2023年管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)（精選22篇）

在這段時(shí)間的工作中，我深刻領(lǐng)悟到了團(tuán)隊(duì)合作的重要性。8.心得體會(huì)的寫(xiě)作中，我們可以多觀察身邊的人和事，從中汲取靈感和啟發(fā)，使得自己的寫(xiě)作更加豐富和獨(dú)特。在這里，我分享一些我個(gè)人的心得體會(huì)，希望對(duì)大家的成長(zhǎng)和進(jìn)步有所促進(jìn)。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇一

在日常工作過(guò)程中，中層管理者作為集團(tuán)中層的職務(wù)人。經(jīng)常會(huì)遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問(wèn)題。那么面對(duì)集團(tuán)的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級(jí)主管，以確定信息來(lái)源理解的準(zhǔn)確無(wú)誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時(shí)間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。

另外，工作中我們經(jīng)常聽(tīng)到諸如“差不多”、“過(guò)得去”、“還行”、等等之類的話，這種對(duì)自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對(duì)他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任也是對(duì)上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橹袑庸芾碚呒缲?fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對(duì)自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說(shuō)做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。

中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時(shí)間。有句話說(shuō)“有計(jì)劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅(jiān)持運(yùn)用好我們的時(shí)間，實(shí)際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時(shí)間管理分為四個(gè)象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時(shí)間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說(shuō)明我們的第二象限沒(méi)有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會(huì)計(jì)劃時(shí)間，即約定時(shí)間、約定時(shí)限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開(kāi)放的時(shí)間等，盡可能的將自己的時(shí)間利用好。

誠(chéng)然，我們實(shí)際工作中肯定會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題。因此，為了本部門(mén)或者個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對(duì)不受影響且同時(shí)相對(duì)又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會(huì)朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動(dòng)情況。另外，“拖延是行動(dòng)的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開(kāi)展。

步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因?yàn)槊恳豁?xiàng)制度的建立，都需要在實(shí)施過(guò)程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。

制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們?cè)试S個(gè)性化管理存在，但必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)制度為原則。

“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時(shí)地評(píng)估下屬，做好分配任務(wù)的同時(shí)，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過(guò)程就是與下屬溝通的過(guò)程，也是評(píng)估下屬的過(guò)程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個(gè)小事情又一個(gè)小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過(guò)程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評(píng)價(jià)更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時(shí)地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。

我們知道，一個(gè)集體的成功離不開(kāi)每個(gè)成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個(gè)成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對(duì)下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對(duì)不同人群我們使用用不同的激勵(lì)辦法，這里我只對(duì)新人提出自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)。

新手上路總會(huì)有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實(shí)踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中了解下屬，并適時(shí)指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨(dú)立處理問(wèn)題的能力才是至關(guān)重要的事情。

中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實(shí)現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅(jiān)守承諾，對(duì)完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

管理是一門(mén)科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個(gè)成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇二

一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過(guò)8000萬(wàn)美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運(yùn)額超過(guò)1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問(wèn)詢超過(guò)700萬(wàn)條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。

幾乎每一家企業(yè)里都有一線管理人員的身影，對(duì)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)一一例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2／3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒(méi)有多少創(chuàng)新空間。 （和我們南寧混凝土公司比較雷同，存在問(wèn)題和現(xiàn)象描述也很貼切）

在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來(lái)自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，如果出現(xiàn)問(wèn)題或麻煩則訊速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策；是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）；是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者（改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的）。

根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，這種動(dòng)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷(xiāo)售額提高了將近10%。這家便利店是通過(guò)以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少了一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷(xiāo)售等；制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對(duì)員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。（2015年-2012年我們可否在工作思路上做些思考，減少站長(zhǎng)及各站點(diǎn)部門(mén)經(jīng)理的行政事務(wù)時(shí)間，使其在站點(diǎn)、績(jī)效及對(duì)員工的思想工作多一些。這些工作我們可通過(guò)什么方式比較容易監(jiān)督和檢查？請(qǐng)二位人力資源的同事多考慮些，不行的話可向控股人力資源領(lǐng)導(dǎo)求助）

一線管理，救火隊(duì)員？

為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級(jí)的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間：一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績(jī)效方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如出差、參加培訓(xùn)、休假、開(kāi)展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷(xiāo)售等。他們實(shí)際花在管理一線員工（比如，直接輔導(dǎo)員工）上的時(shí)間只有10%～40%。

即使在這些時(shí)間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，對(duì)零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問(wèn)題上。在調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。

無(wú)論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒(méi)有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門(mén)店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說(shuō)：“輔導(dǎo)？好的店輔經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來(lái)的原因?！币患胰虮憷炅闶凵痰牡赇伣?jīng)理告訴我們：“店輔本來(lái)就有好壞之分，我們沒(méi)有什么辦法來(lái)改變這種狀況。”另一名供職于一家北美電子零售商的店鋪經(jīng)理說(shuō)：“他們告訴我‘我們不是花錢(qián)讓你來(lái)思考，而是讓你來(lái)執(zhí)行。’”

這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒(méi)有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管（通常是擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗(yàn)。

關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，卻可能產(chǎn)生不良影響。對(duì)執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒(méi)有時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要說(shuō)考慮全局了。如果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沉重的代價(jià)。

糟糕的一線管理對(duì)服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。

以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷(xiāo)商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒(méi)有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無(wú)計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來(lái)、如何進(jìn)行計(jì)劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)?！庇捎谝痪€管理人員總是疲于應(yīng)付各種問(wèn)題、他們沒(méi)有時(shí)間回顧和反思，無(wú)法看到長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的績(jī)效趨勢(shì)或找出并消除新出現(xiàn)的績(jī)效問(wèn)題。因此，該公司的績(jī)效開(kāi)始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒(méi)有維持良好管理的運(yùn)營(yíng)，那么，一線管理就可能陷入困境。

更好地利用時(shí)間

在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時(shí)間花在工作現(xiàn)場(chǎng)，其中，有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上（這就是公司目前為何強(qiáng)調(diào)起動(dòng)式管理和做員工的思想工作的由來(lái)）。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要，便為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對(duì)一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。

制造業(yè)與一線管理

有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車(chē)輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問(wèn)題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對(duì)5個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場(chǎng)變革起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場(chǎng)變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場(chǎng)變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車(chē)輛組裝車(chē)間，并派出公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開(kāi)工會(huì)議。

與此同時(shí)，公司還對(duì)一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時(shí)間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流程，且一線管理人員在變革的實(shí)施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫(xiě)交給工廠經(jīng)理的報(bào)告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)視察時(shí)查閱的資料等，則能精簡(jiǎn)就精簡(jiǎn)。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的公告牌上不斷更新績(jī)效信息，逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長(zhǎng)期問(wèn)題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地知道前一個(gè)班次已經(jīng)完成的工作。每周報(bào)告讓員工了解5個(gè)要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績(jī)效而需要采取的最重要行動(dòng)。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。

這些改變把管理人員解放出來(lái)，讓他們有更多的時(shí)間提供現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問(wèn)題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問(wèn)題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，每天至少在現(xiàn)場(chǎng)待5小時(shí)，切實(shí)置身于這場(chǎng)變革中。

如果，管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的.可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟恼f(shuō)來(lái)，雖然這場(chǎng)變革花了10周時(shí)間，而不是預(yù)計(jì)的7個(gè)星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個(gè)班次，但5個(gè)工廠的整車(chē)月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時(shí)間減少了40%。

零售業(yè)與一線管理

轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識(shí)到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時(shí)候，在讓一線管理人員開(kāi)展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為員工不會(huì)學(xué)習(xí)、對(duì)顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€管理人員能夠影響績(jī)效的能力缺乏信心，等等。

第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時(shí)間花在行政事務(wù)上,此外,定義不明確的顧客互動(dòng)流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺(jué)得自己無(wú)法控制推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素(比如，重要產(chǎn)品類別的銷(xiāo)售)，缺少監(jiān)控每日績(jī)效的簡(jiǎn)單工具，也沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動(dòng)，這些行動(dòng)增加了工作量，但卻不能從根本上解決問(wèn)題。

為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時(shí)間比在該公司的普通店鋪里少得多，因?yàn)橥惍a(chǎn)品都擺放在一起，高銷(xiāo)量貨品則存放在最容易看見(jiàn)和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓員工能夠更頻繁、更訊速的進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡(jiǎn)單清潔”的策略。這些措施營(yíng)造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡(jiǎn)化了員工的工作，把他們解放出來(lái)與顧客進(jìn)行良好互動(dòng)，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問(wèn)題所需要的時(shí)間。

經(jīng)理們花在其他幾個(gè)方面的時(shí)間也減少了：他們?cè)僖膊挥锰顚?xiě)冗長(zhǎng)的每周銷(xiāo)售報(bào)告，不用應(yīng)付突如其來(lái)的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理過(guò)于頻繁的視察。銷(xiāo)售報(bào)表充分簡(jiǎn)化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類別的銷(xiāo)售量等幾個(gè)重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績(jī)效為重點(diǎn)的既定程序來(lái)進(jìn)行。

結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時(shí)間用在輔導(dǎo)員工和顧客互動(dòng)等活動(dòng)上。這些經(jīng)理在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)花更多的時(shí)間，與員工在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績(jī)效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時(shí)期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷(xiāo)售”成功率，以及及時(shí)跟進(jìn)顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，經(jīng)理們不會(huì)一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開(kāi)全體員工參加的解決問(wèn)題討論會(huì)，以期在店鋪里營(yíng)造更好的銷(xiāo)售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中重要營(yíng)業(yè)時(shí)間里有更多員工在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運(yùn)營(yíng)模式，自行決定在任何給定時(shí)間有多少員工和哪些員工在店里工作。

這家運(yùn)作良好的樣板店與前來(lái)參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對(duì)比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對(duì)變革的恐懼。一線管理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過(guò)舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練，幫助經(jīng)理們訊速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點(diǎn)是對(duì)更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行管理，并對(duì)簡(jiǎn)化后的店鋪績(jī)效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績(jī)效有關(guān)的建設(shè)性對(duì)話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。

公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，就只是一名普通員工”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_(kāi)發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目?jī)效。接下來(lái)，公司廣泛開(kāi)展這項(xiàng)計(jì)劃，并取得了驚人的成效：一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%。

如果企業(yè)成功的重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績(jī)效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實(shí)施這類計(jì)劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計(jì)算）增加了10%；一家銀行分支機(jī)構(gòu)的交叉銷(xiāo)售額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了24%；一家百貨商店的銷(xiāo)售總額在6個(gè)月里增長(zhǎng)2%。

其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間考慮未來(lái)、發(fā)現(xiàn)和解決長(zhǎng)期問(wèn)題，并為潛在的新需求做好計(jì)劃。（這也是我目前在考慮的問(wèn)題，請(qǐng)各位認(rèn)真想一想如何使一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者）

一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長(zhǎng)的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時(shí)，為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，對(duì)于這家醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要?！边@樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。

經(jīng)常有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和學(xué)員來(lái)電來(lái)信與我討論：為什么企業(yè)要開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源？?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？?管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者？?現(xiàn)就大家感興趣的問(wèn)題簡(jiǎn)略回復(fù)如下：

1?、管理者依靠影響力帶動(dòng)他人

從權(quán)力角度看，?管理者影響力的來(lái)源有兩個(gè)：職位權(quán)力與人格權(quán)力。?管理者無(wú)法依靠職位權(quán)力凝聚力量，必須依靠人格權(quán)力團(tuán)結(jié)他人。職位權(quán)力發(fā)揮作用的前提是部屬賦予主管人格權(quán)力。

2?、管理者必須首先是領(lǐng)導(dǎo)者

擁有職位權(quán)力的人是管理者，而擁有人格權(quán)力的人是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力與人格權(quán)力的來(lái)源不同。組織高層賦予管理者職位權(quán)力，?部屬則賦予管理者?人格權(quán)力。從權(quán)力運(yùn)用的邏輯上看，如果部屬不能賦予主管人格權(quán)力，那么主管的職位權(quán)力就無(wú)法發(fā)生作用。因此，管理者需要不斷爭(zhēng)取部屬的認(rèn)可和支持，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者。?正如美國(guó)通用電氣公司前?ceo?杰克·韋爾奇所指出的：領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，但是管理者必須首先是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

3?、管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)管理者依靠影響力帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他就成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何獲得影響力呢？一項(xiàng)針對(duì)全球近百萬(wàn)名?管理者持續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的?影響力來(lái)自?五種習(xí)慣行為，即以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心。也就是說(shuō)，具有這五種習(xí)慣行為的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。

4?、開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源是員工激勵(lì)的需要

一般人總是把壞的結(jié)果推給別人來(lái)負(fù)責(zé)，又都希望把好事歸到自己名下，這種現(xiàn)象在組織中經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵在于企業(yè)文化。在?主管提升?影響力的?五種習(xí)慣行為中，“以身作則”、“?共啟愿景?”、“?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?”、“使眾人行”和“激勵(lì)人心”都是激勵(lì)員工的必要元素。情境領(lǐng)導(dǎo)理論創(chuàng)始人保羅·赫塞博士告誡我們：“?最好的領(lǐng)導(dǎo)是什么？最好的領(lǐng)導(dǎo)就是你帶領(lǐng)你的部下完成了任務(wù)，而你的部下認(rèn)為是他們自己完成了這個(gè)任務(wù)。?”因此，從激勵(lì)員工的角度看，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源就成為每一家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

5?、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？

人格權(quán)力并不是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的。?領(lǐng)導(dǎo)才能這是在個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中培養(yǎng)起來(lái)的，絕大部分人都不是與生俱來(lái)就具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)才能只能從經(jīng)驗(yàn)中獲得，并且在學(xué)習(xí)中不斷得到更新。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇三

要判斷一個(gè)組織中哪些人擔(dān)負(fù)著管理責(zé)任，首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對(duì)做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。

管理者的正確定義是什么？誰(shuí)應(yīng)該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個(gè)問(wèn)題的時(shí)間是20?世紀(jì)50年代，但只是通過(guò)承認(rèn)“專業(yè)人員”以及提倡“平行的發(fā)展機(jī)會(huì)”對(duì)舊的定義做了一些補(bǔ)充。這使得企業(yè)可以向高級(jí)的“專業(yè)”工作支付合理的報(bào)酬，而不是讓晉升到一個(gè)對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)的職位上去成為取得更高報(bào)酬的唯一途徑。

不過(guò)，這種方法沒(méi)有徹底解決問(wèn)題。采取了這種做法的組織稱，專業(yè)人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發(fā)展機(jī)會(huì)仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個(gè)人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個(gè)獨(dú)立的群體，其實(shí)是突出了這兩個(gè)群體的差別，讓那些獨(dú)立開(kāi)展工作的人比那些需要對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)的人低一等。這個(gè)定義的重點(diǎn)仍然是在權(quán)力和職權(quán)上面，而不是在責(zé)任和貢獻(xiàn)上面。

任何分析，只要不是從這個(gè)傳統(tǒng)定義出發(fā)，而是從工作本身出發(fā)，就會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：把管理者定義為“一個(gè)對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)的人”強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)次要特征，而不是主要特征。

管理者的工作內(nèi)容可以劃分為計(jì)劃、組織、整合、衡量以及人員開(kāi)發(fā)。專業(yè)人員和知識(shí)工作者，例如獨(dú)自工作的市場(chǎng)研究人員和高級(jí)成本會(huì)計(jì)，也必須計(jì)劃、組織以及根據(jù)目標(biāo)和預(yù)期對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對(duì)人員的開(kāi)發(fā)有著相當(dāng)大的影響，他們?nèi)粼诮M織中擔(dān)任教師的角色就更是如此。專業(yè)人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結(jié)合在一起，其中最重要的是進(jìn)行“橫向”整合——那些人屬于其他的領(lǐng)域和職能，需要使用這些專業(yè)人員的工作成果。

管理者的傳統(tǒng)定義強(qiáng)調(diào)的是“向下整合”，也就是對(duì)下屬的工作進(jìn)行整合，但哪怕是對(duì)于那些有下屬的管理者來(lái)說(shuō)，與那些自己無(wú)權(quán)加以監(jiān)管的人的“橫向”關(guān)系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來(lái)看他們通常更加重要。地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理必須同生產(chǎn)計(jì)劃員、銷(xiāo)售分析人員和成本會(huì)計(jì)密切合作，后面這些人反過(guò)來(lái)也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說(shuō)，整合之所以重要，并不是因?yàn)樗麄冇邢聦伲且驗(yàn)樗麄冊(cè)诮M織中工作，必須同別人合作。

工廠和辦公室一線主管，例如生產(chǎn)線上的班組長(zhǎng)和保險(xiǎn)公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質(zhì)是管人，可是他們只勉強(qiáng)算得上“管理者”，這也就是為什么他們會(huì)帶來(lái)這么多的“問(wèn)題”。這些一線主管，無(wú)論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進(jìn)行計(jì)劃和組織，也不用對(duì)自己的貢獻(xiàn)和成果擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設(shè)定的目標(biāo)就行了。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠里的一線主管，可以做的或者應(yīng)該做的事情，也僅限于此。

因此，要判斷一個(gè)組織中哪些人擔(dān)負(fù)著管理責(zé)任，不把是否擁有指揮別人的權(quán)力列為首要標(biāo)準(zhǔn)是有道理的。首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對(duì)做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。

可是，這些人應(yīng)該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過(guò)使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內(nèi)涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個(gè)流行的稱呼比較好。這個(gè)詞指的是所有對(duì)做出貢獻(xiàn)負(fù)有主管責(zé)任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統(tǒng)管理職能的，也就是要對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)，但也有一些人在工作中是不需要擔(dān)負(fù)這一責(zé)任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或者任務(wù)小組組長(zhǎng)，或者身為高管參謀同時(shí)又要負(fù)責(zé)管理某個(gè)領(lǐng)域員工的人。管理者有時(shí)會(huì)遇到自己不是上級(jí)的情況，而專業(yè)人員有時(shí)也會(huì)成為某個(gè)任務(wù)小組的組長(zhǎng)。

這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個(gè)組織都會(huì)有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認(rèn)為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術(shù)或者專業(yè)技能，而不是忠于他們所在的組織。例如，人力資源部的心理學(xué)專家，可能希望別人把他當(dāng)做一名專業(yè)人員，也就是某個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的一名成員，而不希望被當(dāng)做這個(gè)或者那個(gè)組織的主管人員（甚至不愿被當(dāng)做是這個(gè)或者那個(gè)大學(xué)的老師）。軟件設(shè)計(jì)專家可能也是這種想法。

但不管怎么樣，這個(gè)定義使得我們能夠用“管理者”這個(gè)詞來(lái)稱呼所有執(zhí)行管理任務(wù)的人，無(wú)論這些人有無(wú)指揮別人的權(quán)力。

成功領(lǐng)導(dǎo)人的定義，道理很簡(jiǎn)單，做好不簡(jiǎn)單 .

有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷(xiāo)售和銷(xiāo)售管理，席間聊到了一個(gè)話題，就是如何做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，她就說(shuō)了這樣一句話： “做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要做好三件事： 選對(duì)人，做好事，分好錢(qián)！”

現(xiàn)在想起來(lái)，感覺(jué)這句話還真的非常精辟，之前很多人長(zhǎng)篇大論的來(lái)談?lì)I(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力，談了很多高深的理論和新鮮的概念，把本來(lái)都不明白的我們搞得更頭大了，感覺(jué)做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，非常復(fù)雜，相當(dāng)?shù)?麻煩，需要具備很多種能力和多種素質(zhì)。把本來(lái)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)給打擊的都沒(méi)有信心了。有時(shí)候，通俗的話，反而更容易理解，更直接、準(zhǔn)確的表達(dá)出這個(gè)意義來(lái)。

先說(shuō)選對(duì)人。 “物以類聚，人以群分” ，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有具備一定的胸懷，沒(méi)有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢(qián)而來(lái)，那么，這個(gè)集體根本不配稱為團(tuán)隊(duì)，只能成為烏合之眾。領(lǐng)導(dǎo)具備了這個(gè)基礎(chǔ)，就可以選擇專業(yè)的、優(yōu)秀的、德才兼?zhèn)涞娜瞬?。且了解一個(gè)人是需要時(shí)間的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)不斷地優(yōu)勝劣汰，來(lái)打造一個(gè)相對(duì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性格有很大的關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)文化在執(zhí)行過(guò)程中，很大程度上都會(huì)受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性格的左右。比如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣虛榮，講究排場(chǎng)，可能這個(gè)公司的務(wù)虛會(huì)議非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，可能很多報(bào)告和規(guī)劃就寫(xiě)得很漂亮卻沒(méi)有執(zhí)行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡學(xué)習(xí)，這個(gè)企業(yè)的員工接受學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)就非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)的工作效率相對(duì)就高。所以，對(duì)一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，遇到一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，也是一件幸運(yùn)的事情，甚至?xí)绊懙阶约航窈蟮陌l(fā)展和成長(zhǎng)。

情！

其次是做好事，做正確的事。那就需要領(lǐng)導(dǎo)者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期目標(biāo)，做好每一個(gè)判斷和決策，帶領(lǐng)大家不斷地取得成績(jī)，從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。能夠讓大家看到每個(gè)人的近期目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)以及每個(gè)人在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中所承擔(dān)的角色。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工都是人才，關(guān)鍵是老板是否把他放對(duì)了位置和職位。

做好事，還要學(xué)會(huì)授權(quán)，并制定科學(xué)合理的管理制度和監(jiān)控機(jī)制，來(lái)保證企業(yè)整體正常運(yùn)作和發(fā)展。因?yàn)槊總€(gè)人的個(gè)人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須有一套非常科學(xué)合理且人性化的制度和監(jiān)控機(jī)制，來(lái)管理和監(jiān)控工作的進(jìn)展，也來(lái)保證團(tuán)隊(duì)中多勞多得，少勞少得，不勞不得。

作為一名 ceo不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品， 而是你能制造出多少ceo.也就是說(shuō)， 你要打造一個(gè)平臺(tái)，讓每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的價(jià)值 .

關(guān)于這一點(diǎn)，很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)擔(dān)心一個(gè)問(wèn)題：如果我有很厲害的下屬，他會(huì)不會(huì)頂替了我的位置？其實(shí)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎(chǔ)上的，只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會(huì)讓你的領(lǐng)導(dǎo)看到你的付出，看到你的成績(jī)；當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人都需要不斷的學(xué)習(xí)和提升自己，隨時(shí)準(zhǔn)備勝任更高的職務(wù)和崗位。

授之以魚(yú)， 飽其一日 ； 授之以漁， 飽其一生 .這就是培訓(xùn)的意義所在 .

最后，做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢(qián)” 。這也是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開(kāi)支。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能很好地平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、警示落后，那就很難打造一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，很難作出大的成績(jī)。

作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，需要建立好科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來(lái)奮斗的一個(gè)前提條件。 “重賞之下必有勇夫” ，說(shuō)得也是這個(gè)道理。

不過(guò)很遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，很少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做到這一點(diǎn)。在金錢(qián)和利益的面前，人的本性就顯露出來(lái)了：貪婪、自私。因?yàn)榻疱X(qián)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都很重要。很多領(lǐng)導(dǎo)把肉一口就吞了下去，員工連一點(diǎn)湯都喝不著，因?yàn)槔娣峙涠质值膱F(tuán)隊(duì)太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個(gè)對(duì)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和員工來(lái)說(shuō)，三方都失敗的結(jié)局。僥幸多吞了利益的領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)因?yàn)檫@件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭(zhēng)取好的職務(wù)和崗位。

名利這兩個(gè)東西，是魚(yú)與熊掌不能兼得的關(guān)系 .喜歡名的， 注定要舍棄巨額財(cái)富，要是想兩者兼得， 大概就是給自己找麻煩了.甘蔗沒(méi)有兩頭甜 .

因此，作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，一定要想到：成績(jī)，是大家一起努力所取得的，功勞當(dāng)然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個(gè)目標(biāo)：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領(lǐng)導(dǎo)，還會(huì)運(yùn)用“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”的理念，把成績(jī)和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會(huì)非常忠誠(chéng)地跟隨領(lǐng)導(dǎo)，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績(jī)和成功；這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，也是一筆非常寶貴的財(cái)富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎(chǔ)。

“選對(duì)人，做好事，分好錢(qián)” ，做到這三點(diǎn)，你就是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇四

在現(xiàn)代社會(huì)，每個(gè)組織或企業(yè)都不可避免地會(huì)面臨各種危機(jī)。無(wú)論是自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)還是組織內(nèi)部的問(wèn)題，這些危機(jī)都會(huì)對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)者提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何在危機(jī)中恰當(dāng)?shù)匦袆?dòng)和應(yīng)對(duì)，成為了衡量其能力和素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。本文將從危機(jī)的本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、有效溝通、團(tuán)隊(duì)合作以及危機(jī)管理策略五個(gè)方面，探討危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者心得體會(huì)。

危機(jī)本質(zhì)是一種突發(fā)事件，它具有破壞性和不可預(yù)測(cè)性。在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清醒的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到危機(jī)帶來(lái)的影響和危害。明確危機(jī)的本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地判斷形勢(shì)并迅速采取行動(dòng)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要保持冷靜和理智，避免情緒化的反應(yīng)，因?yàn)檫@樣容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策和方向。

危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的溝通技巧，這一點(diǎn)至關(guān)重要。有效的溝通可以使組織成員更好地理解危機(jī)的情況和緊急性，從而共同面對(duì)挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)傾聽(tīng)和理解別人的想法和意見(jiàn)，及時(shí)解決成員的疑慮和憂慮。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該能夠清晰地傳達(dá)組織的目標(biāo)和計(jì)劃，讓每個(gè)人都明確自己的角色，并共同為解決危機(jī)而努力。

在危機(jī)中，團(tuán)隊(duì)合作是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)結(jié)和合作精神，促使大家齊心協(xié)力應(yīng)對(duì)危機(jī)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做好分工和指導(dǎo)，明確每個(gè)人的職責(zé)和任務(wù)。其次，他們需要建立一個(gè)信任和合作的團(tuán)隊(duì)氛圍，鼓勵(lì)成員之間的相互支持和幫助。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)樹(shù)立一個(gè)榜樣，用自己的行動(dòng)和言行去激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和團(tuán)結(jié)力量。

危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備危機(jī)管理的策略和技巧。首先，他們要有正確的分析和判斷能力，能夠準(zhǔn)確地判斷危機(jī)的性質(zhì)和程度。其次，他們需要采取及時(shí)有效的措施來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，包括制定危機(jī)管理計(jì)劃、調(diào)動(dòng)資源和應(yīng)對(duì)危機(jī)變化。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備決斷力和執(zhí)行力，能夠果斷地作出決策并迅速落實(shí)，不為危機(jī)所困擾和動(dòng)搖。

在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者還要有修正和反思的能力。他們需要在危機(jī)過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出問(wèn)題所在并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，并與團(tuán)隊(duì)共同努力提出解決方案。通過(guò)不斷的修正和反思，領(lǐng)導(dǎo)者可以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，為組織的未來(lái)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。他們需要有清醒的認(rèn)識(shí)、良好的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、危機(jī)管理策略和修正和反思的能力。只有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能在危機(jī)中發(fā)揮優(yōu)秀的能力和潛力，帶領(lǐng)組織走出困境，贏得成功。因此，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)刻牢記危機(jī)中的重要性和自己的使命，勇于承擔(dān)責(zé)任，以激勵(lì)和鼓舞全體員工，使組織更加堅(jiān)強(qiáng)和有活力。

總之，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備清醒的認(rèn)識(shí)、良好的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、危機(jī)管理策略和修正和反思的能力。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)并以榜樣的角色帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，組織才能在危機(jī)中取得成功。危機(jī)是一塊試金石，它考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)，也塑造著組織和領(lǐng)導(dǎo)者的形象。因此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們要時(shí)刻保持清醒的頭腦和積極的態(tài)度，勇于迎接和應(yīng)對(duì)各種危機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇五

孟子說(shuō)過(guò)，“以力服人者，非心服也；以德服人者，心悅而誠(chéng)服矣?！痹诨鶎庸芾砉ぷ髦校@一點(diǎn)顯得尤為重要。要使員工在工作中對(duì)管理者心悅誠(chéng)服，才更容易開(kāi)展管理工作。而這依賴于管理者高尚的人格和優(yōu)秀的品德。一位優(yōu)秀的管理者必須具有大家認(rèn)可的人格魅力，以他個(gè)人的人格魅力感染并帶動(dòng)基層工作者心甘情愿地去配合完成工作。正所謂“其身正,不令而行”。

如何將隊(duì)伍管理好？必須要有全面、細(xì)致、規(guī)范、嚴(yán)格的制度來(lái)做后盾，作為基層管理者應(yīng)樹(shù)立“按制度辦事、以制度管人”的理念，以身作則，運(yùn)用制度的嚴(yán)肅性和約束力，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為，這是完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的根本保障。

在遵守單位的各項(xiàng)管理制度前提下，基層管理者應(yīng)在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成隱形的“規(guī)矩”，講規(guī)矩的氛圍是由基層管理者帶頭來(lái)形成的。一個(gè)優(yōu)秀的基層部門(mén)異于普通基層部門(mén)的地方也許就存在于日常工作的規(guī)范化管理之中。例如，有的基層管理者在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引導(dǎo)職工形成會(huì)議、請(qǐng)銷(xiāo)假、培訓(xùn)等一系列固定的管理模式，使得職工思想工作動(dòng)態(tài)能及時(shí)被其掌握，便于統(tǒng)籌安排，不僅規(guī)范了職工行為，而且推動(dòng)了各項(xiàng)工作有序運(yùn)行。同時(shí)，對(duì)于比較“個(gè)性”的職工，則采取個(gè)別提醒、個(gè)別交流的形式，進(jìn)一步做好疏導(dǎo)和強(qiáng)化，使管理工作走上制度約束與情感教育并重的軌道。

在精細(xì)化管理中，人是最關(guān)鍵的要素。在法律法規(guī)和規(guī)章制度允許范圍內(nèi)應(yīng)給予基層管理人員一定的“自由裁量權(quán)”，通過(guò)權(quán)力下放，不僅使基層管理者在管理中有更大的發(fā)揮空間，進(jìn)一步提高其管理能力、增長(zhǎng)其管理才干。同時(shí)，積極推行民主管理，“自下收集、向上反饋”職工意見(jiàn)建議，使單位決策真正體現(xiàn)職工意愿。

作為基層管理者應(yīng)注重隊(duì)伍向心力、凝聚力的培養(yǎng)，從提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)入手，創(chuàng)新人性化管理方式。通過(guò)座談會(huì)、職工談心等形式，認(rèn)真聽(tīng)取職工的心聲，及時(shí)了解職工的思想狀況和工作生活動(dòng)態(tài)，著力解決好關(guān)系職工切身利益的實(shí)際問(wèn)題。凝心聚力才能發(fā)揮最大合力。基層管理者要以身作則，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)榜樣，使團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感和一體感，同時(shí)也使其各盡所能，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為集體的目標(biāo)而共同努力。

教育培訓(xùn)是提升隊(duì)伍素質(zhì)、提高工作效率的有效途徑。那么如何提高培訓(xùn)效果呢？這就要根據(jù)工作現(xiàn)狀及任務(wù)目標(biāo)，制定各部門(mén)、各崗位的教育培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)不同部門(mén)、不同層次、不同崗位設(shè)置具體多樣的培訓(xùn)主題，在培訓(xùn)的內(nèi)容上體現(xiàn)不同的深度。形成涵蓋單位所有職工的、持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓(xùn)機(jī)制。職工培訓(xùn)的方式上要注重創(chuàng)新，以提高職工參與的興趣。培訓(xùn)要體現(xiàn)出層次性、多樣性，要拉開(kāi)梯度，采用不同性質(zhì)的、不同水平的培訓(xùn)，要靈活、生動(dòng)、活潑，易于被職工接受，要緊密聯(lián)系實(shí)際，形成雙方良性互動(dòng)。培訓(xùn)后進(jìn)行測(cè)評(píng)，并根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果制定下一步的計(jì)劃，以此達(dá)到理想的培訓(xùn)效果。

有效的績(jī)效考核,對(duì)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)起著良好的促進(jìn)作用,會(huì)有效地提高每個(gè)職工的工作積極性,表現(xiàn)優(yōu)秀者可以獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)甚至職位晉升，使其在工作中更加積極主動(dòng)，他們的成績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬蠈?duì)那些表現(xiàn)較差者產(chǎn)生了壓力和向上的動(dòng)力,最終促進(jìn)團(tuán)體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，根據(jù)不同崗位，合理制定考核項(xiàng)目，考核過(guò)程中做到一碗水端平，不厚此薄彼，維護(hù)績(jī)效考核的公平、公正，真正讓職工心服口服。其次，重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，在對(duì)職工評(píng)價(jià)和評(píng)先選優(yōu)中以量化數(shù)據(jù)說(shuō)話，讓績(jī)效考核結(jié)果起到應(yīng)有的作用?？己斯ぷ鞯捻樌_(kāi)展得益于基層管理者對(duì)制度的深度理解和有效傳達(dá)，在反復(fù)開(kāi)會(huì)研讀、宣講、討論的基礎(chǔ)上，每個(gè)職工對(duì)本單位的績(jī)效考核制度是熟悉的、認(rèn)可的、遵守的，從而能夠自覺(jué)主動(dòng)地端正自身工作態(tài)度、修正自身工作行為，在考核中實(shí)現(xiàn)增比進(jìn)位。

中國(guó)有句古話“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。這兩句大意是：宰相一定從基層州部興起，猛將一定從基層卒伍發(fā)端。基層是一個(gè)實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，鍛煉干部的搖籃。所以，基層管理者應(yīng)立足崗位，不斷砥礪品質(zhì)、錘煉作風(fēng)、增長(zhǎng)才干，為擔(dān)當(dāng)更重要的角色做好準(zhǔn)備。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇六

一個(gè)年輕的經(jīng)理近來(lái)有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)，并且已經(jīng)實(shí)施了其中的一些想法，我自認(rèn)為把團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)得很好，但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者了呢？”這是個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在三個(gè)方面有天壤之別。

計(jì)算價(jià)值與創(chuàng)造價(jià)值。你管理別人，你就很可能在計(jì)算價(jià)值，而不是創(chuàng)造價(jià)值。只有管理者才會(huì)計(jì)算價(jià)值；一些人甚至?xí)蓴_價(jià)值創(chuàng)造者，從而降低價(jià)值。如果一個(gè)鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報(bào)一次工作，那他的老板就在通過(guò)干擾他來(lái)降低價(jià)值。

相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者專注于創(chuàng)造價(jià)值，比如他會(huì)說(shuō)：“我需要去處理a事情，你來(lái)幫我處理下b事情?！边@就是在創(chuàng)造價(jià)值，如此的領(lǐng)導(dǎo)者就和他的跟隨者一樣同為價(jià)值創(chuàng)造者?！耙陨碜鲃t”是領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特征。

影響力的圈子與權(quán)力的圈子。管理者擁有下屬，而領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權(quán)力的圈子，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人（不是你的下屬）來(lái)向你那里尋求意見(jiàn)。這樣的人越多，就越說(shuō)明你是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)別人與管理工作。管理包括支配一群人來(lái)完成某項(xiàng)任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)則是指一個(gè)人有能力影響、激勵(lì)并促使他人為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。影響和激勵(lì)使領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者，而不是權(quán)力和控制。

在印度，甘地激勵(lì)了無(wú)數(shù)人為爭(zhēng)取自己的權(quán)利而抗?fàn)?，并與他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實(shí)現(xiàn)獨(dú)立。他個(gè)人的愿景成為每個(gè)人的夢(mèng)想，如此確保了整個(gè)國(guó)家的獨(dú)立運(yùn)動(dòng)成為勢(shì)不可阻擋的浪潮。這個(gè)世界需要像他一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，超越問(wèn)題本身，有愿景，能激勵(lì)人們將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇，一步步接近理想。

這位經(jīng)理其實(shí)可以經(jīng)常和他的團(tuán)隊(duì)聊聊天。什么時(shí)候他們不再談?wù)撌诸^的具體工作――轉(zhuǎn)而討論愿景、目標(biāo)和愿望之日，那就是成為領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí)。

績(jī)效管理三步走。

績(jī)效管理可以成為公司成功的動(dòng)力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對(duì)此，克蘭菲爾德管理學(xué)院企業(yè)績(jī)效研究中心從績(jī)效考核辦法的制定、績(jī)效評(píng)估以及對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的處理這三個(gè)方面提出以下基本原則：

第三，同時(shí)使用定量和定性的衡量辦法。

績(jī)效評(píng)估。首先，績(jī)效評(píng)估應(yīng)該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績(jī)效評(píng)估的人員應(yīng)該包括所有員工，而不僅僅是經(jīng)理、主管；由員工對(duì)自己以及經(jīng)理、主管進(jìn)行評(píng)議。第三，定期復(fù)議績(jī)效考核辦法，一旦發(fā)現(xiàn)過(guò)時(shí)的、無(wú)用的考核條目，即刻移除。第四，除非績(jī)效考核體系已經(jīng)十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的處理。評(píng)估結(jié)果應(yīng)該用來(lái)提升公司的整體表現(xiàn)。首先，可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和提出一些與以往不同的問(wèn)題。其次，可以不斷更新對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；但不要據(jù)此批評(píng)員工個(gè)人，而應(yīng)該去查找績(jī)效考核系統(tǒng)的不足，思考是否因考核辦法不完善而導(dǎo)致。第三，如果評(píng)估結(jié)果不錯(cuò)，那么請(qǐng)大范圍、高調(diào)地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時(shí)間；有時(shí)候與其好高騖遠(yuǎn)，不如根據(jù)評(píng)估結(jié)果適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，使其落在可達(dá)成的區(qū)間，反而更加有益。

奢侈品的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任（csr）不是奢侈品，卻事關(guān)奢侈品公司的未來(lái)存亡。

消費(fèi)者道德研究協(xié)會(huì)向許多家服裝設(shè)計(jì)公司發(fā)出問(wèn)卷調(diào)查希望了解他們?cè)谏鐣?huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的舉措。不過(guò)沒(méi)有一份問(wèn)卷得到完整的回答更有些公司對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗤之以鼻。調(diào)查結(jié)束后協(xié)會(huì)的報(bào)告或許點(diǎn)明了設(shè)計(jì)公司不關(guān)心企業(yè)社會(huì)責(zé)任的真正原因：“樣式凌駕一切。所以設(shè)計(jì)公司對(duì)于他們的責(zé)任不聞不問(wèn)。”

奢侈品公司的過(guò)度浪費(fèi)和不作為，令消費(fèi)者對(duì)奢侈品公司有一種潛意識(shí)的抵觸。隨著消費(fèi)者意識(shí)的覺(jué)醒，他們對(duì)可持續(xù)的認(rèn)同將要求企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，奢侈品公司如果不能及時(shí)作為，那么必然要挨一段痛苦的日子。一項(xiàng)全球性的調(diào)查顯示，九成消費(fèi)者希望企業(yè)能走在法律要求的最低限度之前，承擔(dān)更多的社會(huì)和環(huán)境責(zé)任；87%的消費(fèi)者表示會(huì)抵制那些不負(fù)責(zé)任的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。此外，很多商學(xué)院的學(xué)生都認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注自身對(duì)社會(huì)和環(huán)境的影響，學(xué)生們表示希望畢業(yè)后進(jìn)入那些企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)革新和擔(dān)當(dāng)?shù)墓尽?/p>

為了贏得社會(huì)責(zé)任感愈發(fā)強(qiáng)烈的消費(fèi)者以及未來(lái)商業(yè)人才的青睞，奢侈品企業(yè)必須真誠(chéng)地展示關(guān)注可持續(xù)的商業(yè)行為。

目前，已經(jīng)有一批先鋒行走在幫助奢侈品品牌履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的前沿陣地。例如“生態(tài)系統(tǒng)采購(gòu)平臺(tái)”協(xié)助奢侈品公司制訂可持續(xù)的資源采購(gòu)策略，還有一些機(jī)構(gòu)幫助時(shí)尚品牌從非洲貧困國(guó)家進(jìn)口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于將時(shí)尚元素和手工藝結(jié)合起來(lái)，從肯尼亞等低收入國(guó)家進(jìn)口原材料。大牌們不甘示弱，如viviennewestwood聯(lián)合“環(huán)保時(shí)尚機(jī)構(gòu)”雇傭肯尼亞的貧困婦女制造手提包等。

奢侈品企業(yè)不該忘記，企業(yè)社會(huì)責(zé)任不同于時(shí)常變化的潮流趨勢(shì)，將在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)里備受關(guān)注。這也是一個(gè)契機(jī)，可幫助奢侈品企業(yè)站得高望得遠(yuǎn)，制定新的商業(yè)策略，同時(shí)為自身和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇七

老師一開(kāi)始就把所以的同學(xué)分成6個(gè)組，表現(xiàn)好的就獎(jiǎng)?chuàng)淇伺疲?張撲克牌換一張笑臉，通過(guò)這種激勵(lì)方法極大地調(diào)動(dòng)同學(xué)們的積極性，我們近60人為為了這些笑臉有時(shí)爭(zhēng)得臉紅脖子粗，通過(guò)這種方法也讓我深深體會(huì)到，我們中層在今后工作中激勵(lì)應(yīng)該成為重要手段，它能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)于增強(qiáng)部門(mén)、單位活力具有重要的促進(jìn)作用。

當(dāng)今時(shí)代，很多人談到激勵(lì)，往往片面地理解為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。誠(chéng)然，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)手段之一，在某些條件下也是有效的激勵(lì)方法?！爸灰芙o錢(qián)，就能激勵(lì)人”。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是激勵(lì)的一方面。人們的需求層次是逐級(jí)遞增的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，人們就會(huì)有更高的追求，這時(shí)，金錢(qián)作為激勵(lì)手段的作用就越來(lái)越有限了，而精神層面的激勵(lì)作用就顯得尤為重要。因此建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)干部職工的潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。

每個(gè)部門(mén)的工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃都要靠領(lǐng)導(dǎo)組織全員來(lái)實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)干部要善于把本部門(mén)的目標(biāo)同員工的實(shí)際狀況結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關(guān)系，合理組織各方力量，恰當(dāng)使用各類人員，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，取得良好效果。

作為領(lǐng)導(dǎo)干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團(tuán)結(jié)各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗，塑造單位強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會(huì)交往，使各種外在因素都能為本部門(mén)的工作開(kāi)展服務(wù)，為本部門(mén)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。

社會(huì)在不斷的前進(jìn)，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領(lǐng)導(dǎo)干部不能抱定"以不變應(yīng)萬(wàn)變"的心態(tài)去開(kāi)展工作。因?yàn)槭郎蠜](méi)有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗(yàn)和老辦法是無(wú)法應(yīng)付的。必須認(rèn)真了解新情況，加以分析研究，審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)調(diào)整，爭(zhēng)取最佳效果。

這也是領(lǐng)導(dǎo)干部所應(yīng)具備的最基本的也是最重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學(xué)習(xí)、實(shí)踐能力。時(shí)代在前進(jìn)，科學(xué)在發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部如果不通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時(shí)代的步伐，也做不好既有的工作。學(xué)習(xí)的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實(shí)際。即不僅要從書(shū)本中學(xué)，更要從實(shí)踐中學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要深入實(shí)際，在實(shí)踐中加深對(duì)理論知識(shí)的理解，在實(shí)踐的過(guò)程中用理論去研究、分析和總結(jié)，總結(jié)出適合自己的行之有效的方法，指導(dǎo)自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇八

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的內(nèi)涵不同。“領(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩種含義，作為名詞時(shí)指的是領(lǐng)導(dǎo)者，而作為動(dòng)詞時(shí)則是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動(dòng)的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的性質(zhì)和工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，一般來(lái)說(shuō)，管理者使事情做得正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者為組織活動(dòng)指明方向、開(kāi)拓局面的行為，而管理則是為組織活動(dòng)建立秩序、維持動(dòng)作的行為。領(lǐng)導(dǎo)主要解決的是管理過(guò)程中戰(zhàn)略性的問(wèn)題，而管理者則是解決組織活動(dòng)的秩序和效率問(wèn)題。

（1）法定權(quán)力，是指組織中正式等級(jí)制度中的職位所規(guī)定的相應(yīng)權(quán)力，這種權(quán)力通常因職位而產(chǎn)生，是組織成員所接受和認(rèn)可的合法地位。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是指能夠給予人們所期望和利益或報(bào)酬的權(quán)力，比如給予表?yè)P(yáng)、晉升、資金等，擁有的決策權(quán)力就屬于獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力。

（3）強(qiáng)制權(quán)力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎(jiǎng)勵(lì)或施加懲罰和權(quán)力。包括批評(píng)、降職、扣工資等。

（4）專家權(quán)力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長(zhǎng)、技能和知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬員工寫(xiě)成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人或組織目標(biāo)的能力。

（5）感召權(quán)力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力或吸引力，如領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力屬于組織意義上的權(quán)力，而后兩者：專家權(quán)力和感召權(quán)力則是個(gè)人意義上的權(quán)力。管理者的權(quán)力來(lái)源往往是組織意義上的來(lái)源，即前三者的權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)具備的能力側(cè)重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應(yīng)該具備的，只是他們的側(cè)重而不同。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇九

一個(gè)經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個(gè)角色，既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者。用專業(yè)能力讓下級(jí)正確做事，就能當(dāng)好一個(gè)管理者；用思想和愛(ài)心引領(lǐng)下級(jí)與時(shí)俱進(jìn)，就能做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

新員工和一線員工希望自己有一個(gè)好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)，能給自己多教一些技術(shù)、技能，能引導(dǎo)、指導(dǎo)自己做事。

業(yè)務(wù)熟練，專業(yè)能力強(qiáng)的主管或者經(jīng)理就是一個(gè)好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。

有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見(jiàn)不到老板幾次，也見(jiàn)不到高層幾次，說(shuō)話的機(jī)會(huì)則更少。他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)和信賴全靠主管和部門(mén)經(jīng)理的影響了。這就需要有一個(gè)有思想、有愛(ài)心的主管或者經(jīng)理當(dāng)好他們的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，讓他們感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)注和關(guān)愛(ài)。

企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長(zhǎng)又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務(wù)之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術(shù)型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。

企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時(shí)間內(nèi)，是他們最難受的一段時(shí)間。他們需要高層能經(jīng)常性的關(guān)注、關(guān)心他們，幫助他們?cè)诠芾砟芰ι嫌兴岣撸笇?dǎo)他們?cè)谛睦砩嫌薪巧?。他們需要高層的引?dǎo)和肯定，他們需要成為一個(gè)名副其實(shí)的管理者。

他們的上級(jí)，無(wú)論是主管還是部門(mén)經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是他們的關(guān)鍵性人物，對(duì)他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎(chǔ)性的影響。

新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務(wù)并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過(guò)程中領(lǐng)悟和獲得。需要主管或者部門(mén)經(jīng)理做好一個(gè)管理者，要在安排工作事務(wù)的過(guò)程中，要在管理的過(guò)程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)并且能夠掌握更多的技能。

新員工和一線員工的觀念和意識(shí)是否能跟上社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，他們是否能愛(ài)崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門(mén)經(jīng)理做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們?cè)谧鋈撕妥鍪碌倪^(guò)程中樹(shù)立一個(gè)符合社會(huì)主流的價(jià)值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。

部門(mén)經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們?cè)谙到y(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們?cè)诠芾硭季S和認(rèn)識(shí)高度上還有不足，他們?cè)趧?chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導(dǎo)和肯定。幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)、管理的三大關(guān)系及主次關(guān)系；幫助他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項(xiàng)目定位類決策、日常事務(wù)類決策。

部門(mén)經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門(mén)經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長(zhǎng)。他們需要高層做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；幫助他們?cè)诠芾磉^(guò)程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們?cè)谔幚砣粘Ｈ耸玛P(guān)系和對(duì)外關(guān)系的過(guò)程中守時(shí)、守責(zé)、守信，塑造他們的個(gè)人品質(zhì)和人格魅力。

下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當(dāng)好管理者做好領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。

做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價(jià)值。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十

20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽(tīng)了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤(rùn)貞園長(zhǎng)的《做有思想的園長(zhǎng)、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽(tīng)取了專家和銀川市二幼園長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長(zhǎng)就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問(wèn)題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開(kāi)拓了視野;增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。

首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開(kāi)展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。

其次，作為一名業(yè)務(wù)園長(zhǎng)，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長(zhǎng)，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問(wèn)題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長(zhǎng)應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長(zhǎng)的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長(zhǎng)等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。

再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開(kāi)展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長(zhǎng)圖文并茂的這一講座激起了在場(chǎng)幼兒園長(zhǎng)門(mén)的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十一

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。

關(guān)鍵詞?：領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系

一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。

二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。

三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。

由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。

因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。

4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，?這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊I(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。

五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。

我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。

可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。

再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：

一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。

領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的?20?多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。

二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。

一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。

領(lǐng)導(dǎo)者要講故事。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認(rèn)同、可以傳誦的故事。創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者用“我是誰(shuí)”的故事告訴界定自己的價(jià)值觀，給自己的思想注入感染力和權(quán)威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者用“我們是誰(shuí)”的故事界定組織的價(jià)值觀，指引和激勵(lì)?員工。

領(lǐng)導(dǎo)力，是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?共同奮斗的藝術(shù)，是一團(tuán)火，能夠點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激-情。日日繁忙——沒(méi)時(shí)間積累專業(yè)知識(shí)?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對(duì)的?常常對(duì)下屬炫耀過(guò)去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點(diǎn)等于工作勤奮?對(duì)公司傾注100%精力的人會(huì)使公司蓬勃發(fā)展??領(lǐng)導(dǎo)人需要具備講故事的本領(lǐng)，已經(jīng)被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發(fā)愿望，卻跟多數(shù)人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節(jié)曲折、富有戲劇性的故事;那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實(shí)生活息息相關(guān)的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。

著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師認(rèn)為，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常通過(guò)講故事來(lái)傳遞信息，使大家團(tuán)結(jié)也成為了組織共同知識(shí)的一部分。并非像領(lǐng)導(dǎo)人一貫認(rèn)為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實(shí)的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢?管理者可以講一個(gè)已經(jīng)發(fā)生了的真實(shí)故事，或者一個(gè)類似的小故事。這些故事能神奇地讓聽(tīng)者在自己心里講一個(gè)“新故事”。這個(gè)新故事會(huì)讓聽(tīng)者在情感上跟領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，并付諸行動(dòng)。在新故事中，聽(tīng)者開(kāi)始想像新的未來(lái)。

同時(shí)，它不僅僅是一個(gè)故事。因?yàn)樗屓擞X(jué)得領(lǐng)導(dǎo)人理解他們，平易近人。聽(tīng)者的腦子里開(kāi)始產(chǎn)生新的'故事，跟他們的生活息息相關(guān)，這是他們自己創(chuàng)造故事，所以他們?cè)敢饨邮?。領(lǐng)導(dǎo)人所講的故事不過(guò)是個(gè)引子，是一個(gè)開(kāi)啟聽(tīng)者內(nèi)心世界的鑰匙。

著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師表示，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)還僅僅是“領(lǐng)導(dǎo)者的游戲.通常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的，實(shí)際上這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，企業(yè)中的每一個(gè)人都應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)。原因是，企業(yè)需要員工有一種責(zé)任感、可靠感，向著目標(biāo)努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的特征。領(lǐng)導(dǎo)力是每個(gè)人做好每一件事情的核心，存在于各個(gè)層次和領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的走紅在意料之中，并且還將風(fēng)靡培訓(xùn)市場(chǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間。

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是目前國(guó)際上最走紅的管理類培訓(xùn)。以往的管理類培訓(xùn)都以介紹專業(yè)知識(shí)和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識(shí)和視野的培訓(xùn)。近幾年“領(lǐng)導(dǎo)力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購(gòu)買(mǎi)的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以領(lǐng)導(dǎo)力模型為切入點(diǎn)，課堂互動(dòng)游戲、頭腦風(fēng)暴、商業(yè)計(jì)劃設(shè)計(jì)等體驗(yàn)項(xiàng)目都是培訓(xùn)的常見(jiàn)內(nèi)容。

在所有管理類培訓(xùn)課程中，主要面對(duì)企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來(lái)越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設(shè)置了“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的職位，而大部分企業(yè)則通過(guò)購(gòu)買(mǎi)培訓(xùn)課程的形式，加速提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的領(lǐng)導(dǎo)力。

交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院(特聘著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師為院長(zhǎng))專注于為客戶提供系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案，促進(jìn)“知行合一，搭建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的快車(chē)道”是交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的宗旨。交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院服務(wù)的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車(chē)、制造、生物制藥、快速消費(fèi)品、通訊電信等行業(yè)內(nèi)的知名國(guó)內(nèi)外企業(yè)。我們?yōu)榭蛻籼峁┽槍?duì)性強(qiáng)的發(fā)展項(xiàng)目，幫助客戶各級(jí)管理人員在快速提升領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明顯地提高與業(yè)務(wù)的相關(guān)性及對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度，增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的可控性，為團(tuán)隊(duì)合作、組織及整個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)建貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。

而羅納德·里根總統(tǒng)對(duì)這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運(yùn)動(dòng)中，他通過(guò)不斷重復(fù)美國(guó)人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項(xiàng)基礎(chǔ)稅收改革的計(jì)劃。這個(gè)策略很奏效：選民接受了他關(guān)于美國(guó)人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢(shì)贏得了選舉，使得改革方案在反對(duì)黨控制的國(guó)會(huì)下獲得通過(guò)。

有很多領(lǐng)導(dǎo)者不能有效傳達(dá)自己的想法，甚至將故事通過(guò)一個(gè)不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)羅伯特·麥基(robert mc kee)的調(diào)研，太多的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者迷失在公關(guān)?傳播部門(mén)所提供的服飾、ppt課件、備忘錄和夸張的公文中。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和大師級(jí)的人物都是講故事的高手，同時(shí)也是吹牛的高手。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個(gè)原因，就是他們善于運(yùn)用蘊(yùn)含深刻寓意的故事與人交流，讓你感受到一種智慧，震撼你的心靈;同時(shí)用幾近吹牛的方式來(lái)描述未來(lái)的美好前景，激發(fā)你的斗志，鼓勵(lì)你永遠(yuǎn)向前。所以說(shuō)“講故事也是領(lǐng)導(dǎo)力，吹牛也能創(chuàng)造價(jià)值”絕對(duì)不是嘩眾取寵，而是對(duì)一種現(xiàn)象的精確總結(jié)與描述。

下面，蓋列夫老師與您分享一個(gè)哲理故事：一位農(nóng)場(chǎng)主在巡視谷倉(cāng)時(shí)，不小心將一塊名貴的手表丟在谷倉(cāng)里。他在農(nóng)場(chǎng)的孩子中懸賞，誰(shuí)能找到手表，將得到50美元的獎(jiǎng)賞。小孩們?cè)谥刭p之下，無(wú)不賣(mài)力地四處翻找，怎奈谷倉(cāng)內(nèi)凈是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在這當(dāng)中尋找一只小小的手表，實(shí)在很難。

小孩們忙到太陽(yáng)下山仍一無(wú)所獲，一個(gè)個(gè)都回家吃飯了。只有一個(gè)最瘦削的小孩，在眾人離開(kāi)后，仍不死心地努力尋找。谷倉(cāng)中慢慢變得漆黑，小孩雖然害怕，但依然執(zhí)著地摸索著，突然他發(fā)現(xiàn)：雜亂的人聲靜下來(lái)后，有一個(gè)奇特的聲音，那聲音“滴答、滴答”不停地響著，循著這聲音，孩子終于發(fā)現(xiàn)了那塊名貴的手表。

華為的總裁任正非?在創(chuàng)業(yè)的初期對(duì)同事們說(shuō)：我們所從事的這個(gè)行業(yè)，發(fā)展的前景是不可限量的，你們將來(lái)買(mǎi)房子一定要買(mǎi)陽(yáng)臺(tái)大一點(diǎn)的，這樣錢(qián)發(fā)霉了的時(shí)候，你們就可以拿出來(lái)曬一曬。對(duì)于手下這一幫搞技術(shù)出身的人們，他們習(xí)慣于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S，“哪里聽(tīng)過(guò)故事”，頭腦中的畫(huà)面足以讓他們歡欣鼓舞、干勁十足。正是像這樣一些鼓舞人心的東西激發(fā)了人們內(nèi)心深處的渴望，激勵(lì)著大家創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。

在企業(yè)里面，我們崇尚實(shí)干，鼓勵(lì)腳踏實(shí)地。但作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)，光能務(wù)實(shí)是不夠的，還必須具備務(wù)虛的能力(吹牛說(shuō)大話的能力)，因?yàn)榇蹬５哪芰退酵碇阕鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者的追求和境界，代表著你領(lǐng)導(dǎo)的魄力和對(duì)于未來(lái)的洞察力。對(duì)于未來(lái)的前瞻性的東西，我們想到了未必能夠做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去實(shí)現(xiàn)它是一件很困難的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏偉的目標(biāo)表達(dá)出來(lái)，這也許是成功的第一步。

赤壁之戰(zhàn)前夕，周瑜隊(duì)主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必?cái)?。”領(lǐng)導(dǎo)者的意志，正是最珍貴的無(wú)形戰(zhàn)力與精神指導(dǎo)。淳于瓊喝酒誤事，醉臥幛中，導(dǎo)致曹操攻其不備放火燒烏巢軍糧，袁紹因此一蹶不振，走入滅亡。管理策所說(shuō)：“上帝會(huì)注意細(xì)節(jié)”，局部影響全局由此可見(jiàn)一斑。

張飛喝酒誤事失去徐州欲自刎，劉備勸阻，奪劍擲地說(shuō)：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可縫;手足斷，安可續(xù)?”劉備通曉人性，張飛怎不會(huì)誓死效忠?楊修看穿曹操心事，“雞肋者，食之無(wú)味，棄之有味”，點(diǎn)出曹操進(jìn)退失據(jù)的窘境，導(dǎo)致楊修被曹操所殺?！鞍榫绨榛ⅰ?，如何與長(zhǎng)官相處、全身而退，充滿著智慧的結(jié)晶。

曹操“割髪權(quán)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實(shí)法制，再次驗(yàn)證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。諸葛亮說(shuō)“吾今威之以法，法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟(jì)，上下有節(jié)。”“自律”與“他律”的互用，恩威并用、寬猛相濟(jì)，正是“運(yùn)用之妙，存乎一心”的經(jīng)驗(yàn)法則。關(guān)羽千里走單騎，曹操欽佩關(guān)羽之節(jié)義：“云長(zhǎng)封金掛印，財(cái)賄不以動(dòng)其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要知人、用人，待人以誠(chéng)，處事為公。

總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門(mén)綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見(jiàn)得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國(guó)企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無(wú)論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十二

一個(gè)經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個(gè)角色，既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者。用專業(yè)能力讓下級(jí)正確做事，就能當(dāng)好一個(gè)管理者；用思想和愛(ài)心引領(lǐng)下級(jí)與時(shí)俱進(jìn)，就能做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

新員工和一線員工希望自己有一個(gè)好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)，能給自己多教一些技術(shù)、技能，能引導(dǎo)、指導(dǎo)自己做事。

業(yè)務(wù)熟練，專業(yè)能力強(qiáng)的主管或者經(jīng)理就是一個(gè)好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。

有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見(jiàn)不到老板幾次，也見(jiàn)不到高層幾次，說(shuō)話的機(jī)會(huì)則更少。他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)和信賴全靠主管和部門(mén)經(jīng)理的影響了。這就需要有一個(gè)有思想、有愛(ài)心的主管或者經(jīng)理當(dāng)好他們的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，讓他們感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)注和關(guān)愛(ài)。

企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長(zhǎng)又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務(wù)之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術(shù)型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。

企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時(shí)間內(nèi)，是他們最難受的一段時(shí)間。他們需要高層能經(jīng)常性的關(guān)注、關(guān)心他們，幫助他們?cè)诠芾砟芰ι嫌兴岣撸笇?dǎo)他們?cè)谛睦砩嫌薪巧?。他們需要高層的引?dǎo)和肯定，他們需要成為一個(gè)名副其實(shí)的管理者。

他們的上級(jí)，無(wú)論是主管還是部門(mén)經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是他們的關(guān)鍵性人物，對(duì)他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎(chǔ)性的影響。

新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務(wù)并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過(guò)程中領(lǐng)悟和獲得。需要主管或者部門(mén)經(jīng)理做好一個(gè)管理者，要在安排工作事務(wù)的過(guò)程中，要在管理的過(guò)程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)并且能夠掌握更多的技能。

新員工和一線員工的觀念和意識(shí)是否能跟上社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，他們是否能愛(ài)崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門(mén)經(jīng)理做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們?cè)谧鋈撕妥鍪碌倪^(guò)程中樹(shù)立一個(gè)符合社會(huì)主流的價(jià)值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。

部門(mén)經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們?cè)谙到y(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們?cè)诠芾硭季S和認(rèn)識(shí)高度上還有不足，他們?cè)趧?chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導(dǎo)和肯定。幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)、管理的三大關(guān)系及主次關(guān)系；幫助他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項(xiàng)目定位類決策、日常事務(wù)類決策。

部門(mén)經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門(mén)經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長(zhǎng)。他們需要高層做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；幫助他們?cè)诠芾磉^(guò)程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們?cè)谔幚砣粘Ｈ耸玛P(guān)系和對(duì)外關(guān)系的過(guò)程中守時(shí)、守責(zé)、守信，塑造他們的個(gè)人品質(zhì)和人格魅力。

下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當(dāng)好管理者做好領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。

做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價(jià)值。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十三

領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一種特殊的存在，他們不僅具備了卓越的技能和能力，更重要的是擁有了良好的品質(zhì)和高尚的道德。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我有幸在實(shí)踐中感受到了領(lǐng)導(dǎo)者的境界，并從中獲得了一些寶貴的心得體會(huì)。

第二段：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們擔(dān)負(fù)著巨大的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。首先，我們要在日常工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行指導(dǎo)和指導(dǎo)，幫助他們充分發(fā)揮自己的潛力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。其次，我們必須為團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤和失誤承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能推卸責(zé)任，而是要勇于接受并采取積極的措施解決問(wèn)題。最后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)的成就負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)的成功和失敗都與領(lǐng)導(dǎo)者的能力和決策密切相關(guān)，我們必須對(duì)成果負(fù)責(zé)，同時(shí)也要分享團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。

第三段：塑造良好的團(tuán)隊(duì)文化

領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響并塑造團(tuán)隊(duì)的文化，并發(fā)揮其他成員的積極性和創(chuàng)造性。首先，我們應(yīng)該傳達(dá)并踐行正確的價(jià)值觀和道德規(guī)范，在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立起公正、誠(chéng)實(shí)和尊重的風(fēng)氣。其次，我們要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出建設(shè)性的意見(jiàn)和建議，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。最后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個(gè)積極、和諧和互助的工作環(huán)境，讓每個(gè)人都能夠享受工作，感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖和支持。

第四段：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力與素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有卓越的技能和知識(shí)，還需要具備一定的品質(zhì)和素質(zhì)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備良好的溝通和表達(dá)能力，善于與他人建立良好的溝通和合作關(guān)系。其次，我們還應(yīng)該具備一定的決策能力和解決問(wèn)題的能力，能夠在復(fù)雜和困難的情況下做出正確的判斷和決策。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具備良好的人際關(guān)系和人管理能力，能夠理解和尊重他人的思想、情感和需求。

第五段：領(lǐng)導(dǎo)者的行為與榜樣作用

領(lǐng)導(dǎo)者的行為和言行舉止對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有著深遠(yuǎn)的影響。我們不能只在口頭上要求團(tuán)隊(duì)成員做到，而是要親自以身作則，成為他們學(xué)習(xí)和仿效的榜樣。我們應(yīng)該展現(xiàn)出誠(chéng)實(shí)、正直和高尚的品質(zhì)，堅(jiān)持正道，不走偏門(mén)，這樣才能贏得團(tuán)隊(duì)成員的尊重和信任。同時(shí)，我們還應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)和發(fā)展，耐心指導(dǎo)他們，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和潛力。

結(jié)論

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，能夠體驗(yàn)和領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一種幸運(yùn)和榮耀。通過(guò)以上的心得體會(huì)，我深刻認(rèn)識(shí)到作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，以及塑造良好的團(tuán)隊(duì)文化，培養(yǎng)自身的能力與素質(zhì)，并以身作則成為團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)的榜樣。我將會(huì)在日常工作中不斷提升自己，不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，以更好地為團(tuán)隊(duì)和組織做出貢獻(xiàn)。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十四

現(xiàn)如今，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，而優(yōu)秀人才的培養(yǎng)也成為了各個(gè)領(lǐng)域的重中之重。作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，我們要具備更高的素質(zhì)和能力來(lái)應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在成為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的路上，我認(rèn)為不僅要積極地學(xué)習(xí)并實(shí)踐各種管理理論，更要注重個(gè)人素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。在這篇文章中，我將分享我對(duì)做未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的心得和體會(huì)。

第二段：明確領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

做未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要具備具有創(chuàng)造力的思維、敏銳的洞察力和堅(jiān)定的信仰。同時(shí)，還要具備團(tuán)隊(duì)合作精神、溝通能力和協(xié)調(diào)能力高效的組織能力。此外，一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)具備想象力、領(lǐng)導(dǎo)力、道德品質(zhì)等多方面的素質(zhì)和能力。

第三段：注重職業(yè)規(guī)劃和個(gè)人素質(zhì)的提升。

未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，并在實(shí)踐中不斷完善自己的知識(shí)和能力。同時(shí)，也要注意個(gè)人素質(zhì)的提升，提高自己的自信心和人際交往能力。領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中，要時(shí)刻保持謙虛、學(xué)習(xí)上進(jìn)的心態(tài)，不斷提高自己，逐步提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)水平。

第四段：注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，起到領(lǐng)導(dǎo)作用。

除自身素質(zhì)的更進(jìn)一步加強(qiáng)外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，與其它成員共同面對(duì)工作壓力和挑戰(zhàn)。在領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮方面，我們要注重交流和溝通，建立更為良好的人際關(guān)系。同時(shí)，也要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，及時(shí)解決問(wèn)題，做出正確的決策，積極推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作的展開(kāi)和提高。

第五段：總結(jié)。

作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，我們要全面提升個(gè)人素質(zhì)，注重職業(yè)規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更要加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，學(xué)習(xí)和實(shí)踐各種管理理論。保持領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，積極推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作快速展開(kāi)。我相信，只要我們認(rèn)真努力，用心去理解和實(shí)踐，就可以成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行，邁向成功。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十五

美國(guó)國(guó)際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來(lái)越多的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無(wú)法阻止公司走下坡路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的itt公司需要的是一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。

許多管理者掉入一種理念的圈套，認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來(lái)。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。

印度?第二大摩托車(chē)制造商巴賈吉汽車(chē)公司的ceo桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問(wèn)他，為什么自己在公司工作了30年卻會(huì)被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問(wèn)題時(shí)，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問(wèn)題非常困難。

管理培訓(xùn)是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對(duì)巴賈吉提出疑問(wèn)的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒(méi)有抓住這位工人的離開(kāi)將對(duì)其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn)，無(wú)法對(duì)工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

管理和經(jīng)營(yíng)責(zé)任、忠誠(chéng)、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來(lái)特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無(wú)損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認(rèn)為"不可預(yù)知的"和"不合理的"人是不順眼的。他們?cè)诠ぷ魃贤度氲臅r(shí)間越多，碰到的困難也會(huì)越大，不幸的是，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過(guò)程。

轉(zhuǎn)變二：從一個(gè)"情感管理者"到"情感觸動(dòng)者"

要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。 引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過(guò)一個(gè)邏輯的過(guò)程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說(shuō)的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢(mèng)想。

領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了"ramarajya"一詞--代表正直、關(guān)心、公平而沒(méi)有剝削的社會(huì)。1990年，vellore維羅納基-督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫(kù)德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承"以基-督教精神下為貧窮者服務(wù)"的理念開(kāi)始經(jīng)營(yíng)醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂(lè)于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D，而是因?yàn)橹档眠@么做。

這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用"熱情和利益"來(lái)形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí)，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒(méi)有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對(duì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解，也不是這樣做對(duì)其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且?yàn)樗麄儾粌H無(wú)法感染他們自己，也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動(dòng)其他人呢？首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來(lái)呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計(jì)追隨者對(duì)他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來(lái)這種效果。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者

有這么一種說(shuō)法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對(duì)的，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想，而且這包括了對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。 從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。

這對(duì)一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對(duì)那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來(lái)混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對(duì)策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。

轉(zhuǎn)變四：從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者

在組織內(nèi)，一直以來(lái)管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)"實(shí)踐"者，同時(shí)也被告知不要"夢(mèng)想"那些荒誕的想法和念頭，而是要對(duì)所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來(lái)，管理者開(kāi)始從一個(gè)"現(xiàn)實(shí)"的角度看問(wèn)題，而且開(kāi)始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。

領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很"實(shí)際的"人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒(méi)有持續(xù)的夢(mèng)想，思維就會(huì)淤塞。然而，夢(mèng)想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過(guò)程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來(lái)進(jìn)入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標(biāo)簽，被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢(mèng)想的人才能帶來(lái)重要變化。當(dāng)然，只有夢(mèng)想而沒(méi)有行動(dòng)跟隨是沒(méi)有用的。而沒(méi)有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。

轉(zhuǎn)變五：從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者

這里并不是怎樣去選擇對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，但是，正如巴達(dá)洛克所說(shuō)的，在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對(duì)。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來(lái)不能確定自己是否做出了正確的選擇。

這里涉及長(zhǎng)期和短期的選擇問(wèn)題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問(wèn)題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)現(xiàn)在和對(duì)以后的影響。對(duì)一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來(lái)說(shuō)，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來(lái)自己的勇氣，同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。

管理者的角色轉(zhuǎn)變

以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過(guò)程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以"事實(shí)"和"數(shù)據(jù)"為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。

經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫(xiě)到，"經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。"所有對(duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。

然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過(guò)程，需要一個(gè)有激-情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂(lè)于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見(jiàn)，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣"了解自己"，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責(zé)，公正、不帶偏見(jiàn)地正視自己！

轉(zhuǎn)變的.第二步是"變成你自己"，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過(guò)去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。

一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。

二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。

三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。

由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。

因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。

四、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。

五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。

我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。

可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。

再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：

一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的20多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。

二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十六

隨著社會(huì)的發(fā)展，未來(lái)將需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是一件容易的事情。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)告訴我，要成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要堅(jiān)持學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并努力推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。在這篇文章中，我將分享我的一些心得和體會(huì)，希望能幫助更多的人成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第一段：明確自己的目標(biāo)和愿景

成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要明確自己的目標(biāo)和愿景。只有明確了自己想要達(dá)成的目標(biāo)，才能確保自己不會(huì)偏離軌道或在半路放棄。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是具體、可行和有挑戰(zhàn)性的，同時(shí)也要考慮在過(guò)程中如何發(fā)揮自己的特長(zhǎng)和克服自己的弱點(diǎn)。我個(gè)人計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于這個(gè)目標(biāo)，我不斷努力，不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

第二段：學(xué)習(xí)技巧和領(lǐng)導(dǎo)力

要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備一定的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在如何與人溝通、如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力以及如何制定有效的計(jì)劃和策略等方面。同時(shí)，需要不斷學(xué)習(xí)技巧，包括時(shí)間管理、決策制定、團(tuán)隊(duì)管理等。在個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，我會(huì)不斷鍛煉自己的聆聽(tīng)能力，尊重和理解團(tuán)隊(duì)成員的需求和感受，積極地提供幫助和協(xié)同。這些技能和領(lǐng)導(dǎo)力是我個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

第三段：建立積極的思維模式

想要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需要建立一種積極的思維模式。積極的思維模式可以幫助我們更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和困難，保持耐心和樂(lè)觀，促進(jìn)我們的成長(zhǎng)和進(jìn)步。建立積極的思維模式不是一件容易的事，需要我們通過(guò)不斷地實(shí)踐和反思，積極地調(diào)整自己對(duì)事情的思考方式和角度。同時(shí)，要相信自己，相信自己的能力和團(tuán)隊(duì)的力量，并認(rèn)為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都具有獨(dú)特的價(jià)值，這是建立積極的思維模式的關(guān)鍵。

第四段：不斷地反思和調(diào)整

成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要具備許多技能和領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)還需要不斷地反思和調(diào)整個(gè)人的行為和決策。通過(guò)反思，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，同時(shí)也可以找到改善的方法和解決問(wèn)題的辦法。在過(guò)程中，要特別注意團(tuán)隊(duì)成員的反饋和意見(jiàn)，并盡可能地將這些反饋和意見(jiàn)轉(zhuǎn)化為借鑒。同時(shí)，要經(jīng)常和值得信賴的同行或同事交流，分享經(jīng)驗(yàn)和想法，以期盡快找到解決問(wèn)題和進(jìn)步的方法。

第五段：實(shí)踐和堅(jiān)持

最后，成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的實(shí)踐和堅(jiān)持。毫無(wú)疑問(wèn)的是，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要付出很多的努力和汗水，需要在挫折和困境中堅(jiān)持不懈地追求自己的夢(mèng)想。最終，我們需要設(shè)立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，出色地使用技能和領(lǐng)導(dǎo)力、建立積極的思維模式、不斷地反思和調(diào)整、并持之以恒地實(shí)踐和堅(jiān)持。這樣，我們才能真正成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，并帶領(lǐng)我們的團(tuán)隊(duì)獲得更多的成功和發(fā)展。

總之，成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，有著積極的思維模式，尊重和理解團(tuán)隊(duì)成員的需求和感受，并不斷地反思和調(diào)整個(gè)人的行為和決策。通過(guò)不斷的實(shí)踐和堅(jiān)持，我們才能成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，贏得尊重和信任，不斷推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展向前邁進(jìn)。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十七

引導(dǎo)語(yǔ)：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新;而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái);而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)(領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo(管理者)負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊;而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等;而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者;管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。

由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。

因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。

者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)， 這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。

我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的'概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。

可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。

再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：

員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的20多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì);知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。

一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作;管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子;而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十八

班主任是“學(xué)校中全面負(fù)責(zé)班級(jí)工作的教師，是學(xué)生班集體的教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）者、組織者和指導(dǎo)者”。然而，當(dāng)我們重視并突出班級(jí)的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實(shí)踐模式來(lái)落實(shí)班級(jí)教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）時(shí)，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過(guò)健全班級(jí)組織機(jī)構(gòu)、建立班級(jí)規(guī)范體系，充分依靠學(xué)生來(lái)實(shí)施班級(jí)管理、組織班級(jí)活動(dòng)，以求履行班主任職責(zé)也就在情理之中。

班主任作為“管理者”的意義在于，透過(guò)學(xué)校組織所賦予的權(quán)力性特征和師生關(guān)系中所秉承的權(quán)威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉?jí)這樣一種特殊的社會(huì)群體進(jìn)行外在聯(lián)結(jié)(與家長(zhǎng)、與其他教師、與學(xué)校等)和內(nèi)部整合，使班級(jí)形成一個(gè)對(duì)其成員具有較強(qiáng)的`約束力和控制力的正式群體；同時(shí)，由于學(xué)校中的活動(dòng)與交往，包括課堂教學(xué)、課外活動(dòng)、社會(huì)實(shí)踐等，大多數(shù)情況下都以班級(jí)為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動(dòng)中的主導(dǎo)地位來(lái)對(duì)個(gè)體或群體施加直接影響。兩相結(jié)合，班主任教師由此成為“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）、教學(xué)工作計(jì)劃的得力助手”。

但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見(jiàn)的。鑒于組織管理要從管理目標(biāo)出發(fā)，而班主任又是學(xué)校管理者實(shí)施和完成學(xué)校工作計(jì)劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實(shí)學(xué)校的工作計(jì)劃以達(dá)成學(xué)校管理目標(biāo)。盡管從理論上說(shuō)，學(xué)校管理目標(biāo)的直接依據(jù)和最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)，但職責(zé)的專門(mén)化和指標(biāo)化、數(shù)量化的實(shí)際運(yùn)作諸因素，使得事實(shí)上的學(xué)校管理目標(biāo)十分易于疏離教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)的根基――學(xué)習(xí)者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實(shí)寫(xiě)照。

二

[1][2][3][4]。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十九

引導(dǎo)語(yǔ)：欲戴皇冠，必承其重。做為領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。管理好自己，下面還有很多雙眼睛看著你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影響到別人。

你也許已成為管理者，但你不一定成為領(lǐng)導(dǎo)者。

“管理”是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必然會(huì)有部下或追隨者，其次，領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力，再次，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)影響部下來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

合格的管理者運(yùn)用的是領(lǐng)導(dǎo)的方式，不合格的管理者則是運(yùn)用管理的方式。管理者有能力管理的沒(méi)有任何人，只有你自己，雖然握有職權(quán)，但只能通過(guò)自己的專長(zhǎng)權(quán)和影響力去影響別人。只有做到管理自己，影響別人，這才合格。

一個(gè)人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發(fā)展自己，而是發(fā)展別人。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的過(guò)程，在很大程度上就是不斷地發(fā)現(xiàn)別人、發(fā)展別人的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程，就是團(tuán)隊(duì)提升的過(guò)程。

用韋爾奇的話說(shuō)就是“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)?！睋碛凶詈们騿T的球隊(duì)并不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為管理者，你應(yīng)該去創(chuàng)造這個(gè)或者優(yōu)于這個(gè)條件或者環(huán)境。這也就是說(shuō)，作為一個(gè)管理者，你不是總讓自己變得如何如何的強(qiáng)，而是讓你的員工變的.更強(qiáng)，變得更會(huì)協(xié)同。

作為管理者，首先你要正直，以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，成為管理者意味著開(kāi)始了自己的權(quán)力之旅。為了維護(hù)自己的權(quán)威使用一些不入流的手段，同時(shí)，他們喜歡對(duì)人和信息保持控制的感覺(jué)。因此，他們會(huì)保守秘密，不透露自己對(duì)員工及其業(yè)績(jī)的想法，把自己關(guān)于公司未來(lái)發(fā)展的想法儲(chǔ)藏起來(lái)。這種舉止當(dāng)然可以讓領(lǐng)導(dǎo)建立起自己的地盤(pán)，但是，它卻把信任排斥在了團(tuán)隊(duì)之外。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們表現(xiàn)出真誠(chéng)、坦率，言出必行的時(shí)候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這樣簡(jiǎn)單。你的員工始終應(yīng)當(dāng)知道，自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展怎么樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須戰(zhàn)勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團(tuán)隊(duì)的信任和能量。

快樂(lè)的員工會(huì)提供相對(duì)高質(zhì)量的服務(wù)。讓你的員工體會(huì)到工作的樂(lè)趣，不要施加工作之外的壓力，否則會(huì)讓員工疲于應(yīng)對(duì)不相干的事情。

上進(jìn)的員工往往會(huì)有個(gè)人的愿景，有時(shí)它會(huì)跟公司的愿景相沖突。否定或者排斥它們是大錯(cuò)特錯(cuò)的，應(yīng)該去引導(dǎo)，為員工制定發(fā)展計(jì)劃，盡量的將兩個(gè)愿景合二為一，牽引到公司的發(fā)展軌道。即使做不到，你也為公司或個(gè)人建立了一項(xiàng)資源，因?yàn)椴还苁乾F(xiàn)在還是未來(lái)，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。

要想獲得員工們的信賴，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應(yīng)該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團(tuán)隊(duì)的成功就是對(duì)自己的認(rèn)可，或早或遲而已。

作為管理者，你需要維護(hù)自己的權(quán)威。但并不見(jiàn)得每次都是獨(dú)立決策，你需要去傾聽(tīng)部下的聲音，匯集多家之言。俗話說(shuō)，人無(wú)完人，管理者也不是圣人，犯錯(cuò)誤也不足為奇，千萬(wàn)不要因?yàn)榫S護(hù)權(quán)威去掩蓋錯(cuò)誤，那會(huì)讓你更愚蠢。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是解決問(wèn)題的一半。我們每個(gè)人都喜歡正面的意見(jiàn)，對(duì)待負(fù)面的意見(jiàn)往往會(huì)有敵對(duì)的心理。但作為管理者，應(yīng)該善于傾聽(tīng)并正視這個(gè)問(wèn)題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會(huì)成為正面的意見(jiàn)和建議。

最后，再重申一次，管理者應(yīng)該是管理自己，影響別人。希望身為管理者或即將成為管理者的你們，以此共勉。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇二十

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展?方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。

關(guān)鍵詞?：領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系

一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。

二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。

三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。

由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。

因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。

4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，?這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊I(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。

五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。

我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。

可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。

再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：

一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。

領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的'專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ囅胍幌?，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的?20?多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。

二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。

一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。

對(duì)多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題不怎么會(huì)成為問(wèn)題，光是從字面上看，就差不多心知肚明。但在培訓(xùn)界接觸了多些，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)問(wèn)題有時(shí)會(huì)成為一個(gè)試圖讓學(xué)員們思考的問(wèn)題，有時(shí)會(huì)成為培訓(xùn)師們的一個(gè)高見(jiàn)表現(xiàn)點(diǎn)，竟然能說(shuō)出許多道理。于是，我也有興趣仔細(xì)考察一下這個(gè)題目。

光從字面上看，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是領(lǐng)導(dǎo)，其主要作用是：一，指路；二，帶路。說(shuō)得管理學(xué)一些，就是謀劃企業(yè)的發(fā)展方向，在宏觀層面上進(jìn)行決策和經(jīng)營(yíng)。而管理者的角色主要是具體管理工作，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的具體的實(shí)際工作，如人事、設(shè)備、財(cái)務(wù)等等。大致地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者是宏觀經(jīng)營(yíng)者，管理者是具體實(shí)施者。他們之間的關(guān)系，相當(dāng)于劉邦與蕭和之間的關(guān)系。

在現(xiàn)實(shí)中，在多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是很難區(qū)分的。多數(shù)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者合而為一，往往是同一個(gè)人。只有少數(shù)企業(yè)，特別是大企業(yè)，才有領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的明顯區(qū)別，往往表現(xiàn)為董事長(zhǎng)與總裁之間的關(guān)系。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，是分工好，還是合二為一好？

首先要看這個(gè)管理人的能力的大小。如果他能同時(shí)擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色，那么合二為一也不是壞事。事實(shí)上，如果一個(gè)人具備領(lǐng)導(dǎo)者的能力，往往只有在創(chuàng)業(yè)之初，才合二為一，當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模，必定會(huì)聘任管理者來(lái)執(zhí)行具體的管理工作，于是回到領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的分工結(jié)構(gòu)。

如果人缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，合二為一的話，等于企業(yè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，只有管理者，那么企業(yè)在穩(wěn)定期內(nèi)，這樣的管理結(jié)構(gòu)是夠用了，但遇到不穩(wěn)定情況，很可能會(huì)遇到瓶頸及方向性的問(wèn)題。

如果一個(gè)人有領(lǐng)導(dǎo)能力而缺乏管理能力，那么最好的解決方案是外聘管理者，而不能把自己當(dāng)成管理者，否則，就算路看得準(zhǔn)，缺乏管理能力，也是難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的。

古人說(shuō)：千軍易得，一將難求。這句話，也可以說(shuō)成：管理人易得，領(lǐng)導(dǎo)人難求。企業(yè)聘請(qǐng)一個(gè)管理者，比聘請(qǐng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，容易多了。當(dāng)然，很少有企業(yè)聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，多數(shù)情況是聘請(qǐng)管理者。這里除了有難聘易聘的原因外，還有一個(gè)原因，就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或最高管理者，從來(lái)都把自己看成領(lǐng)導(dǎo)人，幾乎不甘把最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力讓給外聘者，無(wú)論他自己有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)才能。象林沖一樣真心誠(chéng)意讓出寶座的人，自古到今有幾個(gè)？所以，企業(yè)缺乏管理者的問(wèn)題容易解決，而缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題不容易解決。

總體上講，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的分工的組織結(jié)構(gòu)，理論上會(huì)優(yōu)于不分工的組織結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)的規(guī)模、階段、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、市場(chǎng)環(huán)境，以及所謂的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的個(gè)人素質(zhì)和水平的高低，以及他們之間的合作順逆關(guān)系，將這個(gè)問(wèn)題推向復(fù)雜化，充滿了變數(shù)。到底如何，往往只有試了才知道。不過(guò)，幾乎所在成功的大企業(yè)，都是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者分工結(jié)構(gòu)，至于在該企業(yè)發(fā)展之初及壯大過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是否分工明確，這個(gè)問(wèn)題不是總能回答得清楚。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇二十一

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展?方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。

一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。

二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷(xiāo)售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷(xiāo)售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。

三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。

由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。

因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。

4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。

由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，?這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊I(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。

五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。

我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。

可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的.領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。

再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：

一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。

領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ囅胍幌?，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的?20?多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。

二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。

一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。

對(duì)于管理的定義，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但經(jīng)過(guò)綜合，管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配﹑協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。顯然，管理者即是承擔(dān)這一職能的人。?領(lǐng)導(dǎo)是指揮﹑帶領(lǐng)﹑引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程，而領(lǐng)導(dǎo)者則是在這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程中享有一定權(quán)利和相應(yīng)責(zé)任承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)主要職能的人。

在同一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的總體目標(biāo)是一致的。一般而言，管理者的權(quán)力范圍覆蓋面相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者較廣。從狹義上講，在同一項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者可以被管理者命令和支配，并且不同的分支機(jī)構(gòu)可以分設(shè)不同的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)具體工作進(jìn)行指揮﹑協(xié)調(diào)和鼓勵(lì)。從這一點(diǎn)上來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者也有自己的管理范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)，他也算是一個(gè)“管理者”。而真正意義上的管理者需要從宏觀上把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，隨時(shí)作出應(yīng)對(duì)的決策，接受現(xiàn)實(shí)，協(xié)調(diào)資源分配。

管理者的主要職能在于對(duì)各種相關(guān)資源的合理分配和協(xié)調(diào)。對(duì)各項(xiàng)具體任務(wù)作出決策與計(jì)劃，促使計(jì)劃的項(xiàng)目向前推移。他履行組織﹑領(lǐng)導(dǎo)﹑控制各方面職能旨在保證決策的順利實(shí)施。他要解決的問(wèn)題是“怎么做”和“何時(shí)做”，而領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是“做什么”和“為什么做”，是對(duì)一項(xiàng)具體工作的剖析；管理者要做的是接受現(xiàn)狀，把握事物發(fā)展的規(guī)律，預(yù)見(jiàn)工作的發(fā)展方向，趨利避害，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，想方設(shè)法完成任務(wù)，促進(jìn)工作向前進(jìn)展。

二者在具體工作上有不同的分工，但都有著共同的目標(biāo)，雖各履其職，但又需共同配合，相互聯(lián)系，相互促進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)相連，向著共同的目標(biāo)奮進(jìn)，都想方設(shè)法利用最少量的資源按時(shí)按量完成總體目標(biāo)任務(wù)。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇二十二

第一段：介紹領(lǐng)導(dǎo)者的境界（200字）

領(lǐng)導(dǎo)者的境界是指在個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)不斷的努力和學(xué)習(xí)，達(dá)到了一定的高度和境界。領(lǐng)導(dǎo)者的境界不僅僅是指在組織中擔(dān)任高職位，掌管大權(quán)，而是指其在思想、行為和領(lǐng)導(dǎo)能力等多個(gè)方面的成熟和提升。領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一種綜合能力的體現(xiàn)，需要具備高尚的品格、卓越的能力和人際關(guān)系的處理能力。

第二段：高尚品格的塑造（250字）

領(lǐng)導(dǎo)者的高尚品格是領(lǐng)導(dǎo)者的境界的基石，也是領(lǐng)導(dǎo)者在組織中取得成功的關(guān)鍵。高尚品格一方面包括正直、誠(chéng)實(shí)、公正、謙虛等道德品質(zhì)，這些品質(zhì)能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者贏得團(tuán)隊(duì)成員和下屬的尊重和信任。另一方面，高尚品格還包括耐心、恒心、毅力和樂(lè)觀等積極心態(tài)，這些心態(tài)能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)困難和挑戰(zhàn)時(shí)保持冷靜和堅(jiān)定，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境。

第三段：卓越能力的培養(yǎng)（250字）

卓越的能力是領(lǐng)導(dǎo)者的境界的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要在思維、決策、溝通和執(zhí)行等方面具備出色的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的思維能力需要開(kāi)闊、靈活和創(chuàng)新，能夠從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看待問(wèn)題；決策能力需要果斷、明智和公正，能夠在復(fù)雜的情況下做出最佳決策；溝通能力需要清晰、有效和恰當(dāng)，能夠傳達(dá)自己的想法和目標(biāo)并獲取支持；執(zhí)行能力需要堅(jiān)持、負(fù)責(zé)和敏捷，能夠以高效的方式完成工作并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

第四段：人際關(guān)系的處理能力（250字）

領(lǐng)導(dǎo)者在組織中需要處理各種人際關(guān)系，包括與團(tuán)隊(duì)成員、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)同事和合作伙伴等的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者需要善于傾聽(tīng)和溝通，了解他人的需求和期望，并能夠主動(dòng)與他人建立良好的合作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者還需要善于處理沖突和矛盾，能夠以客觀公正的態(tài)度調(diào)解和解決問(wèn)題，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和和諧。通過(guò)良好的人際關(guān)系處理能力，領(lǐng)導(dǎo)者得以獲得他人的支持和理解，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

第五段：自我成長(zhǎng)與發(fā)展（250字）

領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一個(gè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)理論和經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)展自我反思和總結(jié)，進(jìn)行持續(xù)的個(gè)人成長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者還可以通過(guò)參加培訓(xùn)和研討會(huì)、閱讀相關(guān)書(shū)籍和文章、與同行交流等方式，不斷提升自己的知識(shí)和技能。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)保持開(kāi)放的心態(tài)，接受他人的意見(jiàn)和建議，并加以吸納和應(yīng)用。只有不斷地自我成長(zhǎng)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者才能不斷適應(yīng)和應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境，保持其境界的不斷提升。

結(jié)尾段：總結(jié)（200字）

領(lǐng)導(dǎo)者的境界是一個(gè)全面卓越的能力和品質(zhì)的集合體，需要在高尚品格、卓越能力和人際關(guān)系處理能力等方面達(dá)到較高的水平。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是組織中的管理者，更是一個(gè)卓越的榜樣和引領(lǐng)者。通過(guò)不斷的自我成長(zhǎng)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地實(shí)現(xiàn)自己和組織的價(jià)值，并對(duì)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。在今后的職業(yè)生涯中，我們應(yīng)當(dāng)不斷努力，提升自己的境界，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

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