要的資源與支持；
（7）確認面談內(nèi)容及結(jié)束gzyb高精度齒輪泵面談：確認討論的結(jié)論與員工確認面談結(jié)果、對員工高期待的激勵。
5、其他注意事項：
（1）把握面談交流時直接而具體、多鼓勵、著眼于績效表現(xiàn)等原則；
（2）績效面談前一定要有充分的材料準備和分析工作；
（3）面談完成后詳細記錄kcb-t銅齒輪泵且跟進員工的改進計劃。這樣年復(fù)一年的去做，相信績效面談帶來的更多積極方面的幫助。
篇三：個人績效總結(jié)。
在工作中，每年都有點滴的進步，做績效考核不僅可以總結(jié)曾經(jīng)的努力成果，更能明確今后的工作方向。以下是一份關(guān)于績效考核個人總結(jié)，僅供閱覽：
20xx年度的考評工作已經(jīng)結(jié)束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結(jié)如下，既為總結(jié)上年度在考核工作中的經(jīng)驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。
20xx年底，非業(yè)務(wù)部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。
一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：
1、存在是“績效*”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。
因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效*”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。
然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效*”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。
對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。
2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。
因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。
3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導(dǎo)，實施評估，績效面談和績效結(jié)果的應(yīng)用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解?！斑M行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。
4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。
5、個別崗位對“考核指標的準確*”有異議。
個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。
6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見----此問題在部門經(jīng)理層尤其突出；
2010年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準；對部門經(jīng)理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應(yīng)是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應(yīng)該取消下級評分。
7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
20xx年，因種種原因，評估實施結(jié)束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”的疑問。
8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象；
集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。
9、大部分人員對“評分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
大部分被考核人員認為評分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結(jié)果將是“工作反饋、工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并不是很清楚。
10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚xx年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。
二、20xx年度績效考核實施后的效果：
1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。
在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了2010年的考核表的形成過程；通過解釋，從*作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。
2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；
此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。
一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。
（3）、與直接上級溝通后再與hr溝通，此時hr的溝通就更具有針對*。
4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎優(yōu)幫困”的作用。
盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現(xiàn)自己在公司工作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現(xiàn)、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們希望得到上級的及時認可；對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直接地、具體地指出來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的時候，在分數(shù)最終確定后由自己發(fā)現(xiàn)，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺。
三、反映出的問題：
1、培訓(xùn)力度不足。
自20xx年初，集團在組織結(jié)構(gòu)、績效、薪酬等方面進行了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調(diào)整了，但調(diào)整后的結(jié)果具體是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不是很清楚。
對于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培訓(xùn)還需加強。
2、宣講層面不夠：
20xx年年終考核在實際實施的時候，因種種原因，時間緊、任務(wù)重，行政中心直接將相關(guān)安排傳達至部門經(jīng)理級，并未對全體人員進行考核前的一系列介紹、講解，導(dǎo)致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經(jīng)歷過三次，導(dǎo)致他們對最終所采用的考核表的認識有偏差）。
3、貫徹不夠徹底：
作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達是一級一級進行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應(yīng)貫徹，基層人員就應(yīng)執(zhí)行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。
從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金發(fā)放的標準是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更準確；
20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀而言，指標還需更全面、標準還需更準確，考核表的改進工作還存在較大的提升空間。
5、績效管理的各項工作需及時完成。
通過此次溝通，被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎金都發(fā)了后的面談”，這就對績效管理各項*作中的時間節(jié)點提了個醒：應(yīng)及時完成績效管理的各項工作，尤其要做到：不面談不發(fā)獎金，以改變“績效考核就是為了發(fā)獎金”的錯誤觀念。
四、20xx年考核工作中需注意的問題。
在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現(xiàn)將突出的兩個問題提出如下，此問題在本年度的*作時需格外注意。
2、獎金的發(fā)放標準是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”？
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