在日常的學(xué)習(xí)和工作中，我們應(yīng)該及時(shí)總結(jié)自己的心得體會(huì)，以便更好地提升自己。寫心得體會(huì)時(shí)，可以運(yùn)用一些修辭手法，增加文章的藝術(shù)性和吸引力。在與父母的交流中，我懂得了感恩和尊重的重要性，要用行動(dòng)來(lái)回報(bào)父母的養(yǎng)育之恩。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇一
在日常工作過(guò)程中，中層管理者作為集團(tuán)中層的職務(wù)人。經(jīng)常會(huì)遇到信息溝通、責(zé)任和目標(biāo)等問(wèn)題。那么面對(duì)集團(tuán)的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務(wù)理解后復(fù)述給我們的上級(jí)主管，以確定信息來(lái)源理解的準(zhǔn)確無(wú)誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準(zhǔn)確而延誤時(shí)間。這是作為中層管理者最為基本的認(rèn)知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽(tīng)到諸如“差不多”、“過(guò)得去”、“還行”、等等之類的話，這種對(duì)自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對(duì)他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任也是對(duì)上司和下屬的不負(fù)責(zé)任。因?yàn)橹袑庸芾碚呒缲?fù)著上司和下屬的信托責(zé)任，我們的言行是一種職務(wù)行為，我們不但要將上司委托或分配的任務(wù)執(zhí)行好，還要對(duì)自己和下屬的工作完成情況事先確定標(biāo)準(zhǔn)(也就是說(shuō)做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責(zé)、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習(xí)慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時(shí)間。有句話說(shuō)“有計(jì)劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅(jiān)持運(yùn)用好我們的時(shí)間，實(shí)際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓(xùn)中我們將時(shí)間管理分為四個(gè)象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時(shí)間80%都應(yīng)在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說(shuō)明我們的第二象限沒(méi)有做好，導(dǎo)致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學(xué)會(huì)計(jì)劃時(shí)間，即約定時(shí)間、約定時(shí)限、事先界定好要達(dá)成的目標(biāo)、設(shè)定自己開(kāi)放的時(shí)間等，盡可能的將自己的時(shí)間利用好。
誠(chéng)然，我們實(shí)際工作中肯定會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題。因此，為了本部門或者個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)能夠相對(duì)不受影響且同時(shí)相對(duì)又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會(huì)朝著非預(yù)期的方向發(fā)展或者非預(yù)期的進(jìn)度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動(dòng)情況。另外，“拖延是行動(dòng)的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開(kāi)展。
步完成。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的必要保障，制度建設(shè)的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責(zé)罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護(hù)者。因?yàn)槊恳豁?xiàng)制度的建立，都需要在實(shí)施過(guò)程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護(hù)者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，某些中層認(rèn)為自己就是法，公司制度制定的多-維護(hù)得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應(yīng)具備全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，當(dāng)然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標(biāo)準(zhǔn)，在制度面前應(yīng)“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負(fù)著“承上啟下”的作用，所以我們?cè)试S個(gè)性化管理存在，但必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務(wù)的人，缺的是跟蹤任務(wù)的人”，作為一名中層管理人員需要及時(shí)地評(píng)估下屬，做好分配任務(wù)的同時(shí)，一定要做好任務(wù)跟蹤的工作。跟蹤任務(wù)的過(guò)程就是與下屬溝通的過(guò)程，也是評(píng)估下屬的過(guò)程。當(dāng)然，在日常工作的一天里通常是一個(gè)小事情又一個(gè)小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過(guò)程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評(píng)價(jià)更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時(shí)地跟蹤，“常常拉拉連著風(fēng)箏的那根線…”。
我們知道，一個(gè)集體的成功離不開(kāi)每個(gè)成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個(gè)成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進(jìn)的更好、更遠(yuǎn)。培訓(xùn)課中我們對(duì)下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對(duì)不同人群我們使用用不同的激勵(lì)辦法，這里我只對(duì)新人提出自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)。
新手上路總會(huì)有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實(shí)踐。既要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中了解下屬，并適時(shí)指導(dǎo)、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨(dú)立處理問(wèn)題的能力才是至關(guān)重要的事情。
中層管理者一定懂得目標(biāo)分解，將上司的指定目標(biāo)分解后進(jìn)行專業(yè)分工，然后實(shí)現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅(jiān)守承諾，對(duì)完成目標(biāo)的給予肯定、未完成目標(biāo)的予以懲戒，消除負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化正效應(yīng)――促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
管理是一門科學(xué)，管理者做事可以不拘一格，但作為一個(gè)成功的管理者，用影響力做事遠(yuǎn)比用權(quán)力做事明智得多。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇二
據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》?報(bào)道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場(chǎng)高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司?擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。最初他不過(guò)是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理?助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績(jī)?一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理?。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場(chǎng)?的營(yíng)銷總監(jiān)?，管理?一支80多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)?。他的晉升?之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營(yíng)銷?副總裁?，負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線?及相關(guān)?服務(wù)?，手下員工?近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè)?高峰——出任集團(tuán)塑料樹脂子公司?的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會(huì)超越銷售?與市場(chǎng)的思維?，從復(fù)雜問(wèn)題或危機(jī)?中跳出來(lái)，依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)?層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個(gè)新職位?就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
為此，我們?cè)L問(wèn)了40余位高階管理者?，既包括潛力無(wú)限的管理?人才與高級(jí)人力資源?專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能?方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過(guò)重重風(fēng)暴，涉過(guò)條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過(guò)程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合?者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略?家、從泥瓦匠到建筑?師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒?到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
而哈拉爾德像很多職場(chǎng)新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過(guò)程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟，看他如何應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的意外、如何妄自揣測(cè)、如何在自己的時(shí)間與想象力?被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無(wú)知無(wú)畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長(zhǎng)。
從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能?部門過(guò)渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力?都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過(guò)度，而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁?的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾（營(yíng)銷?副總裁）逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間?！?/p>
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者?在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過(guò)部門輪職或者跨部門項(xiàng)目?合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)（參見(jiàn)邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)?領(lǐng)導(dǎo)者？”）。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)?整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要?從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評(píng)估人才。為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門?都有其獨(dú)特的管理?子文化?，有各自的思維?模式和語(yǔ)言。作為“一把手?”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)?、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)?、人力和研發(fā)?這些部門解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具?（貼現(xiàn)現(xiàn)金流?、顧客細(xì)分?、工藝?流程?、接替計(jì)劃?、門徑管理?等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法?，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
哈拉爾德是幸運(yùn)的，一來(lái)他接管?的是一塊明星業(yè)務(wù)；二來(lái)，公司?在核心部門人才評(píng)估和培訓(xùn)?方面，有很多套強(qiáng)大的系統(tǒng)?，可供他使用，比如設(shè)計(jì)精良的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)、360度評(píng)估?系統(tǒng)，以及從部門收集信息?的系統(tǒng)。他手下的財(cái)務(wù)經(jīng)理?和人力資源經(jīng)理?，除了直接向他報(bào)告工作之外，與相應(yīng)的公司職能?部門也有間接報(bào)告關(guān)系，這些部門會(huì)幫他進(jìn)行人才評(píng)估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源?可以動(dòng)用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
管理?者和領(lǐng)導(dǎo)?者如果是按照學(xué)科來(lái)分的話，都屬于大管理的范疇。但事實(shí)上，兩者對(duì)于人的要求還是不同的。從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，不僅意味著一個(gè)人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變?，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，某種意義上也有領(lǐng)袖的概念。最形象的表示，就是一個(gè)人在前面走，后面有跟隨的人。領(lǐng)導(dǎo)是走在隊(duì)伍前面的，管理者則是在隊(duì)伍中或者隊(duì)尾的.人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對(duì)那些非常擅于管理的人而言。
? ? ? 行動(dòng)方案對(duì)于如何從一個(gè)管理者到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，bnet商業(yè)英才網(wǎng)并沒(méi)有很準(zhǔn)確的答案。但是可以肯定的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力很少有與生俱來(lái)的，大多是后天習(xí)得的。既然是后天習(xí)得的，bnet商業(yè)英才網(wǎng)只能從一些專家的著作中和相關(guān)管理的資料中，找到一些可供參考的線索。
一、?明白管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
這是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的第一步。明確領(lǐng)導(dǎo)者的身份變化意味著什么，就知道兩者對(duì)于同一個(gè)人要求會(huì)有怎樣的調(diào)整。這里，bnet商業(yè)英才網(wǎng)把本尼斯的著作中對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差別介紹如下：
管理者照章管理，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。
管理者是仿制品，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)品。
管理者維持現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者力求發(fā)展。
管理者重視系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者重視人員。
管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)信任。
管理者著眼于短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
管理者想的是怎樣做以及何時(shí)做，領(lǐng)導(dǎo)者想的是做什么以及為什么做。
管理者始終盯著盈虧數(shù)字，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于發(fā)展前景。
管理者忍受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
管理者是典型的好士兵，領(lǐng)導(dǎo)者就是他自己。
管理者把事做正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。
二、?評(píng)估自己的優(yōu)劣勢(shì)
沒(méi)有人是完人，任何人都有自己的長(zhǎng)處和短處。領(lǐng)導(dǎo)者也一樣。關(guān)鍵是當(dāng)我們從管理者邁向領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，我們需要清楚自己具備哪些方面的領(lǐng)導(dǎo)力，哪些方面有缺乏。這樣的清楚，不是為了讓管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，瞻前顧后，而是為了更好地接納自己，從而產(chǎn)生作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的自信。bnet商業(yè)英才網(wǎng)提醒大家的是，領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的特點(diǎn)，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，做真正的自己，也許你會(huì)成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于自己的不足，你可以尋找這些方面有特長(zhǎng)的人幫你補(bǔ)足。人們可以接受和喜歡一個(gè)不完美的領(lǐng)導(dǎo)，但絕不可能接受一個(gè)虛偽和不誠(chéng)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。
三、?關(guān)注他人的需要
如果說(shuō)管理應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)人的重視度超過(guò)對(duì)事。領(lǐng)導(dǎo)愿意將他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影響人、服侍人。也許很多書本和管理學(xué)家會(huì)有大套的理論和要求來(lái)細(xì)化從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的幾個(gè)轉(zhuǎn)變，但是其中所有的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者如何做人。無(wú)論是企業(yè)的愿景目標(biāo)制定，還是創(chuàng)新、人員關(guān)系的平衡和妥協(xié)，其實(shí)都是指向人的。管理者要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，降卑成為開(kāi)始的一步，也是成功的基礎(chǔ)。因?yàn)橐胱鲱I(lǐng)頭的，必須要有仆人心態(tài)。心態(tài)將決定你的行為，你的轉(zhuǎn)變將會(huì)自然而然地發(fā)生。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇三
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽(tīng)了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤(rùn)貞園長(zhǎng)的《做有思想的園長(zhǎng)、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽(tīng)取了專家和銀川市二幼園長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長(zhǎng)就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問(wèn)題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開(kāi)拓了視野;增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。
首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開(kāi)展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務(wù)園長(zhǎng)，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長(zhǎng)，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問(wèn)題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長(zhǎng)應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長(zhǎng)的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長(zhǎng)等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開(kāi)展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長(zhǎng)圖文并茂的這一講座激起了在場(chǎng)幼兒園長(zhǎng)門的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇四
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關(guān)鍵詞?：領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，?這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的?20?多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。
一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
領(lǐng)導(dǎo)者要講故事。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認(rèn)同、可以傳誦的故事。創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。領(lǐng)導(dǎo)者用“我是誰(shuí)”的故事告訴界定自己的價(jià)值觀，給自己的思想注入感染力和權(quán)威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者用“我們是誰(shuí)”的故事界定組織的價(jià)值觀，指引和激勵(lì)?員工。
領(lǐng)導(dǎo)力，是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?共同奮斗的藝術(shù)，是一團(tuán)火，能夠點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激-情。日日繁忙——沒(méi)時(shí)間積累專業(yè)知識(shí)?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對(duì)的?常常對(duì)下屬炫耀過(guò)去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點(diǎn)等于工作勤奮?對(duì)公司傾注100%精力的人會(huì)使公司蓬勃發(fā)展??領(lǐng)導(dǎo)人需要具備講故事的本領(lǐng)，已經(jīng)被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發(fā)愿望，卻跟多數(shù)人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節(jié)曲折、富有戲劇性的故事;那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實(shí)生活息息相關(guān)的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師認(rèn)為，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常通過(guò)講故事來(lái)傳遞信息，使大家團(tuán)結(jié)也成為了組織共同知識(shí)的一部分。并非像領(lǐng)導(dǎo)人一貫認(rèn)為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實(shí)的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢?管理者可以講一個(gè)已經(jīng)發(fā)生了的真實(shí)故事，或者一個(gè)類似的小故事。這些故事能神奇地讓聽(tīng)者在自己心里講一個(gè)“新故事”。這個(gè)新故事會(huì)讓聽(tīng)者在情感上跟領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，并付諸行動(dòng)。在新故事中，聽(tīng)者開(kāi)始想像新的未來(lái)。
同時(shí)，它不僅僅是一個(gè)故事。因?yàn)樗屓擞X(jué)得領(lǐng)導(dǎo)人理解他們，平易近人。聽(tīng)者的腦子里開(kāi)始產(chǎn)生新的'故事，跟他們的生活息息相關(guān)，這是他們自己創(chuàng)造故事，所以他們?cè)敢饨邮?。領(lǐng)導(dǎo)人所講的故事不過(guò)是個(gè)引子，是一個(gè)開(kāi)啟聽(tīng)者內(nèi)心世界的鑰匙。
著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師表示，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)還僅僅是“領(lǐng)導(dǎo)者的游戲.通常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的，實(shí)際上這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，企業(yè)中的每一個(gè)人都應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)。原因是，企業(yè)需要員工有一種責(zé)任感、可靠感，向著目標(biāo)努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的特征。領(lǐng)導(dǎo)力是每個(gè)人做好每一件事情的核心，存在于各個(gè)層次和領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的走紅在意料之中，并且還將風(fēng)靡培訓(xùn)市場(chǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是目前國(guó)際上最走紅的管理類培訓(xùn)。以往的管理類培訓(xùn)都以介紹專業(yè)知識(shí)和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識(shí)和視野的培訓(xùn)。近幾年“領(lǐng)導(dǎo)力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購(gòu)買的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以領(lǐng)導(dǎo)力模型為切入點(diǎn)，課堂互動(dòng)游戲、頭腦風(fēng)暴、商業(yè)計(jì)劃設(shè)計(jì)等體驗(yàn)項(xiàng)目都是培訓(xùn)的常見(jiàn)內(nèi)容。
在所有管理類培訓(xùn)課程中，主要面對(duì)企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來(lái)越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設(shè)置了“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的職位，而大部分企業(yè)則通過(guò)購(gòu)買培訓(xùn)課程的形式，加速提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的領(lǐng)導(dǎo)力。
交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院(特聘著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家蓋列夫老師為院長(zhǎng))專注于為客戶提供系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案，促進(jìn)“知行合一，搭建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的快車道”是交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的宗旨。交廣領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院服務(wù)的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車、制造、生物制藥、快速消費(fèi)品、通訊電信等行業(yè)內(nèi)的知名國(guó)內(nèi)外企業(yè)。我們?yōu)榭蛻籼峁┽槍?duì)性強(qiáng)的發(fā)展項(xiàng)目，幫助客戶各級(jí)管理人員在快速提升領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，明顯地提高與業(yè)務(wù)的相關(guān)性及對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度，增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的可控性，為團(tuán)隊(duì)合作、組織及整個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)建貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。
而羅納德·里根總統(tǒng)對(duì)這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運(yùn)動(dòng)中，他通過(guò)不斷重復(fù)美國(guó)人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項(xiàng)基礎(chǔ)稅收改革的計(jì)劃。這個(gè)策略很奏效：選民接受了他關(guān)于美國(guó)人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢(shì)贏得了選舉，使得改革方案在反對(duì)黨控制的國(guó)會(huì)下獲得通過(guò)。
有很多領(lǐng)導(dǎo)者不能有效傳達(dá)自己的想法，甚至將故事通過(guò)一個(gè)不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)羅伯特·麥基(robert mc kee)的調(diào)研，太多的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者迷失在公關(guān)?傳播部門所提供的服飾、ppt課件、備忘錄和夸張的公文中。很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和大師級(jí)的人物都是講故事的高手，同時(shí)也是吹牛的高手。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個(gè)原因，就是他們善于運(yùn)用蘊(yùn)含深刻寓意的故事與人交流，讓你感受到一種智慧，震撼你的心靈;同時(shí)用幾近吹牛的方式來(lái)描述未來(lái)的美好前景，激發(fā)你的斗志，鼓勵(lì)你永遠(yuǎn)向前。所以說(shuō)“講故事也是領(lǐng)導(dǎo)力，吹牛也能創(chuàng)造價(jià)值”絕對(duì)不是嘩眾取寵，而是對(duì)一種現(xiàn)象的精確總結(jié)與描述。
下面，蓋列夫老師與您分享一個(gè)哲理故事：一位農(nóng)場(chǎng)主在巡視谷倉(cāng)時(shí)，不小心將一塊名貴的手表丟在谷倉(cāng)里。他在農(nóng)場(chǎng)的孩子中懸賞，誰(shuí)能找到手表，將得到50美元的獎(jiǎng)賞。小孩們?cè)谥刭p之下，無(wú)不賣力地四處翻找，怎奈谷倉(cāng)內(nèi)凈是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在這當(dāng)中尋找一只小小的手表，實(shí)在很難。
小孩們忙到太陽(yáng)下山仍一無(wú)所獲，一個(gè)個(gè)都回家吃飯了。只有一個(gè)最瘦削的小孩，在眾人離開(kāi)后，仍不死心地努力尋找。谷倉(cāng)中慢慢變得漆黑，小孩雖然害怕，但依然執(zhí)著地摸索著，突然他發(fā)現(xiàn)：雜亂的人聲靜下來(lái)后，有一個(gè)奇特的聲音，那聲音“滴答、滴答”不停地響著，循著這聲音，孩子終于發(fā)現(xiàn)了那塊名貴的手表。
華為的總裁任正非?在創(chuàng)業(yè)的初期對(duì)同事們說(shuō)：我們所從事的這個(gè)行業(yè)，發(fā)展的前景是不可限量的，你們將來(lái)買房子一定要買陽(yáng)臺(tái)大一點(diǎn)的，這樣錢發(fā)霉了的時(shí)候，你們就可以拿出來(lái)曬一曬。對(duì)于手下這一幫搞技術(shù)出身的人們，他們習(xí)慣于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S，“哪里聽(tīng)過(guò)故事”，頭腦中的畫面足以讓他們歡欣鼓舞、干勁十足。正是像這樣一些鼓舞人心的東西激發(fā)了人們內(nèi)心深處的渴望，激勵(lì)著大家創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。
在企業(yè)里面，我們崇尚實(shí)干，鼓勵(lì)腳踏實(shí)地。但作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)，光能務(wù)實(shí)是不夠的，還必須具備務(wù)虛的能力(吹牛說(shuō)大話的能力)，因?yàn)榇蹬５哪芰退酵碇阕鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者的追求和境界，代表著你領(lǐng)導(dǎo)的魄力和對(duì)于未來(lái)的洞察力。對(duì)于未來(lái)的前瞻性的東西，我們想到了未必能夠做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去實(shí)現(xiàn)它是一件很困難的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏偉的目標(biāo)表達(dá)出來(lái)，這也許是成功的第一步。
赤壁之戰(zhàn)前夕，周瑜隊(duì)主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必?cái)??！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的意志，正是最珍貴的無(wú)形戰(zhàn)力與精神指導(dǎo)。淳于瓊喝酒誤事，醉臥幛中，導(dǎo)致曹操攻其不備放火燒烏巢軍糧，袁紹因此一蹶不振，走入滅亡。管理策所說(shuō)：“上帝會(huì)注意細(xì)節(jié)”，局部影響全局由此可見(jiàn)一斑。
張飛喝酒誤事失去徐州欲自刎，劉備勸阻，奪劍擲地說(shuō)：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可縫;手足斷，安可續(xù)?”劉備通曉人性，張飛怎不會(huì)誓死效忠?楊修看穿曹操心事，“雞肋者，食之無(wú)味，棄之有味”，點(diǎn)出曹操進(jìn)退失據(jù)的窘境，導(dǎo)致楊修被曹操所殺?！鞍榫绨榛ⅰ?，如何與長(zhǎng)官相處、全身而退，充滿著智慧的結(jié)晶。
曹操“割髪權(quán)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實(shí)法制，再次驗(yàn)證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。諸葛亮說(shuō)“吾今威之以法，法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟(jì)，上下有節(jié)?！薄白月伞迸c“他律”的互用，恩威并用、寬猛相濟(jì)，正是“運(yùn)用之妙，存乎一心”的經(jīng)驗(yàn)法則。關(guān)羽千里走單騎，曹操欽佩關(guān)羽之節(jié)義：“云長(zhǎng)封金掛印，財(cái)賄不以動(dòng)其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之。”領(lǐng)導(dǎo)者要知人、用人，待人以誠(chéng)，處事為公。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見(jiàn)得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國(guó)企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無(wú)論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇五
一個(gè)年輕的經(jīng)理近來(lái)有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書，并且已經(jīng)實(shí)施了其中的一些想法，我自認(rèn)為把團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)得很好，但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者了呢？”這是個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在三個(gè)方面有天壤之別。
計(jì)算價(jià)值與創(chuàng)造價(jià)值。你管理別人，你就很可能在計(jì)算價(jià)值，而不是創(chuàng)造價(jià)值。只有管理者才會(huì)計(jì)算價(jià)值；一些人甚至?xí)蓴_價(jià)值創(chuàng)造者，從而降低價(jià)值。如果一個(gè)鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報(bào)一次工作，那他的老板就在通過(guò)干擾他來(lái)降低價(jià)值。
相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者專注于創(chuàng)造價(jià)值，比如他會(huì)說(shuō)：“我需要去處理a事情，你來(lái)幫我處理下b事情?！边@就是在創(chuàng)造價(jià)值，如此的領(lǐng)導(dǎo)者就和他的跟隨者一樣同為價(jià)值創(chuàng)造者?！耙陨碜鲃t”是領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特征。
影響力的圈子與權(quán)力的圈子。管理者擁有下屬，而領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權(quán)力的圈子，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人（不是你的下屬）來(lái)向你那里尋求意見(jiàn)。這樣的人越多，就越說(shuō)明你是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)別人與管理工作。管理包括支配一群人來(lái)完成某項(xiàng)任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)則是指一個(gè)人有能力影響、激勵(lì)并促使他人為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。影響和激勵(lì)使領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者，而不是權(quán)力和控制。
在印度，甘地激勵(lì)了無(wú)數(shù)人為爭(zhēng)取自己的權(quán)利而抗?fàn)帲⑴c他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實(shí)現(xiàn)獨(dú)立。他個(gè)人的愿景成為每個(gè)人的夢(mèng)想，如此確保了整個(gè)國(guó)家的獨(dú)立運(yùn)動(dòng)成為勢(shì)不可阻擋的浪潮。這個(gè)世界需要像他一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，超越問(wèn)題本身，有愿景，能激勵(lì)人們將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇，一步步接近理想。
這位經(jīng)理其實(shí)可以經(jīng)常和他的團(tuán)隊(duì)聊聊天。什么時(shí)候他們不再談?wù)撌诸^的具體工作――轉(zhuǎn)而討論愿景、目標(biāo)和愿望之日，那就是成為領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí)。
績(jī)效管理三步走。
績(jī)效管理可以成為公司成功的動(dòng)力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對(duì)此，克蘭菲爾德管理學(xué)院企業(yè)績(jī)效研究中心從績(jī)效考核辦法的制定、績(jī)效評(píng)估以及對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的處理這三個(gè)方面提出以下基本原則：
第三，同時(shí)使用定量和定性的衡量辦法。
績(jī)效評(píng)估。首先，績(jī)效評(píng)估應(yīng)該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績(jī)效評(píng)估的人員應(yīng)該包括所有員工，而不僅僅是經(jīng)理、主管；由員工對(duì)自己以及經(jīng)理、主管進(jìn)行評(píng)議。第三，定期復(fù)議績(jī)效考核辦法，一旦發(fā)現(xiàn)過(guò)時(shí)的、無(wú)用的考核條目，即刻移除。第四，除非績(jī)效考核體系已經(jīng)十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的處理。評(píng)估結(jié)果應(yīng)該用來(lái)提升公司的整體表現(xiàn)。首先，可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和提出一些與以往不同的問(wèn)題。其次，可以不斷更新對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；但不要據(jù)此批評(píng)員工個(gè)人，而應(yīng)該去查找績(jī)效考核系統(tǒng)的不足，思考是否因考核辦法不完善而導(dǎo)致。第三，如果評(píng)估結(jié)果不錯(cuò)，那么請(qǐng)大范圍、高調(diào)地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時(shí)間；有時(shí)候與其好高騖遠(yuǎn)，不如根據(jù)評(píng)估結(jié)果適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，使其落在可達(dá)成的區(qū)間，反而更加有益。
奢侈品的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。
企業(yè)社會(huì)責(zé)任（csr）不是奢侈品，卻事關(guān)奢侈品公司的未來(lái)存亡。
消費(fèi)者道德研究協(xié)會(huì)向許多家服裝設(shè)計(jì)公司發(fā)出問(wèn)卷調(diào)查希望了解他們?cè)谏鐣?huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的舉措。不過(guò)沒(méi)有一份問(wèn)卷得到完整的回答更有些公司對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任嗤之以鼻。調(diào)查結(jié)束后協(xié)會(huì)的報(bào)告或許點(diǎn)明了設(shè)計(jì)公司不關(guān)心企業(yè)社會(huì)責(zé)任的真正原因：“樣式凌駕一切。所以設(shè)計(jì)公司對(duì)于他們的責(zé)任不聞不問(wèn)?！?/p>
奢侈品公司的過(guò)度浪費(fèi)和不作為，令消費(fèi)者對(duì)奢侈品公司有一種潛意識(shí)的抵觸。隨著消費(fèi)者意識(shí)的覺(jué)醒，他們對(duì)可持續(xù)的認(rèn)同將要求企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，奢侈品公司如果不能及時(shí)作為，那么必然要挨一段痛苦的日子。一項(xiàng)全球性的調(diào)查顯示，九成消費(fèi)者希望企業(yè)能走在法律要求的最低限度之前，承擔(dān)更多的社會(huì)和環(huán)境責(zé)任；87%的消費(fèi)者表示會(huì)抵制那些不負(fù)責(zé)任的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。此外，很多商學(xué)院的學(xué)生都認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注自身對(duì)社會(huì)和環(huán)境的影響，學(xué)生們表示希望畢業(yè)后進(jìn)入那些企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)革新和擔(dān)當(dāng)?shù)墓尽?/p>
為了贏得社會(huì)責(zé)任感愈發(fā)強(qiáng)烈的消費(fèi)者以及未來(lái)商業(yè)人才的青睞，奢侈品企業(yè)必須真誠(chéng)地展示關(guān)注可持續(xù)的商業(yè)行為。
目前，已經(jīng)有一批先鋒行走在幫助奢侈品品牌履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的前沿陣地。例如“生態(tài)系統(tǒng)采購(gòu)平臺(tái)”協(xié)助奢侈品公司制訂可持續(xù)的資源采購(gòu)策略，還有一些機(jī)構(gòu)幫助時(shí)尚品牌從非洲貧困國(guó)家進(jìn)口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于將時(shí)尚元素和手工藝結(jié)合起來(lái)，從肯尼亞等低收入國(guó)家進(jìn)口原材料。大牌們不甘示弱，如viviennewestwood聯(lián)合“環(huán)保時(shí)尚機(jī)構(gòu)”雇傭肯尼亞的貧困婦女制造手提包等。
奢侈品企業(yè)不該忘記，企業(yè)社會(huì)責(zé)任不同于時(shí)常變化的潮流趨勢(shì)，將在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)里備受關(guān)注。這也是一個(gè)契機(jī)，可幫助奢侈品企業(yè)站得高望得遠(yuǎn)，制定新的商業(yè)策略，同時(shí)為自身和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇六
一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過(guò)8000萬(wàn)美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運(yùn)額超過(guò)1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問(wèn)詢超過(guò)700萬(wàn)條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎每一家企業(yè)里都有一線管理人員的身影，對(duì)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)一一例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2／3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒(méi)有多少創(chuàng)新空間。 （和我們南寧混凝土公司比較雷同，存在問(wèn)題和現(xiàn)象描述也很貼切）
在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來(lái)自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，如果出現(xiàn)問(wèn)題或麻煩則訊速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策；是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）；是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者（改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的）。
根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，這種動(dòng)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過(guò)以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少了一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對(duì)員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。（2015年-2012年我們可否在工作思路上做些思考，減少站長(zhǎng)及各站點(diǎn)部門經(jīng)理的行政事務(wù)時(shí)間，使其在站點(diǎn)、績(jī)效及對(duì)員工的思想工作多一些。這些工作我們可通過(guò)什么方式比較容易監(jiān)督和檢查？請(qǐng)二位人力資源的同事多考慮些，不行的話可向控股人力資源領(lǐng)導(dǎo)求助）
一線管理，救火隊(duì)員？
為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級(jí)的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間：一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績(jī)效方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如出差、參加培訓(xùn)、休假、開(kāi)展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實(shí)際花在管理一線員工（比如，直接輔導(dǎo)員工）上的時(shí)間只有10%～40%。
即使在這些時(shí)間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，對(duì)零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問(wèn)題上。在調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。
無(wú)論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒(méi)有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說(shuō)：“輔導(dǎo)？好的店輔經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來(lái)的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店輔本來(lái)就有好壞之分，我們沒(méi)有什么辦法來(lái)改變這種狀況?！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣?jīng)理說(shuō)：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來(lái)思考，而是讓你來(lái)執(zhí)行?！?/p>
這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒(méi)有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管（通常是擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗(yàn)。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，卻可能產(chǎn)生不良影響。對(duì)執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒(méi)有時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要說(shuō)考慮全局了。如果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沉重的代價(jià)。
糟糕的一線管理對(duì)服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒(méi)有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無(wú)計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來(lái)、如何進(jìn)行計(jì)劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)?！庇捎谝痪€管理人員總是疲于應(yīng)付各種問(wèn)題、他們沒(méi)有時(shí)間回顧和反思，無(wú)法看到長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的績(jī)效趨勢(shì)或找出并消除新出現(xiàn)的績(jī)效問(wèn)題。因此，該公司的績(jī)效開(kāi)始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒(méi)有維持良好管理的運(yùn)營(yíng)，那么，一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時(shí)間
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時(shí)間花在工作現(xiàn)場(chǎng)，其中，有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上（這就是公司目前為何強(qiáng)調(diào)起動(dòng)式管理和做員工的思想工作的由來(lái)）。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要，便為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對(duì)一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。
制造業(yè)與一線管理
有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問(wèn)題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對(duì)5個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場(chǎng)變革起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場(chǎng)變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場(chǎng)變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開(kāi)工會(huì)議。
與此同時(shí)，公司還對(duì)一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時(shí)間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流程，且一線管理人員在變革的實(shí)施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報(bào)告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)視察時(shí)查閱的資料等，則能精簡(jiǎn)就精簡(jiǎn)。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車間現(xiàn)場(chǎng)的公告牌上不斷更新績(jī)效信息，逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長(zhǎng)期問(wèn)題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地知道前一個(gè)班次已經(jīng)完成的工作。每周報(bào)告讓員工了解5個(gè)要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績(jī)效而需要采取的最重要行動(dòng)。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。
這些改變把管理人員解放出來(lái)，讓他們有更多的時(shí)間提供現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問(wèn)題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問(wèn)題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場(chǎng)，每天至少在現(xiàn)場(chǎng)待5小時(shí)，切實(shí)置身于這場(chǎng)變革中。
如果，管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的.可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟恼f(shuō)來(lái)，雖然這場(chǎng)變革花了10周時(shí)間，而不是預(yù)計(jì)的7個(gè)星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個(gè)班次，但5個(gè)工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時(shí)間減少了40%。
零售業(yè)與一線管理
轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識(shí)到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時(shí)候，在讓一線管理人員開(kāi)展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為員工不會(huì)學(xué)習(xí)、對(duì)顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€管理人員能夠影響績(jī)效的能力缺乏信心，等等。
第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時(shí)間花在行政事務(wù)上,此外,定義不明確的顧客互動(dòng)流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺(jué)得自己無(wú)法控制推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素(比如，重要產(chǎn)品類別的銷售)，缺少監(jiān)控每日績(jī)效的簡(jiǎn)單工具，也沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動(dòng)，這些行動(dòng)增加了工作量，但卻不能從根本上解決問(wèn)題。
為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時(shí)間比在該公司的普通店鋪里少得多，因?yàn)橥惍a(chǎn)品都擺放在一起，高銷量貨品則存放在最容易看見(jiàn)和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓員工能夠更頻繁、更訊速的進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡(jiǎn)單清潔”的策略。這些措施營(yíng)造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡(jiǎn)化了員工的工作，把他們解放出來(lái)與顧客進(jìn)行良好互動(dòng)，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問(wèn)題所需要的時(shí)間。
經(jīng)理們花在其他幾個(gè)方面的時(shí)間也減少了：他們?cè)僖膊挥锰顚懭唛L(zhǎng)的每周銷售報(bào)告，不用應(yīng)付突如其來(lái)的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷售經(jīng)理過(guò)于頻繁的視察。銷售報(bào)表充分簡(jiǎn)化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類別的銷售量等幾個(gè)重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績(jī)效為重點(diǎn)的既定程序來(lái)進(jìn)行。
結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時(shí)間用在輔導(dǎo)員工和顧客互動(dòng)等活動(dòng)上。這些經(jīng)理在銷售現(xiàn)場(chǎng)花更多的時(shí)間，與員工在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績(jī)效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時(shí)期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時(shí)跟進(jìn)顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，經(jīng)理們不會(huì)一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開(kāi)全體員工參加的解決問(wèn)題討論會(huì)，以期在店鋪里營(yíng)造更好的銷售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中重要營(yíng)業(yè)時(shí)間里有更多員工在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運(yùn)營(yíng)模式，自行決定在任何給定時(shí)間有多少員工和哪些員工在店里工作。
這家運(yùn)作良好的樣板店與前來(lái)參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對(duì)比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對(duì)變革的恐懼。一線管理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過(guò)舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練，幫助經(jīng)理們訊速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點(diǎn)是對(duì)更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行管理，并對(duì)簡(jiǎn)化后的店鋪績(jī)效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績(jī)效有關(guān)的建設(shè)性對(duì)話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。
公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，就只是一名普通員工”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_(kāi)發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目?jī)效。接下來(lái)，公司廣泛開(kāi)展這項(xiàng)計(jì)劃，并取得了驚人的成效：一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%。
如果企業(yè)成功的重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績(jī)效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實(shí)施這類計(jì)劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計(jì)算）增加了10%；一家銀行分支機(jī)構(gòu)的交叉銷售額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了24%；一家百貨商店的銷售總額在6個(gè)月里增長(zhǎng)2%。
其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間考慮未來(lái)、發(fā)現(xiàn)和解決長(zhǎng)期問(wèn)題，并為潛在的新需求做好計(jì)劃。（這也是我目前在考慮的問(wèn)題，請(qǐng)各位認(rèn)真想一想如何使一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者）
一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長(zhǎng)的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時(shí)，為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，對(duì)于這家醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要?！边@樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
經(jīng)常有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和學(xué)員來(lái)電來(lái)信與我討論：為什么企業(yè)要開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源？?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？?管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者？?現(xiàn)就大家感興趣的問(wèn)題簡(jiǎn)略回復(fù)如下：
1?、管理者依靠影響力帶動(dòng)他人
從權(quán)力角度看，?管理者影響力的來(lái)源有兩個(gè)：職位權(quán)力與人格權(quán)力。?管理者無(wú)法依靠職位權(quán)力凝聚力量，必須依靠人格權(quán)力團(tuán)結(jié)他人。職位權(quán)力發(fā)揮作用的前提是部屬賦予主管人格權(quán)力。
2?、管理者必須首先是領(lǐng)導(dǎo)者
擁有職位權(quán)力的人是管理者，而擁有人格權(quán)力的人是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力與人格權(quán)力的來(lái)源不同。組織高層賦予管理者職位權(quán)力，?部屬則賦予管理者?人格權(quán)力。從權(quán)力運(yùn)用的邏輯上看，如果部屬不能賦予主管人格權(quán)力，那么主管的職位權(quán)力就無(wú)法發(fā)生作用。因此，管理者需要不斷爭(zhēng)取部屬的認(rèn)可和支持，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者。?正如美國(guó)通用電氣公司前?ceo?杰克·韋爾奇所指出的：領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，但是管理者必須首先是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
3?、管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)管理者依靠影響力帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他就成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何獲得影響力呢？一項(xiàng)針對(duì)全球近百萬(wàn)名?管理者持續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的?影響力來(lái)自?五種習(xí)慣行為，即以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心。也就是說(shuō)，具有這五種習(xí)慣行為的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。
4?、開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源是員工激勵(lì)的需要
一般人總是把壞的結(jié)果推給別人來(lái)負(fù)責(zé)，又都希望把好事歸到自己名下，這種現(xiàn)象在組織中經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵在于企業(yè)文化。在?主管提升?影響力的?五種習(xí)慣行為中，“以身作則”、“?共啟愿景?”、“?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?”、“使眾人行”和“激勵(lì)人心”都是激勵(lì)員工的必要元素。情境領(lǐng)導(dǎo)理論創(chuàng)始人保羅·赫塞博士告誡我們：“?最好的領(lǐng)導(dǎo)是什么？最好的領(lǐng)導(dǎo)就是你帶領(lǐng)你的部下完成了任務(wù)，而你的部下認(rèn)為是他們自己完成了這個(gè)任務(wù)。?”因此，從激勵(lì)員工的角度看，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源就成為每一家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
5?、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？
人格權(quán)力并不是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的。?領(lǐng)導(dǎo)才能這是在個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中培養(yǎng)起來(lái)的，絕大部分人都不是與生俱來(lái)就具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)才能只能從經(jīng)驗(yàn)中獲得，并且在學(xué)習(xí)中不斷得到更新。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇七
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的內(nèi)涵不同?！邦I(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩種含義，作為名詞時(shí)指的是領(lǐng)導(dǎo)者，而作為動(dòng)詞時(shí)則是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動(dòng)的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的性質(zhì)和工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，一般來(lái)說(shuō)，管理者使事情做得正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者為組織活動(dòng)指明方向、開(kāi)拓局面的行為，而管理則是為組織活動(dòng)建立秩序、維持動(dòng)作的行為。領(lǐng)導(dǎo)主要解決的是管理過(guò)程中戰(zhàn)略性的問(wèn)題，而管理者則是解決組織活動(dòng)的秩序和效率問(wèn)題。
（1）法定權(quán)力，是指組織中正式等級(jí)制度中的職位所規(guī)定的相應(yīng)權(quán)力，這種權(quán)力通常因職位而產(chǎn)生，是組織成員所接受和認(rèn)可的合法地位。
（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是指能夠給予人們所期望和利益或報(bào)酬的權(quán)力，比如給予表?yè)P(yáng)、晉升、資金等，擁有的決策權(quán)力就屬于獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力。
（3）強(qiáng)制權(quán)力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎(jiǎng)勵(lì)或施加懲罰和權(quán)力。包括批評(píng)、降職、扣工資等。
（4）專家權(quán)力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長(zhǎng)、技能和知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬員工寫成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人或組織目標(biāo)的能力。
（5）感召權(quán)力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力或吸引力，如領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力屬于組織意義上的權(quán)力，而后兩者：專家權(quán)力和感召權(quán)力則是個(gè)人意義上的權(quán)力。管理者的權(quán)力來(lái)源往往是組織意義上的來(lái)源，即前三者的權(quán)力。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)具備的能力側(cè)重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應(yīng)該具備的，只是他們的側(cè)重而不同。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇八
在生活中對(duì)于很多女生來(lái)說(shuō)都想擁有著那纖細(xì)的大長(zhǎng)腿，但是現(xiàn)實(shí)的情況卻截然相反，很多女生都是擁有著粗壯的大象腿;擁有著纖細(xì)長(zhǎng)腿的女生，在現(xiàn)在是能夠受到男生更多的目光，更不用說(shuō)夏天是最能顯露出一個(gè)人身材的季節(jié)，對(duì)于那些身材好的人是非常喜歡在夏天把身材展露出來(lái)的，但是，那些身材臃腫的人是一臉羨慕嫉妒恨的看著身材好的人，其實(shí)，在生活中想要從“大象腿”變成“大長(zhǎng)腿”只需這么做。
一、飲食必不可少。
對(duì)于不少想要把“大象腿”轉(zhuǎn)變成“大長(zhǎng)腿”的人來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候，飲食是可以改變的，其次，就是在生活中有足夠多的運(yùn)動(dòng)。
1、大象腿影響健康。
生活中很多時(shí)候大象腿是由肥胖導(dǎo)致的，當(dāng)然，對(duì)于一些久坐椅子上的上班族來(lái)說(shuō)，也是會(huì)有大象腿的，這主要就是缺少一定的鍛煉。
可以說(shuō)肥胖的人一般都是有著大象腿的，很多時(shí)候吃得過(guò)多會(huì)讓身體的四肢顯得很是臃腫，這樣的臃腫對(duì)于健康來(lái)說(shuō)是有危害的，而腿部對(duì)于整個(gè)身體來(lái)說(shuō)，雖說(shuō)沒(méi)有腦部那么重要，但是，要是不加注意的話是會(huì)有意想不到的情況發(fā)生的。
主要是腿部上承上身的營(yíng)養(yǎng)輸送，下接下半身的地氣，對(duì)于整個(gè)身體是有承上啟下的作用，因而，對(duì)于很多大象腿是要分幾步來(lái)解決。
2、香蕉能夠瘦身。
在夏天對(duì)于很多女生來(lái)說(shuō)，是會(huì)吃上一根香蕉來(lái)進(jìn)行減肥瘦身的，其實(shí)，對(duì)于腿部臃腫造成的大象腿是可以吃香蕉來(lái)緩解的，這主要是在香蕉中含有豐富的鉀元素，這樣的鉀元素對(duì)于減肥瘦身是有幫助的，同時(shí)對(duì)于瘦腿也是很有作用的。
3、紅豆能夠利尿消腫。
很多時(shí)候在吃紅豆的時(shí)候，是能夠起到補(bǔ)血的作用，其實(shí)對(duì)于消除身體的水腫、幫助身體進(jìn)行利尿，吃一些紅豆都是有幫助的。
而在這里把紅豆作為幫助腿部瘦身的食物，主要是因?yàn)槎喑约t豆是能夠很好的促進(jìn)身體代謝，對(duì)于腸胃的蠕動(dòng)是有很好的幫助的，這樣的話對(duì)于身體的臃腫是能夠很好的進(jìn)行分解，對(duì)于腿部來(lái)說(shuō)，是能夠很好的預(yù)防臃腫，對(duì)于減肥也是有不小的作用。
4、多吃芹菜對(duì)于消腫是有幫助的。
芹菜是夏天時(shí)令下的蔬菜，多吃芹菜對(duì)于身體是有好處的，能夠補(bǔ)充身體足夠多的維生素。
而對(duì)于腿部來(lái)說(shuō)，多吃芹菜是能夠很好的進(jìn)行腿部的消腫，對(duì)于預(yù)防身體浮腫是有很好的幫助。
同時(shí)在芹菜中有足夠多的胡蘿卜素和維生素，這樣的營(yíng)養(yǎng)對(duì)于補(bǔ)充身體的機(jī)能是很有幫助的，并且在芹菜中是有大量的鉀元素，對(duì)于瘦身是非常有幫助的。
二、運(yùn)動(dòng)也是好幫手。
對(duì)于很多腿部臃腫、大象腿的人來(lái)說(shuō)，并不僅僅是在飲食上沒(méi)有達(dá)到規(guī)范，更多的時(shí)候是沒(méi)有達(dá)到充足的運(yùn)動(dòng)量，在現(xiàn)在對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，久坐族成了他們的代名詞，這樣的久坐是會(huì)加重腿部脂肪的含量，對(duì)于大象腿是有加重的現(xiàn)象。
而很多時(shí)候，我們的身體是處于亞健康的狀態(tài)，在平時(shí)吃的食物對(duì)于健康并沒(méi)有想象中的幫助，這樣的話就會(huì)在一定程度上讓我們陷入了毒素之中。
而對(duì)于不少人來(lái)說(shuō)，其實(shí)是可以通過(guò)鍛煉來(lái)把身體的毒素排出體外的。
1、跑步能夠甩掉腿上的贅肉。
作為生活中最廉價(jià)的有氧運(yùn)動(dòng)，跑步已經(jīng)成為了全民在做的事情，全民跑步的口號(hào)，在現(xiàn)在是越來(lái)越被提及。
對(duì)于腿部的臃腫來(lái)說(shuō)，在跑步的時(shí)候，是能夠很好的消除腿上的贅肉，這主要是在跑步的時(shí)候，讓腿部的肌肉處于一個(gè)運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，這樣的運(yùn)動(dòng)對(duì)于身體來(lái)說(shuō)是有好處的，是能夠在跑步的時(shí)候，把身體多于的脂肪排放出去。
而對(duì)于那些經(jīng)常跑步的人來(lái)說(shuō)，是可以很好的鍛煉肌肉，對(duì)于達(dá)到腿部瘦身是很有必要的事情。因此，建議很多人可以從跑步開(kāi)始甩去腿部的贅肉，達(dá)到長(zhǎng)腿的目的。
2、游泳能減肥也能瘦腿。
游泳作為生活中常見(jiàn)的運(yùn)動(dòng)方式，在夏天不少人會(huì)選擇到游泳館進(jìn)行游泳減肥的，這樣的方式對(duì)于減肥來(lái)說(shuō)是非常有幫助的，當(dāng)一個(gè)人在水中的時(shí)候，是能夠很好的把身體和水進(jìn)行接觸，這樣的話對(duì)于身體的血液流通是非常有好處的，進(jìn)而對(duì)于身體中有些地方血液滯留有很好的暢通作用，對(duì)于身體中脂肪的堆積是有很好的分解作用。
同時(shí)，游泳是手腳合作的運(yùn)動(dòng)，不僅僅需要手在前面開(kāi)辟道路，也需要腿部在不停的發(fā)力，這樣的過(guò)程就會(huì)讓腿部的脂肪得到很好的分解，對(duì)于那臃腫的大象腿是有很好的分解作用。進(jìn)而會(huì)讓人展現(xiàn)出一條大長(zhǎng)腿。
結(jié)語(yǔ)：通過(guò)上面的簡(jiǎn)單描述，相信大家對(duì)于生活中的“大象腿”變成“大長(zhǎng)腿”有了很好的了解了，可以說(shuō)飲食和運(yùn)動(dòng)是很多人喜歡的方式，特別是運(yùn)動(dòng)，更能夠很好的把一個(gè)人的纖細(xì)長(zhǎng)腿給鍛煉出來(lái)，希望上面的介紹，對(duì)于想要甩掉大象腿的你，能夠有所幫助。讓你秀出一條大長(zhǎng)腿，給別人驚艷的感覺(jué)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇九
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展?方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關(guān)鍵詞?：領(lǐng)導(dǎo)者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，?這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)?？傊I(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的'專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ囅胍幌?，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的?20?多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。
一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
對(duì)多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題不怎么會(huì)成為問(wèn)題，光是從字面上看，就差不多心知肚明。但在培訓(xùn)界接觸了多些，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)問(wèn)題有時(shí)會(huì)成為一個(gè)試圖讓學(xué)員們思考的問(wèn)題，有時(shí)會(huì)成為培訓(xùn)師們的一個(gè)高見(jiàn)表現(xiàn)點(diǎn)，竟然能說(shuō)出許多道理。于是，我也有興趣仔細(xì)考察一下這個(gè)題目。
光從字面上看，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是領(lǐng)導(dǎo)，其主要作用是：一，指路；二，帶路。說(shuō)得管理學(xué)一些，就是謀劃企業(yè)的發(fā)展方向，在宏觀層面上進(jìn)行決策和經(jīng)營(yíng)。而管理者的角色主要是具體管理工作，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的具體的實(shí)際工作，如人事、設(shè)備、財(cái)務(wù)等等。大致地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者是宏觀經(jīng)營(yíng)者，管理者是具體實(shí)施者。他們之間的關(guān)系，相當(dāng)于劉邦與蕭和之間的關(guān)系。
在現(xiàn)實(shí)中，在多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是很難區(qū)分的。多數(shù)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者合而為一，往往是同一個(gè)人。只有少數(shù)企業(yè)，特別是大企業(yè)，才有領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的明顯區(qū)別，往往表現(xiàn)為董事長(zhǎng)與總裁之間的關(guān)系。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，是分工好，還是合二為一好？
首先要看這個(gè)管理人的能力的大小。如果他能同時(shí)擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色，那么合二為一也不是壞事。事實(shí)上，如果一個(gè)人具備領(lǐng)導(dǎo)者的能力，往往只有在創(chuàng)業(yè)之初，才合二為一，當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模，必定會(huì)聘任管理者來(lái)執(zhí)行具體的管理工作，于是回到領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的分工結(jié)構(gòu)。
如果人缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，合二為一的話，等于企業(yè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，只有管理者，那么企業(yè)在穩(wěn)定期內(nèi)，這樣的管理結(jié)構(gòu)是夠用了，但遇到不穩(wěn)定情況，很可能會(huì)遇到瓶頸及方向性的問(wèn)題。
如果一個(gè)人有領(lǐng)導(dǎo)能力而缺乏管理能力，那么最好的解決方案是外聘管理者，而不能把自己當(dāng)成管理者，否則，就算路看得準(zhǔn)，缺乏管理能力，也是難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的。
古人說(shuō)：千軍易得，一將難求。這句話，也可以說(shuō)成：管理人易得，領(lǐng)導(dǎo)人難求。企業(yè)聘請(qǐng)一個(gè)管理者，比聘請(qǐng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，容易多了。當(dāng)然，很少有企業(yè)聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，多數(shù)情況是聘請(qǐng)管理者。這里除了有難聘易聘的原因外，還有一個(gè)原因，就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或最高管理者，從來(lái)都把自己看成領(lǐng)導(dǎo)人，幾乎不甘把最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力讓給外聘者，無(wú)論他自己有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)才能。象林沖一樣真心誠(chéng)意讓出寶座的人，自古到今有幾個(gè)？所以，企業(yè)缺乏管理者的問(wèn)題容易解決，而缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題不容易解決。
總體上講，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的分工的組織結(jié)構(gòu)，理論上會(huì)優(yōu)于不分工的組織結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)的規(guī)模、階段、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、市場(chǎng)環(huán)境，以及所謂的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的個(gè)人素質(zhì)和水平的高低，以及他們之間的合作順逆關(guān)系，將這個(gè)問(wèn)題推向復(fù)雜化，充滿了變數(shù)。到底如何，往往只有試了才知道。不過(guò)，幾乎所在成功的大企業(yè)，都是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者分工結(jié)構(gòu)，至于在該企業(yè)發(fā)展之初及壯大過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是否分工明確，這個(gè)問(wèn)題不是總能回答得清楚。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊(cè)成功人士推薦的書，看起來(lái)卻無(wú)太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說(shuō)的“對(duì)時(shí)間的.管理”。上班以來(lái)，一直覺(jué)得浪費(fèi)了很多時(shí)間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時(shí)，說(shuō)實(shí)話自己好像什么都沒(méi)做。每天下班回來(lái)也感覺(jué)時(shí)間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒(méi)來(lái)得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺(jué)的時(shí)候了?；叵肫饋?lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實(shí)浪費(fèi)了許多很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書上說(shuō)最合適讓別人幫忙說(shuō)記錄自己的時(shí)間，我想如果于澤縣真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候全都有力不從心好多的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運(yùn)行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來(lái)好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去成功進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的思維，不要受中國(guó)網(wǎng)民環(huán)境所影響。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十一
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點(diǎn)不同來(lái)展開(kāi)論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對(duì)于企業(yè)未來(lái)前景的發(fā)展?方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、場(chǎng)所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來(lái)，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來(lái)策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來(lái)；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點(diǎn)去實(shí)施管理。在實(shí)施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點(diǎn)橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤(rùn)。例如一家跨國(guó)公司懂事長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個(gè)國(guó)家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負(fù)責(zé)中國(guó)電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國(guó)市場(chǎng)，為公司在中國(guó)的市場(chǎng)里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤(rùn)了。因此，一個(gè)管理者和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個(gè)只能注重橫向發(fā)展，一個(gè)只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個(gè)停留的點(diǎn)上盡最大的努力去將該點(diǎn)橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤(rùn)從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問(wèn)題。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、成本核算，通過(guò)大致的市場(chǎng)預(yù)測(cè)為整體價(jià)格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的高低對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等?？梢哉f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實(shí)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個(gè)問(wèn)題，都必須謹(jǐn)慎面對(duì)，必須從整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者就沒(méi)有太多的后顧之憂，有時(shí)只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中個(gè)有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運(yùn)行，只要不出問(wèn)題、差錯(cuò)，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯(cuò)的管理者了。當(dāng)然，只能說(shuō)側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會(huì)只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實(shí)施管理的過(guò)程中也會(huì)不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項(xiàng)管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動(dòng)者的主動(dòng)性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對(duì)企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
4?、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場(chǎng)的能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運(yùn)用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從員工——部長(zhǎng)——經(jīng)理——董事長(zhǎng)的級(jí)別層遞過(guò)程看，你只有做過(guò)了部長(zhǎng)才能普級(jí)為經(jīng)理，只有過(guò)了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長(zhǎng)，?這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性之外，還說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個(gè)層次。當(dāng)然我們只能說(shuō)是從整體素質(zhì)來(lái)講，而不是說(shuō)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個(gè)管理者強(qiáng)。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國(guó)學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個(gè)人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個(gè)組成部分：職位權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長(zhǎng)權(quán)來(lái)自于個(gè)人擁有的知識(shí)和才能，個(gè)性權(quán)來(lái)自于個(gè)人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的主動(dòng)的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力，?但兩者對(duì)三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨(dú)使用職位權(quán)好的多，因?yàn)橹鲃?dòng)比被動(dòng)，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個(gè)新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來(lái)讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時(shí)更多時(shí)候是靠專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過(guò)程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的管理者都有了共識(shí)：利用職位權(quán)時(shí)，如果再加上專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的.領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺(jué)都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來(lái)分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點(diǎn)：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨(dú)到的眼光和經(jīng)驗(yàn)或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實(shí)施管理的過(guò)程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實(shí)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)有才能有個(gè)性的員工”來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)?。試想一下，總喜歡老實(shí)的員工的管理者必然是個(gè)無(wú)能的管理者，能夠偏愛(ài)有才能有個(gè)性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實(shí)社會(huì)中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個(gè)無(wú)能的管理者例子和一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來(lái)這種對(duì)比本身就沒(méi)有可比性；二來(lái)以點(diǎn)代面，說(shuō)服力就更脆弱了。如何能說(shuō)明兩者對(duì)員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對(duì)員工的態(tài)度也就不會(huì)相差太大，因?yàn)樗麄兌紩?huì)明白：有才能有個(gè)性的員工才有更多的利用價(jià)值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會(huì)明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說(shuō)，只要給他帶走微軟公司的?20?多個(gè)人，他同樣能再營(yíng)造一個(gè)微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來(lái)了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開(kāi)了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時(shí)代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動(dòng)心思、下功夫、做實(shí)事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個(gè)性的員工，那就八仙過(guò)海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。
一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對(duì)外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對(duì)內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無(wú)法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過(guò)關(guān)過(guò)硬才行。二來(lái)，社會(huì)發(fā)展到今天，每個(gè)人在社會(huì)圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對(duì)的，隨時(shí)都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對(duì)于你的父母親來(lái)說(shuō)，你是孩子；而對(duì)于你的孩子來(lái)說(shuō)，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對(duì)于懂事長(zhǎng)而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對(duì)于他的下屬及員工和場(chǎng)所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會(huì)求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
對(duì)于管理的定義，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但經(jīng)過(guò)綜合，管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配﹑協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。顯然，管理者即是承擔(dān)這一職能的人。?領(lǐng)導(dǎo)是指揮﹑帶領(lǐng)﹑引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程，而領(lǐng)導(dǎo)者則是在這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程中享有一定權(quán)利和相應(yīng)責(zé)任承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)主要職能的人。
在同一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的總體目標(biāo)是一致的。一般而言，管理者的權(quán)力范圍覆蓋面相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者較廣。從狹義上講，在同一項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者可以被管理者命令和支配，并且不同的分支機(jī)構(gòu)可以分設(shè)不同的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)具體工作進(jìn)行指揮﹑協(xié)調(diào)和鼓勵(lì)。從這一點(diǎn)上來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者也有自己的管理范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)，他也算是一個(gè)“管理者”。而真正意義上的管理者需要從宏觀上把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，隨時(shí)作出應(yīng)對(duì)的決策，接受現(xiàn)實(shí)，協(xié)調(diào)資源分配。
管理者的主要職能在于對(duì)各種相關(guān)資源的合理分配和協(xié)調(diào)。對(duì)各項(xiàng)具體任務(wù)作出決策與計(jì)劃，促使計(jì)劃的項(xiàng)目向前推移。他履行組織﹑領(lǐng)導(dǎo)﹑控制各方面職能旨在保證決策的順利實(shí)施。他要解決的問(wèn)題是“怎么做”和“何時(shí)做”，而領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是“做什么”和“為什么做”，是對(duì)一項(xiàng)具體工作的剖析；管理者要做的是接受現(xiàn)狀，把握事物發(fā)展的規(guī)律，預(yù)見(jiàn)工作的發(fā)展方向，趨利避害，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，想方設(shè)法完成任務(wù)，促進(jìn)工作向前進(jìn)展。
二者在具體工作上有不同的分工，但都有著共同的目標(biāo)，雖各履其職，但又需共同配合，相互聯(lián)系，相互促進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)相連，向著共同的目標(biāo)奮進(jìn)，都想方設(shè)法利用最少量的資源按時(shí)按量完成總體目標(biāo)任務(wù)。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十二
一個(gè)經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個(gè)角色，既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者。用專業(yè)能力讓下級(jí)正確做事，就能當(dāng)好一個(gè)管理者；用思想和愛(ài)心引領(lǐng)下級(jí)與時(shí)俱進(jìn)，就能做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
新員工和一線員工希望自己有一個(gè)好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)，能給自己多教一些技術(shù)、技能，能引導(dǎo)、指導(dǎo)自己做事。
業(yè)務(wù)熟練，專業(yè)能力強(qiáng)的主管或者經(jīng)理就是一個(gè)好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。
有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見(jiàn)不到老板幾次，也見(jiàn)不到高層幾次，說(shuō)話的機(jī)會(huì)則更少。他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)和信賴全靠主管和部門經(jīng)理的影響了。這就需要有一個(gè)有思想、有愛(ài)心的主管或者經(jīng)理當(dāng)好他們的領(lǐng)導(dǎo)。讓他們感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，讓他們感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)注和關(guān)愛(ài)。
企業(yè)的部門經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長(zhǎng)又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務(wù)之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術(shù)型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。
企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時(shí)間內(nèi)，是他們最難受的一段時(shí)間。他們需要高層能經(jīng)常性的關(guān)注、關(guān)心他們，幫助他們?cè)诠芾砟芰ι嫌兴岣撸笇?dǎo)他們?cè)谛睦砩嫌薪巧?。他們需要高層的引?dǎo)和肯定，他們需要成為一個(gè)名副其實(shí)的管理者。
他們的上級(jí)，無(wú)論是主管還是部門經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是他們的關(guān)鍵性人物，對(duì)他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎(chǔ)性的影響。
新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務(wù)并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過(guò)程中領(lǐng)悟和獲得。需要主管或者部門經(jīng)理做好一個(gè)管理者，要在安排工作事務(wù)的過(guò)程中，要在管理的過(guò)程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)并且能夠掌握更多的技能。
新員工和一線員工的觀念和意識(shí)是否能跟上社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，他們是否能愛(ài)崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門經(jīng)理做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們?cè)谧鋈撕妥鍪碌倪^(guò)程中樹立一個(gè)符合社會(huì)主流的價(jià)值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。
部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們?cè)谙到y(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們?cè)诠芾硭季S和認(rèn)識(shí)高度上還有不足，他們?cè)趧?chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導(dǎo)和肯定。幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)、管理的三大關(guān)系及主次關(guān)系；幫助他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項(xiàng)目定位類決策、日常事務(wù)類決策。
部門經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長(zhǎng)。他們需要高層做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；幫助他們?cè)诠芾磉^(guò)程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們?cè)谔幚砣粘Ｈ耸玛P(guān)系和對(duì)外關(guān)系的過(guò)程中守時(shí)、守責(zé)、守信，塑造他們的個(gè)人品質(zhì)和人格魅力。
下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當(dāng)好管理者做好領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。
做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價(jià)值。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的心得體會(huì)篇十三
班主任是“學(xué)校中全面負(fù)責(zé)班級(jí)工作的教師，是學(xué)生班集體的教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）者、組織者和指導(dǎo)者”。然而，當(dāng)我們重視并突出班級(jí)的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實(shí)踐模式來(lái)落實(shí)班級(jí)教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）時(shí)，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過(guò)健全班級(jí)組織機(jī)構(gòu)、建立班級(jí)規(guī)范體系，充分依靠學(xué)生來(lái)實(shí)施班級(jí)管理、組織班級(jí)活動(dòng)，以求履行班主任職責(zé)也就在情理之中。
班主任作為“管理者”的意義在于，透過(guò)學(xué)校組織所賦予的權(quán)力性特征和師生關(guān)系中所秉承的權(quán)威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉?jí)這樣一種特殊的社會(huì)群體進(jìn)行外在聯(lián)結(jié)(與家長(zhǎng)、與其他教師、與學(xué)校等)和內(nèi)部整合，使班級(jí)形成一個(gè)對(duì)其成員具有較強(qiáng)的`約束力和控制力的正式群體；同時(shí)，由于學(xué)校中的活動(dòng)與交往，包括課堂教學(xué)、課外活動(dòng)、社會(huì)實(shí)踐等，大多數(shù)情況下都以班級(jí)為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動(dòng)中的主導(dǎo)地位來(lái)對(duì)個(gè)體或群體施加直接影響。兩相結(jié)合，班主任教師由此成為“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）、教學(xué)工作計(jì)劃的得力助手”。
但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見(jiàn)的。鑒于組織管理要從管理目標(biāo)出發(fā)，而班主任又是學(xué)校管理者實(shí)施和完成學(xué)校工作計(jì)劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實(shí)學(xué)校的工作計(jì)劃以達(dá)成學(xué)校管理目標(biāo)。盡管從理論上說(shuō)，學(xué)校管理目標(biāo)的直接依據(jù)和最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)，但職責(zé)的專門化和指標(biāo)化、數(shù)量化的實(shí)際運(yùn)作諸因素，使得事實(shí)上的學(xué)校管理目標(biāo)十分易于疏離教育（－雪風(fēng)網(wǎng)絡(luò)xfhttp教育網(wǎng)）目標(biāo)的根基――學(xué)習(xí)者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實(shí)寫照。
二
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