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可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略研究篇一
1886和1894年兩個(gè)美國(guó)藥劑師誤打誤撞發(fā)明了百事可樂(lè)和可口可樂(lè)，之后的一個(gè)世紀(jì)，兩大品牌統(tǒng)治著全球的飲料市場(chǎng)。
1928年、1981年可口可樂(lè)與百事可樂(lè)分別進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)，百事可樂(lè)依然處于挑戰(zhàn)者的地位。雙方在中國(guó)市場(chǎng)采用了各自的營(yíng)銷策略。雙方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可樂(lè)憑借多年的特許經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在渠道經(jīng)營(yíng)方面具有優(yōu)秀。百事可口則憑借其獨(dú)特的音樂(lè)推銷，強(qiáng)調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，以此來(lái)與可口可樂(lè)抗衡，雙方各有優(yōu)勢(shì)。
一、公司簡(jiǎn)介
1、可口可樂(lè)公司
可口可樂(lè)公司成立于1892年，總部設(shè)在美國(guó)喬亞洲亞特蘭大，是全球最大的飲料 公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂(lè)排名第一，百事 可樂(lè)第二，低熱量可口可樂(lè)第三)，可口可樂(lè)在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括 汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商，在美 國(guó)排名第一的可口可樂(lè)為其取得超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率，而雪碧則是成長(zhǎng)最快的飲料，其它品牌包括伯克的root beer，水果國(guó)度以及大浪。
2、百事可樂(lè)公司
百事可樂(lè)公司是美國(guó)最大的軟性飲料公司之一。資產(chǎn)總額約 151億美元，居世界 大企業(yè)第75位，職工26.6萬(wàn)人。公司總部設(shè)在紐約市。公司附屬機(jī)構(gòu)近百個(gè)，主要有 百事可樂(lè)飲料公司、弗利托-萊公司、啤咂餐館、北美運(yùn)輸公司和威爾遜體育用品公司 等。該公司子公司分布很廣，國(guó)內(nèi)涉及48個(gè)州，國(guó)外涉及100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
3、可口可樂(lè)vs百事可樂(lè)
翻開(kāi)可口可樂(lè)的發(fā)展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。最令人感動(dòng)的莫過(guò)于二戰(zhàn)期間，象征著美國(guó)精神的可口可樂(lè)公司莊嚴(yán)承諾，美國(guó)大兵可以包括戰(zhàn)爭(zhēng)前線內(nèi)的任何地方以5美分的價(jià)格買到可口可樂(lè)。為了這個(gè)承諾，很多可口可樂(lè)的員工失去了生命。當(dāng)1945年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束的時(shí)候，大批美國(guó)人成了可口可樂(lè)的忠實(shí)擁護(hù)者，可口可樂(lè)也由此將他最接近的對(duì)手百事可樂(lè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，占有了近70%的可樂(lè)市場(chǎng)。
1963年，戰(zhàn)爭(zhēng)的陰影漸漸從人們心中消散，百事可樂(lè)將目標(biāo)受眾瞄準(zhǔn)二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，bbdo廣告公司和百事可樂(lè)合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。將自己的品牌定位為業(yè)已長(zhǎng)大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強(qiáng)調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過(guò)名人代言、廣告設(shè)計(jì)等方式進(jìn)一步強(qiáng)化自身的年輕形象。這一舉動(dòng)顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂(lè)也因此成為老氣、守舊的代名詞。此后的百事可樂(lè)延續(xù)著由世界各地最紅的一線明星代言的營(yíng)銷策略，對(duì)此可口可樂(lè)在面對(duì)百事 可樂(lè)年輕化的品牌定位幾乎沒(méi)有招架之力。
2005年12月12日，紐約證交所更是呈現(xiàn)了歷史性的變化百事可樂(lè)股價(jià)攀升，市值被推上了創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，一舉超越了可口可樂(lè)。
二、在中國(guó)的營(yíng)銷策略比較
1928可口可樂(lè)開(kāi)始在中國(guó)天津及上海裝瓶生產(chǎn)。1981年，百事可樂(lè)與中國(guó)政府簽 約并在深圳興建百事可樂(lè)灌裝廠，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)，百事可樂(lè)依然處于挑戰(zhàn) 者的地位。
1、多元化的品牌策略
目前，百事可樂(lè)國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)和激浪?？煽诳蓸?lè)的旗艦品牌有可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。
就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂(lè)要豐富?？煽诳蓸?lè)公司的經(jīng) 營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及 食品等。
2、本土化戰(zhàn)略
本土化管理與本土化生產(chǎn)是當(dāng)前全球跨國(guó)公司的趨勢(shì)，具體到某一種具體的產(chǎn)品、某一個(gè)公司的本土化則是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。百事中國(guó)區(qū)的管理層70%已經(jīng)由中國(guó)人擔(dān)任，由于百事可樂(lè)公司在引進(jìn)資金的同時(shí)，大力推廣先進(jìn)的市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)，推行本土化，參與飲料國(guó)有企業(yè)的改造和人才培訓(xùn)，使中國(guó)的飲料行業(yè)在短短的20年中，由工藝簡(jiǎn)單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規(guī)模最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、專業(yè)化程度較高、充滿勃勃生機(jī)的飲料市場(chǎng)。
目前，直接從事百事可樂(lè)和可口可樂(lè)飲料行業(yè)的中國(guó)員工近2萬(wàn)人，同時(shí)，擁有至 少五倍與這個(gè)數(shù)字的間接雇員通過(guò)供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商的渠道參與有關(guān)業(yè)務(wù)。
不只是人員的本土化，在品牌的包裝和廣告都在盡力本土化，在本土品牌的所有包 裝和廣告中，都注明了“可口可樂(lè)公司榮譽(yù)合作”或“百事可樂(lè)公司榮譽(yù)合作”字樣。這實(shí)際是在提升和強(qiáng)化公司品牌，此外，與本土品牌飲料友好的合作關(guān)系，以及本土品牌飲料特有的親和力，是其有更好的人緣、地緣。
另外，在保持一線品牌的同時(shí)，使得二線品牌不但可以從核心品牌強(qiáng)有力的形象和 認(rèn)同中獲益，又可以保持自己的個(gè)性，有對(duì)市場(chǎng)形成多方面的滲透，占領(lǐng)不同的細(xì)分市 場(chǎng)，最大限度的發(fā)揮品牌的市場(chǎng)力量。
3、特許經(jīng)營(yíng)策略
特許經(jīng)營(yíng)模式是可口可樂(lè)與當(dāng)?shù)睾献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由當(dāng) 地合作伙伴在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展一種 模式。通過(guò)這種方式可口可樂(lè)不但解決了市場(chǎng)擴(kuò)張中的資源瓶頸問(wèn)題，同時(shí)還極其巧妙 地實(shí)現(xiàn)了品牌國(guó)際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。雖然百事可樂(lè)同樣采取特許經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng) 方式，但難以與可口可樂(lè)匹敵。
4、強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟策略
可口可樂(lè)善于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合推動(dòng)產(chǎn)品營(yíng)銷，在與可口可樂(lè)公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。而百事公司則與 多個(gè)快餐企業(yè)聯(lián)合，近期百事與康師傅的聯(lián)盟使可口遭到強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。通過(guò)與這些先進(jìn)企 業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探 索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。這種營(yíng)銷策略通過(guò)異業(yè)聯(lián)盟突破行業(yè)限制使雙方 都找到共同的利益交叉點(diǎn)。
5、百事可樂(lè)獨(dú)特的音樂(lè)推銷
1998年，百事可樂(lè)推出最新的藍(lán)色包裝，隨著珍妮、杰克遜、馬丁、王菲、郭富 城的聯(lián)袂出擊，掀起了“渴望無(wú)限”的藍(lán)色風(fēng)暴。鄭秀文、f4、周杰倫等的加盟使百事 可樂(lè)廣告成為備受中國(guó)消費(fèi)者歡迎的廣告。
由于歷史原因，百事難以在年長(zhǎng)顧客的品牌忠誠(chéng)上與可口競(jìng)爭(zhēng)，所以百事強(qiáng)調(diào)著自 己的品牌是屬于年輕一代，百事獨(dú)特的音樂(lè)推銷顯然抓住了年輕人的心。百事可樂(lè)的音樂(lè)推銷成功在于它感悟到了音樂(lè)的溝通魅力，這是一種互動(dòng)式的溝通。好聽(tīng)的歌曲旋律，打動(dòng)人心的歌詞，都是與消費(fèi)者溝通的最好語(yǔ)言。有了這樣的信息，品牌的理念自然也深入人心。
6、百事可樂(lè)的大手筆公關(guān)和可口可樂(lè)的社會(huì)公益策略
長(zhǎng)期以來(lái)，百事可樂(lè)始終致力于建設(shè)“百事可樂(lè)基金”為切入點(diǎn)的良好公共關(guān)系體 系，熱心贊助體育賽事及其他公益事業(yè)?？煽诳蓸?lè)認(rèn)為，公益營(yíng)銷就是以關(guān)心人的生存發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步為出發(fā)點(diǎn)，借助公益活動(dòng)與消費(fèi)者溝通，在產(chǎn)生公益效益的同時(shí)，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生偏好，在作購(gòu)買決策時(shí)優(yōu)先選擇該企業(yè)的產(chǎn)品的一種營(yíng)銷行為。公益營(yíng)銷并不是一個(gè)個(gè)單純的公益活動(dòng)的疊加，可口可樂(lè)通過(guò)一個(gè)個(gè)公益活動(dòng)的持續(xù)，產(chǎn)生1+1>2的效果，是一個(gè)整體系統(tǒng)工程，貫穿整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)。很難說(shuō)那種策略更好，但這兩種營(yíng)銷策略為百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的品牌贏得了良好的美譽(yù)度。
7、廣告策略
廣告是可口可樂(lè)營(yíng)銷策略的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，82.2%的消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的 品牌認(rèn)知是通過(guò)廣告獲得的。百年品牌歷史的可口可樂(lè)以其巧妙的廣告創(chuàng)意鍛造了親切 的產(chǎn)品形象。
可口可樂(lè)的目標(biāo)消費(fèi)群主要是年輕人，因此走年輕化路線，極力體現(xiàn)可口可樂(lè)年輕 化的本色就成為可口可樂(lè)廣告表現(xiàn)的重要記憶點(diǎn)。因此，可口可樂(lè)曾經(jīng)聘請(qǐng)港臺(tái)和內(nèi)地 的當(dāng)紅年輕明星為其品牌代言。針對(duì)可口可樂(lè)的大打廣告牌，百事可樂(lè)將人力、財(cái)力和物力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市，大肆進(jìn)行立體式廣告宣傳進(jìn)攻，所選擇的重點(diǎn)是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費(fèi)力較高的就是學(xué)生。因此，百事可樂(lè)在高校內(nèi)設(shè)立自動(dòng)售貨機(jī)，出資建立公共設(shè)施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂(lè)成功的秘密。百事可樂(lè)建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂(lè)、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。相比可口可樂(lè)的傳統(tǒng)廣告，百事可樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)廣告較為活潑，無(wú)論是畫面構(gòu)圖，還是動(dòng)畫運(yùn)用，都傳達(dá)著一種“酷”的感覺(jué)。從nba到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。
三、策略的結(jié)果
1、百事可樂(lè)公司
百事品牌的經(jīng)營(yíng)理念從“心新一代的選擇”到“ask for more”,由形象到實(shí)踐，是一種更高成次的品牌核心價(jià)值，百事可樂(lè)無(wú)疑是成功了。他的成功實(shí)際上是“聚焦于 重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)、聚焦于重要目標(biāo)消費(fèi)群這一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的成功。取之于消費(fèi)者，回 報(bào)于社會(huì)，投身于公益事業(yè)，為百事的品牌贏得了良好的美譽(yù)，同時(shí)也為百事在中國(guó)的 成功奠定了堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。另外，百事可樂(lè)取得成績(jī)也與他變幻莫測(cè)、精準(zhǔn)實(shí)效的促 銷戰(zhàn)術(shù)是密不可分的。通過(guò)線上于線下的互動(dòng)，百事可樂(lè)保持了線上、線下廣告的連續(xù) 性與一致性，從而突出了媒介結(jié)合的有效性。
2、可口可樂(lè)公司
可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的 多渠道組合?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)批發(fā)及零售渠道的策略總體也是成功的。可口可樂(lè)公 司的現(xiàn)代營(yíng)銷策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展提供 了重要的保證。
四、啟示
一個(gè)成功企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略不僅在于自身目標(biāo)戰(zhàn)略的正確選擇，而且還要與外部相關(guān) 者隨時(shí)溝通、保持長(zhǎng)期且穩(wěn)定的聯(lián)系。在對(duì)環(huán)境分析的時(shí)候，要時(shí)刻把握市場(chǎng)的最新動(dòng) 態(tài)，分析消費(fèi)者的需求變化，以此來(lái)滿足市場(chǎng)的需要。百事可樂(lè)與可口可樂(lè)公司在發(fā)現(xiàn) 外部環(huán)境給本企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅時(shí)，就分析本企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以此來(lái)確定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)行市場(chǎng)定位、從而制定 相應(yīng)的營(yíng)銷策略。不僅如此，兩個(gè)公司對(duì)產(chǎn)品的包裝和設(shè)計(jì)都花了大手筆，不斷開(kāi)發(fā)新 的產(chǎn)品和包裝。在百事可樂(lè)與可口可樂(lè)公司的發(fā)展中，我們可以看出營(yíng)銷的重要作用。
可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略研究篇二
可口可樂(lè)營(yíng)銷策略
目錄:
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一、公司簡(jiǎn)介
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二、背景分析
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三、行業(yè)變化和對(duì)可樂(lè)公司的挑戰(zhàn)
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四、新的經(jīng)營(yíng)模式
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五、包裝策略
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六、經(jīng)營(yíng)模式
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七、啟示
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八、本土化營(yíng)銷策略
一、公司簡(jiǎn)介
可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介:
1886年5月,可口可樂(lè)首次面世于美國(guó)佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂(lè)公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒,透過(guò)全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過(guò)200個(gè)國(guó)家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%,其品牌價(jià)值已超過(guò)700億美元,是世界第一品牌.百事可樂(lè)簡(jiǎn)介：
百事可樂(lè)公司”1919年誕生于美國(guó)紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。到1996年通過(guò)百事的首席執(zhí)行官韋尼·科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂(lè)公司形成了8大組成部分：百事可樂(lè)北美公司，百事可樂(lè)國(guó)際公司，弗里托雷公司，百事可樂(lè)食品國(guó)際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)系統(tǒng)世界公司?，F(xiàn)在，其經(jīng)營(yíng)范圍已延伸到海外134個(gè)國(guó)家之中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有30億人口品嘗過(guò)百事可樂(lè)。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：
美國(guó)軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者(因?yàn)閮蓚€(gè)公司占70%的市場(chǎng)占有率)，但是這兩個(gè)品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。
兩大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)為什么沒(méi)有失去控制呢?原因是它們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的目的不是要消滅對(duì)方，而是為了獲得優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)。
行業(yè)進(jìn)入壁壘:
兩大可樂(lè)公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這兩大品牌成為美國(guó)文化的象征。
特許經(jīng)營(yíng)制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。每一個(gè)潛在進(jìn)入者在決定進(jìn)入之前都會(huì)仔細(xì)想想自己在單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本上是否有可能超過(guò)這兩公司。行業(yè)壟斷的根本原因
? 限制性的行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)
? 鎖定的購(gòu)買者
? “秘密的配方 ”
二、背景分析
（一）關(guān)于可口可樂(lè)
1、飲料行業(yè)的龍頭老大，已有100年歷史
2、專業(yè)化的濃縮液制造商
3、處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè)：80年代初，人均軟飲料消費(fèi)在美國(guó)和國(guó)際上增長(zhǎng)十分緩慢。80年代初期，行業(yè)平均增長(zhǎng)速度國(guó)內(nèi)是3%。
4、可口可樂(lè)公司國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)5%，國(guó)外增長(zhǎng)7%。
5、可口可樂(lè)的市場(chǎng)價(jià)值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市 場(chǎng)的46%。
（二）80、90年代的掌門人
roberto goizueta的困境
roberto goizueta的商業(yè)思路
（三）可口可樂(lè)的早期經(jīng)營(yíng)模式
三、行業(yè)變化和對(duì)可樂(lè)公司的挑戰(zhàn)
（一）70年代末以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化
（二）行業(yè)變化對(duì)早期業(yè)務(wù)模式的沖擊
四、新的經(jīng)營(yíng)模式
可口可樂(lè)的品牌形象
1、核心品牌
2、國(guó)際品牌
3、中國(guó)品牌
五、包裝策略
1、多種材質(zhì)、多種容量策略
2、分渠道策略
3、結(jié)合廣告或公關(guān)事件
4、圍繞促銷策略
六、經(jīng)營(yíng)模式
(一)可口可樂(lè)新的經(jīng)營(yíng)模式
1、擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍
2、價(jià)值鏈管理者focus on value growth3、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組
4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)與拓展
5、進(jìn)軍海外市場(chǎng)
七、啟示
八、本土化營(yíng)銷策略
1．出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品
2．要相信自己的產(chǎn)品
3．創(chuàng)造神秘感
４．要讓人人都買得起
５、吸引普通人的欲望
６、產(chǎn)品要無(wú)處不在７、要有耐心但要果斷
８、不要用保護(hù)性和消極的廣告 ９、舉辦合資企業(yè)
可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略研究篇三
一.可口可樂(lè)營(yíng)銷策略：
1.產(chǎn)品質(zhì)量：可口可樂(lè)公司憑借其強(qiáng)大的企業(yè)規(guī)模和先進(jìn)的科研水平，保證了現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量，迎合了消費(fèi)者口味。好的口感贏得了可口可樂(lè)忠實(shí)消費(fèi)者。
2.產(chǎn)品的價(jià)格：產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)者，價(jià)格合理，產(chǎn)品的價(jià)格與產(chǎn)品本身的價(jià)值相符合，符合消費(fèi)者消費(fèi)心理。
3.可口可樂(lè)公司一貫重視廣告宣傳，每年都投入大量資金進(jìn)行宣傳?？煽诳蓸?lè)本土的廣告策略，與中國(guó)本土文化相結(jié)合，通過(guò)廣告宣傳大大提高產(chǎn)品知名度，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。例如，可口可樂(lè)起用的新星劉翔和騰海濱，可口可樂(lè)在奧運(yùn)會(huì)的機(jī)遇中，抓住機(jī)會(huì)大大提升了品牌影響力和推動(dòng)終端銷售。劉翔奪得奧運(yùn)冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂(lè)在各地幾近脫銷。
4.可口可樂(lè)非常注重促銷活動(dòng)，在終端銷售經(jīng)常搞促銷活動(dòng)，例如，“開(kāi)蓋有獎(jiǎng)”等，起到了提高其知名度，占領(lǐng)市場(chǎng)份額的目的，刺激了人們對(duì)產(chǎn)品得了解，使可口可樂(lè)眾人皆知。
5.可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，使眾人皆知，廣告媒體的輿論宣傳更加使可口可樂(lè)更深入人心。
6.可口可樂(lè)把消費(fèi)目標(biāo)集中到有活力的青少年?！拔∧贻p人”“抓住年輕人”“留住年輕人”成為其戰(zhàn)略目標(biāo)。張惠妹.謝霆鋒.張柏芝.伏明霞名人效應(yīng)的宣傳??.受到年輕一代的熱愛(ài)。
7.可口可樂(lè)銷售點(diǎn)無(wú)處不在，有人的地方就有可口可樂(lè)。無(wú)論是超級(jí)商場(chǎng)、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂(lè)可以說(shuō)是無(wú)處不在。
8.可口可樂(lè)注重終端銷售管理，把產(chǎn)品總是放在最有利的位置，更容易讓顧客發(fā)現(xiàn)，提高銷售量。
可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略研究篇四
可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道分析
班級(jí)：10710
3姓名：胡華凱
2010年5月19日
一、可口可樂(lè)公司概況
可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，根據(jù)1999年在中國(guó)進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。
可口可樂(lè)目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，公司擁有中國(guó)軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率。可口可樂(lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸?lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂(lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。
可口可樂(lè)公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂(lè)為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。
二、可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道策略
長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司奉行營(yíng)銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略.1984年以前，三環(huán)代表的是3a，買得起、買得到和樂(lè)得買，其中：買得起（affordability）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起；
買得到（availability）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；樂(lè)得買（acceptability）： 則是力爭(zhēng)使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，樂(lè)于購(gòu)買并飲用它。
隨著市場(chǎng)及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂(lè)公司依據(jù)銷售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營(yíng)銷策略由3a發(fā)展為3p，物有所值、無(wú)處不在、心中首選，其中：
物有所值（price to value）：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購(gòu)買，而且
必須力爭(zhēng)使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過(guò)他的付出。無(wú)處不在(pervasiveness)：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品必須滲透到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購(gòu)買到。心中首選(preference)：則要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭(zhēng)占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。
三、可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道的分析
1、可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)
可口可樂(lè)公司是一個(gè)大型的跨國(guó)快速消費(fèi)品公司，因此，其營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說(shuō)，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。
2、可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道的優(yōu)劣勢(shì)
優(yōu)勢(shì)：
(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力.(3)核心產(chǎn)品之神秘配方處?kù)稑O度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路.(5)可口可樂(lè)公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)
(6)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,劣勢(shì)：
(1)組織龐大,控制不易.(2)消費(fèi)者刻板印象-不健康飲料,因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問(wèn)題.(3)主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂(lè).(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費(fèi)者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形).3、可口可樂(lè)公司營(yíng)銷渠道的優(yōu)化
1.持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量
可口可樂(lè)公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂(lè)公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂(lè)公司在全球裝瓶廠推廣的tccqs（the coca-cola quality system）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂(lè)的這種理念。（見(jiàn)圖1-1-2）
2.重視提升工作效率
工作效率是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂(lè)公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過(guò)程中工作效率地不斷提升?？煽诳蓸?lè)公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。
3.不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)
可口可樂(lè)公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無(wú)處不在(pervasiveness)的營(yíng)銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)?？煽诳蓸?lè)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂(lè)的營(yíng)銷渠道策略，主要是在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容?？煽诳蓸?lè)公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善的動(dòng)力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。
4.重視培訓(xùn)專業(yè)人才
可口可樂(lè)公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒂杏?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂(lè)公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂(lè)生產(chǎn)的過(guò)程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開(kāi)。另外，可口可樂(lè)公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂(lè)管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員?？煽诳蓸?lè)系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。
可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略研究篇五
從可口可樂(lè)公司的品牌營(yíng)銷策略看我國(guó)的品牌營(yíng)銷啟示
摘要] 自1978年可口可樂(lè)第二次在中國(guó)發(fā)展以來(lái)，可口可樂(lè)系列產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上成為最受歡迎的軟飲料，市場(chǎng)占有率達(dá)35%，2007年，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的銷售收入達(dá)到了27.3億美元。其奧秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可樂(lè)公司堅(jiān)持走品牌營(yíng)銷之路。文章從可口可樂(lè)公司的產(chǎn)生和發(fā)展歷程入手，分析可口可樂(lè)公司的品牌營(yíng)銷策略，以及可口可樂(lè)公司的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)品牌營(yíng)銷的啟示。
［關(guān)鍵詞］可口可樂(lè) 品牌營(yíng)銷策略 啟示
本文分三個(gè)部分
一.可口可樂(lè)的概述及其在中國(guó)的發(fā)展歷程
二.可口可樂(lè)的品牌營(yíng)銷策略
三.可口可樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)品牌營(yíng)銷的啟示
一、可口可樂(lè)公司概述
可口可樂(lè)這個(gè)風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰?彭伯頓博士在家中后院將碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壺中發(fā)明的。公司至今已122歲了。如今，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的投資已超過(guò)12億美元，在中國(guó)內(nèi)地建有 28 家裝瓶公司及34家工廠，員工超過(guò) 2 萬(wàn)人?？煽诳蓸?lè)公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，目前暢銷超過(guò)200個(gè)國(guó)家及地區(qū)，每日飲用量達(dá)10億杯，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%，其品牌價(jià)值已超過(guò)700億美元，是世界第一品牌。
一.可口可樂(lè)的中國(guó)發(fā)展歷程
第一階段，解放前，是可口可樂(lè)在舊中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段。可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展歷史最早起源于1927年。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)來(lái)到中國(guó)并在上海設(shè)立了中國(guó)第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂(lè)已經(jīng)在中國(guó)青島建立了第三個(gè)裝瓶廠。1948年，上海已經(jīng)成為了美國(guó)境外第一個(gè)年銷售量超過(guò)100萬(wàn)箱的重要市場(chǎng)。1949年，新中國(guó)成立，可口可樂(lè)公司停止了在中國(guó)的業(yè)務(wù)。
第二階段，是1978年至今，是可口可樂(lè)重回中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)公司就宣布為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個(gè)專門生產(chǎn)瓶裝“可口可樂(lè)”飲料的車間。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國(guó)原籍，2007年，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的銷售收入達(dá)到了驚人的27.3億美元。
那么，作為一個(gè)已經(jīng)成功經(jīng)營(yíng)100多年的品牌，而且到現(xiàn)在還依然占據(jù)全世界軟飲料市場(chǎng)的48%，中國(guó)市場(chǎng)的35%，其奧秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可樂(lè)公司堅(jiān)持走品牌營(yíng)銷之路。
品牌營(yíng)銷是指企業(yè)通過(guò)利用消費(fèi)者的品牌需求,創(chuàng)造品牌價(jià)值,最終形成品牌效益的營(yíng)銷策略和過(guò)程。
二、可口可樂(lè)品牌營(yíng)銷的策略
1、以讀音取勝的“可口可樂(lè)”名稱
品牌的一個(gè)基本作用就是要能夠使消費(fèi)者把一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品與另一個(gè)企業(yè)的同類型產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。品牌的這種能力越強(qiáng)，就意味著品牌的顯著性也就越強(qiáng)，也意味著品牌具有與眾不同的獨(dú)創(chuàng)性和可識(shí)別性?？煽诳蓸?lè)品牌正是這樣一種品牌。
“coca cola”品牌名稱的最大特點(diǎn)就是不注意詞語(yǔ)的含義而注重發(fā)音響亮?！癱oca cola”詞組短小精悍，具有獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)特個(gè)性，是獨(dú)一無(wú)
二、前所未有的產(chǎn)品品牌，從而可以在整個(gè)世界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，被所有人關(guān)注、喜愛(ài)。
2、可口可樂(lè)品牌營(yíng)銷理念
可口可樂(lè)公司有一句著名的銷售格言:有人的地方就會(huì)有人“口渴”，就會(huì)對(duì)飲料產(chǎn)生購(gòu)買需求。因此如果產(chǎn)品能讓消費(fèi)者觸手可及，就一定能占有市場(chǎng)。所謂“買得到”與“無(wú)處不在”就是這個(gè)道理。
“無(wú)處不在”的理念體現(xiàn)在渠道和終端建設(shè)上，就是極度重視網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和零售商對(duì)品牌的認(rèn)同。早在1988年可口可樂(lè)的雪碧、芬達(dá)登陸上海時(shí)，就曾掀起一場(chǎng)生機(jī)勃勃的終端革命?？煽诳蓸?lè)跳過(guò)了各類中間環(huán)節(jié)，直接對(duì)終端發(fā)起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，配備了摩托車，奔走于大街小巷的零售商店，直接將產(chǎn)品送往各個(gè)終端，投入大量的冰柜、冰箱，免費(fèi)提供給各零售商店。
3、可口可樂(lè)品牌經(jīng)營(yíng)的高質(zhì)量
“可口可樂(lè)”這一品牌主要是針對(duì)年輕人，品牌路線非常清晰，這也是可口可樂(lè)公司敲開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)拳頭產(chǎn)品。通過(guò)從電視廣告到店內(nèi)促銷、產(chǎn)品陳列，以及針對(duì)媒體的一系列宣傳，整合可口可樂(lè)公司的品牌優(yōu)勢(shì)和展開(kāi)一些營(yíng)銷活動(dòng)，比如可口可樂(lè)公司在2003年8月3日這天，100萬(wàn)只印有奧運(yùn)會(huì)會(huì)徽的可口可樂(lè)限量精美紀(jì)念罐正式上市。成為北京奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商中第一家有幸被授權(quán)使用奧運(yùn)新會(huì)徽的公司。在隨后的幾天里，可口可樂(lè)的出貨量是平時(shí)的5倍。又比如2005年春節(jié)，可口可樂(lè)成功的搭乘雅典奧運(yùn)快車，以亞洲飛人劉翔回家為主題，傳遞一個(gè)更為深入人心的情懷——回家團(tuán)圓，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化與本土春節(jié)民俗的完美結(jié)合。正是通過(guò)這些營(yíng)銷才始得該品牌在市場(chǎng)上取得成功做了必要的鋪墊。
作為一個(gè)已經(jīng)成功經(jīng)營(yíng)100多年的品牌，到現(xiàn)在依然還充滿活力，原因之一就是可口可樂(lè)堅(jiān)持了正確的品牌營(yíng)銷。充分了解目標(biāo)消費(fèi)群體的思想觀念，知道他們的主張和價(jià)值觀點(diǎn)，然后適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品，迎合主流市場(chǎng)，才能保證品牌的不衰，永遠(yuǎn)充滿活力。可口可樂(lè)是年輕人的品牌，而每一代年輕人的觀點(diǎn)和思維都是不一樣的，可口可樂(lè)就是根據(jù)每一代年輕人的不同觀點(diǎn)，盡可能地將產(chǎn)品設(shè)計(jì)成為當(dāng)代年輕人所喜歡的產(chǎn)品。
4、可口可樂(lè)品牌的本土化
如今的可口可樂(lè)已經(jīng)成為了一種全球性的文化標(biāo)志，但是在風(fēng)靡全球的同時(shí)，可口可樂(lè)仍然保持著清醒的頭腦，沒(méi)有固執(zhí)已見(jiàn)地一味傳播推廣美國(guó)文化，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取分而治之的策略。比如可口可樂(lè)品牌產(chǎn)品的廣告口號(hào)是“無(wú)法抓住好那種感覺(jué)”，在日本則改為“我感受可樂(lè)”，在意大利則改為“獨(dú)一無(wú)二的感受”，廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕诓煌瑫r(shí)廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕?，在不同時(shí)期有不同的依托對(duì)象和顯示途徑、生成方式，無(wú)一不是隨著具體的時(shí)空情境而及時(shí)調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，本土化隨處可見(jiàn)，剖析可口可樂(lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展，也再一次印證本土化經(jīng)營(yíng)能為跨國(guó)公司的發(fā)展插上翅膀。作為可口可樂(lè)在中國(guó)成立的第一家合資企業(yè)——北京可口可樂(lè)飲料有限公司，其幾十年的發(fā)展歷程，就是可口可樂(lè)在中國(guó)本土化策略的一個(gè)縮影?？煽诳蓸?lè)的本土化包括各個(gè)方面，從工廠、原料、人員到產(chǎn)品、包裝、營(yíng)銷，99%都是中國(guó)的。
5、可口可樂(lè)品牌的多元化
可口可樂(lè)是一家有悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價(jià)值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，試圖將自己改造成為一家本土化的“全面的飲料公司”。
在中國(guó)，可口可樂(lè)正在向一個(gè)多品牌、全面的飲料公司的方向發(fā)展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見(jiàn)成效。據(jù)最近由國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)各地30個(gè)省市的1100家大型零售企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，可口可樂(lè)2005年銷售額在碳酸飲料行業(yè)排名第一，雪碧、醒目、芬達(dá)分別排名第二、第四、第五?？煽诳蓸?lè)系列產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達(dá)35%。
6、可口可樂(lè)品牌的企業(yè)形象設(shè)計(jì)
可口可樂(lè)是目前世界上最具知名度的產(chǎn)品，其品牌價(jià)值已達(dá)到700多億美元?？煽诳蓸?lè)的知名度，在很大程度上得益于企業(yè)形象設(shè)計(jì)。一部可口可樂(lè)的成長(zhǎng)史，從某種程度上說(shuō)，就是塑造企業(yè)形象的歷史?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的廣為流行，也是和其強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)分不開(kāi)的。
可口可樂(lè)飲料的包裝很有講究。20世紀(jì)初，一位玻璃廠的青年工人設(shè)計(jì)了一個(gè)仕女身形的玻璃瓶。可口可樂(lè)公司老板坎德勒發(fā)覺(jué)該玻璃瓶設(shè)計(jì)巧妙，造型美觀，如亭亭玉立的少女，容量又剛好盛放一杯水。遂不惜花費(fèi)600萬(wàn)美元將其專利買下，并投入生產(chǎn)，作為可口可樂(lè)飲料的包裝用瓶。當(dāng)時(shí)600萬(wàn)美元是個(gè)不小的數(shù)字。但后來(lái)的事實(shí)證明，該包裝對(duì)可口可樂(lè)的流行起到了重要的作用。
企業(yè)形象的塑造過(guò)程，其實(shí)就是企業(yè)通過(guò)一系列可視形象給予人們印象的過(guò)程，這些可視形象包括名稱、商標(biāo)、包裝、工廠環(huán)境、管理者和工人的素質(zhì)等。企業(yè)形象不是被動(dòng)地供人觀賞，而是需要通過(guò)一定的渠道和手段進(jìn)行宣傳。在這方面，廣告發(fā)揮著巨大的作用。
三、可口可樂(lè)公司的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)品牌營(yíng)銷的啟示
在目前復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)上，我國(guó)企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，最缺少的就是品牌優(yōu)勢(shì)。因此，如何建立我國(guó)品牌的高質(zhì)量形象，已成為考驗(yàn)我國(guó)企業(yè)家最棘手的難題之一。所以，我國(guó)企業(yè)必須結(jié)合自身特點(diǎn)和實(shí)力，借鑒可口可樂(lè)品牌成功的經(jīng)驗(yàn)，逐步做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的品牌高質(zhì)量。
我國(guó)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造品牌高質(zhì)量應(yīng)遵循的原則：
一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。一個(gè)連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因?yàn)榧词菇⒘撕诵母?jìng)爭(zhēng)力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要問(wèn)題。品牌競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)上的商品化的表現(xiàn)，海爾就是靠不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為世界家電領(lǐng)域的第四名。
二、滿足客戶需要，品牌競(jìng)爭(zhēng)力的核心 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于以客戶為中心的組織，而不是市場(chǎng)營(yíng)銷?？蛻絷P(guān)系管理的實(shí)質(zhì)就是在努力維系消費(fèi)者和產(chǎn)品之間的關(guān)系，其最終目標(biāo)也是為了企業(yè)的品牌得以延續(xù)和持久。品牌作為一種關(guān)系，是基于企業(yè)和客戶之間相互信任的前提條件下而建立起來(lái)的，所以，品牌管理的策略應(yīng)該是感性的，而不是理性化的。與客戶培養(yǎng)和塑造一個(gè)感性的、富有個(gè)性色彩的品牌關(guān)系需要經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程：首先要有知名度，讓客戶獲得足夠的信息能夠充分地了解品牌；其次，要獲得客戶對(duì)品牌的尊重，和客戶建立起友誼關(guān)系，進(jìn)而贏得客戶的信任；最后，由信任而生成對(duì)品牌的忠誠(chéng)，客戶和品牌之間轉(zhuǎn)變?yōu)樗榻蝗诘暮献骰锇殛P(guān)系。
三、信守承諾是中國(guó)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力建立的關(guān)鍵 如何給一個(gè)品牌建立一種信用，并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，讓消費(fèi)者心甘情愿地為此而付出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出數(shù)倍的價(jià)格？世界著名的品牌與識(shí)別顧問(wèn)公司亞太區(qū)域的ceo mike murphy這樣認(rèn)為：你的客戶就是你的品牌，品牌是一種感覺(jué)，是存在于人們心中的一種無(wú)形資產(chǎn)，而不是產(chǎn)品本身。消費(fèi)者越來(lái)越傾向于購(gòu)買產(chǎn)品的附加值，而不是商品的金錢價(jià)值。[2]海爾有一個(gè)很著名的廣告語(yǔ)，叫作“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。海爾總裁張瑞敏解釋說(shuō)：一個(gè)企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，首先要得到社會(huì)的承認(rèn)、用戶的承認(rèn)。企業(yè)對(duì)用戶真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，才有用戶、社會(huì)對(duì)企業(yè)的回報(bào)，才能保證企業(yè)向前發(fā)展。好像沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)不明白誠(chéng)信對(duì)于立企、興企的重要性，但在具體實(shí)踐中差異卻很大。企業(yè)能不能在理念、模式和機(jī)制上保障并發(fā)展自己的誠(chéng)信呢？在信息化的社會(huì)，品牌已經(jīng)成為一種必需品而不是奢侈品，只有強(qiáng)勢(shì)品牌才能生存下去，而強(qiáng)勢(shì)品牌則可以創(chuàng)造品牌忠誠(chéng)。建立強(qiáng)勢(shì)品牌依賴的基礎(chǔ)就是信用。
四、管理是提升品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段 現(xiàn)代企業(yè)品牌的一個(gè)顯著變化是從單一的品牌架構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)化，因?yàn)槠髽I(yè)面臨的品牌生存環(huán)境已經(jīng)是變化莫測(cè)、難以控制的復(fù)雜多變的市場(chǎng)。新的市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌化的挑戰(zhàn)使得企業(yè)品牌的再定位和二次品牌化策略成為一種必然。我們看到許多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)完成了建立品牌知名度和單一品牌成長(zhǎng)的過(guò)渡階段，如聯(lián)想、海爾、tcl、海信等，基于單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的品牌已經(jīng)延伸到多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，形成以母品牌為主體的品牌架構(gòu)，原有的品牌識(shí)別體系和管理體系都發(fā)生了相應(yīng)的變革。每個(gè)企業(yè)都在努力尋求一種適合自己的管理模式，而重新建立和監(jiān)管一套新的企業(yè)品牌架構(gòu)體系，則更具實(shí)質(zhì)性的意義。
中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定了我們的企業(yè)在核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、資金以及生產(chǎn)規(guī)模等被動(dòng)性核心資源方面需要有一個(gè)綜合平衡的發(fā)展，這是毋庸置疑的；但更重要的是，在中國(guó)的企業(yè)里，科學(xué)的決策、科學(xué)的管理尚未真正形成。據(jù)國(guó)外一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：1998年我國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力在47個(gè)國(guó)家和地區(qū)中列第29位，管理水平居第36位。[3]管理，這個(gè)處于主導(dǎo)地位的核心資源正是中國(guó)企業(yè)最為欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理經(jīng)驗(yàn)和理論的欠缺所導(dǎo)致的能力的低下，更是阻礙中國(guó)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力難以形成的關(guān)鍵因素。
五、長(zhǎng)期發(fā)展利益是保持品牌競(jìng)爭(zhēng)力的源泉
任何企業(yè)在品牌初創(chuàng)期間都必須在短期和長(zhǎng)期利益之間做出選擇，當(dāng)然，最理想的狀況是在保證企業(yè)生存的前提下，同時(shí)兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，即處理好產(chǎn)品和品牌之間的平衡關(guān)系。但事實(shí)上企業(yè)往往難抵短期誘惑，加之體制問(wèn)題，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，會(huì)不可避免地導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
結(jié)束語(yǔ)：
從對(duì)可口可樂(lè)品牌營(yíng)銷的策略分析來(lái)看，可口可樂(lè)的成功不僅在于它在不斷變化的市場(chǎng)過(guò)程中而做出的正確決策,更重要的原因就是可口可樂(lè)公司堅(jiān)持走品牌營(yíng)銷道路.在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，中國(guó)應(yīng)最大限度地創(chuàng)造強(qiáng)勢(shì)品牌，將中華民族精神.文化融入于一體，建立自身的品牌特點(diǎn)，然后在制定出符號(hào)企業(yè)品牌營(yíng)銷的一系列決策，從而保證企業(yè)投資獲得長(zhǎng)期的利益，總之，在21世紀(jì)，決定企業(yè)品牌命運(yùn)的不是價(jià)格，不是產(chǎn)品，也不是競(jìng)爭(zhēng)者，而是企業(yè)本身。
參考文獻(xiàn)：
[1]菲利普?科特勒；《 營(yíng)銷管理》(第12版)； 上海人民出版社；2006 [2]王成榮； 《品牌價(jià)值論》； 中國(guó)人民出版社；2007 [3] 所使用的數(shù)據(jù)主要采自于《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》；《經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》等有關(guān)報(bào)道.
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