總結是一種反思的過程，可以幫助我們更好地認識自己和提高自己。在寫總結時，要適當融入自己的情感和體驗，使總結更具親和力和感染力。需要注意的是，范文只是供參考，我們在寫總結時要根據(jù)實際情況做出相應的調(diào)整和修改。
員工面談總結篇一
某某某某某有限公司總經(jīng)理室：
各位領導，我?guī)е鴱碗s的心情寫這封次致信。由于您對我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的兩年間獲得了許多的機遇和挑戰(zhàn)。經(jīng)過這兩年在公司從事的某某開發(fā)和某某管理工作，使我在某某開發(fā)，某某管理等領域學到了很多知識、積累了一定的經(jīng)驗。對此我深懷感激!
由于薪金的原因，我不得不向公司提出申請，并希望能與今年某月某某日正式離職。對于由此為公司造成的不便，我深感抱歉。但同時也希望公司能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準為盼。
此致
敬禮
申請人：
員工面談總結篇二
記得學干培訓還沒開設之前，有多次我想要逃避，逃避什么呢，因為這個學期我擔任了我班班長，這個本不是我這個學期打算要做的，真的從來沒想過，但是在朋友同學的鼓動下我去競選了本屆班委職務，誰知就當上班長了。接下來要面臨的是一大堆的事項，像策劃班會，組織同學參加活動，月月評，宣傳活動等，好像與班里有關的事都得有我的份。一下子感覺失去了人生方向，不知道要做什么，因為這份工作讓我沒辦法去完成自己計劃要做的事，每天的睡眠時間也說短了，在寢室工作的晚了點影響到室友還要被罵說我個人主義之類的，反正每天都出現(xiàn)了一些令人難過的事，于是我成天后悔當初的選擇。
第一次學干培訓，主講張爽向要求在座的每一位學干發(fā)自內(nèi)心的問自己是否喜歡這份工作，是否確定了一個明確而長遠的目標，因為只有熱衷于這份工作才能高效的完成每一項工作，因為有了個明確的人生目標，才不會在遇到困難、挫折的時候輕言放棄。當時我對第一個問題不是很清楚。我不知道自己到底是否喜歡這份工作，我只發(fā)現(xiàn)這份工作給我的計劃帶來了很多障礙，有多次我想要放棄。在本次學干培訓課后我試著思考了這個問題，聯(lián)系課上的內(nèi)容(如何做好一個學干)，我懂得了要合理安排自己的時間去工作和學習，不能盲目的去完成每一份工作后就忘了學習，作為一名學干也要是大家的學習楷模。還有就是不管做什么是都要注意細節(jié)，一直粗心大意的我在多次犯這樣的錯誤之后，現(xiàn)在已經(jīng)有很大的改善了。
第二次學干培訓，主講王鈉給大家講述了策劃工作的一些具體事宜，對于從來沒策劃過什么活動的我來說，這也是雪中送炭啊，本次的學干培訓，我學會了如何寫策劃書，我學會了思考，思考一個活動的意義，思考如何具體讓一個活動落實到位，思考活動失敗等原因，并懂得了宣傳的重要性，一個活動計劃的再完美，如果不去宣傳具體落實，那也只是空想，所以在生活和學習過程中，想和做要結合起來。
最后一次學干培訓，主講是侯貴生書記，在此次課上，侯書記給大家講述了很多，有作為一名學干具體應該具備的素質(zhì)，并從外部環(huán)境和個人角度談論了思想和價值取向的問題，通過此次的學干培訓，我懂得了真正有能力的學干應具備的條件，這又再一次給我的人生目標指引了一次方向，我要從各方面提升自己的能力，像思維縝密性，對問題的判斷能力等，課上侯書記的一句話讓我感覺深刻：遇到了難題，只有找到了解決的方法將其解決，這就標志這能力的.提升。這句話給了我很大的動力，我不會懼怕困難。相反，我要借助困難的動力來提升自己的能力。
五次學干培訓(有一次體育活動課，有一次事看電影)后，感覺現(xiàn)在的我思想上有了很大的改變，我不會因為個人的事而把集體的事放于一邊，做任何事都會多為別人想想，做什么事都會考慮結果，相對與過去的我，這應該事一大進步了。
五次的學干培訓后，感覺現(xiàn)在的我工作也細致了，粗心大意之類的錯誤都很少犯了，也學會了怎樣安排學習和工作的時間，在看待別人的指責或是抱怨的時候懂得從中查找自己工作上的不是并盡力改善，而不是一味地給自己找借口。我想這也是歷經(jīng)五次學干培訓的收獲。
犧牲多少回報多少，有付出就有收獲，相信在我的堅持不放棄下，在能力方面一定能夠得到很大的提升。
年關將近，又到了鋪天蓋地寫總結的時候，為濟世救人，筆者特將訪遍名師學來的年終總結秘笈奉獻出來，希望能給各位同仁以啟迪。
要點一:篇幅要夠長
要想做到篇幅長，除了下苦工夫狠寫一通外，還有一個捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上，盡量拉大行間距，但不可太過，否則會給人一種“注水肉”的感覺。
要點二:套話不可少
如開頭必是“時光荏苒，2004年很快就要過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千……”結尾必是“新的一年意味著新的起點新的機遇新的挑戰(zhàn)”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開一個工作新局面”。
要點三:數(shù)據(jù)要直觀
如今是數(shù)字時代，故數(shù)據(jù)是多多益善，如“業(yè)務增長率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來訪者”、“節(jié)約了多少開支”、“義務加班多少次”、“平均每天接電話多少個”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫材料多少頁”等等。
要點四:用好序列號
序列號的最大好處是可以一句話拆成好幾句說，還能幾個字或半句當一句，在紙面上大量留白，拉長篇幅的同時，使總結顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴格按照隸屬關系，不要給領導留下思路不清晰的印象。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索學生干部考核面談總結。
員工面談總結篇三
解雇面談則是解雇員工的關鍵環(huán)節(jié)，如果處理不當可能引發(fā)勞動爭議，那么作為hr，應該怎么做好員工辭退面談呢，一起來看看！
1通知員工。
盡量不要在電話里通知員工“請到人事部來一趟”，以免造成緊張感。
盡量避免周末、假日或者員工的重要紀念日當天通知員工。
使用會議室、休息室等，盡量不要用經(jīng)理辦公室這種“正式的嚴肅的”地方。
切入正題。不要假意避重就輕談一些天氣或者其他輕松的話題。
員工一進會議室(或你選擇的其他場所)，待他坐好后就直接告訴員工公司的決定。
2描述事實。
用幾句話描述為什么公司要做出裁掉他的決定。
切記重事實而非攻擊員工的人格。
重點強調(diào)這個決定已經(jīng)做出是不可更改的，管理層已經(jīng)批準等。
辭退面試不要超過半小時(否則就成了體力上的較量)。
3注意傾聽。
被解雇的員工如反應激烈，不要和他辯論，而是積極地傾聽。
用開放式問題與其談話，重復他的最后的話語，點頭或用短暫沉默配合員工的闡述，直到他可以稍微冷靜地接受這個事實。
4溝通賠款。
跟員工仔細講述一遍賠償?shù)闹Ц督痤~，具體算法，福利等。
不要在已經(jīng)商定好的條款上當場承諾增加任何內(nèi)容。
不要承諾會調(diào)查一下事后給予答復，這樣會把辭退程序復雜化，弄到難以收拾。
4溝通賠款。
被辭退的員工也許不確定下一步該怎么做，給員工離職流程圖，并告訴他一步一步如何做，越詳細越好。
如有必要，在所有手續(xù)辦完后，做離職面試。
對個別員工實施心理咨詢以緩解其過度的焦慮。
裁員過程中員工容易出現(xiàn)如下反應：哭哭啼啼、憂愁、焦慮、敵意、討價還價、不信任感等。
這時企業(yè)管理層和人力資源部需要的最關鍵的技能就是“同理心”和“原則性”?！巴硇摹辈皇峭樾模窃O身處地地理解被裁員工的焦慮和困惑，讓員工把想說的話說完;“原則性”則可以保證自己不讓員工的情緒影響公司的決定。
解雇面談的注意事項。
為確保解雇面談順利進行，解雇面談執(zhí)行者應做好以下五個方面的工作：
充分準備。在解雇面談之前，不僅要對被解雇員工的收入情況、身體和心理特征、人際關系等方面進行了解，還要對解雇員工所涉及到的法律問題進行分析，要思考其可能提出的問題，并事先列出一個發(fā)言提綱和面談計劃。
堅持原則，注意語氣和措辭。在進行解雇面談時，執(zhí)行者要堅持原則、態(tài)度堅定，強調(diào)解雇決定無法更改。
同時，要使用客觀中立的語氣來傳達消息。不要試圖表現(xiàn)幽默感，這會讓被解雇員工感到被嘲笑，不但不利于改善氣氛，反而起到相反的作用。
另外，執(zhí)行者常常傾向于使用間接性語言來減輕對員工的打擊，但是，間接性語言常會使員工產(chǎn)生誤解。
例如，“你現(xiàn)在做的項目被取消了”，那么員工可能會認為他將要做另一個新項目;“我們不再需要你從事銷售了”，那么員工可能認為他將被轉到生產(chǎn)部門工作。因此，在傳達消息時一定要開門見山，重點突出，簡潔清晰。
善于傾聽，主動把握解雇面談節(jié)奏。在面談中，執(zhí)行者應主動聽取被解雇員工的意見，若員工反應激烈，不應與其辯論而要積極傾聽，使用點頭或短暫沉默配合員工的意見表達，使其可以冷靜接受事實。
同時，在面談過程中，執(zhí)行者還要主動把握好面談的節(jié)奏，不要和員工在某個問題上耗時過多，注意控制面談時間。
避免在解雇面談中討論績效問題。如果是辭退，且辭退程序符合法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度，那么績效問題在先前的績效溝通中就應詳細討論過，無需再次重復。
不要讓員工感到其被解雇是歧視所致。例如，“我們需要的是沒有太多家庭方面的壓力，可以在八小時之外見客戶的員工”，“我們需要的是精力充沛的員工”，這些語言都可能會讓被解雇員工感到他們被解雇是由于已婚、年齡太大等原因，而這是歧視的表現(xiàn)，極易引發(fā)勞動爭議。
員工面談總結篇四
根據(jù)路橋建設集團《員工績效考核管理制度》規(guī)定，結團關于“20xx年工作表彰會暨20xx年開工動員大會”《通知》精神，我公司于20xx年2月26日召開了全體職工民主測評會。此次會議堅持“公開、公平、公正”的原則，對全體員工進行客觀、全面的總結、考核和評議?？己饲闆r如下：
一、考核范圍及依據(jù)。
考核范圍：項目經(jīng)理、各科室負責人及在崗員工。
考核依據(jù)：《崗位職責權限匯編》、《20xx年凱業(yè)公司目標分解表》。
二、考核內(nèi)容。
要從本崗位工作職責、工作態(tài)度、目標完成情況、教育培訓、業(yè)務能力以及群眾滿意度等德、能、勤、績各個方面進行考核。中層管理人員、項目經(jīng)理撰寫個人述職報告。報告要實事求是，簡明扼要。其他各崗職工都要求寫個人工作總結。
三、考核小組。
組長：
副組長：
成員：
四、測評及評價。
公司召開員工民主評議會，職工遞交個人工作總結，由公司考核小組進行評測打分?？冃Э己瞬扇“俜种圃u價方式，考核分數(shù)如下：
1、90分以上有3個為優(yōu)秀；
2、70至89分有18個為合格；
3、60分以下沒有。
五、考核結果。
進過公平公正的民主評議最后確定如下3名優(yōu)秀員工：
此次考核是對員工的全面客觀公正的綜合評價，公司會根據(jù)績效考核結果對崗位設置、薪酬、特長發(fā)揮等方面進行相應的調(diào)整，同時每一位員工也對自己一年來的表現(xiàn)有新的認識，意識到相互之間的差距，互相激勵、互幫互助爭取每一位員工都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，爭做優(yōu)秀員工。
員工面談總結篇五
a、薪金低b、福利不夠c、工作環(huán)境d、不滿意公司的政策和措施。
e、沒有事業(yè)發(fā)展機會f、缺少培訓和機會g、工作量太少和太枯燥。
h、工作量太大i、同事關系不融洽j、與上司關系不融洽外部原因。
k、找到更好的工作l、自己經(jīng)營生意m、家庭原因n、回校深造。
o、健康原因p、轉換行業(yè)。
其他原因：
q、自動離職r、解聘/開除。
個人意見。
請就以下問題發(fā)表你個人意見：
1你對公司總的感覺怎樣?
2你對公司的制度滿意嗎?
3你覺得公司所提供的培訓是否達到你的要求?
4你對報酬感覺如何?
5你認為公司的福利計劃如何?
6你認為公司為你的工作創(chuàng)造了良好的條件嗎?
7你認為公司為你提供的職位可以讓你的技能和專長得到發(fā)揮嗎?
8你覺得公司管理階層聽取意見及作出的改善程度怎樣?
9你對你的主管愿意和解答問題及協(xié)助你解決困難的評價怎樣?
10在工作中你與同事合作得怎么樣?
建議：(我們可以做些什么讓你繼續(xù)留在我們公司?)。
員工面談總結篇六
面談時應有的信念 建立和-諧與信任的氣氛 人力資源人士的職業(yè)生涯臺階 面談時應有的信念。
1.辭退員工是管理工作的其中一個部分
人力資源從業(yè)人士在與被辭員工面談時，主要面對的是一些心理和情緒等方面的沖突，為了更好地解決問題，一定要堅持一個信念，那就是辭退員工是你工作的一部分，不要退縮，這就像士兵在戰(zhàn)場上要有取得勝利的頑強信念一樣。
2.尊重客觀事實
面談時，人力資源的從業(yè)人員一定要尊重客觀事實。要用事實來說話，不能存一己之私，要盡量地做到公平、公正、合理。
3.尊重員工的心理感受
尊重員工的心理感受是人力資源的從業(yè)人員與被辭退員工面談時必不可少的信念，只有做到了這一點，才能有效地化解員工因被辭退而產(chǎn)生的憂郁、焦急情緒，才能幫助員工樹立重新開始的信心，從而自根本上化解可能出現(xiàn)的矛盾沖突。
4.樹立企業(yè)文化
與被辭退員工進行面對面會談時，樹立良好的企業(yè)文化比面談工作的'本身更重要。
在與被辭退員工面談時，要想改變對方的情緒狀態(tài)，必須設法建立一個和-諧與信任的氣氛。為了營造一個和-諧與信任的談話氛圍，除了要選擇一個明亮的環(huán)境之外，還要用學會用肢體語言來清晰地表達出被辭退員工是受歡迎的信息，此外還要盡量做到身心配合。
1. 面談前的準備工作
面談前的準備工作 地點和時間 注意事項 面談地點 應選擇輕松、明亮的空間 面談時間 以20～40分鐘的時間來面談較為恰當 其它 離職者的個人基本資料、辭退書、考核記錄表。
對環(huán)境的選擇很重要，選擇一個比較輕松明亮的空間能帶動起良好的情緒，就如人們走在鄉(xiāng)間小路上和走在城市喧囂的馬路時的感情是完全不一樣的;面談時間不宜過長，最少20分鐘，最多40分鐘;被辭退員工的基本資料、辭退書、考核記錄表等一定要掌握在手，因為這是談話時需要出示的充分證據(jù)。
2. 非語言信息
人們的肢體語言能傳送、溝通很多信息。一般來說，當員工一走進面談室時，他就已經(jīng)感覺到了整個談話的內(nèi)容，隨之員工的情緒基調(diào)也就確定了，這就像員工一進公司看到總經(jīng)理的臉色就知道今天會不會有高興的事發(fā)生一樣。當你發(fā)現(xiàn)路上有一個人被車撞傷了卻沒人管時，你的情緒也會很差，你會覺得今天很倒霉，這就體現(xiàn)了環(huán)境對情緒的決定力。
人們能從一些非語言信息組合的行為中獲取信息，而這些非語言信息的組合使人們能對這些行為做出分析判斷。人們能否注意到是什么使自己在非語言溝通中做出了無意識的反應，對于用意識去把握這種反應是十分重要的。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索辭退員工的面談技巧。
員工面談總結篇七
引導語：在企業(yè)中，會議更是管理中常用的一種溝通方式和工作手段，已成為企業(yè)運作與管理的重要部分，良好的會議管理對企業(yè)具有重大的意義。為本次的部門召開的會議做一個記錄，下面是小編為你帶來的員工面談記錄范文，希望對你有所幫助。
格式。
及要點)。
事件：(對違紀事件定性描述)。
地點：(談話地點)時間：(談話時間)年月日時。
被談話人：(違紀人員)工作單位身份證號碼：見證人：(一般由工會人員進行見證)所在部門記錄人：(可以和談話人為同一人)。
問：(首先向被談話人介紹自己以及見證人的身份，說明本次談話的目的，要求被談話人能如實回答和反映問題等)。
答：(要求被問者回答明白還是不明白，告訴他具體內(nèi)容會在下面談)。
問：(要求被談話人將當時事件過程復述一遍，如果被談話人不愿復述，談話人自己根據(jù)所了解的情況進行復述，并詢問復述的內(nèi)容和當時情況是否一致)。
如：請你將**月**日**時左右發(fā)生的***事件向我們陳述一下，請你如實陳述，希望你不要避重就輕和有所遺漏。
答：(盡量要求陳述內(nèi)容簡潔明了，圍繞事件當時情形進行陳述，不要讓其去扯到別的問題上去，要恰當?shù)拇驍啾愂鋈说泥┼┎恍荻皶r進行歸納記錄)。
問：(對事件的關鍵點尤其是確定違紀行為的內(nèi)容，談話人可視情況進行歸納總結并向被詢問人確認。)。
如：你剛才說到**********，是這樣嗎?
答：(要求被談話人說是或者不是，不是的地方要求說明)。
問：(對于被談話人講得內(nèi)容與實際情況不一致的地方，談話人應當立即指出)如：據(jù)我們了解，當時的情況和你說的有些地方不一致，而是*********，對嗎?答：(要求其說是或者不是)。
問：(告訴被談話人公司還將詢問當時在場的人員，并根據(jù)實際情況作出處理)如：我們還將對在場的人員進行詢問，在查明事件真相的基礎上和泥堆事件認識的態(tài)度上，決定是否對你作出相關處理。
問：(把公司的獎懲規(guī)定中對應內(nèi)容進行告知，以免其以不知制度規(guī)定來進行抗辯)如：公司新的獎懲管理規(guī)定有明確的規(guī)定，*****行為將處以*****，制度一直張貼在宣傳欄里供過往的員工看，希望你再去認真學習一下。
問：(如果被訊問人還要辯解應當允許，但重復辯解的應當制止。如談話結束了要求簽字)。
如：你還有什么問題要說嗎?若沒有請看一下筆錄并簽上名字。
問詢?nèi)撕灻罕粏栐內(nèi)撕灻?/p>
記錄人簽名：見證人簽名：
2、由于不同的違紀事件千差萬別，不同的違紀人對待錯誤的表現(xiàn)也不盡相同，因此在談話時應當注意策略，而不是照搬本要點，應注意要隨機應變。
3、對于一般簡單的違紀行為或者員工抵觸不強烈的，可不要求工會人員進行見證，工會見證的目的主要是為被談話人拒絕簽字進行見證，以保證談話內(nèi)容的真實性。違紀員工談話記錄(。
格式。
及要點)。
員工面談總結篇八
績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據(jù)結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。
二、目的。
透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的。
1.檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導。
2.把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵。
3.展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設定目標。
三、分類。
1．績效計劃面談。
2．績效指導面談。
3．績效考評總結面談。
四、準備。
（一）面談者應做的準備。
確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定后要征詢一下員工的意見，并要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區(qū)進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現(xiàn)記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優(yōu)點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什么、后談什么，以及各階段的時間分配。
員工面談總結篇九
績效反饋與面談是績效管理中不可忽缺的重頭戲。本周出了幾天差，昨天下午回來突擊學習了大家的分享交流，很受啟發(fā)，現(xiàn)總結如下：
五，即績效反饋面談的五個流程。.一是明特點，作準備;二是巧開場，暖氣氛;三是評過去，達一致;四是尋原因，定計劃;五是善收尾，樹信心。二，即兩個法則，在面談技巧上要借鑒“漢堡包原理”和“best”法則。三，即在談正績效時抓住真誠、具體、建設性三大要點。四，即在談負績效時要做到描述而不判斷、不指責、聆聽、制定改進措施四大注意。
一是明確改進的主要指標。不僅談話人要明確，更重要的是讓當事人明確他有哪些方面需要改進。二是要明確產(chǎn)生績效不良的原因。要和當事人一起分析探討產(chǎn)生這些不良績效的原因。要引導、指導當事人自己分析，不要包辦代替。三是要明確改進的方式和方法。引導當事人自己擬定出改進的措施。最后形成改進計劃。一定要當“教練”，不能當“運動員。
主管不愿面談主要是兩方面的原因，一是主管不愿意談。主要是認識不到位，或者考核流于形式，勞而無功，沒有實際意義。二是主管不能談。諸如，標準不明確，方案不科學，數(shù)據(jù)記載不齊全，考核結果不符合實際，主管談話技能差等等，或無從談起，或一談就崩。針對這兩個原因，應該從兩方面著力，雙管齊下。一是加強主管培訓，統(tǒng)一思想，形成共識，提高談話技能，讓主管愿意談。二是完善績效考核。明確考核指標，加強數(shù)據(jù)收集和平時記載，完善考核流程，公開公平公正，讓主管能夠談，談了有效。
1、認真聽取本人意見。他不認同的理由是什么。要耐心的讓他說出心里話，說出真實的想法。心病和生理疾病一樣，往往癥狀在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言，但聽話聽音，鑼鼓聽聲，在他具體的敘說中也能夠聽出個******不離十。原因找準了，對癥下藥的事就好了。
2、冷靜分析客觀事實。對于員工反映的問題要客觀冷靜地分析，不“戴帽子”(說員工目無組織)，不“打棍子”(說員工不服從領導，違犯公司制度等)，理性地分析公司績效考核的問題和員工自身存在的`問題，客觀地劃分責任界線。
3、坦誠相見，勇于擔責。在溝通的過程中是公司的問題，hr應該坦誠承認，并請示相關領導，通過相關的程序予以更正，以爭取員工的信任。是其他的問題要認真核實，給當事人一個說法。確實是員工的問題也要堅持原則，不能和稀泥。但態(tài)度和方式要視具體的性格的人而異，靈活對待。比如是思維中心的人要講清道理，是情感中心的人要疏通情感，是感覺中心的人要找對感覺，否則，信息不對頻道，工作做得再多也徒勞無功。
一是要全面客觀地反省績效反饋面談中的得失，不文過飾非，不夸大其辭。二是根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和條件，不對存在的問題聽之任之，也不急功近利，急躁冒進。三是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂好計劃，逐步改善。
年關將近，又到了鋪天蓋地寫總結的時候，為濟世救人，筆者特將訪遍名師學來的年終總結秘笈奉獻出來，希望能給各位同仁以啟迪。
要點一:篇幅要夠長
要想做到篇幅長，除了下苦工夫狠寫一通外，還有一個捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上，盡量拉大行間距，但不可太過，否則會給人一種“注水肉”的感覺。
要點二:套話不可少
如開頭必是“時光荏苒，2004年很快就要過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千……”結尾必是“新的一年意味著新的起點新的機遇新的挑戰(zhàn)”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開一個工作新局面”。
要點三:數(shù)據(jù)要直觀
如今是數(shù)字時代，故數(shù)據(jù)是多多益善，如“業(yè)務增長率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來訪者”、“節(jié)約了多少開支”、“義務加班多少次”、“平均每天接電話多少個”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫材料多少頁”等等。
要點四:用好序列號
序列號的最大好處是可以一句話拆成好幾句說，還能幾個字或半句當一句，在紙面上大量留白，拉長篇幅的同時，使總結顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴格按照隸屬關系，不要給領導留下思路不清晰的印象。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核面談總結。
員工面談總結篇十
目前我們在績效管理中表現(xiàn)不佳在很大程度上表現(xiàn)績效面談的作用未得到充分的發(fā)揮，原因何在，我想我們首先的從管理人員自身在管理思維上去尋找緣由。
管理錯位一：管理者比屬下更重要，管理是什么？ferdinand認為所謂的管理就是通過他人之力，將事情一一完成，還有人定義為管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺資源得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預期效果的過程，不管定義的如何華麗！但實質(zhì)上我們看到的就是管理就是通過別人的努力、別人的績效完成管理者自身的目標，來體現(xiàn)管理是否是成功的，也就是我們管理者的成績是通過下屬成就的，所以說管理者比屬下更重要嗎？未必如此。
員工面談總結篇十一
辭退、裁減員工是hr必須處理，又是最難處理的實際工作，被辭退的員工往往情緒激動，難以控制。如果hr人士處理不好，不僅影響雙方心理健康，嚴重者可能會威脅企業(yè)運營及員工的人身安全。所以，hr與員工的談判技巧顯得尤為重要。為此醫(yī)藥英才網(wǎng)-特舉辦本期沙龍，為hr在實際操作中提供參考。
舉辦《辭退員工面談技巧和離職員工的情緒管理》hr主題沙龍活動，特邀北京市聯(lián)拓律師事務所主任、北京勞動法律網(wǎng)創(chuàng)始人劉昊斌律師主講。旨在分析企業(yè)人力戰(zhàn)略調(diào)整中的法律問題，提高辭退員工面談技巧，實現(xiàn)人力資源管理的優(yōu)化配置，規(guī)避勞資糾紛。
關于由hr副總還是總裁進行面談，現(xiàn)場hr們眾說紛紜。劉律師解釋道，選擇面談角色的不同會激發(fā)新的勞資矛盾。若是由hr副總或平級面談，離職高管極易產(chǎn)生被輕視的情緒，從而激化矛盾;針對此職位，如若由總裁直接面談，私下開誠布公就離職事宜予以協(xié)商交流，不做披露，給予足夠的尊重和重視，體現(xiàn)人性化關懷，則更易化解離職糾紛。而由總裁和hr副總一起進行面談，在疏遠了總裁與高管的直接溝通的同時，又將事態(tài)擴大化，更不可取。
離職面談事前，hr需做好以下準備工作：
1、為什么辭退員工——確保離職事實的準備工作;
2、幾個人去與員工面談?——選擇由誰出面協(xié)商，有沒有同盟者;
3、員工是誰?——考慮員工的職位特點;
4、辭退方案有幾個——可攻可守的據(jù)點，根據(jù)爭議的特點進行計劃;
5、時間地點的選擇——天時與地利，有沒有人和?
在離職面談的過程中，hr部門須與業(yè)務部門密切配合：
其次，如需由業(yè)務部門最終進行協(xié)商處理的，業(yè)務部門須配合hr部門完成，本著協(xié)商解除的原則，做好員工的情緒管理工作，降低勞資糾紛。
最后，劉律師做以總結。情緒管理是指通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協(xié)調(diào)、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。
在現(xiàn)代企業(yè)中，員工情緒管理對企業(yè)發(fā)展起著至關重要的作用。一般而言，員工從進入企業(yè)起的那一刻便開始尋求與企業(yè)之間的認同感。進行情緒管理，必須要及時發(fā)現(xiàn)不良情緒的產(chǎn)生，并剖析其原因，然后才能對癥下藥，調(diào)整員工情緒，由始至終做好疏導體察員工情緒的管理工作，在規(guī)避解除勞動關系的法律風險的同時，更激勵企業(yè)在職員工超越個人情感，以高度一致的情緒去達成企業(yè)的目標愿景，使個人規(guī)劃與企業(yè)人才戰(zhàn)略部署長遠和-諧發(fā)展。
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員工面談總結篇十二
人們可以利用雙贏標準進行自我評估，傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標準進行自我評估。只要方法得當，結果就是可靠的。
【案例】。
產(chǎn)品開發(fā)高級工程師張華歆氣沖沖地關上了研發(fā)部王總的辦公室的門，一張a4紙在他手里揉成了皺皺的一團，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發(fā)新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚這些，反而揪住一些缺點不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約。現(xiàn)在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長。”張工一想起前途，不覺有些黯然。
【分析】。
考核周期結束，需簽訂績效規(guī)劃。
在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準備，不知要談些什么?面談時間的安排應至少提前三天通知，張工有所準備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結果，這種做法多少令人有些沮喪。
事實上，績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結果，一旦得以實施，員工(被評估人)的工作努力結果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結果，就不再由管理者(評估人)說了算?？冃f(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協(xié)議實施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進行自我管理，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。
評估面談前，需設計面談結構。
在此案例中，王總根據(jù)張工的日常表現(xiàn)，認為張工取得的成績是一目了然的，而著重強調(diào)了張工在現(xiàn)階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結果導致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?
2、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時作為評估人就可以提出自己的意見了。
4、在下一個考核周期，作為評估人應如何做才可幫到被評估人?
其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關系，只有評估人放下了身段放低了姿態(tài)，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。
評估面談中，需注意溝通技巧。
在面談過程中，要從實際行動去體現(xiàn)出“你要說的，比我說的還重要!”根據(jù)筆者的實際經(jīng)驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢?這就需要評估人事先好好謀劃了。
在本案例中，有些細節(jié)值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產(chǎn)生隔閡感。類似的細節(jié)還有：桌面上文件的擺放是否很亂?績效面談表是否找了好久才找到?面談室內(nèi)光線如何等。
評估面談結束，是下周期績效開始。
當績效面談會議結束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應說(即使不說也應該心存)：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優(yōu)點，下一個考核周期我有信心做好本職工作!”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達，雖然更改的機會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結束。
評估人與被評估人之間關系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優(yōu)劣，才會進一步和評估人進行談話尋求改進之法。只有做好績效規(guī)劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。
員工面談總結篇十三
面談是績效管理的最后一步，執(zhí)行好壞，將影響績效管理的整體表現(xiàn)和成敗與否。今天本站小編就為大家介紹領導與員工面談的講話藝術，一起來看一下吧!
1.實現(xiàn)從上司到伙伴的角色轉換。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有疏忽和錯誤。主管應站在員工的立場，把自己的經(jīng)驗與其交流分享。
2.明確績效面談的目的。在面談之前充分準備明確面談的目的，才能使管理者的工作“有的放矢”?？偨Y起來，績效反饋面談有以下幾個目的：第一，員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結果一致的看法。第二，探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃。第三，管理者向員工傳遞組織的期望。第四，雙方對下一個績效周期的目標進行協(xié)商，形成個人績效合約。
3.根據(jù)員工的特點選擇合理的反饋面談策略。貢獻型(好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)，這樣的員工是最應該保留的，面談的策略是在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。沖鋒型(好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度)，面談策略是通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度。按分型(差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)應制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重心，嚴格按照績效考核辦法予以考核。墮落型(差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度)應重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。
4.鼓勵員工積極參與績效反饋過程。一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應避免填鴨式的說服“即使對下屬工作有不滿意的地方”仍需要耐心傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。耐心地聽取員工講述并不時地概括或重復對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去，這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助分析原因。如果下屬是一個非常善于表達的人就盡量允許他把問題充分暴露出來;如果下屬不愛說話，就給他勇氣多一些鼓勵，同時盡量用一些具體的問題來引導下屬多發(fā)表看法。
5.營造彼此信任的氛圍。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。信任的氛圍可以讓員工感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發(fā)表自己的看法，信任首先來自平等。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。具體做法舉例如下：在進行面談前，主管應該充分了解被面談員工的情況，包括教育背景、家庭環(huán)境等;在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離在;績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”;將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上;微笑并點頭;信任還來自尊重，當下屬發(fā)表意見時主管要耐心地傾聽“不要隨便打斷”更不要武斷地指責。
6.以積極的方式結束面談。面談結束時，面談雙方應對績效的改進達成基本共識，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那里得到了很多指導性的建議。比如，可以充滿熱情地和員工握手并真誠地說，“如果在工作中遇到麻煩和問題我會盡力給予支持，相信你會取得更好的成績?！?/p>
1.鼓勵少批評多。如果員工的績效低于規(guī)定的標準，那么必然對其進行某種批評。在反饋面談的過程中，一而再再而三舉出其績效不良的例子，那么員工無疑會產(chǎn)生一中防衛(wèi)心理，常常是打算積極改進績效的想法被澆上冷水。
2.訓導代替經(jīng)驗分享。當下屬績效不佳時，主管應該把自己工作經(jīng)驗與下屬分享，對員工進行啟發(fā)。不要倚仗職位和權利粗暴地否定對方的意見，讓別人屈從于自己的看法;也不應動則擺出“訓導”的姿態(tài)，指手畫腳地指責和抱怨下屬的疏忽，這樣讓下屬體驗到某種不公平。反饋面談的結果常常是員工還存有不解和抱怨，影響工作績效提高。
3.沒有認識到反饋面談需要溝通多次才能完成。一方面，管理者對反饋面談的重要性和難度認識不足，以為通過一兩次的溝通把問題解決。管理者自己沒有意識到“權威感”讓他們?nèi)狈T工的換位思考，以領導者的姿態(tài)“想當然”的來處理問題。另一方面，管理者和員工站在不同的角度看問題，而且不同的人對同樣的行為和結果有不同的看法。管理者認為絕對不能接受的行為，員工卻認為是很正常并且是不可避免的。因此，對同一行為或結果最終達成一致的看法不是一個容易的過程，常常需要多次溝通才能達到雙方信服的效果。
4.沒有做好績效面談的準備工作，面談目標不明確。
影響面談質(zhì)量的一個因素，是要讓被考核員工有充足的時間準備和心理準備，讓員工充分準備面談內(nèi)容及個人資料。在缺乏準備的情況下，通常員工對考核主管還是多少有些心理恐慌，甚至有時面談員工大吃一驚和不理解，而使面談無法進行下去因此，最好的辦法是，能提前幾天通過該員工，讓其恐慌心理得到緩解。在知曉結果的情況下，也利于該員工預先檢討自己的工作績效，分析自己所遇到的問題，明確面談的目標，甚至，面對績效評估結果極不理解的員工，也可以有充足的時間，收集自己想反映的意見和申辯資料。
另一個因素，管理者的準備工作。他們通過績效反饋面談就會發(fā)現(xiàn)，對員工的了解得還很不夠，沒有仔細翻閱下級的個人資料、績效評估表等，從中找出面談的內(nèi)容和側重點。這些是績效評估的依據(jù)，也是面談中當下級提出異議時的有力證據(jù)，這樣才能在面談時提出適合員工的個人發(fā)展計劃，加強面談的效果。
員工面談總結篇十四
現(xiàn)況與分析：
有朋友講，他們單位做績效反饋與面談，就是人力資源部把考核的成績及《績效反饋與面談記錄表》發(fā)出去，填一填表，然后回收存檔，就完了，典型的形式主義，這做法的結果之一是績效反饋與面談起不到實質(zhì)性的績效改善作用，也幫助不了各部門提升績效反饋與面談的操作技巧，久而久之會讓各部門認為績效反饋與面談工作是累贅，人力資源部在幫倒忙，擠占了寶貴的時間。結果之二hr出力不討好，形成各部門及老板心目中的“低能兒”，最終這項工作上“hr做死自己”。那如何避免績效反饋與面談走形式，確實能起到實質(zhì)作用呢。
解決方案：
一、合理化績效考核體系，盡可能的保證考核結果的公正與客觀。擺平以下關鍵點：考核指標體系架構(考核內(nèi)容)合理與否、是否真正符合smart原則，評價方法科學、明確與否，數(shù)據(jù)來源客觀與否。沒有科學的績效考核體系作為前提，無從談起績效的優(yōu)劣。
二、建立高效的績效考核成績測評系統(tǒng)。為什么要強調(diào)高效，績效反饋從理論上講績效反饋與面談越及時越好。只要前端考核體系科學合理，加上有在績效考核周期一到能快速的收集到各類考核指標的實際值數(shù)據(jù)并能準確地測評出考核成績的系統(tǒng)，對績效反饋與面談的及時性很有幫助。
三、hr制定績效面談與反饋制度并培訓非人力資源管理部的部門主管：績效反饋與面談實施的操作技巧、作業(yè)標準。制度的制定要符合公司績效管理的實際現(xiàn)況，與各部門進行溝通。制度主體內(nèi)容一般包含：面談前部門主管如何做好關鍵績效事件/數(shù)據(jù)的記錄/收集，對被面談人的績效考核標準的充分理解與掌握，面談實施技巧，反饋與面談結論的記錄技巧等。
四、hr對各部門的績效反饋與實施過程加以監(jiān)督與輔導。在各實施期內(nèi)，hr要不停的與各部門互動，互分掌握各部門績效反饋與面談的實施進度、質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)問題并以服務的態(tài)度提供技術服務或協(xié)助。
五、hr需審核并反饋各部門的面談結果。一般需審核的內(nèi)容如：面談中所提到的關鍵業(yè)績事件/數(shù)據(jù)是否客觀、準確，績效差距原因分析是否把握到主要原因，績效改善對策的可執(zhí)行度如何。
注：績效改善對策中如需hr安排培訓的內(nèi)容應及時解決;需部門內(nèi)訓的內(nèi)容應監(jiān)督執(zhí)行。
六、hr需監(jiān)督各部門的績效改善對策的執(zhí)行狀況。績效反饋與面談工作并非面談動作一結束整個工作就結束了，應監(jiān)督績效改善對策的執(zhí)行狀況，直到下一個考核期結束。
做到以上，績效反饋與面談工作可以說是一個pdca的良循環(huán)，形式主義的可能性應該就可以大大的降低了。
員工面談總結篇十五
1、通過薪酬績效體系的實施，持續(xù)不斷地提升和改進公司、門店和員工的工作績效，確保公司發(fā)展目標的達成和相關政策、制度的有效實施。
2、通過薪酬績效體系的實施，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行薪酬分配。
3、為員工的獎懲、晉升、辭退、培訓等人力資源政策提供確實可信的依據(jù)。二、原則。
1、競爭原則：能者上平者讓庸者下。
2、公平原則：用事實說話，真實地反映每位員工的實際情況。3、公開原則：考核過程公開化、制度化。4、激勵原則：以正激勵為主，負激勵為輔。5、保密原則：每個人的薪酬都具有保密性。
一、公司總部及店長月度收入構成：固定收入+績效獎金二、固定收入組成：
固定收入由基本工資、崗位津貼、交通補貼、通訊補貼、餐費補貼、司齡工資構成。1、基本工資：參照各地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數(shù)和各類政策性指標確定，基本工資為員工的最低生活保障標準，隨著每年政府公布的最低保障工資標準不同，基本工資也將隨之調(diào)整。
2、崗位津貼是指根據(jù)各崗位人員的實際情況，公司給予的相對應補貼，補貼標準為因崗而異。
3、交通補貼是指根據(jù)不同職務給予不同的補貼標準，標準對應如下：
4、餐費補貼：全公司所有正式員工(含未轉正,但不含實習及各種兼職或勞務人員)標準為300元/月。
5、司齡工資：司齡工資是員工長期在公司工作所獲得的一種薪酬回報。
1）起始時間：目前公司員工的司齡工資起始日期統(tǒng)一設定為年月日（含）前轉正的所有員工，其余員工的司齡工資起始日期為該員工的轉正日期。
2）司齡工資發(fā)放條件：員工在司齡工資起始日期1年后開始享受司齡工資。
3）發(fā)放標準：員工司齡工資起點為120元/年，以后每工作滿一年司齡工資增加120元/年，10年封頂。
4）調(diào)整時間：司齡工資自符合條件的次月開始調(diào)整（1日除外），并在次月的工資。
表中體現(xiàn)，離職當月無司齡工資。
7、固定收入內(nèi)所有組成形式均參與出勤核算，但各項組成部分的上限為100%。
三、績效獎金：績效獎金作為公司獎勵的一種方式，其計算方式為：
績效獎金=績效獎金基數(shù)×績效考核系數(shù)。
1、績效獎金根據(jù)不同職類職級來定，比例各不相同。
2、績效獎金參與出勤核算。
一、公司總部人員及店長的績效考核。
1、績效獎金基數(shù)：按照公司與考核人商議確定的考核基數(shù)為準；
2、績效考核系數(shù)：
績效考核系數(shù)分為六個等級，最高等級系數(shù)為，最低等級系數(shù)為0每個等級都與績效考核分數(shù)掛鉤，具體關系如下：
3、績效考核分數(shù)：
根據(jù)工作內(nèi)容的不同，每個崗位都設定不同的績效考核指標，根據(jù)績效考核指標的實際得分計算最終的績效考核分數(shù)。
4、績效考核周期：按照自然月度進行考核；
5、績效結果反饋：
——月度績效考核為f級，則員工自愿接受待崗培訓處理，按照當?shù)卦伦畹凸べY標準發(fā)。
放薪資，經(jīng)培訓考核通過后，可重新競聘上崗；
——連續(xù)2個月月度績效考核出現(xiàn)f級，則給予員工降職降薪或轉崗處理；
——連續(xù)2個月月度績效考核出現(xiàn)f級且考核分數(shù)低于60分，則員工自愿接受辭退處罰。
二、績效考核實施。
1、每月結束后，由直接上級根據(jù)各項指標完成情況對下屬員工作出客觀、公正的評價，肯定員工的成績與優(yōu)點，指出員工的不足，分析原因，提出改進措施和實施計劃。
2、考核人和被考核人在充分溝通后，形成書面意見，雙方簽字確認。
3、各指標提供部門（個人）在規(guī)定時限內(nèi)將指標提供到相關部門，由被考核人的直接上級根據(jù)被考核人各項考核指標的完成情況進行評分并進行績效面談。
4、門店所有考核表均由店長統(tǒng)一簽字確認；部門人員部門第一負責人統(tǒng)一簽字確認。提交人力資源部備案。
5、當月離職人員無績效獎金。
6、當月實際出勤低于正常出勤工作日的1∕2時，月度無績效獎金。7、轉正當月不參與績效考核。8、所有績效獎金均參與考勤核算。
1、每一年一次；
2、公司會根據(jù)個人工作業(yè)績及表現(xiàn)，結合市場因素；每人每年至少會有一次薪酬調(diào)整的機會。符合上調(diào)因素的，調(diào)整幅度3%-30%。
二、調(diào)整的具體政策：
三、具體實施辦法：
1、薪酬調(diào)整的原則：以月度績效考核為基本依據(jù)，結合薪酬調(diào)整的其他基本條件。2、半年度薪酬調(diào)整的基本條件：
1）上半年的考核人員必須在1月1日前轉正，下半年的考評人員必須在7月1日前轉。
正。
2）若半年中月度績效考核出現(xiàn)2次（含）以上“f”,半年度考核等級直接定為“f”級。
3）若半年中月度績效考核出現(xiàn)3次（含）以上“e”,半年度考核等級直接定為“f”級。
4）半年度中月度考核分數(shù)平均值大于等于110分，且其中單月考核成績不低于80分，
半年事假天數(shù)累計不超過6天。半年度考核等級為“a”級。
5）半年度中月度考核分數(shù)平均值大于等于100分，且其中單月考核成績不低于70分，
半年事假天數(shù)累計不超過12天。半年度考核等級為“b”級。
一、本公司實行以責任、能力、貢獻、績效為核薪計酬依據(jù)的薪酬制度，為引導員工進取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密規(guī)定。
二、主辦核薪人員非經(jīng)核準，不得私自泄露任何員工的薪酬資料，如有違反，予以行政處分，情節(jié)嚴重的可作降職、調(diào)職直至解雇處分。
三、任何員工探詢他人薪酬或向他人泄露薪酬情況的，將視為違紀行為，如有違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)處罰泄密者一個月的月度收入，情節(jié)特別嚴重可予降職、降薪直至解雇處分。四、任何員工對本人月度收入如有疑問或異議，應報向人力行政部查明處理。
一、申訴主體：員工對考核結果有異議的，可向人力行政部進行投訴。
二、申訴形式：被考核員工提起申訴時需要以書面形式提交。三、申訴處理：
1、人力行政部在接到申訴后5個工作日內(nèi)必須分析考核是否出現(xiàn)差錯，分析導致差錯的原因，最終將處理意見反饋申訴人。
2、申訴人員對人力行政部的處理結果不服的，可向總經(jīng)理投訴，總經(jīng)理的裁決具有最終的效力。
一、制定與執(zhí)行。
本制度由公司人力行政部起草，總經(jīng)理審批后生效，同時與本考核制度相關的規(guī)定、制度同時作廢。
二、解釋權。
本制度的解釋權歸北京永民康醫(yī)藥技術有限公司人力行政部所有。
三、執(zhí)行日期
從20xx年x月xx日起執(zhí)行，截止至20xx年xx月xx日。
員工面談總結篇十六
2)自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的;。
例如：您好，我是人力資源部xxx，今天約您過來主要是想與您談一下關于您離職的情況，以便于我們做好以后的工作，今天面談的結果我會為您保密，不會對您造成任何不良影響。
3)提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達;。
4)深入了解情況，如果對方不拒絕的話;。
例如：如果對方說公司管理制度不完善，那么不妨問一下：您覺得哪些方面需要改進呢?
6)尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私的問題;。
7)面談結束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，并祝對方有一個美好的前途。
3、做好面談記錄。
面談前征求對方意見，如果對方同意做記錄，應當于面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔心不良后果，造成面談時態(tài)度拘緊，不能傾談，就應當向對方表示歉意，用心聽對方談話要點，于面談后第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。
4、整理面談記錄、總結規(guī)律、提出建議。
1)面談結束后，及時對面談記錄做出整理，總結出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報告，交經(jīng)理審核并保存資料。
2)總結自己在此次面談中的得失，發(fā)揚優(yōu)勢，改正不足，以期下次面談做得更好。
六、離職面談的后續(xù)工作。
hr在結束了離職面談之后，并不意味著整個離職管理工作就告完畢。根據(jù)離職面談反饋分析的結果采取相應行動才是至關重要的，因為將面談反饋轉化為改進企業(yè)管理工作的行動才是離職面談的終極目的，同時也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。
1、檢驗離職面談信息真?zhèn)巍?/p>
hr可以把員工在離職面談中所反映出來的一些有價值的信息或企業(yè)在管理中存在的問題和漏洞，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓及考核記錄進行求證。比如，根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒有某項技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那么就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真?zhèn)巍?/p>
2、提煉信息輸出報表。
人力資源部門應該以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析，提煉出導致員工流失的關鍵要素，測算出流失成本，并綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領導參考決策。
3、采取相應改進措施。
離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，所以企業(yè)相應的改進措施才是離職面談的真正價值之所在。比如，若通過離職面談發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作條件、環(huán)境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平就成為企業(yè)留住員工的關鍵。又如，很多員工對績效考核不滿，致使員工離職，人力資源部門就得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓而導致離職，這時就要考慮做好培訓需求分析等。
員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
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根據(jù)調(diào)查，當一個企業(yè)的員工離職率居高不下時，通常是因為企業(yè)文化迷信以下四點，導致員工覺得自己與這的環(huán)境格格不入，所以選擇離開。
第一：員工離職對企業(yè)來說是常事，沒什么大驚小怪的。如果企業(yè)領導者這么想，那他就是在逃避問題，因為高離職率絕不是企業(yè)常態(tài)。
第三：主管只需保證日常運營即可。各層級領導者忙于應對日常運營的要求，對績效差者睜一只眼閉一只眼，這會直接打擊高績效員工的士氣，這些好員工不走才怪。
第四：員工離職這個問題是歸人力資源部門管的，跟我無關。其實這個問題是需要所有管理者合力來解決的，而人力資源部門能為更快地解決員工離職問題提供行政支持。
而要將員工離職率控制在合理的范圍里，企業(yè)需要：重新定義招聘流程，將最優(yōu)秀的人員攬過來;鼓勵各層級領導者行動起來，對績效差者采取懲罰措施;保持高昂的士氣。
員工面談總結篇十七
到了年末再來糾結是否當初“目標設定過高”“戰(zhàn)略方向錯了”這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。
如果公司人早已預感目標很難達成，理想的做法是一年之中多創(chuàng)造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資源支持，類似于“為了實現(xiàn)這個目標，我計劃怎么做，已經(jīng)做了哪些事但效果不佳，您還有什么建議給我嗎？”這樣的話術，一方面能讓管理者在面談前對“目標略高”這個事實有點意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。
到了年終績效面談的時候，公司人應當回溯當時kpi的設定背景，管理者為什么要設定這個目標，“他的需求是什么？是看業(yè)績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創(chuàng)新？”弄清楚了這一點后試著去理解管理者的戰(zhàn)略和方向。
舉個例子，作為研發(fā)部門的成員，如果沒有實現(xiàn)老板要求的“新品上市”的目標，可以考慮從“把各個部門研發(fā)管理的流程梳理清楚”“夯實了研發(fā)體系的基礎、為來年或者公司下一步的創(chuàng)新發(fā)展做好了準備”等角度去陳述。因為這些是支撐產(chǎn)品發(fā)展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體現(xiàn)了“和管理者站在同一戰(zhàn)線看問題”。
類似的小竅門還包括，盡可能多地收集相關事實，不用局限于自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業(yè)平均水平、歷史數(shù)據(jù)等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當時設定的目標和最后實現(xiàn)結果的情況，以便制定下一年的戰(zhàn)略。
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