一個(gè)好的方案應(yīng)該具備明確的目標(biāo)和清晰的實(shí)施步驟。在制定方案之前，我們應(yīng)該先收集和分析相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)。接下來(lái)是一些方案實(shí)施的注意事項(xiàng)和常見問(wèn)題解決方法，希望能對(duì)大家有所幫助。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇一
第一條為充分調(diào)動(dòng)員工積極主動(dòng)性，樹立其長(zhǎng)期為公司服務(wù)的意識(shí)，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對(duì)優(yōu)秀人員的吸引力，特?cái)M定本方案。
第二條公司員工激勵(lì)計(jì)劃包括：年終獎(jiǎng)、銷售提成、晉升（級(jí)）、績(jī)效獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目完成獎(jiǎng)、免費(fèi)進(jìn)修計(jì)劃、退休金計(jì)劃等。
第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
第四條本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。
第五條本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
第二章短期激勵(lì)計(jì)劃。
第六條績(jī)效獎(jiǎng)：具體見《績(jī)效考核管理辦法》。
第七條銷售提成：僅針對(duì)置業(yè)顧問(wèn)，具體見文件《關(guān)于營(yíng)銷部銷售提成比例的回復(fù)》。
第八條晉升（級(jí)）：具體見《員工異動(dòng)管理辦法》。
第九條年終獎(jiǎng)：除置業(yè)顧問(wèn)以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎(jiǎng)金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎(jiǎng)金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
第十條優(yōu)秀員工獎(jiǎng)：公司鼓勵(lì)并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評(píng)選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎(jiǎng)金，員工參選優(yōu)秀員工須同時(shí)具備以下條件：
1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。
2）績(jī)效考核有十個(gè)月以上為評(píng)為a等。
3）當(dāng)年功過(guò)抵消。
第十一條出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費(fèi)出國(guó)旅游（韓國(guó)游或新、馬、泰游）：
1）對(duì)于營(yíng)銷公司五等（主管級(jí)）及以上人員，當(dāng)年總銷售計(jì)劃完成率達(dá)150％以上。
2）個(gè)人年度銷售業(yè)績(jī)達(dá)20xx萬(wàn)以上的置業(yè)顧問(wèn)。
3）物業(yè)小區(qū)晉級(jí)為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。
第三章中期激勵(lì)計(jì)劃。
第十二條項(xiàng)目完成獎(jiǎng)：對(duì)于項(xiàng)目部人員其他部門參與該項(xiàng)目的員工，在該項(xiàng)目按質(zhì)按量按時(shí)完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎(jiǎng)金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長(zhǎng)短來(lái)定，辦法另行制訂。
第十三條進(jìn)修計(jì)劃：對(duì)于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到公司報(bào)銷。對(duì)于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由公司承擔(dān)。
第四章長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。
第十三條退休金計(jì)劃：對(duì)公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個(gè)人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個(gè)人退休金連本帶息支付給個(gè)人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇二
__________股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“__________公司”）創(chuàng)建于______年___月___日，主要經(jīng)營(yíng)__________生產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司注冊(cè)資本______萬(wàn)元。出于公司快速、穩(wěn)定發(fā)展的需要，也為更好地調(diào)動(dòng)公司關(guān)鍵崗位員工的積極性，使其與公司保持一致發(fā)展觀與價(jià)值觀，決定實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
風(fēng)險(xiǎn)提示：
好的計(jì)劃還需能夠執(zhí)行落地，因此，需要一個(gè)負(fù)責(zé)及符合公司管理制度的機(jī)構(gòu)或個(gè)人進(jìn)行負(fù)責(zé)，而具體的職權(quán)也需要根據(jù)公司的情形及方案計(jì)劃的難易確定，否則計(jì)劃再好，沒有人督促及負(fù)責(zé)，激勵(lì)的目的將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)發(fā)展愿景：成為____________________品牌。
企業(yè)使命：
企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略：
1、建立長(zhǎng)期的激勵(lì)與約束機(jī)制，吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次的、高效率的，非急功近利的事業(yè)型員工投身科翰發(fā)展事業(yè)。讓公司經(jīng)營(yíng)管理骨干轉(zhuǎn)化角色，分享公司發(fā)展的成果，與原始股東在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上達(dá)成一致，有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展及個(gè)人價(jià)值的提升。
2、理順公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。
為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，根據(jù)公司的自身情況，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃依據(jù)以下方式進(jìn)行：
3、各股東同股同權(quán)，利益同享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)；
4、受讓方從協(xié)議書生效時(shí)起，即對(duì)其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán)，但無(wú)所有權(quán)；
5、此次期股授予對(duì)象限在__________公司內(nèi)部。
1、__________公司現(xiàn)有注冊(cè)資本______萬(wàn)元，折算成股票為______萬(wàn)股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
2、在不考慮公司外部股權(quán)變動(dòng)的情況下，期股計(jì)劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：
風(fēng)險(xiǎn)提示：
定數(shù)量，拿多少額度來(lái)進(jìn)行激勵(lì)比較恰當(dāng)，要確保激勵(lì)對(duì)象的積極性，更要確保公司的治理安全，否則不僅無(wú)法達(dá)到激勵(lì)效果，更會(huì)影響到股東對(duì)公司的有效管理及經(jīng)營(yíng)。
3、在公司總股份______%的員工股權(quán)比例中拿出_____%即_____萬(wàn)股用作留存股票，作為公司將來(lái)每年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來(lái)源，留存賬戶不足時(shí)可再通過(guò)增資擴(kuò)股的方式增加。
1、根據(jù)員工在企業(yè)中的崗位分工和工作績(jī)效，員工激勵(lì)股分為兩個(gè)層次，即核心層（高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員）、中層（部門經(jīng)理、中級(jí)技術(shù)人員）。
2、層次界定：核心層為公司董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、總監(jiān)、總工；中層為各部門經(jīng)理、中級(jí)技術(shù)人員。
3、期股分配比例：核心層為中層的兩倍。根據(jù)公司業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況可逐步擴(kuò)大持股員工的人數(shù)和持股數(shù)量。
4、員工激勵(lì)股內(nèi)部結(jié)構(gòu)：
5、公司留存賬戶中的留存股份用于公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)制度期股計(jì)劃的期股來(lái)源。公司可結(jié)合每年的業(yè)績(jī)綜合評(píng)定，給予部分員工期股獎(jiǎng)勵(lì)。
6、由于員工期股計(jì)劃的實(shí)施，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，通過(guò)留存股票的方式可以保持大股東的相對(duì)穩(wěn)定股權(quán)比例，又能滿足員工期股計(jì)劃實(shí)施的靈活性要求。
1、__________公司聘請(qǐng)具有評(píng)估資格的專業(yè)資產(chǎn)評(píng)估公司對(duì)公司資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，期股的每股原始價(jià)格按照公式計(jì)算：
期股原始價(jià)格=公司資產(chǎn)評(píng)估凈值/公司總的股數(shù)。
2、期股是__________公司的原股東與公司員工（指核心層和中層的員工）約定在一定的期限（_____年）內(nèi)按原始價(jià)格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價(jià)格轉(zhuǎn)讓完畢后，期股即轉(zhuǎn)就為實(shí)股，在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán)，但無(wú)所有權(quán)，期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅，其所得的紅利只能購(gòu)買期股。
3、公司董事會(huì)下設(shè)立“員工薪酬委員會(huì)”，具體執(zhí)行操作部門為公司行政人事部，負(fù)責(zé)管理員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運(yùn)作。
4、公司設(shè)立留存股票賬戶，作為期股獎(jiǎng)勵(lì)的來(lái)源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實(shí)股之前，統(tǒng)一由留存賬戶管理。同時(shí)留存賬戶中預(yù)留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵(lì)的來(lái)源。
5、員工薪酬委員會(huì)的運(yùn)作及主要職責(zé)：
（1）薪酬委員會(huì)由公司董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，公司行政人事部負(fù)責(zé)其日常事務(wù)；
（2）薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實(shí)股的工作；負(fù)責(zé)通過(guò)公司留存賬戶回購(gòu)離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。
6、此次期股計(jì)劃實(shí)施完畢后（______年后），__________公司將向有關(guān)工商管理部門申請(qǐng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。
7、公司每年度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)定（評(píng)定辦法公司另行制定），對(duì)于符合公司激勵(lì)要求的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評(píng)定辦法確定的年終獎(jiǎng)金的______%不以現(xiàn)金的方式兌付，而是根據(jù)公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)給予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn)，而期股的運(yùn)作辦法參見本次期股辦法。
8、公司董事會(huì)每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況（包括每股盈利）。
9、對(duì)于公司上市后，企業(yè)員工股的處置，將按證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
10、如公司在期股計(jì)劃期限內(nèi)（_____年內(nèi)）上市，期股就是員工股，但在未完全轉(zhuǎn)化為實(shí)股之前，持股職工對(duì)其無(wú)處置權(quán)，而如果期股已經(jīng)全部?jī)冬F(xiàn)，則應(yīng)當(dāng)作發(fā)起人股。
風(fēng)險(xiǎn)提示：
員工在達(dá)到何種條件下方可獲得期權(quán)，這是激勵(lì)所必須要求的，也是員工關(guān)注的事項(xiàng)，切不可過(guò)高或者過(guò)低，可通過(guò)具體方式列明，也可用負(fù)面清單限制，何種方式應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況而定。
有下列情形之一的取消激勵(lì)資格：
1、嚴(yán)重失職，瀆職或嚴(yán)重違反公司章程、規(guī)章制度及其他有損公司利益的行為。
2、個(gè)人違反國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，因此被判定刑事責(zé)任的。
3、公司有足夠的證據(jù)證明激勵(lì)對(duì)象在任職期間，有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業(yè)秘密、嚴(yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)與利益等行為，給公司造成損失的。
4、為取得公司利益，采取短期行為虛報(bào)業(yè)績(jī)、進(jìn)行虛假會(huì)計(jì)記錄的。
以上采取的為期股激勵(lì)方式，根據(jù)公司實(shí)際情況，也可采用現(xiàn)金購(gòu)買實(shí)股、虛擬股權(quán)等方式對(duì)重要階程員工進(jìn)行激勵(lì)，具體方案另行制定。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇三
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會(huì)。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對(duì)較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬(wàn)人悅之，賞之。”人聚財(cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績(jī)效。
對(duì)業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過(guò)這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來(lái)發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
薪酬激勵(lì)作用是無(wú)需質(zhì)疑的，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說(shuō)，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無(wú)奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí)，這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評(píng)估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì)更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來(lái)進(jìn)行，還要參考市場(chǎng)水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來(lái)到哪里去的原則，進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì)心無(wú)旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來(lái)。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的.奮斗目標(biāo)，他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過(guò)目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。
激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對(duì)很多我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案，通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會(huì)信心百倍，勇往直前。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇四
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說(shuō)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，就是運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識(shí)面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來(lái)增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái)，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來(lái)和娛樂往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
社會(huì)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí)，成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對(duì)有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)。肯定性評(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
1、主題活動(dòng)法。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng)，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標(biāo)兵法。
拿破侖說(shuō)過(guò)：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)。通過(guò)設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3、感情投資法。
感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有：?jiǎn)T工生日慶?；顒?dòng)（領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等），生病探視，對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對(duì)員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對(duì)自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來(lái)，到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng)，得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵(lì)作用。
4、心理疏導(dǎo)法。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工。
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要，者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。
7、文體活動(dòng)法。
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無(wú)鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
8、物質(zhì)激勵(lì)法。
除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外，制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn)，按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō)，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵(lì)就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì)，這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。
參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵(lì)方式，對(duì)你也許有些借鑒作用。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對(duì)員工工作及其創(chuàng)造價(jià)值的肯定與贊賞。獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)、聚會(huì)等。
機(jī)會(huì)。
給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對(duì)優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。
人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)反映了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評(píng)價(jià)，是滿足員工自尊需要的重要激勵(lì)手段。
榮譽(yù)激勵(lì)的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠(chéng)，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵(lì)就是通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。
一般而言，員工對(duì)于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過(guò)參與，可培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵(lì)要求管理者掌握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)會(huì)直接影響激勵(lì)的效果，而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過(guò)高或過(guò)低都會(huì)削弱激勵(lì)的作用。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇五
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過(guò)滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。也就是說(shuō)，透過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過(guò)達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過(guò)激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過(guò)推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過(guò)建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
1、傳遞激情。
杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中沒有一個(gè)是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過(guò)演講把自己的激情感染給團(tuán)隊(duì)。
他每次出差到分公司，會(huì)給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識(shí)以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說(shuō)：“我很有激情。通過(guò)我的激情來(lái)感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在?！?/p>
北京宴董事長(zhǎng)楊秀龍?jiān)蜗蟮亟忉尅罢f(shuō)”的作用：
什么叫“團(tuán)”？一個(gè)口一個(gè)才。什么叫“隊(duì)”？一個(gè)耳朵加一個(gè)人。什么叫“團(tuán)隊(duì)”？一個(gè)有口才的人對(duì)一群帶著耳朵的人不停地說(shuō)。
“你一定要說(shuō)，因?yàn)檎f(shuō)多了，你的員工才能朝著這個(gè)方向一步一步走。你要是連說(shuō)都懶得說(shuō)，后面就很難?！?/p>
2、榮譽(yù)稱號(hào)。
海底撈的“包丹袋”（一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個(gè)叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個(gè)平安果，很多顧客都非常感動(dòng)。后來(lái)，北京宴就把這個(gè)蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰(shuí)送，這個(gè)蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵(lì)，后面迸發(fā)出三四十個(gè)這樣命名的案例。
上面的例子說(shuō)明，為工作成績(jī)突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱號(hào)，強(qiáng)調(diào)對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
比如，可以在團(tuán)隊(duì)里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號(hào)，每隔一定時(shí)間評(píng)選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。
最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
3、贊美。
韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，平時(shí)非常不起眼的一個(gè)人，在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。
事后，有人問(wèn)他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說(shuō)：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過(guò)時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并“以身相許”。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。”
一組由離職員工調(diào)查出來(lái)的數(shù)據(jù)顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會(huì)更認(rèn)真更投入。
認(rèn)可員工采用的方法除了真誠(chéng)的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績(jī)，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)他/她的賞識(shí)，這些比公司一年一度的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)效果好很多。
4、一對(duì)一指導(dǎo)。
在海底撈、巴奴都有師徒制，每個(gè)人在不同崗位上都有對(duì)應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績(jī)掛鉤，一對(duì)一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時(shí)間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
其實(shí)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。
無(wú)論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對(duì)附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來(lái)說(shuō)也會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。
5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)。
眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長(zhǎng)也有很大的權(quán)利?？偛拷o每個(gè)店的獎(jiǎng)金全部由店長(zhǎng)來(lái)分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績(jī)。張勇說(shuō)，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會(huì)下滑、業(yè)績(jī)會(huì)下滑?！?/p>
還比如，讓員工主持短的會(huì)議；領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來(lái)改善內(nèi)部程序。
授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識(shí)別未來(lái)的備選人才。
6、團(tuán)隊(duì)集會(huì)。
如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會(huì)等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過(guò)快樂的時(shí)光。
“中國(guó)西餐一哥”王品集團(tuán)向來(lái)有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項(xiàng)的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近20年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動(dòng)。王品李森斌就說(shuō)：事件會(huì)凝聚人心。
不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。
同時(shí)，最好再將這些活動(dòng)通過(guò)圖片展示、dv攝制等手段保留下來(lái)，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁(yè)上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。
北京宴的員工為什么離職率低，因?yàn)樗麄兘o員工超出預(yù)期的夢(mèng)想。
楊秀龍舉例說(shuō)，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長(zhǎng)，干總廚的時(shí)候27歲，我讓他干的時(shí)候，他說(shuō)不行，我太年輕了。
我說(shuō)你20年之后干不干廚師長(zhǎng)？他說(shuō)，20年之后可以。我說(shuō)行了，提前20年讓你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，所以一直就干到現(xiàn)在?！?/p>
楊秀龍說(shuō)：什么叫夢(mèng)想？員工大部分是沒有夢(mèng)想的，你要給他一個(gè)夢(mèng)想。有了夢(mèng)想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。所以加班累死他都不會(huì)找你，因?yàn)槟阍趲退麑?shí)現(xiàn)夢(mèng)想，給他提供平臺(tái)。
企業(yè)的夢(mèng)想要和員工的夢(mèng)想結(jié)合起來(lái)，很多老板在天上飛說(shuō)的是鳥語(yǔ)，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個(gè)頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢(mèng)想和員工的夢(mèng)想結(jié)合起來(lái)。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇六
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說(shuō)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，就是運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識(shí)面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來(lái)增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái)，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來(lái)和娛樂往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
社會(huì)心理學(xué)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí)，成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對(duì)有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)?？隙ㄐ栽u(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng)，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
拿破侖說(shuō)過(guò)：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)。通過(guò)設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有：?jiǎn)T工生日慶祝活動(dòng)（領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等），生病探視，對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對(duì)員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對(duì)自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來(lái)，到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng)，得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵(lì)作用。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工。
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無(wú)鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外，制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn)，按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō)，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵(lì)就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì)，這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。
參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對(duì)員工工作及其創(chuàng)造價(jià)值的肯定與贊賞。獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)、聚會(huì)等。
給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對(duì)優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。
人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)反映了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評(píng)價(jià)，是滿足員工自尊需要的重要激勵(lì)手段。
榮譽(yù)激勵(lì)的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠(chéng)，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵(lì)就是通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。
一般而言，員工對(duì)于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過(guò)參與，可培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵(lì)要求管理者掌握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)會(huì)直接影響激勵(lì)的效果，而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過(guò)高或過(guò)低都會(huì)削弱激勵(lì)的作用。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇七
福特汽車公司在全公司推行員工購(gòu)買計(jì)劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標(biāo)榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同，公開贊揚(yáng)他們的成就，推行各種培訓(xùn)計(jì)劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動(dòng)，這些看似毫不相干的活動(dòng)其實(shí)并不是彼此孤立的，他們擁有一個(gè)共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營(yíng)銷。
人們通常把營(yíng)銷理解為針對(duì)外部客戶所進(jìn)行的營(yíng)銷，這是一般意義上的營(yíng)銷，內(nèi)部營(yíng)銷與外部營(yíng)銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動(dòng)的過(guò)程，兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同，內(nèi)部營(yíng)銷的目標(biāo)是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。
對(duì)內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費(fèi)的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司，后來(lái)，他將這一個(gè)概念進(jìn)一步擴(kuò)展，主張以一種顧客積極的通過(guò)營(yíng)銷方式進(jìn)行的，互相協(xié)調(diào)的方法來(lái)推動(dòng)公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場(chǎng)的目標(biāo)之前，必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過(guò)去10年，西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營(yíng)銷是從營(yíng)銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇八
為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，以及自由、開放、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍的形成，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)力，從而更客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員工作的職責(zé)和任務(wù)的情況，特制定本制度。
本方案的最終目的是為了提高團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
1、民主投票制度。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員單獨(dú)完成或合作完成一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)短期的任務(wù)或階段性項(xiàng)目時(shí)，由所有成員討論決定是否應(yīng)給與獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額的基數(shù)多少。具體實(shí)施方案如下：
團(tuán)隊(duì)成員總數(shù)，最低通過(guò)票數(shù)。
3，2。
4，3。
5，3。
6，4。
…，…。
即：是否獎(jiǎng)勵(lì)由團(tuán)隊(duì)所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過(guò)。
獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)最低為100元，不設(shè)上限。具體的金額基數(shù)視該任務(wù)難度大小、時(shí)間長(zhǎng)短、完成度如何而定，也由成員提議、所有成員討論決定。
暫設(shè)5個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)金基數(shù)：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金額基數(shù)，即特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，金額不定，獎(jiǎng)勵(lì)給做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員。
2、評(píng)分制度。
為做到獎(jiǎng)勵(lì)方案的開放與公正，特決定選擇評(píng)分制度決定完成任務(wù)的實(shí)際嘉獎(jiǎng)金額。
具體方案如下：
實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：0~1.5）。
實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=（自評(píng)分?jǐn)?shù)×40%+團(tuán)隊(duì)評(píng)分×60%）×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)。
評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)包括完成度、完成時(shí)間長(zhǎng)短、是否按時(shí)完成、任務(wù)的難度等作為參考項(xiàng)目。分別由成員自評(píng)分?jǐn)?shù)，占40%；團(tuán)隊(duì)評(píng)分，占60%。最終得到一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（系數(shù)范圍為0~1.5）。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)有待討論制定。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇九
本文試圖建立績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并初步給出建立科學(xué)合理的激勵(lì)方案的原則性方法和步驟。
績(jī)效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的：?jiǎn)T工取得一定的績(jī)效x，如果給予一定的激勵(lì)y（可以是內(nèi)部激勵(lì)也可以是外部激勵(lì)，通常指外部激勵(lì)），則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生，即新的績(jī)效x，連續(xù)的可持續(xù)的激勵(lì)y可以不斷產(chǎn)生新的績(jī)效x，這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。
我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來(lái)表示，就是y=f（x）和x=f（y）兩個(gè)函數(shù)。
績(jī)效激勵(lì)方案更多的是解決第一個(gè)函數(shù)即y=f（x）的問(wèn)題。
績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。
從字面意義上講，績(jī)效是績(jī)和效的組合?？?jī)就是業(yè)績(jī)，是員工行為的結(jié)果，效是指及時(shí)效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態(tài)度。
因此績(jī)效x的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩種：
1）結(jié)果績(jī)效：結(jié)果績(jī)效又可以分為工作量、相對(duì)工作量、分值三種表現(xiàn)形式：
相對(duì)工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等。
分值：將工作量或相對(duì)工作量按照一定的規(guī)則折算為分值。
2）行為績(jī)效：行為績(jī)效往往是不能量化的，因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進(jìn)行考核。
激勵(lì)y要針對(duì)不同的績(jī)效x，選擇不同的激勵(lì)模型，主要有：
1）計(jì)件工資制：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般是稱為計(jì)件單價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)的程度往往是直線性強(qiáng)化模式，也可以是分層強(qiáng)化模式。
2）銷售提成制：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。
3）利潤(rùn)提成制。
4）超額提成：一般是針對(duì)超工作量、超銷售額、超利潤(rùn)或者節(jié)約的成本金額等按比例提成。
5）積分制：類似于航空會(huì)員積分制，適合技術(shù)、研發(fā)類崗位的績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，既可以用定量的指標(biāo)，也可以用定性的指標(biāo)。
6）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式：即通常意義上的二次分配方式。
激勵(lì)f（x）是激勵(lì)方式y(tǒng)的具體實(shí)施規(guī)則，也是對(duì)激勵(lì)強(qiáng)烈程度的設(shè)計(jì)，主要有以下幾種形式：
1）直線型激勵(lì)：適用于激勵(lì)和績(jī)效之間是強(qiáng)線性關(guān)系的情況，比如計(jì)件工資制。激勵(lì)的強(qiáng)烈程度取決于斜率的設(shè)計(jì)。直線型激勵(lì)又可以分為四種情況：
上不封頂，下不保底；
上不封頂，設(shè)定下限；
設(shè)定上限，下不保底；
設(shè)定上限，設(shè)定下限。
2）層級(jí)型激勵(lì)：激勵(lì)和績(jī)效之間也是線性關(guān)系，但是不是連續(xù)的線性關(guān)系，需要設(shè)定基準(zhǔn)線、將績(jī)效分成多個(gè)等級(jí)（比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等），針對(duì)不同的等級(jí)設(shè)計(jì)不同的斜率或起始點(diǎn)。層級(jí)型激勵(lì)又可以分為強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)型和強(qiáng)化懲罰型兩種。
3）曲線型激勵(lì)：激勵(lì)和績(jī)效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線關(guān)系，比如指數(shù)型激勵(lì)常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計(jì)上。
對(duì)單一崗位或部門的績(jī)效指標(biāo)的選擇，往往不是單一的指標(biāo)，而是多個(gè)指標(biāo)的組合。常見的平衡積分卡bsc、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi方法也都是多個(gè)指標(biāo)的組合運(yùn)用。
不論是定量的結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)還是定性的行為績(jī)效指標(biāo)，都可以通過(guò)分值的轉(zhuǎn)換進(jìn)行多指標(biāo)組合設(shè)計(jì)，組合的方法主要有四種類型：累加型、權(quán)重比例型、系數(shù)調(diào)整型、混合型。
1）行業(yè)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷售周期較短，則可以月度、季度考核，大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項(xiàng)目等周期長(zhǎng)，則可以季度、年度或項(xiàng)目周期進(jìn)行考核。
2）職系特征：銷售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進(jìn)行考核，研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進(jìn)行考核，人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項(xiàng)目/任務(wù)周期。
3）職級(jí)特征：高層級(jí)管理人員考核周期一般較長(zhǎng)，以季度、半年、年度為宜，低層級(jí)員工較短，以月、季度為宜。
績(jī)效考核激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不止于以上內(nèi)容，但是激勵(lì)方式的選擇和激勵(lì)強(qiáng)度的設(shè)計(jì)是方案的關(guān)鍵內(nèi)容。
在以上原則的指導(dǎo)下，結(jié)合客戶企業(yè)的具體產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo)，可以設(shè)計(jì)出更具科學(xué)合理的指標(biāo)組合體系和激勵(lì)模型，從而提高方案的可落地性，更好的發(fā)揮績(jī)效管理的行為塑造作用。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十
本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國(guó)有控股上市公司首次股權(quán)激勵(lì)公告日公布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案為研究對(duì)象，由wind數(shù)據(jù)庫(kù)股權(quán)激勵(lì)模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案整理得到。其中，對(duì)少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國(guó)有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計(jì)公布的94次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。
（二）國(guó)有控股上市公司股權(quán)。
激勵(lì)方案設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施以激勵(lì)方案為依據(jù)，因此不合理的方案設(shè)計(jì)會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果?；趯?duì)國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析，本研究提出以下幾個(gè)可能影響目前激勵(lì)效果發(fā)揮的主要問(wèn)題：
1．激勵(lì)方式以期權(quán)為主且形式過(guò)于單一。
企業(yè)若想設(shè)計(jì)一套成功的股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)方式的選擇尤為重要。對(duì)樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國(guó)有控股上市公司激勵(lì)方式主要以股票期權(quán)為主（占比69%）且單一激勵(lì)方式占比高達(dá)98%。盡管在歐美國(guó)家90%以上的上市公司會(huì)選擇股票期權(quán)方式，但該方式對(duì)資本市場(chǎng)的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場(chǎng)能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下才能發(fā)揮有效激勵(lì)，否則就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效或使股東遭受剩余損失。同時(shí)期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動(dòng)，激勵(lì)計(jì)劃終止的可能性更大，說(shuō)明我國(guó)資本市場(chǎng)不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實(shí)施的重要因素。另外，國(guó)有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵(lì)方式（占比28%），相比股票期權(quán)激勵(lì)方式，它約束性強(qiáng)且規(guī)避資本市場(chǎng)波動(dòng)的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴(yán)格的業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，因此一旦業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置不合理就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的中斷，從而造成激勵(lì)失效，這都是國(guó)有控股上市公司在單一激勵(lì)方式下所不能避免的問(wèn)題。
2．業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)。
從現(xiàn)狀分析來(lái)看，國(guó)有控股上市公司的業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)，具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是67%的公司只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量是否可以行權(quán)或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，但其對(duì)比依據(jù)仍然是財(cái)務(wù)指標(biāo)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過(guò)分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國(guó)企高管對(duì)公司的控制度遠(yuǎn)大于其他企業(yè)，內(nèi)部控制人有更多機(jī)會(huì)操縱激勵(lì)方案財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定及會(huì)計(jì)信息的報(bào)告過(guò)程，從而輕易獲利；其次，會(huì)導(dǎo)致管理層投資動(dòng)機(jī)不足，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)更多反映的是過(guò)去的短期經(jīng)營(yíng)成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之外的長(zhǎng)期努力；同時(shí)由于國(guó)企高管任職通常較短，不能享受其長(zhǎng)期投資成果，因此共同導(dǎo)致管理層長(zhǎng)期投資動(dòng)機(jī)不足。與此同時(shí)，從較高的激勵(lì)計(jì)劃終止情況來(lái)看，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與激勵(lì)方式的配合不當(dāng)，也是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃終止的重要原因。
設(shè)置過(guò)短且授予間隔過(guò)長(zhǎng)目前國(guó)有控股上市公司主要以五年為一個(gè)有效期，是國(guó)家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設(shè)置過(guò)短。綜合分析其原因，主要和國(guó)企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設(shè)置過(guò)長(zhǎng)會(huì)使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵(lì)成果便已離任。但這也正是國(guó)有控股上市公司方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題所在：過(guò)分關(guān)注個(gè)別高管的任命周期，而忽略了對(duì)其他人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。因此本研究若無(wú)特殊提示，重點(diǎn)探討非行政任命高管及核心人員的激勵(lì)問(wèn)題。五年有效期設(shè)計(jì)對(duì)無(wú)任期限制的激勵(lì)對(duì)象而言實(shí)則過(guò)短，并不利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)，從而背離股權(quán)激勵(lì)的初衷。同時(shí)，目前國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)間隔至少為五年，授予間隔過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致激勵(lì)強(qiáng)度過(guò)低。因此，只有同時(shí)調(diào)整激勵(lì)有效期和授予間隔才能更好促進(jìn)激勵(lì)效果的發(fā)揮。
（一）選擇合適激勵(lì)方式。
嘗試混合激勵(lì)國(guó)有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵(lì)對(duì)象需求等多方面因素，同時(shí)結(jié)合不同激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇合適的激勵(lì)方式。同時(shí)，激勵(lì)方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵(lì)，比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時(shí)每種激勵(lì)方式各有優(yōu)劣，混合激勵(lì)可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能達(dá)到更好的激勵(lì)效果，又能規(guī)避單一激勵(lì)方式下存在的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)有控股上市公司來(lái)說(shuō)，ceo等高級(jí)管理人員作為國(guó)家委派的代表與國(guó)有企業(yè)的最大股東——國(guó)家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權(quán)方式；而對(duì)于其他激勵(lì)對(duì)象，為強(qiáng)化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵(lì)與約束并存的限制性股票；對(duì)于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾，可對(duì)其采用股票增值權(quán)激勵(lì)方式。同時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看，伴隨國(guó)企改革深化，激勵(lì)方式從單一走向多元是必然趨勢(shì)。
（二）合理選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)。
完善業(yè)績(jī)考核體系如前面所分析，過(guò)分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)存在多種弊端。國(guó)有控股上市公司在業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績(jī)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)為行權(quán)或解鎖標(biāo)準(zhǔn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引用更能增加對(duì)激勵(lì)對(duì)象的綜合考察，促使激勵(lì)對(duì)象更加注重公司長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國(guó)有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo)，建立多角度的業(yè)績(jī)考核體系。同時(shí)，可根據(jù)不同職責(zé)對(duì)激勵(lì)對(duì)象實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負(fù)責(zé)的核心高管，財(cái)務(wù)考核只是其中一個(gè)部分，可更多引入外部權(quán)威機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和政府對(duì)企業(yè)的綜合評(píng)價(jià)，如eva，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為唯一目的，更承擔(dān)著許多社會(huì)責(zé)任和發(fā)展任務(wù)；而對(duì)于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干，則可以財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標(biāo)從而激發(fā)其工作熱情。
（三）縮短授予間隔。
促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化從股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)看，本研究建議競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)在國(guó)企中的常態(tài)化。這樣做有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，首先目前國(guó)企授予間隔一般為五年，這必然會(huì)使激勵(lì)對(duì)象從心理上產(chǎn)生等待時(shí)間越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大的認(rèn)識(shí)，從而降低激勵(lì)效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期，即實(shí)現(xiàn)目前民營(yíng)企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過(guò)滾動(dòng)多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權(quán)激勵(lì)成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時(shí)配合國(guó)家有關(guān)激勵(lì)總數(shù)量累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。其次，縮短授予間隔的同時(shí)其實(shí)拉長(zhǎng)了股權(quán)激勵(lì)的有效期。假設(shè)國(guó)企設(shè)置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時(shí)每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權(quán)或解鎖），這樣一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃全部有效期就會(huì)延長(zhǎng)至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵(lì)的同時(shí)有較強(qiáng)的約束作用，即任何員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時(shí)促進(jìn)那些暫未納入激勵(lì)計(jì)劃的員工努力工作，強(qiáng)化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進(jìn)企業(yè)核心事業(yè)認(rèn)同感的形成，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。
股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)國(guó)有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過(guò)對(duì)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：
1．目前來(lái)看。
股權(quán)激勵(lì)并不適合壟斷型國(guó)有企業(yè)，如能設(shè)計(jì)合理可以成為競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績(jī)效并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。
2．研究提出激勵(lì)方式以期權(quán)為主。
且形式過(guò)于單一、業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)、激勵(lì)有效期設(shè)置過(guò)短且授予間隔過(guò)長(zhǎng)是目前國(guó)有控股上市公司在設(shè)計(jì)中存在的可能影響激勵(lì)效果實(shí)施的關(guān)鍵因素，并認(rèn)為可以從通過(guò)選擇合適激勵(lì)方式并嘗試混合激勵(lì)、合理選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)并完善業(yè)績(jī)考核體系同時(shí)縮短授予間隔，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化三個(gè)方面的改善提高目前激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量。
仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制為有效前提，企業(yè)和國(guó)家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵(lì)效用更好的發(fā)揮?？傊?，國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)不能操之過(guò)急，要穩(wěn)步推進(jìn)。相信伴隨國(guó)企改革步伐的加快、國(guó)家政策方面的不斷成熟，國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量會(huì)逐步提升，最終有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認(rèn)同感的建立和企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十一
c公司是一家創(chuàng)立于日本的跨國(guó)企業(yè)，是在日本成立的第一家通信設(shè)備企業(yè)。12多年以來(lái)，c公司已經(jīng)從在日本最早生產(chǎn)電話機(jī)，發(fā)展成為一家在全球范圍內(nèi)研究、生產(chǎn)和銷售打印機(jī)與傳真機(jī)、網(wǎng)絡(luò)與通信、安全與識(shí)別認(rèn)證、寬帶與多媒體、半導(dǎo)體與電子元器件、atm機(jī)等產(chǎn)品和解決方案的著名企業(yè)。目前，c企業(yè)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的12多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，為多種領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與解決方案。
c公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上已進(jìn)入行業(yè)三甲，每年的銷售額增長(zhǎng)速度平緩。銷售模式以渠道銷售為主，大客戶直銷方式為輔。憑借品牌影響力、優(yōu)秀的產(chǎn)品性能及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，c公司在選擇代理商方面，擁有較多的主動(dòng)權(quán)。大客戶主要集中在各省、市稅務(wù)部門，大型集團(tuán)企業(yè)等。
c公司的銷售人員要求教育背景為大學(xué)本科以上的市場(chǎng)營(yíng)銷、機(jī)電類或相關(guān)專業(yè)，掌握英語(yǔ)和日語(yǔ)兩門外語(yǔ)，在it外設(shè)產(chǎn)品行業(yè)具有3年以上的銷售或銷售管理經(jīng)驗(yàn)。不到3人的銷售隊(duì)伍，完成年度17萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的銷售。平均每人掌握近百家一、二級(jí)銷售代理商，是典型的精英銷售。
每個(gè)銷售人員不僅是一位超強(qiáng)的銷售人員，在某種意義上講，他們?yōu)榭蛻袅可矶ㄖ苾r(jià)值創(chuàng)造的模式，向客戶傳遞一種成功理念。他們不以銷售人員自居，追求一種更大業(yè)務(wù)范圍的銷售管理方面的提升。他們希望成為業(yè)界的傳道士，引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
c公司全球品牌和產(chǎn)品質(zhì)量贏得了終端客戶的高度認(rèn)可，這兩個(gè)因素是達(dá)成銷售的關(guān)鍵成功因素。c公司的銷售團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)較高，具有高度的銷售能動(dòng)性。因行業(yè)特性，銷售中存在形式銷售和實(shí)際銷售的事實(shí)差距。這里講的形式銷售是公司庫(kù)存減少，但產(chǎn)品并未完成終端客戶的銷售。在大客戶營(yíng)銷中同樣存在這樣的問(wèn)題，如政府采購(gòu)，采購(gòu)部門是省稅務(wù)部門，而使用方是地級(jí)稅務(wù)部門，達(dá)成的產(chǎn)品合同數(shù)量與實(shí)際銷售數(shù)量一般不一致。因此核算實(shí)際銷售的周期往往較長(zhǎng)，以年度計(jì)算。
具體辦法：銷售人員根據(jù)上一年度個(gè)人銷售任務(wù)達(dá)成(財(cái)務(wù)到賬為準(zhǔn))占全公司銷售任務(wù)達(dá)成比例，劃分銷售等級(jí)。每年銷售人員根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況，動(dòng)態(tài)定級(jí)。
銷售人員薪酬=固定工資+年度獎(jiǎng)金，年度獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。
綜上，我們對(duì)三種銷售人員的激勵(lì)模式做以下總結(jié)。
要提醒管理者的是，雖然以上介紹的三種激勵(lì)策略具有行業(yè)特性和銷售模式的典型性，但通常來(lái)說(shuō)，激勵(lì)策略的制定還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、具體銷售群體及企業(yè)文化的差異而不同，不可盲目效仿。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十二
為了提升6月份整體銷售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)與激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性與突破性，現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營(yíng)銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率，劃分兩個(gè)市場(chǎng)各自分配團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行為期一月的突擊營(yíng)銷，具體方案如下：
一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場(chǎng)。
二、潘總負(fù)責(zé)山西市場(chǎng)（運(yùn)城客戶除外）。
1、銷售業(yè)績(jī)完成目標(biāo)的%。
2、銷售利潤(rùn)完成目標(biāo)的%。
1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。
2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤(rùn)或兩組對(duì)比失敗的一組扣除考核工資。
3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤(rùn)的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵(lì)。
4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。
5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)要求的，則取銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。
6、如兩隊(duì)均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤(rùn)的%，均不發(fā)放考核工資。
7、兩位負(fù)責(zé)人針對(duì)所負(fù)責(zé)市場(chǎng)選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊(duì)進(jìn)行。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十三
為了體現(xiàn)“xxxxxxxxx”的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)公司股東會(huì)研究決定，現(xiàn)對(duì)公司創(chuàng)業(yè)伙伴進(jìn)行干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。
1、公司贈(zèng)送xxxxxxx萬(wàn)元分紅股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以此獲得每年公司年稅后利潤(rùn)（不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤(rùn)）的分紅收益，自xxxxx年xxx月xxx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵(lì)部分收益累積后作為今后個(gè)人入股資金，暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購(gòu)買股份，多退少補(bǔ)。
2、公司授予個(gè)人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對(duì)象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為xxxxxx萬(wàn)股，每股為人民幣一元整。
1、干股分紅按照公司的實(shí)際稅后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤(rùn)暫以年度審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)，最終確認(rèn)在公司股份制改造時(shí)以會(huì)計(jì)師事務(wù)所最終審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)。
2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時(shí)進(jìn)行，并一次性行權(quán)，如放棄行權(quán)，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
4、入股人必須是其本人，同時(shí)必須符合公司以下相關(guān)要求；
5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進(jìn)行股份制改造時(shí)的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上，有權(quán)對(duì)公司股權(quán)進(jìn)行重組，以便保證公司的順利上市。
2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵(lì)計(jì)劃；
3、授予對(duì)象必須是本公司正式員工，必須遵守國(guó)家法律、法規(guī)與公司制度，同時(shí)愿意接受本方案有關(guān)規(guī)定。
1、承諾絕對(duì)不直接或間接擁有管理、經(jīng)營(yíng)、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。
2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)（包括技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)）不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。
3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。
4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職，并保證在離職后xxxxx年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，無(wú)論何時(shí)也不泄露原掌握的'商業(yè)秘密。
5、本人同意無(wú)論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵(lì)收益根據(jù)賬面實(shí)際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵(lì)由于本人離職自動(dòng)終止，期權(quán)計(jì)劃同時(shí)取消。
6、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務(wù)期限內(nèi)離職，本人同意按照（上市收益按三年平攤）的原則，將所持的股權(quán)收益按照上市前雙方約定的有關(guān)規(guī)定退還未服務(wù)年限的收益。
7、在公司上市前如有違法行為被公司開除，本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵(lì)所產(chǎn)生的一切收益。
8、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六條雙方約定的（退還未服務(wù)年限的收益）規(guī)定處理。
9、任職期間，本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益，如存在職務(wù)侵占、受賄、從事與本企業(yè)（包括分支機(jī)構(gòu)）經(jīng)營(yíng)范圍相同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、泄露商業(yè)秘密的行為的，本人愿意支付十倍于實(shí)際損失的違約金，同時(shí)愿意接受公司對(duì)于本人的行政處罰甚至開除處理。
10、本人保證所持干股激勵(lì)與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對(duì)外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為，否則，本人愿意由公司無(wú)條件無(wú)償收回。本人保證不向第三方透露公司對(duì)本人激勵(lì)的任何情況。
1、期權(quán)完成行權(quán)后，按照上市公司法有關(guān)規(guī)定，其以實(shí)際出資享受相應(yīng)表決權(quán)和收益權(quán)。其他相關(guān)權(quán)益，由《公司章程》具體規(guī)定。
2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實(shí)際出資，其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。
3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對(duì)股權(quán)進(jìn)行整合，具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。
出現(xiàn)下列情形之一，即喪失股權(quán)行權(quán)資格：
1、因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動(dòng)協(xié)議關(guān)系的；
2、喪失勞動(dòng)能力或民事行為能力或者死亡的；
3、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的；
4、執(zhí)行職務(wù)時(shí)，存在違反《公司法》或者《xxxx公司章程》，損害公司利益的行為；
5、執(zhí)行職務(wù)時(shí)的錯(cuò)誤行為，致使公司利益受到重大損失的；
7、不符合本方案約定的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
股權(quán)激勵(lì)方案因經(jīng)營(yíng)環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時(shí)，可由薪酬與考核委員會(huì)提議變更激勵(lì)約束條件甚至終止該方案，并報(bào)xxxxxxxx批準(zhǔn)。
本方案由薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋，自公司xxxxxxxxx通過(guò)后從xxxxxxx年xxxx月xxxx日開始實(shí)施。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十四
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)額：
保底業(yè)績(jī)：60萬(wàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)：80萬(wàn)超標(biāo)業(yè)績(jī)：100萬(wàn)。
[/b]。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī)，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長(zhǎng)預(yù)付：300。
顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問(wèn)預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會(huì)上，店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問(wèn)與b店顧問(wèn)pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問(wèn)能力的設(shè)定。
a顧問(wèn)與b顧問(wèn)pk。
保底業(yè)績(jī)：12萬(wàn)。
目標(biāo)業(yè)績(jī)：16萬(wàn)。
超標(biāo)業(yè)績(jī)：20萬(wàn)。
如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jī)，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì)上給贏了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏了顧問(wèn)鞠躬。
1.每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人，店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn)，店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問(wèn)或店主押寶金額分為：
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金。
a.保底任務(wù)：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)任務(wù)：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)任務(wù)：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問(wèn)與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金：
a.保底任務(wù)：壓20xx，返100元。
b.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，返20xx。
c.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，返500元。
保底任務(wù)：完成5人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元。
目標(biāo)任務(wù)：完成10人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元。
超標(biāo)任務(wù)：完成15人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底任務(wù)：25人檢測(cè)。
目標(biāo)任務(wù)：50人檢測(cè)。
超標(biāo)任務(wù)：100人檢測(cè)。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù)，要向另外一組捐款20xx。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，壓寶金額分別為。
20xx，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金。
d.保底任務(wù)：壓20xx，還100元。
e.目標(biāo)任務(wù)：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)任務(wù)：壓500元，還600元。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十五
第一條 實(shí)施模擬期權(quán)的目的
公司引進(jìn)模擬股票期權(quán)制度，在于建立高級(jí)管理人員及技術(shù)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才，強(qiáng)化公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，依據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，指定本方案。
第二條 實(shí)施模擬期權(quán)的原則
2、本實(shí)施方案以激勵(lì)高管、高級(jí)技術(shù)人員為核心，突出人力資本的價(jià)值，對(duì)一般可替換人員一般不予授予。
第三條 模擬股票期權(quán)的有關(guān)定義
1、模擬股票期權(quán)：本方案中，模擬股票期權(quán)是指公司發(fā)起人股東將其持有的股份中的一定比例的股份，集合起來(lái)授權(quán)董事會(huì)管理，該比例的股份利潤(rùn)分配權(quán)由受益人享有，在一定年度內(nèi)用所分得的利潤(rùn)將配給的模擬期權(quán)股份行權(quán)為實(shí)股的過(guò)程。
2、模擬股票期權(quán)的受益人：滿足本方案的模擬期權(quán)授予條件，并經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)獲得模擬期權(quán)的人，即模擬期權(quán)的受益人。
3、行權(quán)：是指模擬股票期權(quán)的持有人按本方案的有關(guān)規(guī)定，變更為公司股東的行為，行權(quán)將直接導(dǎo)致其權(quán)利的變更，即由享有利潤(rùn)分配權(quán)變更為享有公司法規(guī)定的股東的所有權(quán)利。
4、行權(quán)期：是指本方案規(guī)定，模擬股票期權(quán)的持有人將其持有的模擬期權(quán)變更為實(shí)質(zhì)意義上的股份的時(shí)間。
第四條 模擬股票期權(quán)的股份來(lái)源
模擬股票期權(quán)的來(lái)源為公司發(fā)起人股東提供
第五條 在模擬期權(quán)持有人行權(quán)之前，除利潤(rùn)分配權(quán)外的其他權(quán)利仍為發(fā)起人股東所享有；
第九條 本方案確定的受益人范圍為：
1、
2、
3、
第十條 模擬期權(quán)的授予數(shù)量
1、本方案模擬期權(quán)的擬授予總量為： ，即公司注冊(cè)資本的 %；
第十一條 模擬股票期權(quán)的授予期限
本模擬股票期權(quán)的授予期限為六年，受益人每?jī)赡暌詡€(gè)人被授予模擬期權(quán)數(shù)量的三分之一進(jìn)行行權(quán)。
第十二條 模擬股票期權(quán)的授予時(shí)機(jī)
第十三條 模擬股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格
行權(quán)價(jià)格按受益人被授予模擬股票期權(quán)年度公司的相應(yīng)比例的凈資產(chǎn)價(jià)格計(jì)算，在受益人按本方案進(jìn)行行權(quán)時(shí)，行權(quán)價(jià)格保持不變。
第十四條 模擬期權(quán)的行權(quán)方式
1、本方案中，行權(quán)采用勻速行權(quán)的方式。受益人在被授予模擬股票期權(quán)后，享有該模擬期權(quán)的利潤(rùn)分配權(quán)，在每?jī)赡暌淮蔚男袡?quán)期，受益人用所分得的利潤(rùn)進(jìn)行行權(quán)，但受益人所分得的利潤(rùn)不直接分配給受益人，而是轉(zhuǎn)給提供模擬期權(quán)來(lái)源的原公司發(fā)起人股東，模擬期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)股，公司進(jìn)行相應(yīng)的工商登記變更。在進(jìn)行工商登記變更前，模擬期權(quán)持有人不享有除利潤(rùn)分配權(quán)外的其他權(quán)利。
5、公司應(yīng)保證按國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的要求進(jìn)行利潤(rùn)分配，除按會(huì)計(jì)法等相關(guān)法律的規(guī)定繳納各項(xiàng)稅金、提取法定基金、費(fèi)用后，不得另行多提基金、費(fèi)用。
第十八條 聘用期滿，模擬期權(quán)尚未行權(quán)部分可以繼續(xù)行權(quán)；
第十九條 因嚴(yán)重失職等非正常原因而終止聘用關(guān)系，對(duì)尚未行權(quán)部分終止行權(quán)；
第二十條 因違法犯罪被追究刑事責(zé)任的，對(duì)尚未行權(quán)部分終止行權(quán)；
第二十二條 模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)
公司董事會(huì)在獲得股東會(huì)的授權(quán)后，作為模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)。其管理工作包括向股東會(huì)報(bào)告模擬股票期權(quán)的執(zhí)行情況、與受益人簽訂授予模擬股票期權(quán)協(xié)議書、發(fā)出授予通知書、模擬股票期權(quán)調(diào)整通知書、模擬股票期權(quán)終止通知書、設(shè)立模擬股票期權(quán)的管理名冊(cè)、擬訂模擬期權(quán)的具體行權(quán)時(shí)間、對(duì)具體受益人的授予度等。
第二十三條 本方案由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。在第一個(gè)運(yùn)行周期結(jié)束后，由股東會(huì)決定是否延續(xù)執(zhí)行或修訂。
第二十四條 本方案未盡事宜，由董事會(huì)制作補(bǔ)充方案，報(bào)股東會(huì)
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十六
為做好20xx年市政府交辦的建議、提案辦理工作，現(xiàn)根據(jù)20xx年全市政府系統(tǒng)議案、建議和提案辦理工作會(huì)議精神，結(jié)合市政府《20xx年議案建議提案辦理工作方案》要求，特制定如下工作方案。
深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，圍繞發(fā)展大局，立足交通職責(zé)，以履職、民主、務(wù)實(shí)為原則，認(rèn)真辦理人大代表建議和政協(xié)委員提案，通過(guò)科學(xué)汲取意見建議和深入解決實(shí)際問(wèn)題，不斷提高行業(yè)發(fā)展水平，提升行業(yè)履職效能，進(jìn)一步推進(jìn)新時(shí)期交通政治文明建設(shè)，服務(wù)科學(xué)發(fā)展跨越式發(fā)展。
完善制度，創(chuàng)新思路，強(qiáng)化舉措，規(guī)范操作，在5月20日前完成會(huì)辦件辦理工作，在9月1日前完成主辦件辦理工作，確保與代表委員見面率、建議提案辦結(jié)率、代表委員滿意率三個(gè)100%。辦理落實(shí)率得到提高，跟蹤續(xù)辦形成規(guī)范，與代表委員溝通進(jìn)一步加強(qiáng)。
市交通運(yùn)輸局主要負(fù)責(zé)人馬宏彥為建議提案辦理工作第一責(zé)任人，全面領(lǐng)導(dǎo)辦理工作。分管領(lǐng)導(dǎo)梅昌建協(xié)助主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)辦理工作的總體和階段性安排，抓好研究、協(xié)調(diào)和督辦。局各承辦科室在分管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，安排好具體辦理工作計(jì)劃，認(rèn)真落實(shí)辦理工作。各承辦單位相應(yīng)落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、承辦部門和具體承辦人。市局辦公室負(fù)責(zé)建議提案的分辦、催辦、匯總、報(bào)送和協(xié)調(diào)、服務(wù)工作。各承辦單位辦公室要切實(shí)履行職責(zé)，對(duì)本單位承辦的建議提案認(rèn)真進(jìn)行分辦、催辦、匯總和報(bào)送。對(duì)重點(diǎn)建議提案，由各承辦單位主要負(fù)責(zé)人或分管負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)辦。
（一）嚴(yán)格交辦工作。市交通運(yùn)輸局通過(guò)市直交通運(yùn)輸系統(tǒng)建議提案辦理工作會(huì)議進(jìn)行總體部署，各承辦單位及科室要認(rèn)真梳理和分解本單位、本科室辦理任務(wù)，制定詳細(xì)方案，及時(shí)啟動(dòng)辦理工作。
（二）加強(qiáng)溝通聯(lián)系。各承辦單位及科室要繼續(xù)堅(jiān)持“三見面”制度，即辦理前聯(lián)系溝通、辦理中征求意見、辦理后跟蹤回訪。辦理前期，要通過(guò)電話聯(lián)系、主動(dòng)上門等方式，了解代表委員提出建議提案的意圖，避免走彎路；辦理當(dāng)中，要采取召開座談會(huì)、邀請(qǐng)代表視察、發(fā)函征求意見等形式，與代表委員深度溝通，力求達(dá)成共識(shí)；辦理后期，要由單位領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，將形成的正式意見告知代表委員，并請(qǐng)代表委員填寫《征詢意見表》。
（三）創(chuàng)新辦理方法。各承辦單位及科室要將建議提案辦理工作與業(yè)務(wù)工作、作風(fēng)建設(shè)統(tǒng)籌謀劃，一并推進(jìn)，建立科學(xué)辦理機(jī)制。要把調(diào)查研究作為辦理建議提案的基礎(chǔ)工作，根據(jù)具體情況開展分主題調(diào)研和分階段調(diào)研，學(xué)習(xí)法律法規(guī)，吃透上級(jí)政策，借鑒外地、外單位經(jīng)驗(yàn)，形成科學(xué)辦理方法。要科學(xué)對(duì)接上級(jí)專項(xiàng)規(guī)劃和重點(diǎn)項(xiàng)目，依托戰(zhàn)略度高、政策性強(qiáng)的工作部署帶動(dòng)建議提案辦理工作。
（四）加強(qiáng)協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。各承辦單位及科室對(duì)主辦件和會(huì)辦件要統(tǒng)一安排，一并推進(jìn)。在辦理過(guò)程中，要加強(qiáng)與主、會(huì)辦單位的聯(lián)系，積極配合，共同完成辦理任務(wù)。各承辦單位在辦理過(guò)程中，要主動(dòng)與局相關(guān)業(yè)務(wù)科室溝通聯(lián)系，局相關(guān)業(yè)務(wù)科室要對(duì)辦理工作進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)答復(fù)意見審核把關(guān)。
（五）強(qiáng)化公開辦理。各承辦單位及科室要采取靈活有效的方式邀請(qǐng)代表委員參與辦理過(guò)程，確保代表委員的知情權(quán)和參與權(quán)。加大現(xiàn)場(chǎng)辦理和集中辦理力度，對(duì)內(nèi)容相近的建議提案，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)墓ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)集中辦理，提高工作效率，增強(qiáng)帶動(dòng)效果。適時(shí)將有關(guān)工作通過(guò)媒體公開，接受公眾監(jiān)督和檢驗(yàn)，宣傳辦理成果，形成全系統(tǒng)建議提案辦理工作共同推進(jìn)的良好氛圍。市局將對(duì)辦理方案、辦理進(jìn)度、答復(fù)意見通過(guò)宜昌交通門戶網(wǎng)站向社會(huì)公布。
（六）推進(jìn)深度辦理。要加強(qiáng)信息報(bào)送，各承辦單位要健全工作情況報(bào)送機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)辦理工作安排情況、進(jìn)展情況和辦理結(jié)果的報(bào)送，做到格式規(guī)范、內(nèi)容準(zhǔn)確、材料齊全。要加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)辦理工作中的創(chuàng)新做法、調(diào)研成果要及時(shí)總結(jié)。要建立長(zhǎng)效工作臺(tái)帳，對(duì)當(dāng)年建議提案逐一登記辦理，對(duì)往年列入辦理計(jì)劃的建議提案認(rèn)真梳理，不辦結(jié)不銷號(hào)。要把往年列入規(guī)劃的有關(guān)辦件和今年的辦件比照分析，歸納出普遍性、關(guān)聯(lián)性的問(wèn)題，統(tǒng)籌研究對(duì)策，一并推動(dòng)今年和往年有關(guān)辦件的辦理落實(shí)。
（一）各承辦單位及科室于3月28日前將《承辦單位內(nèi)部任務(wù)分配表》（見附件3、4，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔）送局辦公室。局辦公室于3月30日前送市政府督查室（包括紙質(zhì)文檔一式2份和電子文檔）。
（二）各承辦單位及科室于5月20日前將會(huì)辦意見（格式見附件5、6，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔，各單位紙質(zhì)文檔上需主要負(fù)責(zé)人簽字，各科室由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字）送局辦公室。局辦公室于5月30日前提交主辦單位。
（三）各承辦單位及科室于6月20日前將《主辦單位工作進(jìn)度表》（見附件7、8，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔）送局辦公室。局辦公室于6月30日前送市政府督查室（包括紙質(zhì)文檔一式2份和電子文檔）。
（四）各承辦單位及科室于9月1日前將正式答復(fù)（格式見附件9、10，包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔，各單位紙質(zhì)文檔上需主要負(fù)責(zé)人簽字，各科室由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字）和《征詢意見表》（見附件11、12，一式2份，包括原件及復(fù)印件）送局辦公室。局辦公室于9月15日前將答復(fù)意見（包括紙質(zhì)文檔一式5份和電子文檔）和《征詢意見表》原件送市政府督查室。
（五）各承辦單位及科室于9月1日前將本單位、本科室承辦的20xx年b類建議提案的跟蹤辦理情況（包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔，各單位紙質(zhì)文檔上需主要負(fù)責(zé)人簽字，各科室由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字）報(bào)送局辦公室。局辦公室于9月15日前以正式文件送市政府督查室（包括紙質(zhì)文件一式3份和電子文檔）。
（六）各承辦單位于9月10日前將辦理工作總結(jié)報(bào)局辦公室（包括紙質(zhì)文檔1份和電子文檔），局辦公室形成辦理工作總結(jié)報(bào)告，于9月20日前以正式文件送市政府督查室（包括紙質(zhì)文件一式2份和電子文檔）。
（一）市局將對(duì)建議提案辦理工作進(jìn)度適時(shí)予以通報(bào)。
（二）市局將把建議提案辦理工作納入各單位年度工作目標(biāo)綜合考核內(nèi)容。
辦理工作具體事宜，與市交通運(yùn)輸局辦公室朱慧敏同志聯(lián)系。聯(lián)系電話6221235，；電子郵箱。
1、20xx年建議、提案辦理任務(wù)分配表。
2、20xx年建議、提案辦理任務(wù)明細(xì)表。
3、建議承辦單位內(nèi)部任務(wù)分配表。
4、提案承辦單位內(nèi)部任務(wù)分配表。
5、建議會(huì)辦意見格式。
6、提案會(huì)辦意見格式。
7、建議主辦單位工作進(jìn)度表。
8、提案主辦單位工作進(jìn)度表。
9、建議主辦答復(fù)格式。
10、提案主辦答復(fù)格式。
11、市人大代表建議辦理情況征詢意見表。
12、市政協(xié)委員提案辦理情況征詢意見表。
13、20xx年度建議、提案b類件。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十七
零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來(lái)壓縮經(jīng)營(yíng)成本，以謀求短期的利潤(rùn)，而這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降，人員的流動(dòng)，從而伴隨的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降，從長(zhǎng)期來(lái)講，這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。
星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，它認(rèn)為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，并能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此，增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系，以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。
為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn)，與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，激勵(lì)制度是多樣的，而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系，因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。
股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，在每個(gè)申購(gòu)季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)的員工，都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式或折扣價(jià)格購(gòu)買公司的股票。在申購(gòu)即將開始前，公司會(huì)將申購(gòu)資料郵寄到雇員家里，每個(gè)員工的申購(gòu)資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個(gè)季度結(jié)束后，公司會(huì)選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開市場(chǎng)價(jià)格，將員工所抵扣的工資以低于市場(chǎng)價(jià)15%的折扣購(gòu)買，即以“八五折”的價(jià)格購(gòu)買。
咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比，賦予了更多員工購(gòu)買并擁有星巴克股票的權(quán)利，目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營(yíng)成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財(cái)政年度結(jié)束，或者自每個(gè)財(cái)政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資的員工，都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門針對(duì)“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。
股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在綜合考慮公司年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定：當(dāng)年（財(cái)政年度）的經(jīng)營(yíng)狀況及收益率；個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬；股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格或公司允諾的價(jià)格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購(gòu)買計(jì)劃購(gòu)買股票，合伙人購(gòu)買股票時(shí)可以通過(guò)薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權(quán)就越來(lái)越值錢。
隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸演化成人才層面的競(jìng)爭(zhēng)，有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才是使企業(yè)能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點(diǎn)，通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。
餐飲業(yè)本是一個(gè)人員流失率很高的一個(gè)行業(yè)，而星巴克卻通過(guò)福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過(guò)全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時(shí)在服務(wù)的過(guò)程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責(zé)，提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報(bào)，為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。
薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個(gè)人的效益緊密結(jié)合在一起，因此在制度設(shè)計(jì)時(shí)，就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合，做到崗酬契合，績(jī)效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績(jī)效才會(huì)拿到更多的報(bào)酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面，則既是對(duì)員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充，是對(duì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績(jī)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵(lì)組合效用。星巴克這種通過(guò)主動(dòng)與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并進(jìn)一步滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十八
為了實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作積極性，必須針對(duì)銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調(diào)整，為此要從兩個(gè)方面來(lái)做出調(diào)整，一是要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)氣氛的改進(jìn)，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)積極的氣氛，二是要拉動(dòng)銷售人員內(nèi)心的欲望，讓他們從內(nèi)心迸發(fā)出激情。
針對(duì)以上的兩個(gè)思路，提出以下三個(gè)激勵(lì)的層面：
1、情感激勵(lì)：公司歸屬感的激勵(lì)，建立起員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同；
2、成就感激勵(lì)：銷售人員不但有薪資的追求，更有事業(yè)成就感方面的追求。建議公司借鑒“百萬(wàn)圓桌會(huì)議”在公司成立精英俱樂部，并給予一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)；3、現(xiàn)金激勵(lì)：激勵(lì)要不斷地重復(fù)，更要及時(shí)進(jìn)行。具體的激勵(lì)方案如下：
一、集體早會(huì)：作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，每周必須有一次集體的早會(huì)，而這個(gè)早會(huì)只有一個(gè)主題，那就是激勵(lì)，在早會(huì)上可以采用的激勵(lì)方式主要有：
1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲（歌曲最好提前練習(xí)過(guò)或者是大多數(shù)人熟悉的）：《超越夢(mèng)想》、《真心英雄》、《從頭再來(lái)》、《飛得更高》、《風(fēng)雨彩虹鏗鏘玫瑰》、《和自己賽跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男兒當(dāng)自強(qiáng)》、《勢(shì)不可擋》、《相信自己》、《陽(yáng)光總在風(fēng)雨后》、《在路上》、《我的未來(lái)不是夢(mèng)》、《壯志雄心》、《愛的奉獻(xiàn)(手語(yǔ))》、《步步高(手語(yǔ))》、《感恩的心(手語(yǔ))》、《我真的很不錯(cuò)(手語(yǔ))》。2、團(tuán)隊(duì)游戲：抓住機(jī)遇等。
3、愛的鼓勵(lì)：一種有規(guī)律的鼓掌方式，愛的鼓勵(lì)是一種贊美的方式也是一種自我激勵(lì)的形式。
二、部門早會(huì)：部門的早會(huì)應(yīng)作為每日的理性工作，而早會(huì)的主要內(nèi)容就是激勵(lì)、調(diào)動(dòng)氣氛，讓員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，部門早會(huì)的內(nèi)容可以是以下幾點(diǎn)：
1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲(同上)。
2、讀勵(lì)志文章：特別推薦讀《世界上最偉大的推銷員》（又稱《羊皮卷》）。
3、部門口號(hào)：每天早會(huì)作為最后一項(xiàng)內(nèi)容，不斷重復(fù)具有激勵(lì)意義的部門口號(hào)，加深印象，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，另外一個(gè)作用就是心理暗示。
三、培訓(xùn)：《拿出你的激情》。
四、pk：把競(jìng)賽范圍引入日常銷售工作中，在各個(gè)部門之間，在員工之間開展競(jìng)賽。五、成立精英俱樂部：把榮譽(yù)給予優(yōu)秀員工，作為對(duì)員工的激勵(lì)方式。
六、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)要有新鮮感，獎(jiǎng)勵(lì)要有層次，每日小獎(jiǎng)、每周大獎(jiǎng)、周月重獎(jiǎng)，日獎(jiǎng)應(yīng)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為頒獎(jiǎng)依據(jù)，如有效電話量、客戶拜訪量、有效數(shù)據(jù)錄入量等，周獎(jiǎng)以簽單金額、簽單數(shù)為依據(jù)，周獎(jiǎng)、日獎(jiǎng)的目的是不間斷的刺激員工，頒獎(jiǎng)是一定要配合愛的鼓勵(lì)，讓沒得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工得到一些刺激。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇十九
××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場(chǎng)上領(lǐng)先的服務(wù)商，同時(shí)在36個(gè)國(guó)家中有業(yè)績(jī)良好的運(yùn)作?！痢零y行金融集團(tuán)公司由3個(gè)主要的業(yè)務(wù)種類組成：個(gè)人及商業(yè)銀行、財(cái)產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬(wàn)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費(fèi)及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個(gè)人存款業(yè)務(wù)上，市場(chǎng)份額領(lǐng)先?！痢零y行金融集團(tuán)是該國(guó)最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國(guó)最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?！痢零y行金融集團(tuán)的下屬公司××公司，是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險(xiǎn)公司是生命及傷殘保險(xiǎn)和旅行意外保險(xiǎn)的重要服務(wù)提供商?！痢零y行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu)，有420xx臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)，570多臺(tái)自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺(tái)商品零售終端。有130萬(wàn)人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù)，該公司最近開設(shè)了pc家庭計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。
××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商，現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個(gè)業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績(jī)，為股東獲得持續(xù)良好的回報(bào)。為達(dá)到此目標(biāo)，銀行金融集團(tuán)的重點(diǎn)是使?fàn)I業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風(fēng)險(xiǎn)控制。
1997年，銀行引入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃，這是一項(xiàng)用途廣泛的激勵(lì)方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展，該計(jì)劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對(duì)銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃所做出的努力，并實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)考慮了個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的努力。每一年，若銀行的工作達(dá)到了某種級(jí)別的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)基金來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工。基金庫(kù)的`規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。
質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃方案有兩個(gè)主要的組成部分：××銀行金融集團(tuán)中的整體績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃由與自己年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的業(yè)績(jī)及與對(duì)手比較的業(yè)績(jī)而定;個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬等級(jí)由決定業(yè)務(wù)單價(jià)為關(guān)鍵指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的個(gè)人業(yè)績(jī)決定。
1.整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。
(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)：
與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績(jī)是質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃模型的基石。每個(gè)財(cái)政年度開始時(shí)，以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報(bào)率及營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)兩個(gè)指標(biāo)確定目標(biāo)。每個(gè)季度，每個(gè)員工會(huì)得到一張質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃記分卡，以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績(jī)告訴大家。股權(quán)回報(bào)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)這兩個(gè)指標(biāo)加在一起得出與計(jì)劃相比較的業(yè)績(jī)。
(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的業(yè)績(jī)：
若以銀行金融集團(tuán)要取得成功，就必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時(shí)，他們通常根據(jù)從其他地方得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，有自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會(huì)與本條街的其他銀行作比較，他們還會(huì)與在市場(chǎng)上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。
(a)財(cái)務(wù)指標(biāo)：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權(quán)回報(bào)率與營(yíng)業(yè)收人增長(zhǎng)方面的業(yè)績(jī)。
(b)顧客滿意度：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu)，包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對(duì)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。
(c)員工責(zé)任感：由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績(jī)效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報(bào)告。
(3)整體業(yè)績(jī)：把相對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效作全盤考慮后，就可以計(jì)算出銀行整體質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)。
2.員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。
員工個(gè)人的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)、員工的報(bào)酬級(jí)別及個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計(jì)算。
s=a×b×c。
s：?jiǎn)T工個(gè)人質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。
a：銀行金融集團(tuán)業(yè)績(jī)――由財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)決定，若公司達(dá)到計(jì)劃，該數(shù)值就是100%，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)良好可另加25%。
b：?jiǎn)T工的報(bào)酬級(jí)別(質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo))――若公司完成計(jì)劃，員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo)。
c：個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)(個(gè)人業(yè)績(jī))――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績(jī)合格：你的上司在每一季度的業(yè)績(jī)研討會(huì)上應(yīng)該給你一個(gè)年終所能得到的績(jī)效數(shù)。
質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬金額直接與個(gè)人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬?！痢零y行金融集團(tuán)公司每個(gè)季度共同審核過(guò)去一個(gè)季度的業(yè)績(jī)，通過(guò)在這個(gè)公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時(shí)候均能計(jì)算出他們的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。該方案與原來(lái)的方案相比提高不少，因?yàn)楝F(xiàn)在員工可以直觀地知道其個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谫|(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃條件下所應(yīng)獲取的報(bào)酬。
比如說(shuō)，一個(gè)客戶服務(wù)代表的個(gè)人業(yè)績(jī)是130%，質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃公式計(jì)算如下：
3.在退休金中加入質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。
隨著浮動(dòng)工資越來(lái)越成為總報(bào)酬中重要的組成部分，××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會(huì)換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計(jì)劃的成員將自動(dòng)收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn)，因此所有員工只要加入了質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報(bào)酬制度的銀行。
4.質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果。
由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績(jī)，打破了以往激勵(lì)計(jì)劃方案的報(bào)酬記錄?！痢零y行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報(bào)率和員工給予方面名列三甲之中;營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年，××銀行金融集團(tuán)公司計(jì)算質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績(jī)是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對(duì)股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的承諾，××銀行金融集團(tuán)公司對(duì)成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎(jiǎng)勵(lì)。
××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)不錯(cuò)的方案。該方案制定了3個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：
股權(quán)回報(bào)率――它決定著質(zhì)量績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃基金的發(fā)放總額;。
營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng);。
第3個(gè)指標(biāo)――與對(duì)手相比的績(jī)效。因?yàn)榧幽么蟮慕鹑诜?wù)領(lǐng)域處于高度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之中，若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實(shí)際意義s財(cái)務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對(duì)于績(jī)效將給股東、顧客及員工帶來(lái)更大的價(jià)值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財(cái)務(wù)績(jī)效的優(yōu)勢(shì)在于：
(a)員工的高度責(zé)任感會(huì)直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。
(b)對(duì)服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時(shí)還能吸引其他顧客。
(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
(d)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域，擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及更好的工作環(huán)境。
(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對(duì)工作滿意的員工有很高的責(zé)任。
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇二十
(1)促銷員隊(duì)伍自身原因。
出于生計(jì)選擇這一行業(yè)的人不在少數(shù)，而把促銷作為事業(yè)干的人很少，因此，很少有人主動(dòng)研究促銷業(yè)務(wù)。這就客觀上造成了促銷員隊(duì)伍的敬業(yè)度低、流動(dòng)性高以及上升空間有限的狀況。
(2)終端促銷工作性質(zhì)。
促銷員這個(gè)職業(yè)工作壓力大，傳統(tǒng)上被認(rèn)為是一個(gè)非正規(guī)、不穩(wěn)定的職業(yè)。隨著年齡的增長(zhǎng)和自身知識(shí)技能的成長(zhǎng)，促銷員變換職業(yè)是在所難免的。即使是留下來(lái)的促銷員也會(huì)認(rèn)為這個(gè)職業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展和保障有限，其更加強(qiáng)調(diào)眼前的現(xiàn)實(shí)利益。
2.經(jīng)銷商自身的原因。
(1)對(duì)終端促銷員隊(duì)伍管理不夠。
(2)薪酬與考核不科學(xué)。
(3)培訓(xùn)缺乏針對(duì)性。
終端培訓(xùn)大多未能考慮因人而異，針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)而是機(jī)械性地?zé)o差異的灌輸產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧。于是導(dǎo)致新促銷員無(wú)法迅速成長(zhǎng)，老促銷員無(wú)法再上新高。新手覺得培訓(xùn)一頭霧水，老促銷員覺得培訓(xùn)形同虛設(shè)。久而久之，大家對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)產(chǎn)生了抵觸情緒。另外，培訓(xùn)的內(nèi)容不夠全面，僅限于產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和部分企業(yè)文化培訓(xùn)，缺少關(guān)于團(tuán)隊(duì)氛圍和心理地位提升的培訓(xùn)，導(dǎo)致促銷員隊(duì)伍渙散，歸屬感差。
1.切實(shí)改進(jìn)對(duì)終端促銷人員隊(duì)伍價(jià)值的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到：塑造高水平的.促銷員隊(duì)伍對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值有著重要的意義。要切實(shí)改變僅把人員促銷當(dāng)作一種營(yíng)銷手段的消極意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)促銷員隊(duì)伍的建設(shè)與管理。
2.優(yōu)化促銷人員薪酬管理。
一般導(dǎo)購(gòu)的薪酬體系分四塊好，基本工資，提成，任務(wù)達(dá)成獎(jiǎng)，五險(xiǎn)一金。把企業(yè)員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個(gè)方面的功能：一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分配原則;二是建立一個(gè)能夠激勵(lì)員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境;三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益。
3.精細(xì)化的考核。
績(jī)效考核的指標(biāo)不宜過(guò)多，但需要考慮毛利、庫(kù)存、主銷型號(hào)、主推型號(hào)，平臺(tái)型賣場(chǎng)還可以根據(jù)競(jìng)品的銷量制定任務(wù)額，一般來(lái)說(shuō)常態(tài)考核占個(gè)人收入的10%左右，而且這個(gè)任務(wù)是70%的人努力就可以達(dá)到的。
人情關(guān)懷要注意發(fā)揮業(yè)務(wù)下情上達(dá)的作用，老板要發(fā)揮個(gè)人魅力，率性而為，形成規(guī)矩就達(dá)不到效果了。偶爾發(fā)獎(jiǎng)金或購(gòu)物卡可以考慮直接發(fā)給年青導(dǎo)購(gòu)員的長(zhǎng)輩，可以擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果。
總而言之，每一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員都有他們獨(dú)到之處，只要好好挖掘，輔之于好的激勵(lì)方案，導(dǎo)購(gòu)員潛力終究會(huì)被挖掘出來(lái)的!
發(fā)激勵(lì)方案的感受篇二十一
如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動(dòng)員工積極性以提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。
1、物質(zhì)激勵(lì)。
（1）薪酬福利：
（2）津貼：
（3）年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：
2、精神激勵(lì)。
（1）關(guān)心激勵(lì)：
（2）榮譽(yù)激勵(lì)：
3、目標(biāo)激勵(lì)。
4、創(chuàng)新激勵(lì)。
5、員工發(fā)展激勵(lì)。
（1）晉升激勵(lì)。
（2）培訓(xùn)激勵(lì)。
6、參與激勵(lì)：
7、股權(quán)激勵(lì)(待定)。
8、負(fù)激勵(lì)（競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)）。
年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：年度評(píng)比公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、管理業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。
創(chuàng)新激勵(lì)：流程改進(jìn)、工藝提升、節(jié)約。
參與激勵(lì)：?jiǎn)T工調(diào)查、參與公司政策和活動(dòng)的決策。
股權(quán)激勵(lì)：可采用虛擬股權(quán)的方式。
4.1.1關(guān)心激勵(lì)----員工結(jié)婚。
適用對(duì)象：入職滿一年的員工結(jié)婚。
措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場(chǎng)表示祝賀，并代表公司帶結(jié)婚禮金200元（隨時(shí)間變化，取基本值）。公司當(dāng)月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。
4.1.2關(guān)心激勵(lì)----至親去世。
適用對(duì)象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內(nèi)直系親屬）。
措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時(shí)間變化，取基本值）。關(guān)懷詢問(wèn)有無(wú)需要公司幫助的事情。
4.1.3關(guān)心激勵(lì)----生病慰問(wèn)。
適用對(duì)象：所有公司入職員工生病請(qǐng)假超過(guò)7天的。
措施：公司派人到病房或家里進(jìn)行慰問(wèn)，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買慰問(wèn)品（價(jià)值50元，隨具體情況適時(shí)調(diào)整）。
4.1.4關(guān)心激勵(lì)----員工生日。
適用對(duì)象：入職滿半年的員工。
措施：公司為員工準(zhǔn)備生日蛋糕并在當(dāng)天晨會(huì)部門小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂歌。在公司內(nèi)刊刊登當(dāng)月過(guò)生日的員工名單及日期。
4.1.5關(guān)心激勵(lì)----優(yōu)秀員工家庭聚餐。
適用對(duì)象：被評(píng)為年度優(yōu)秀員工的職員。
措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時(shí)間、地點(diǎn)（豐潤(rùn)區(qū)范圍內(nèi)）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費(fèi)用方面由公司承擔(dān)200元其余由員工承擔(dān)。在家庭聚餐當(dāng)日員工享受帶薪休假。
4.1.6關(guān)心激勵(lì)----員工春節(jié)家庭拜訪。
適用對(duì)象：各部門骨干員工。
措施：由各部門按照公司通知提前上報(bào)本部門骨干員工名單，經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負(fù)責(zé)攜帶慰問(wèn)品至員工家庭進(jìn)行拜訪，以表達(dá)公司對(duì)員工辛勤工作表示感謝，對(duì)家庭的支持表示感謝。
4.1.7關(guān)心激勵(lì)----棘手問(wèn)題的幫助解決。
適用對(duì)象：公司所有員工。
措施：各部門主管、經(jīng)理通過(guò)日常觀察了解及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問(wèn)題，主管、經(jīng)理初步了解情況后上報(bào)人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。
4.2.1榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀員工評(píng)比。
適用對(duì)象：公司所有員工。
措施：
1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評(píng)比方案執(zhí)行；
2、分層評(píng)比：經(jīng)理1名，主管1-3名，員工若干；
5、評(píng)比流程：按照年度優(yōu)秀員工評(píng)比方案執(zhí)行；
6、激勵(lì)措施：公司對(duì)年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（具體金額按評(píng)比方案執(zhí)行）、大會(huì)表彰、發(fā)放榮譽(yù)證書、家庭聚餐、年休假、對(duì)優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如遇晉升機(jī)會(huì)公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內(nèi)刊表彰。
4.2.2榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比。
適用對(duì)象：公司各部門（以車間級(jí)別為基本單位）。
措施：
1、每年優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比名額為1名；
4、評(píng)比流程：按照年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)比方案執(zhí)行；
5、激勵(lì)措施：公司對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)基金，如何使用由團(tuán)隊(duì)協(xié)商，大會(huì)表彰，發(fā)放錦旗，內(nèi)刊表彰等。
4.2.3榮譽(yù)激勵(lì)----見義勇為團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。
適用對(duì)象：公司各部門（以車間級(jí)別為基本單位）公司所有員工。
措施：
1、對(duì)突出見義勇為表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì)；
2、表彰形式：團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
4.2.4榮譽(yù)激勵(lì)----保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。
適用對(duì)象：公司各部門（以車間級(jí)別為基本單位）公司所有員工。
措施：
1、對(duì)突出保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì)；
2、表彰形式：團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/9252871.html】
