山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案

為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計(jì)劃。方案的制定需要考慮各種因素，包括資源的利用、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估以及市場(chǎng)的需求等，以確保方案的可行性和成功實(shí)施。以下是我給大家收集整理的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇一

針對(duì)本公司目前員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問(wèn)題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則 。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表?yè)P(yáng)及言語(yǔ)鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。

二、參與激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如購(gòu)買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。

效果分析：1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評(píng)選優(yōu)秀員工

注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

四、員工生日問(wèn)候

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。

六、企業(yè)文化激勵(lì)

制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特別的方式。

七、績(jī)效激勵(lì)

目前還無(wú)法執(zhí)行，待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

八、負(fù)激勵(lì)

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

一、選擇激勵(lì)對(duì)象 ：（組織環(huán)境 群體特征)

二、設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)

(具體可達(dá)到目標(biāo)，比如一個(gè)月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))

三、選擇激勵(lì)理論并說(shuō)明選擇理由

羅伯特 豪斯的綜合激勵(lì)模式理論

理由：努力來(lái)自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。而覺(jué)察出來(lái)的努力和獎(jiǎng)勵(lì)的概率也受到過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績(jī)效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過(guò)去曾經(jīng)完成的話，他將樂(lè)意做出努力并對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的概率更加清楚。

工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，如對(duì)完成目標(biāo)所需從事的活動(dòng)，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。

獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)員工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)很少有關(guān)系時(shí)，這樣的獎(jiǎng)賞將不能成為提高績(jī)效的刺激物。

激勵(lì)措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于受激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

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一、目標(biāo)激勵(lì)

由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表?yè)P(yáng)及言語(yǔ)鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。

二、參與激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如購(gòu)買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。

效果分析：1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評(píng)選優(yōu)秀員工

公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

四、員工生日問(wèn)候

否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵(lì)

制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特別的方式。

六、績(jī)效激勵(lì)

目前還無(wú)法執(zhí)行，待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負(fù)激勵(lì)

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。

3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

五、可能會(huì)遇到的問(wèn)題 目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)會(huì)使員工壓力過(guò)大 造成生產(chǎn)積極性下降。

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人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開(kāi)發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的基本需要（本中心的工資激勵(lì)制度）

激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。從本中心的激勵(lì)模式來(lái)分析，員工的滿意度達(dá)不到理想的程度，難以留住人才。

二、激勵(lì)的基本方式

一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

(一)成就激勵(lì)

激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

（二）能力激勵(lì)

在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵(lì)

倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵(lì)

簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的.需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問(wèn)題

（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制

培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

效力。

總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，象員工的激勵(lì)問(wèn)題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵(lì)措施

顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金；另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。

對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)

心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本 身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來(lái)的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過(guò)程中常遇見(jiàn)的問(wèn)題

企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的激勵(lì)措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)的胡同。

問(wèn)題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。 問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

問(wèn)題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵(lì)過(guò)程

中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。

問(wèn)題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三） 以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

（1） 強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過(guò)程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對(duì)那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2） 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績(jī)效可想而知的。

（3） 慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說(shuō)，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對(duì)性的激勵(lì)容易使員工覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

（4） 激勵(lì)機(jī)制要保持公平

員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對(duì)完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

總而言之，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。

部門員工激勵(lì)

具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，就會(huì)有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會(huì)被激勵(lì)，也就沒(méi)有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從管理論知識(shí)角度，我們可以給'需要'下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會(huì)的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對(duì)我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長(zhǎng)的事；在過(guò)去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我的意見(jiàn)和想法一定有人聽(tīng)??；部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；在過(guò)去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^(guò)我的進(jìn)步；在過(guò)去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步等等。

給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無(wú)疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績(jī)效改善與提升，從而給公司帶來(lái)切實(shí)的效益。

要利用處罰措施進(jìn)行約束。

從理論上講，激勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長(zhǎng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。

部門員工激勵(lì)結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒(méi)有簡(jiǎn)單的方法，也沒(méi)有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。

金錢刺激的短期效果

對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，理想的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無(wú)所不包的話，將肯定帶來(lái)有效的工作績(jī)效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。

長(zhǎng)期激勵(lì)方案

采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(zhǎng)期的利益保障。

這里所指的成就機(jī)制是指星級(jí)老師的評(píng)定和工資標(biāo)準(zhǔn)的審核。星級(jí)教師與星級(jí)教師的區(qū)別和福利待遇的不同，個(gè)體差異相對(duì)也不同，從而積極調(diào)動(dòng)教師個(gè)人的工作積極性，由被動(dòng)的工作變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)取型的工作。

擬定如下：試用期教師工資=基本工資

一星教師工資=基本工資+獎(jiǎng)金+課時(shí)費(fèi)+績(jī)效+福利待遇

二星教師工資=基本工資+獎(jiǎng)金+課時(shí)費(fèi)（試聽(tīng)課）+績(jī)效+福利待遇

課時(shí)費(fèi)激勵(lì)制度：由教師的等級(jí)不同，相應(yīng)的設(shè)置課時(shí)費(fèi)包括視聽(tīng)費(fèi)用的不同，以等級(jí)遞增的績(jī)效模式，從而激勵(lì)老師上課的積極性，提高競(jìng)爭(zhēng)力和教學(xué)質(zhì)量。

員工推薦機(jī)制的建立：

員工激勵(lì)工資制度的建立：基本工資和其他分開(kāi)

員工激勵(lì)工資制度的建立可以更好的在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在同等行業(yè)中的薪資優(yōu)勢(shì)，把握人才留住人才，提高員工素質(zhì)和質(zhì)量。

2.確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的工具，員工便會(huì)自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊(yùn)藏著巨大的激勵(lì)作用。

3 .為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標(biāo)及任務(wù)，需要專門部門完成的工作及員工個(gè)人必須看重解決具體問(wèn)題。

6.當(dāng)員工完成工作時(shí)，當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要來(lái)得及時(shí)，也要說(shuō)得具體。這也是一種非常不錯(cuò)的員工激勵(lì)方法。

如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該：

7.寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望，經(jīng)理應(yīng)該：

8.當(dāng)眾表?yè)P(yáng)員工。這就等于告訴他，他的業(yè)績(jī)值得所有人關(guān)注和贊許。

9.開(kāi)會(huì)慶祝，鼓舞士氣。慶祝會(huì)不必太隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

經(jīng)理要：

10.經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。學(xué)者格拉曼認(rèn)為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)：時(shí)間，這表明我很關(guān)心你的工作。

11.了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。 可以說(shuō)這是非常有效的一種員工激勵(lì)方案。

如今，人們?cè)絹?lái)越多地談到按工作表現(xiàn)管-理-員工，但真正做到：

12.以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工仍然可稱得上一項(xiàng)變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵(lì)員工爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，反而會(huì)養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。

13.談到工作業(yè)績(jī)，公司應(yīng)該： 制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？最終員工會(huì)根據(jù)公司提供的 這些機(jī)會(huì)來(lái)衡量公司對(duì)他們的投入。

許多人認(rèn)為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機(jī)會(huì)，公司如果：

14.洋溢社區(qū)般的氣息。就說(shuō)明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結(jié)構(gòu)。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會(huì)使最有成功欲的人也變得死氣沉 沉。

當(dāng)今許多文學(xué)作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵(lì)作用還是不可忽視的。要想使金錢發(fā)揮最大作用。

15.員工的薪水必須具有競(jìng)爭(zhēng)性。記要依據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)確定其報(bào)酬。

上面這些方法其實(shí)并沒(méi)有什么創(chuàng)新，所謂激勵(lì)員工，說(shuō)白了就是尊重員工，這也是當(dāng)今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。因此如果一個(gè)企業(yè)可以做到以上幾點(diǎn)激勵(lì)員工的方案，相信我們的企業(yè)和員工會(huì)形成一種良性的合作關(guān)系，從未保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇二

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開(kāi)發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務(wù)員激勵(lì)機(jī)制方案，想了解的可以看看!

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

(一)成就激勵(lì)

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

(二)能力激勵(lì)

在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境激勵(lì)

倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。

(一)物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

(二)建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

(三)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國(guó)外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國(guó)有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，象員工的.激勵(lì)問(wèn)題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵(lì)措施

顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金;另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。

對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來(lái)的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

(二)激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過(guò)程中常遇見(jiàn)的問(wèn)題

企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的激勵(lì)措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)的胡同。

問(wèn)題之一：士氣低落才激勵(lì)很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。

問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

問(wèn)題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。

問(wèn)題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(三)以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

(1)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇三

股權(quán)激勵(lì)主要是通過(guò)附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識(shí)，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)?，F(xiàn)在，就來(lái)看看以下兩篇關(guān)于股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)吧!

一、權(quán)利界定

股權(quán)激勵(lì)需首先明確激勵(lì)股權(quán)的性質(zhì)和限制，在確保激勵(lì)效果的同時(shí)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。股權(quán)乃公司基石，一旦發(fā)生糾紛，嚴(yán)重之時(shí)足以動(dòng)搖公司根基。

二、權(quán)利成熟

相對(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而言，股權(quán)激勵(lì)可以節(jié)省公司的現(xiàn)金支出，同時(shí)具有長(zhǎng)效機(jī)制：公司利益與員工從此建立長(zhǎng)遠(yuǎn)聯(lián)系，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)對(duì)于員工而言同樣存在未來(lái)回報(bào)。基于這種歸屬感，員工更具有做出出色成績(jī)的工作內(nèi)心驅(qū)動(dòng)。

三、權(quán)利授予

虛擬股權(quán)的授予，源自持股股東股權(quán)所對(duì)應(yīng)的收益，只需要公司、持股股東、激勵(lì)對(duì)象簽署一份三方協(xié)議，明確授予激勵(lì)對(duì)象的分紅權(quán)的比例與每期分紅的計(jì)算方式即可。

四、考核機(jī)制

激勵(lì)股權(quán)授予之后，必須配套考核機(jī)制，避免出現(xiàn)消極怠工，坐等分紅的情形?？己藱C(jī)制可能因不同崗位而異，有很多計(jì)算細(xì)節(jié)，不必在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中詳舉，而是公司與激勵(lì)對(duì)象另外簽署的目標(biāo)

責(zé)任書

五、權(quán)利喪失

保持公司核心成員穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)，是股權(quán)激勵(lì)的主要目的。激勵(lì)股權(quán)的存續(xù)與激勵(lì)對(duì)象的職能具有一致性，在這一點(diǎn)上發(fā)生分歧，公司商業(yè)目標(biāo)無(wú)以實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)理應(yīng)終止。

激勵(lì)股權(quán)喪失之后，需做相應(yīng)善后處理：

普通股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)是附條件的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，依據(jù)在轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定的強(qiáng)制回購(gòu)條款，按照激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)購(gòu)價(jià)格回購(gòu)，避免離職員工繼續(xù)持有公司股權(quán)，影響公司正常經(jīng)營(yíng)管理;同時(shí)由激勵(lì)對(duì)象配合完成修改公司章程、注銷股權(quán)憑證等變更工商登記事項(xiàng)，若僅在公司內(nèi)部處理則不具對(duì)抗第三人的公示效力。

虛擬股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)是激勵(lì)對(duì)象與公司、大股東之間的一份三方協(xié)議，效力局限于內(nèi)部。一旦觸發(fā)協(xié)議中的權(quán)利喪失條件，可以直接停止分配當(dāng)期紅利，按照協(xié)議約定的通知方式單方面解除即可;已經(jīng)分配的紅利，是過(guò)去公司對(duì)員工貢獻(xiàn)之認(rèn)可，不宜追回。

混合股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)是由虛擬股權(quán)激勵(lì)向普通股權(quán)激勵(lì)的過(guò)渡，尚未完成工商登記，已經(jīng)簽署的內(nèi)部協(xié)議對(duì)公司具有約束力。故而公司與激勵(lì)對(duì)象在簽署相應(yīng)的解除協(xié)議后，退回激勵(lì)對(duì)象已繳認(rèn)購(gòu)對(duì)價(jià)，并停止分紅。

六、權(quán)利比例

激勵(lì)股權(quán)的授予比例，應(yīng)考慮公司當(dāng)下的需求，預(yù)留公司發(fā)展的空間，同時(shí)注意激勵(lì)成本。

普通股權(quán)激勵(lì)不用公司出錢，甚至可以獲得現(xiàn)金流入，看似成本較低的激勵(lì)方式，實(shí)則在支付公司的未來(lái)價(jià)值。

虛擬股權(quán)激勵(lì)雖不直接消耗普通股權(quán)，但在激勵(lì)實(shí)施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行權(quán)條件等，對(duì)后續(xù)的激勵(lì)多少會(huì)產(chǎn)生標(biāo)桿作用。

股權(quán)激勵(lì)要注意什么?

第一，要避免水土不服

水土不服就是作為老板，設(shè)計(jì)的方案一定是自己能都駕馭，如果是“任正非式的老板”，那么設(shè)計(jì)的方案就以分紅為主，年底都能就能兌現(xiàn)分紅。如果是“馬云式的企業(yè)家”，激勵(lì)政策就多以增值權(quán)為主。

第二，能否實(shí)現(xiàn)機(jī)制的流動(dòng)

這是股權(quán)激勵(lì)制度區(qū)別于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力資源部編寫的，他在編寫的過(guò)程中沒(méi)有征求其他部門的意見(jiàn)，或者很少考慮商業(yè)模式或者其他層次的問(wèn)題，但是股權(quán)激勵(lì)制度是由董事會(huì)主導(dǎo)并編寫的，這是公司的最高戰(zhàn)略決策部，在制定方案和政策的時(shí)候一定會(huì)通盤考慮公司的經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷策略、研發(fā)、生產(chǎn)，以及售后等等。

五個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

第一，要看公司有沒(méi)有資格搞股權(quán)激勵(lì)

在這方面，新三板對(duì)掛牌公司尚無(wú)規(guī)定，此時(shí)應(yīng)該參考證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來(lái)說(shuō)，如果最近一年上市公司的審計(jì)報(bào)告中有否定意見(jiàn)或是不能表達(dá)意見(jiàn)，或最近一年被證監(jiān)會(huì)行政處罰的，公司就不能搞股權(quán)激勵(lì)。所以公司一定要注意，審計(jì)報(bào)告不要打補(bǔ)丁，要盡量避免被處罰。

第二，業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定

股權(quán)激勵(lì)的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的捆綁，否則股權(quán)激勵(lì)就背離了其本意。所以，股權(quán)激勵(lì)是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。

第三，要考慮股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和預(yù)留的問(wèn)題

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，針對(duì)上市公司的有關(guān)規(guī)定里說(shuō)得非常清楚：股權(quán)激勵(lì)總數(shù)不能超過(guò)公司總股本的10%，單一激勵(lì)對(duì)象不能超過(guò)總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來(lái)說(shuō)，上市公司股權(quán)激勵(lì)方案里面超過(guò)5%的都很少。

第四，要考慮擬股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是否具備資格

目前新三板沒(méi)有這方面的規(guī)定，而針對(duì)上市公司的規(guī)定是：董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工可以獲得股權(quán)激勵(lì)，但不應(yīng)該包括獨(dú)立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對(duì)增發(fā)對(duì)象的設(shè)計(jì)，即對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及核心人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

股東或?qū)嶋H控制人，原則上不能成為激勵(lì)對(duì)象，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵(lì)實(shí)際控制人，就失去了它應(yīng)有的意義。

第五，要考慮是用期權(quán)還是股票來(lái)激勵(lì)

在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來(lái)激勵(lì)。特別在公司沒(méi)有引入pe的時(shí)候，股份沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)，不需要做股份支付，那時(shí)也不是公眾公司，也無(wú)須會(huì)計(jì)師監(jiān)管，通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵(lì)，用代持也可以。

設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案要考慮很多問(wèn)題，考慮完這些問(wèn)題后是不是就會(huì)設(shè)計(jì)方案了?這也不好說(shuō)，但考慮完這些問(wèn)題以后，起碼會(huì)得到一個(gè)方向。

第一，要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和資本市場(chǎng)的階段。

如果企業(yè)已經(jīng)掛牌了，這時(shí)要搞股權(quán)激勵(lì)適合用股票期權(quán)或者限制性股票。早期的時(shí)候通常是直接給團(tuán)隊(duì)發(fā)股票，這時(shí)分配一定要慎重，因?yàn)榉殖鋈ゾ褪詹换貋?lái)了，公司早期發(fā)展變化會(huì)比較大，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)出頻繁，一旦股權(quán)給出去了，人走了比較麻煩，后來(lái)了的人怎么辦，都需要仔細(xì)考慮。

第二，要看公司有沒(méi)有資格搞股權(quán)激勵(lì)。

在這方面，新三板對(duì)掛牌公司尚無(wú)規(guī)定，此時(shí)應(yīng)該參考證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來(lái)說(shuō)，如果最近一年上市公司的審計(jì)報(bào)告中有否定意見(jiàn)或是不能表達(dá)意見(jiàn)，或最近一年被證監(jiān)會(huì)行政處罰的，公司就不能搞股權(quán)激勵(lì)。所以公司一定要注意，審計(jì)報(bào)告不要打補(bǔ)丁，要盡量避免被處罰。

第三，要考慮擬股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是否具備資格。

目前新三板沒(méi)有這方面的規(guī)定，而針對(duì)上市公司的規(guī)定是：董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工可以獲得股權(quán)激勵(lì)，但不應(yīng)該包括獨(dú)立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對(duì)增發(fā)對(duì)象的設(shè)計(jì)，即對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及核心人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

股東或?qū)嶋H控制人，原則上不能成為激勵(lì)對(duì)象，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵(lì)實(shí)際控制人，就失去了它應(yīng)有的意義。

第四，要考慮是用期權(quán)還是股票來(lái)激勵(lì)。

在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來(lái)激勵(lì)。特別在公司沒(méi)有引入pe的時(shí)候，股份沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)，不需要做股份支付，那時(shí)也不是公眾公司，也無(wú)須會(huì)計(jì)師監(jiān)管，通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵(lì)，用代持也可以。

第五，要考慮股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和預(yù)留的問(wèn)題。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，針對(duì)上市公司的有關(guān)規(guī)定里說(shuō)得非常清楚：股權(quán)激勵(lì)總數(shù)不能超過(guò)公司總股本的10%，單一激勵(lì)對(duì)象不能超過(guò)總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來(lái)說(shuō)，上市公司股權(quán)激勵(lì)方案里面超過(guò)5%的都很少。這涉及一個(gè)平衡的問(wèn)題，激勵(lì)股份發(fā)得多，股份支付就多，對(duì)公司的利潤(rùn)影響就會(huì)很大，每股盈余(eps)會(huì)大幅下降。

第六，要考慮是讓員工直接持股還是通過(guò)持股平臺(tái)持股。

就目前而言，新三板掛牌企業(yè)的持股平臺(tái)是不能參與定增的(詳見(jiàn)第八講"關(guān)于持股平臺(tái)新規(guī)的學(xué)習(xí)和討論")，包括員工的持股平臺(tái)也不能參與定增，持股平臺(tái)參與定增設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案目前是走不通的。當(dāng)然，市場(chǎng)上也有人在呼吁，對(duì)于員工的持股平臺(tái)政策應(yīng)該網(wǎng)開(kāi)一面。

第七，要考慮股票的來(lái)源與變現(xiàn)的問(wèn)題。

對(duì)于股票的來(lái)源，新三板沒(méi)有規(guī)定，新三板股票的來(lái)源無(wú)外乎是增發(fā)或轉(zhuǎn)讓。

第八，股權(quán)激勵(lì)的定價(jià)和鎖定期。

股權(quán)激勵(lì)就是為了激勵(lì)，拿激勵(lì)的人得有好處，如果現(xiàn)在股票有公允價(jià)，直觀來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)的股票價(jià)格就是在公允價(jià)上打個(gè)折，這就是限制性股票的邏輯，如果現(xiàn)在股票10塊，我給你打個(gè)5折，讓你5塊錢買，這個(gè)差價(jià)就是激勵(lì)。上市公司用于股權(quán)激勵(lì)限制性股票的價(jià)格是有明確規(guī)定的，就是激勵(lì)計(jì)劃草案公布前1個(gè)交易日收盤價(jià)或者前20天(60、120，括號(hào)里是新規(guī)可以選擇的)平均收盤價(jià)較高者，然后最多打5折。根據(jù)新規(guī)，你也可以用其他方式定價(jià)，但是發(fā)行人和券商要做合理性的專項(xiàng)說(shuō)明。

第九，員工持股計(jì)劃與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別。

股權(quán)激勵(lì)與員工持股計(jì)劃，這二者區(qū)別何在?這里我們談到的股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃都是指狹義的概念，對(duì)應(yīng)的是證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》和《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中對(duì)股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃的規(guī)定。

第十，稅務(wù)問(wèn)題。股權(quán)激勵(lì)最終一定要兌現(xiàn)股權(quán)收益，而股權(quán)收益一定會(huì)涉及繳稅問(wèn)題。

所以，我們?cè)谠O(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，一定要考慮好被激勵(lì)對(duì)象的稅收問(wèn)題。1.個(gè)人所得稅。2.有限合伙企業(yè)的稅率問(wèn)題。3.有限公司的稅率問(wèn)題。

第十一，業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。

股權(quán)激勵(lì)的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的捆綁，否則股權(quán)激勵(lì)就背離了其本意。所以，股權(quán)激勵(lì)是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。

第十二，股權(quán)激勵(lì)方案需要行政許可嗎?

根據(jù)《公司法》，股權(quán)激勵(lì)由公司股東會(huì)或者股東大會(huì)批準(zhǔn)，目前規(guī)則，上市公司得到股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃均無(wú)須證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。新三板目前沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃的具體指南，在董事會(huì)公告股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃后并發(fā)出召開(kāi)股東大會(huì)通知后，股轉(zhuǎn)目前會(huì)事后審核該方案，如果股轉(zhuǎn)認(rèn)為必要，會(huì)發(fā)出問(wèn)詢，在回復(fù)問(wèn)詢的期間要暫停股東大會(huì)召開(kāi)流程，待股轉(zhuǎn)對(duì)問(wèn)詢回復(fù)滿意修改發(fā)行方案后后，才能再發(fā)出股東大會(huì)通知。

第十三，在新三板現(xiàn)行體制下股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)。

1.期權(quán)方案行不行得通。

2.回購(gòu)能不能操作。

3.以什么方式持股。

4.關(guān)于持股平臺(tái)。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇四

（甲方：(以下簡(jiǎn)稱甲方）

乙方：（以下簡(jiǎn)稱乙方）

鑒于乙方以往對(duì)甲方的貢獻(xiàn)和為了激勵(lì)乙方更好的工作，也為了使

甲、乙雙方進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)雙方友好協(xié)商，雙方同意甲方以

為明確雙方的權(quán)利義

務(wù)，特訂立以下協(xié)議：

1定義除非本合同條款或上下文另有所指，下列用語(yǔ)含義如下：

11股份：指公司在工商部門登記

的注冊(cè)資本金，總額為人民幣萬(wàn)元。

者僅享有參與公司年終利潤(rùn)的分配權(quán)，而無(wú)所有權(quán)和其他權(quán)利；不得

轉(zhuǎn)讓和繼承。

13分紅：指公司年終稅后的可分

配的凈利潤(rùn)。

2甲方根據(jù)乙方的工作表現(xiàn)，授予乙方總股份10%的虛擬股。

21乙方取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊(cè)，由甲

乙雙方簽字確認(rèn)，但對(duì)外不產(chǎn)生法律效力；乙方不得以此虛擬股對(duì)外

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇五

地址：_______________

一、定義

1.股權(quán)：指________________有限公司在工商部門登記的注冊(cè)資本金，總額為人民幣_(tái)_______萬(wàn)元，一定比例的股權(quán)對(duì)應(yīng)相應(yīng)金額的注冊(cè)資本金。

2.虛擬股權(quán)：指________________有限公司對(duì)內(nèi)名義上的股權(quán)，虛擬股權(quán)擁有者不是指甲方在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東，虛擬股權(quán)的擁有者僅享有參與公司年終凈利潤(rùn)的分配權(quán)，而無(wú)所有權(quán)和其他權(quán)利。此虛擬股權(quán)對(duì)內(nèi)、對(duì)外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。

3.分紅：指________________有限公司按照《中華人民共和國(guó)公司法》及公司章程的規(guī)定可分配的稅后凈利潤(rùn)總額，各股東按所持股權(quán)比例進(jìn)行分配所得的紅利。

二、協(xié)議標(biāo)的

根據(jù)乙方的工作表現(xiàn)，甲方經(jīng)過(guò)全體股東一致同意，決定授予乙方5%的虛擬股權(quán)。

1、乙方取得的5%的虛擬股權(quán)不變更甲方公司章程，不記載在甲方公司的股東名冊(cè)，不做工商變更登記。乙方不得以此虛擬股權(quán)對(duì)外作為擁有甲方資產(chǎn)的依據(jù)。

2、每年度會(huì)計(jì)結(jié)算終結(jié)后，甲方按照公司法和公司章程的規(guī)定計(jì)算出上一年度公司可分配的稅后凈利潤(rùn)總額。

3、乙方可得分紅為乙方的虛擬股比例乘以可分配的凈利潤(rùn)總額。

三、協(xié)議的履行

1、甲方應(yīng)在每年的三月份進(jìn)行上一年度會(huì)計(jì)結(jié)算，得出上一年度稅后凈利潤(rùn)總額，并將此結(jié)果及時(shí)通知乙方。

2、乙方在每年度的四月份享受分紅。甲方應(yīng)在確定乙方可得分紅后的七個(gè)工作日內(nèi)，將可得分紅一次性支付給乙方。

3、乙方的可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。

四、協(xié)議期限以及與勞動(dòng)合同的關(guān)系

1、本協(xié)議無(wú)固定期限，乙方可終身享受此________%虛擬股權(quán)的分紅權(quán)。

2、本協(xié)議與甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同相互獨(dú)立，履行及解除勞動(dòng)合同不影響本協(xié)議所約定的權(quán)利義務(wù)。

3、乙方在獲得甲方授予的虛擬股權(quán)的同時(shí)，仍可根據(jù)甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受甲方給予的其他待遇。

五、協(xié)議的權(quán)利義務(wù)

1、甲方應(yīng)當(dāng)如實(shí)計(jì)算年度稅后凈利潤(rùn)，乙方對(duì)此享有知情權(quán)。

2、甲方應(yīng)當(dāng)及時(shí)、足額支付乙方可得分紅。

3、乙方對(duì)甲方負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

4、乙方對(duì)本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得虛擬股及股數(shù)以及分紅等情況。

5、若乙方離開(kāi)甲方公司的，或者依據(jù)第六條變更、解除本協(xié)議的，乙方仍應(yīng)遵守本條第3、4項(xiàng)約定。

六、協(xié)議的變更、解除和終止

1、甲方可根據(jù)乙方的工作情況將授予乙方的5%虛擬股權(quán)部分或者全部轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，但雙方應(yīng)協(xié)商一致并另行簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

2、甲乙雙方經(jīng)協(xié)商一致同意的，可以書面形式變更協(xié)議內(nèi)容。

3、甲乙雙方經(jīng)協(xié)商一致同意的，可以書面形式解除本協(xié)議。

4、乙方違反本協(xié)議義務(wù)，給甲方造成損害的，甲方有權(quán)書面通知乙方解除本協(xié)議。

5、乙方有權(quán)隨時(shí)通知甲方解除本協(xié)議。

6、甲方公司解散、注銷或者乙方死亡的，本協(xié)議自行終止。

七、違約責(zé)任

1、如甲方違反本協(xié)議約定，遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的，應(yīng)按可得分紅總額的10%向乙方承擔(dān)違約責(zé)任。

2、如乙方違反本協(xié)議約定，甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅，并有權(quán)解除本協(xié)議。給甲方造成損失的，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

八、爭(zhēng)議的解決

因履行本協(xié)議發(fā)生爭(zhēng)議的，雙方首先應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取友好協(xié)商來(lái)解決。如協(xié)商不成，則將該爭(zhēng)議提交甲方所在地人民法院裁決。

九、協(xié)議的生效

甲方全體股東一致同意是本協(xié)議的前提，《股東會(huì)決議》是本協(xié)議生效之必要附件。本協(xié)議一式兩份，雙方各持一份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。

全體股東(簽署)

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇六

引導(dǎo)語(yǔ)：為什么要?jiǎng)?chuàng)建公平公正的工作環(huán)境呢?員工在上班，他的表現(xiàn)好，就應(yīng)該得到提升，這是一種公平公正的體現(xiàn)，但不能將"公平公正"理解得太狹隘，應(yīng)該把它放到社會(huì)大背景下來(lái)理解。

第一章總則

第一條制定依據(jù)

股權(quán)期權(quán)激勵(lì)制度(以下簡(jiǎn)稱“該制度”)依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》等相關(guān)法律規(guī)范、參照【】有限公司第 次股東會(huì)決議通過(guò)的《公司章程》制定而成。

第二條制定目的

公司引進(jìn)該制度旨在激勵(lì)并約束高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員等關(guān)鍵人才，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)公司實(shí)力，提升自我價(jià)值，留住關(guān)鍵人才，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)與公司發(fā)展同步進(jìn)行，確立現(xiàn)代化公司制度，合理優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。

第三條制定原則

1.公開(kāi)、公正、公平原則。

2.激勵(lì)與約束相結(jié)合原則。即個(gè)人利益與公司發(fā)展相結(jié)合，個(gè)人價(jià)值與公司實(shí)力同提升，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。

3.預(yù)留存量激勵(lì)原則。即公司不以增加注冊(cè)資本方式作為期權(quán)及行權(quán)資金的來(lái)源，期權(quán)來(lái)源于公司創(chuàng)立之初所預(yù)留的激勵(lì)股權(quán)。

4.股權(quán)期權(quán)不得隨意轉(zhuǎn)讓原則。未經(jīng)股東會(huì)全體股東一致同意，持有人不得轉(zhuǎn)讓期權(quán)。經(jīng)股東會(huì)全體股東一致同意轉(zhuǎn)讓期權(quán)的，持有人轉(zhuǎn)讓行為不得違反相關(guān)法律法規(guī)、公司章程、股權(quán)期權(quán)激勵(lì)制度等相關(guān)規(guī)定。

第四條制定、執(zhí)行、管理機(jī)關(guān)

股東會(huì)是制定該制度的唯一合法機(jī)關(guān)。該制度被制定后，由股東會(huì)交董事會(huì)執(zhí)行。在董事會(huì)的召集下，組建由董事、監(jiān)事、人力資源主管組成的薪酬與考核委員會(huì)。

第五條管理機(jī)關(guān)職責(zé)

薪酬與考核委員會(huì)的主要職責(zé)：

1.研究對(duì)期權(quán)激勵(lì)對(duì)象的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核并提出建議，研究和審查高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員的關(guān)鍵人才的薪酬政策與方案。

2.參與該制度實(shí)施細(xì)則的制定，包括但不限于激勵(lì)對(duì)象、獎(jiǎng)勵(lì)基金提取比例、執(zhí)行方式、個(gè)人分配系數(shù)。

3.定期對(duì)該制度提出修改和完善的建議。

第六條相關(guān)概念及解釋

1.期權(quán)

該制度中的股權(quán)期權(quán)特指發(fā)起人股東割讓股份的收益權(quán)，持有人在股權(quán)認(rèn)購(gòu)預(yù)備期內(nèi)有權(quán)以所割讓的股份為基數(shù)享受分紅。

2.持有人

即滿足該制度所規(guī)定的期權(quán)授予條件，由股東會(huì)決定授予期權(quán)的人，故又稱為“受益人”。

3.行權(quán)

期權(quán)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，持有人轉(zhuǎn)化為股東的過(guò)程，即行權(quán)。

第二章關(guān)于激勵(lì)對(duì)象

第一條激勵(lì)對(duì)象的確定原則

1.關(guān)鍵崗位、人員限定、股東會(huì)決議，避免授予行為的隨意性。

2.因公司機(jī)構(gòu)調(diào)整，崗位變化，經(jīng)股東會(huì)決定，可增減激勵(lì)對(duì)象的數(shù)量。

第二條激勵(lì)對(duì)象范圍

該制度的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員以及股東會(huì)決議通過(guò)的其他人員。

第三條授予高級(jí)管理人員期權(quán)的條件

高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)符合如下授予條件：

1.與公司簽訂三年以上勞動(dòng)合同，并且在公司實(shí)際連續(xù)工作超過(guò) 年。

2.年齡在45周歲以下。

3.經(jīng)理級(jí)別以上的高級(jí)管理人員。

4.經(jīng)股東會(huì)全體股東一致同意。

第四條授予核心技術(shù)人員期權(quán)的條件。

核心技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)符合如下授予條件：

1.與公司簽訂三年以上勞動(dòng)合同，并且在公司實(shí)際連續(xù)工作超過(guò) 年。

2.年齡在 周歲以下。

3. 級(jí)別以上的核心技術(shù)人員。

4.經(jīng)股東會(huì)全體一致同意。

第五條激勵(lì)對(duì)象授予條件的排除適用

經(jīng)股東會(huì)全體股東一致同意，可排除本方案第三章第三條、第四條的適用。

第三章關(guān)于期權(quán)

第一條期權(quán)持有人的權(quán)利

期權(quán)來(lái)源于公司成立之初發(fā)起人股東割讓的部分股權(quán)。期權(quán)持有人僅享有相應(yīng)股權(quán)比例的收益權(quán)，不享有決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)等。在符合法律規(guī)定及股東會(huì)決定的前提下，期權(quán)可以轉(zhuǎn)讓、繼承。

第二條期權(quán)的授予數(shù)量、方式

股權(quán)期權(quán)的授予數(shù)量、授予方式由公司股東會(huì)決定，并記載于該制度的實(shí)施細(xì)則之中。

第三條股權(quán)認(rèn)購(gòu)預(yù)備期

預(yù)備期為一年，自持有人與公司簽訂激勵(lì)股權(quán)協(xié)議之日起算。預(yù)備期內(nèi)，持有人有權(quán)選擇分紅或放棄分紅。持有人選擇分紅的，該分紅收益作為其行權(quán)資金由公司代為管理。

第四章關(guān)于行權(quán)

第一條持有人行權(quán)期內(nèi)權(quán)利

預(yù)備期滿后即進(jìn)入行權(quán)期。除特殊情形須經(jīng)股東會(huì)決議通過(guò)外，行權(quán)期原則上為三年。行權(quán)期內(nèi)，期權(quán)持有人僅享有相應(yīng)股權(quán)比例的收益權(quán)，不享有決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)等，不具備股東資格。行權(quán)期內(nèi)，在符合法律規(guī)定及股東會(huì)決定的前提下，持有人可以轉(zhuǎn)讓、放棄期權(quán)，期權(quán)也可以依法繼承。

第二條行權(quán)價(jià)格

行權(quán)價(jià)格由股東會(huì)決定，股東之間、股東和持有人之間不得私自約定行權(quán)價(jià)格。

除股東會(huì)決議外，符合行權(quán)條件的期權(quán)持有人，每一年以個(gè)人被授予期權(quán)數(shù)量的三分之一申請(qǐng)行權(quán)，三年行權(quán)完畢。

第四條行權(quán)資金來(lái)源

行權(quán)資金來(lái)源于期權(quán)持有人相應(yīng)股權(quán)比例的收益額。行權(quán)完畢，全部期權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，經(jīng)工商登記變更后，期權(quán)持有人轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|。

第六條喪失行權(quán)資格的法定情形

受益人在預(yù)備期或行權(quán)期出現(xiàn)如下情形之一，即喪失行權(quán)資格：

2.喪失勞動(dòng)能力或民事行為能力的;

3.自然死亡或被宣告死亡的;

4.刑事犯罪或依法被追究刑事責(zé)任的;

5.有故意損害公司利益的行為;

6.過(guò)錯(cuò)履行職務(wù)行為致使公司利益受到重大損失的';

8.未達(dá)到相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)。

9.存在其他重大違反公司制度或違反法律法規(guī)的行為。

第七條股權(quán)轉(zhuǎn)讓的限制

1.受益人轉(zhuǎn)讓其股權(quán)的，優(yōu)先購(gòu)買權(quán)的第一順位是創(chuàng)始人股東;創(chuàng)始人股東全部放棄該權(quán)利的，公司其他股東享有第二順位的優(yōu)先購(gòu)買權(quán);其他股東全部放棄該權(quán)利的，受益人有權(quán)向股東以外的第三人轉(zhuǎn)讓。

2.同順位的股東購(gòu)買股權(quán)的，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的比例按照《公司章程》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3.受益人不得將公司股權(quán)設(shè)定抵押、質(zhì)押等擔(dān)保，不得用于交換、還債或贈(zèng)與他人。受益人股權(quán)如被人民法院強(qiáng)制執(zhí)行，參照《公司法》相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

行權(quán)后，出現(xiàn)特定情形，公司有權(quán)依照相關(guān)法律法規(guī)、本方案、實(shí)施細(xì)則、以及其他法律文件贖回激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)。

第五章附則

第一條制度的構(gòu)成

3.《股權(quán)期權(quán)激勵(lì)協(xié)議》

5.其他公司制度中關(guān)于股權(quán)期權(quán)激勵(lì)內(nèi)容的規(guī)定。

第二條方案的解釋權(quán)

本制度的制定、修改、解釋權(quán)歸屬于公司股東會(huì)。

第三條沖突條款的解決

本方案條款與《公司章程》及其他公司制度相沖突的，以本方案規(guī)定為準(zhǔn);本方案內(nèi)部條款相沖突之處，由股東會(huì)負(fù)責(zé)修改、解釋。

第四條頒布實(shí)施及生效

本方案需經(jīng)股東會(huì)一致通過(guò)，頒布實(shí)施的日期由股東會(huì)決定。 本方案自頒布實(shí)施之日起生效。

第五條其他條款

“以上”、“以下”包含本數(shù);“超過(guò)”、“不超過(guò)”不包含本數(shù)。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇七

除非本方案明確指出，下列用語(yǔ)含義如下：

1、股東：指出資成立公司的自然人或法人，股東享有股權(quán)。

2、股權(quán)：指公司在工商部門登記的注冊(cè)資本金，總額為人民幣 ?萬(wàn)元，一定比例的股權(quán)對(duì)應(yīng)相應(yīng)金額的注冊(cè)資本金。

3、虛擬股權(quán)：指公司對(duì)內(nèi)名義上的股權(quán)，虛擬股權(quán)擁有者不是指公司在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東，虛擬股權(quán)的擁有者僅享有參與公司年終凈利潤(rùn)的分配權(quán)，而無(wú)所有權(quán)和其他權(quán)利。此虛擬股權(quán)對(duì)內(nèi)、對(duì)外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。

4、分紅：指公司按照《中華人民共和國(guó)公司法》及公司章程的規(guī)定可分配的稅后凈利潤(rùn)總額，各股東按所持股權(quán)比例進(jìn)行分配所得的紅利。

經(jīng)過(guò)公司全體股東一致同意，公司決定授予員工 ? %或 ? 萬(wàn)元的虛擬股權(quán)，每股為人民幣一元整。

1、員工取得的 ? ?%的虛擬股權(quán)不變更公司章程，不記載在公司的股東名冊(cè)，不做工商變更登記。員工不得以此虛擬股權(quán)對(duì)外作為擁有公司資產(chǎn)的依據(jù)。

2、每年度會(huì)計(jì)結(jié)算終結(jié)后，公司按照相關(guān)法律法規(guī)及公司章程之規(guī)定計(jì)算出上一年度公司可分配的稅后凈利潤(rùn)總額。

3、員工可得分紅為其持有的虛擬股比例乘以可分配的凈利潤(rùn)總額。

1、公司應(yīng)在每年的 ? ?月份進(jìn)行上一年度會(huì)計(jì)結(jié)算，得出上一年度稅后凈利潤(rùn)總額，并將此結(jié)果及時(shí)通知員工。

2、員工在每年度的 ? 月份享受分紅。公司應(yīng)在確定員工可得分紅后的 ? ?個(gè)工作日內(nèi)，將可得分紅的 50 %（暫定）支付給員工。

3、員工的可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非員工同意，公司不得以其它形式支付。

a.勞動(dòng)合同期滿時(shí)，公司與員工均同意不再繼續(xù)簽訂勞動(dòng)合同的，員工未提取的可得分紅在合同期滿后的三年內(nèi)，由公司按每年5%（暫定）的額度支付給員工。

b.勞動(dòng)合同期滿時(shí)，公司要求續(xù)約而員工不同意的，員工未提取的可得分紅的50%（暫定）由公司在合同期滿后的五年內(nèi)按分五期（暫定）支付；可得分紅的剩余50%歸屬公司。

c.員工提前終止勞動(dòng)合同或者員工違反勞動(dòng)合同的有關(guān)規(guī)定、公司規(guī)章制度而被公司解職的，員工未提取的可得分紅全部歸屬公司，員工無(wú)權(quán)再提取。

5.員工在獲得公司授予的虛擬股權(quán)之后，仍可根據(jù)其簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。

1、員工在本方案實(shí)施期限內(nèi)可享受此 ? ?%虛擬股權(quán)的分紅權(quán)。

本方案實(shí)施期限為 年，于 ? 年 月 日起至 年 月 日止。

2、方案期限的續(xù)展：

本方案于到期日自動(dòng)終止，除非公司于本方案到期日之前書面通知員工延續(xù)實(shí)施本方案。

1、公司應(yīng)當(dāng)如實(shí)計(jì)算年度稅后凈利潤(rùn)，員工對(duì)此享有知情權(quán)。

2、公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)、足額支付員工可得分紅。

3、員工對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

4、員工對(duì)本方案的內(nèi)容承擔(dān)嚴(yán)格保密義務(wù)，不得向任何第三人泄露本方案中員工所得虛擬股及股數(shù)以及分紅等情況，除非事先征得公司書面許可。

5、若員工離開(kāi)公司的，員工仍應(yīng)遵守本條第3、4項(xiàng)約定。

6、公司可根據(jù)員工的工作情況將授予員工的 ? %虛擬股權(quán)部分或者全部轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，但雙方應(yīng)協(xié)商一致并簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

7、若員工存在損害公司利益情形的，公司有權(quán)書面通知員工終止本方案的實(shí)施。

8、公司解散、注銷或者員工死亡的，本方案自行終止。

9、本方案于到期日終止；若員工的勞動(dòng)合同終止的，本方案也隨之終止。

公司董事會(huì)對(duì)本方案的修訂及實(shí)施享有最終解釋權(quán)。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇八

員工激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)?，F(xiàn)在，就來(lái)看看以下兩篇激勵(lì)方案吧!

遠(yuǎn)景激勵(lì)引導(dǎo)

1、組織愿景

引領(lǐng)企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其是有愿景、使命和價(jià)值觀的，企業(yè)發(fā)展因愿景而更加精彩，因愿景而更有方向。組織愿景是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)發(fā)展的方向，更應(yīng)將其灌輸給員工，通過(guò)培訓(xùn)課、

黑板報(bào)

2、團(tuán)隊(duì)發(fā)展激發(fā)

企業(yè)是個(gè)“大集體”，團(tuán)隊(duì)是員工生存的“小環(huán)境”，員工有團(tuán)隊(duì)才有歸屬感，有團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮更好的戰(zhàn)斗力，有團(tuán)隊(duì)才能激發(fā)員工的主動(dòng)性;團(tuán)隊(duì)激發(fā)需要強(qiáng)化大家的共同活動(dòng)，強(qiáng)化日常的正規(guī)溝通，需要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的協(xié)作感，讓大家有所觸動(dòng)、有所依靠。

3、個(gè)人成長(zhǎng)指導(dǎo)

員工進(jìn)入企業(yè)是希望得到發(fā)展的，是希望得到成長(zhǎng)的，新員工更是如此，“雪中送炭”總會(huì)讓人感慨非常，讓人心有所動(dòng);對(duì)員工的激勵(lì)就是站在員工的角度想問(wèn)題，站在發(fā)展的角度考慮其職業(yè)發(fā)展，給新員工以親切工作指導(dǎo)，給困難員工以貼心關(guān)懷，給問(wèn)題員工以正確指導(dǎo)，分類施教，必會(huì)大有裨益。

拓寬職業(yè)生涯

1、給職業(yè)目標(biāo)

員工總有自己的職業(yè)動(dòng)力，或是晉職加薪，或是穩(wěn)定的工作，或是開(kāi)心的工作，這些都是員工真實(shí)真正的想法，企業(yè)有自己的發(fā)展目標(biāo)，最好的結(jié)局當(dāng)然是“合二為一”，因此高員工激勵(lì)就是結(jié)合員工自身狀況確定其“職業(yè)目標(biāo)”，明確其未來(lái)發(fā)展方向，讓員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)合二為一，這樣員工自然奮發(fā)用力了，激勵(lì)更加源于內(nèi)心。

2、建發(fā)展階梯

員工有發(fā)展目標(biāo)會(huì)努力工作，但發(fā)展目標(biāo)總要分階段實(shí)現(xiàn)，每位員工每個(gè)階段總會(huì)有自己的工作重點(diǎn)，此時(shí)員工發(fā)展更需要指導(dǎo)，需要企業(yè)幫助其規(guī)劃發(fā)展階梯，如何將目標(biāo)分階段、每階段如何定重點(diǎn)、階段重點(diǎn)如何推進(jìn)，慎規(guī)劃而重舉措，高激勵(lì)需要將員工工作和企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展階段等緊密結(jié)合，這樣必會(huì)獲得員工的深度認(rèn)同，高激勵(lì)自然“不言而喻”。

3、定晉升標(biāo)準(zhǔn)

有目標(biāo)有階段，更有其晉升規(guī)劃，有標(biāo)準(zhǔn)才能行之有法，有規(guī)劃才能更好推進(jìn);多數(shù)員工是有自己的職業(yè)想法的，有目標(biāo)就有奔頭，有奔頭就有希望，有希望就有動(dòng)力;企業(yè)定晉升標(biāo)準(zhǔn)，員工就有更好的發(fā)展期許，有更多的發(fā)展空間，也就有更強(qiáng)的發(fā)展動(dòng)力。

工作生動(dòng)化

1、因崗選人

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，總有其存在價(jià)值和存在意義，其崗位是企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織職能等設(shè)計(jì)的，其設(shè)立多數(shù)是經(jīng)過(guò)重重專業(yè)邏輯推論而成，這也是其吸引員工的重要價(jià)值所在;企業(yè)需要根據(jù)崗位特征選擇合適的人充任，根據(jù)人型確定合適的職位，員工和崗位相適應(yīng)，員工才能愉快工作，才能更好推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，員工也才能有更強(qiáng)動(dòng)力。

2、工作豐富

工作不應(yīng)是單調(diào)的，不應(yīng)是無(wú)趣的，豐富的工作總能吸引員工更快的投入本職工作，因此企業(yè)在設(shè)計(jì)崗位時(shí)就應(yīng)考慮到“工作的豐富化”，避免一些單調(diào)性、重復(fù)性的工作，流程設(shè)計(jì)在合理的基礎(chǔ)上多些靈活性，工作方面多些兼顧少些單調(diào)，工作豐富本身一樣可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

3、適當(dāng)輪換

員工在某個(gè)崗位工作時(shí)間長(zhǎng)了，總會(huì)產(chǎn)生疲倦感，懈怠就象瘟疫一樣在員工群中蔓延，此時(shí)企業(yè)可以考慮進(jìn)行員工崗位的適當(dāng)輪換，增強(qiáng)員工對(duì)崗位的新鮮感，提升員工對(duì)崗位的良好體驗(yàn)，工作同樣可以更愉快，同樣可以讓員工工作更有動(dòng)力，做好輪換崗位的統(tǒng)籌兼顧也是對(duì)“企業(yè)崗位設(shè)計(jì)”的一大要求。

對(duì)等適責(zé)的授權(quán)體系

1、對(duì)等授權(quán)

企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)性組織，嚴(yán)密的組織職能設(shè)計(jì)、指揮權(quán)、審批權(quán)等體系設(shè)計(jì)尤為重要，因職能職責(zé)而授權(quán)，因員工崗位不同而授予不同職權(quán)，這是對(duì)員工素質(zhì)和能力的一種承認(rèn)，更是對(duì)員工的一種“能力型激勵(lì)”，讓員工感受到公司對(duì)其能力的認(rèn)可，讓員工感觸到公司對(duì)專業(yè)品質(zhì)的認(rèn)同，這同樣是種激勵(lì)。

2、適當(dāng)監(jiān)督

職責(zé)對(duì)應(yīng)權(quán)力，權(quán)力就對(duì)應(yīng)監(jiān)督，沒(méi)有制約的權(quán)力就容易引發(fā)濫用權(quán)力現(xiàn)象，此時(shí)監(jiān)督就變得尤為重要;監(jiān)督對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種約束，更是一種激勵(lì)，讓員工有上級(jí)有監(jiān)督的環(huán)境下奮發(fā)工作，讓員工更懂得珍惜權(quán)力，對(duì)員工本身而言也是一種激勵(lì)。

專業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)激勵(lì)

1、專業(yè)技能培訓(xùn)

新員工在人力資源部門人員面試時(shí)經(jīng)常會(huì)問(wèn)到“公司是否有培訓(xùn)，培訓(xùn)形式是怎樣的”，這些恰恰反應(yīng)了新員工對(duì)“工作必備技能”的高歡迎度、強(qiáng)授受度，對(duì)新員工進(jìn)行必要的行業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)和工作技能培訓(xùn)是極為必要的，這些可以讓員工感受到組織的專業(yè)精神和進(jìn)取態(tài)度，讓員工更有歸屬感，更有主動(dòng)性。

2、高效溝通培訓(xùn)

管理溝通是企業(yè)管理的“一門必修課”，優(yōu)秀的管理者總會(huì)非常注意管理溝通的技巧，順暢的溝通、高效的反饋總會(huì)使員工心情愉悅、工作順利，“一句好話暖三冬”，高效的管理溝通、優(yōu)秀的溝通類培訓(xùn)總會(huì)使管理者和員工雙方受益，培訓(xùn)同樣可以產(chǎn)生高激勵(lì)力。

3、人人都是分享者

企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工多多，每個(gè)人都有自己的故事，有人專業(yè)能力很強(qiáng)，有人溝通能力很強(qiáng)，有人愛(ài)好廣泛，有人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，人人都有“閃光點(diǎn)”，人人都可以成為分享者，可以舉辦月度分享會(huì)，可以讓員工參與培訓(xùn)互動(dòng)，可以讓員工在內(nèi)刊等方面撰寫文章，分享讓員工更有激情，分享讓員工歸屬感更強(qiáng)。

情感激勵(lì)

1、講人情

中國(guó)是人情社會(huì)，企業(yè)雖是經(jīng)濟(jì)組織，但必竟還是要講些“人情”的，員工生日時(shí)可以給一張賀卡，員工紅白事時(shí)表示一下，獲獎(jiǎng)時(shí)給些祝福，失落時(shí)給些鼓勵(lì)，困難時(shí)給些幫助，講人情會(huì)讓大家的心更齊，會(huì)讓大家的情更濃。

2、講心情

溝通是一門學(xué)問(wèn)更是一門藝術(shù)，好的溝通總會(huì)讓人心情愉悅，即使是批評(píng)的話語(yǔ)也會(huì)讓人感覺(jué)很舒服，做工作時(shí)考慮到對(duì)方的承受能力，批評(píng)時(shí)考慮到對(duì)方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而講究溝通策略，“心情式激勵(lì)”一樣高效。

3、暢溝通

千人千言，大家對(duì)一件事情有多種想法很正常也很容易理解，只要出發(fā)點(diǎn)是好的，大家就可以相互理解、相互體諒，暢快溝通讓企業(yè)更美好，可以設(shè)立員工信箱，可以公開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)e-mail，可以就重大問(wèn)題征求員工意見(jiàn)，暢所欲言的溝通環(huán)境會(huì)讓員工更加心情愉悅。

榮譽(yù)激勵(lì)

1、及時(shí)給

榮譽(yù)是每個(gè)人都喜歡的，人人都想得到它，好的榮譽(yù)激勵(lì)關(guān)鍵在于給的及時(shí)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、及時(shí)兌現(xiàn)本身就是很好的激勵(lì)方式，月度獎(jiǎng)就月度給，年度評(píng)比就年末給，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)就立即給，給的快表明企業(yè)快速執(zhí)行的態(tài)度，同時(shí)起到快速激勵(lì)的作用，讓大家更快的動(dòng)起來(lái)。

2、持續(xù)給

獎(jiǎng)勵(lì)是有的，獎(jiǎng)項(xiàng)是給的，但還要持續(xù)給;月度獎(jiǎng)這個(gè)月給了下個(gè)月不給，年度獎(jiǎng)今年有明年沒(méi)有，激勵(lì)效果就會(huì)大打折扣;持續(xù)給就是讓員工有信心，讓受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工更有動(dòng)力，讓未受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工更加努力，激勵(lì)的作用是很大的，持續(xù)給就是讓激勵(lì)持續(xù)發(fā)揮作用。

3、大力給

榮譽(yù)激勵(lì)是多樣的，可以是年度先進(jìn)工作者，可以是月度明星員工，可以是先進(jìn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，可以是先進(jìn)班組，可以是勞動(dòng)模范，不一而足，從年度、月度、季度評(píng)選，從區(qū)域、總部分開(kāi)評(píng)選，分部門評(píng)選，多維度、分角度的大規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)必會(huì)擴(kuò)大員工的受獎(jiǎng)面，激發(fā)員工積極性，讓員工更有盼頭。

激發(fā)熱情

1、競(jìng)聘制

企業(yè)的好崗位總是有限的，其崗位設(shè)計(jì)有其專業(yè)支撐和職責(zé)界定，更有“崗位勝任模型”指導(dǎo)，而人才選拔是可以“不拘一格”的，不限專業(yè)、不限年度、不限經(jīng)驗(yàn)，讓所有員工站在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)放良好的工作崗位讓員工“競(jìng)聘上崗”，讓員工體會(huì)到競(jìng)爭(zhēng)的快樂(lè)，同時(shí)拓寬員工晉升通道，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

2、樹典型

榜樣的力量是無(wú)窮的，激發(fā)熱情就要讓大家動(dòng)起來(lái)，讓大家有目標(biāo)、有方向、有標(biāo)桿，典型也可以是多方面的，如優(yōu)秀生產(chǎn)能手、年度銷售先進(jìn)個(gè)人、年度銷售狀元、運(yùn)營(yíng)支持先進(jìn)工作者等，典型的意義在于其榜樣作用、示范效應(yīng)，促使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀導(dǎo)向，讓員工有學(xué)習(xí)的對(duì)象，有對(duì)標(biāo)的對(duì)象。

3、適當(dāng)淘汰

淘汰也是一種激勵(lì)，不過(guò)是反向激勵(lì)型的，通常是末位淘汰制，讓工作推進(jìn)的最后一名或最后幾名受到一定處罰，使員工明白公司的價(jià)值取向和工作導(dǎo)向，激勵(lì)大家更積極工作;此種方法可以讓員工明曉公司態(tài)度，激發(fā)后進(jìn)者的上進(jìn)心，更好的投入工作，奮發(fā)向前。

目標(biāo)明確以后，企業(yè)就可以：

2.確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的工具，員工便會(huì)自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊(yùn)藏著巨大的激勵(lì)作用。

在項(xiàng)目、任務(wù)的實(shí)施的整個(gè)過(guò)場(chǎng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：

3.為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標(biāo)及任務(wù)，需要專門部門完成的工作及員工個(gè)人必須看重解決具體問(wèn)題。

6.當(dāng)員工完成工作時(shí)，當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要來(lái)得及時(shí)，也要說(shuō)得具體。

如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該：

7.寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望，經(jīng)理應(yīng)該：

8.當(dāng)眾表?yè)P(yáng)員工。這就等于告訴他，他的業(yè)績(jī)值得所有人關(guān)注和贊許。

9.開(kāi)會(huì)慶祝，鼓舞士氣。慶祝會(huì)不必太隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

經(jīng)理要：

10.經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。學(xué)者格拉曼認(rèn)為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)：時(shí)間，這表明我很關(guān)心你的工作。

11.了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

如今，人們?cè)絹?lái)越多地談到按工作表現(xiàn)管理員工，但真正做到：

12.以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工仍然可稱得上一項(xiàng)變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵(lì)員工爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，反而會(huì)養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。

談到工作業(yè)績(jī)，公司應(yīng)該：

13.制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?最終員工會(huì)根據(jù)公司提供的這些機(jī)會(huì)來(lái)衡量公司對(duì)他們的投入。

許多人認(rèn)為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機(jī)會(huì)，公司如果：

14.洋溢社區(qū)般的氣息。就說(shuō)明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結(jié)構(gòu)。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會(huì)使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。

當(dāng)今許多文學(xué)作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵(lì)作用還是不可忽視的。要想使金錢發(fā)揮最大作用。

15.員工的薪水必須具有競(jìng)爭(zhēng)性。記要依員工的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)確定其報(bào)酬。

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇九

住址：

聯(lián)系方式：

乙方：

住址：

聯(lián)系方式：

一、股權(quán)轉(zhuǎn)讓

出于對(duì)公司快速發(fā)展的需要，為激勵(lì)人才，甲方授予乙方在符合本協(xié)議約定的條件下以約定的價(jià)格認(rèn)購(gòu)甲方持有公司的_____％的股權(quán)。

二、激勵(lì)對(duì)象的資格

1、同時(shí)滿足以下人員：

（1）為_(kāi)____公司的正式員工。

（2）截至_____年___月___日，在_____公司連續(xù)司齡滿_____年。

（3）為公司_____等崗位高級(jí)管理人員和其他核心員工。

2、雖未滿足上述全部條件，但公司股東會(huì)認(rèn)為確有必要進(jìn)行激勵(lì)的其他人員。

3、公司激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定權(quán)在公司股東會(huì)，激勵(lì)對(duì)象名單須經(jīng)公司股東會(huì)審批，并經(jīng)公司監(jiān)事會(huì)核實(shí)后生效。

三、標(biāo)的股權(quán)的種類、來(lái)源、數(shù)量和分配

1、來(lái)源：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬授予給激勵(lì)對(duì)象的標(biāo)的股權(quán)為_(kāi)____公司原股東出讓股權(quán)。

2、數(shù)量：_____公司向激勵(lì)對(duì)象授予公司實(shí)際資產(chǎn)總額_____％的股權(quán)。

3、分配：

（1）本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的具體分配情況如下：

______________________________________________。

（2）_____公司因公司引入戰(zhàn)略投資者、增加注冊(cè)資本、派發(fā)現(xiàn)金紅利、資本公積金轉(zhuǎn)增股權(quán)或其他原因需要調(diào)整標(biāo)的股權(quán)數(shù)量、價(jià)格和分配的，公司股東會(huì)有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。

四、本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期、授權(quán)日、可行權(quán)日、禁售期

1、有效期：

本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期為_(kāi)____年，自第一次授權(quán)日起計(jì)算。有效期內(nèi)授予的股權(quán)期權(quán)，均設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期。

行權(quán)限制期為_(kāi)____年。

行權(quán)有效期為_(kāi)____年。

2、授權(quán)日：

（1）本計(jì)劃有效期內(nèi)的_____年___月___日。

（2）_____公司將在_____年度、_____年度和_____年度分別按公司實(shí)際資產(chǎn)總額的_____％、_____％、_____％比例向符合授予條件的激勵(lì)對(duì)象授予標(biāo)的股權(quán)。

3、可行權(quán)日：

（1）各次授予的期權(quán)自其授權(quán)日_____年后，滿足行權(quán)條件的激勵(lì)對(duì)象方可行權(quán)。

（2）本次授予的股權(quán)期權(quán)的行權(quán)規(guī)定：

在符合規(guī)定的行權(quán)條件下，激勵(lì)對(duì)象自授權(quán)日起持有期權(quán)滿_____年（行權(quán)限制期）后，可在_____年（行權(quán)有效期）內(nèi)行權(quán)。在該次授予期權(quán)的_____年行權(quán)有效期內(nèi)激勵(lì)對(duì)象應(yīng)采取勻速分批行權(quán)的原則來(lái)行權(quán)。行權(quán)有效期后，該次授予的期權(quán)的行使權(quán)利自動(dòng)失效，不可追溯行使。

4、禁售期：

（1）激勵(lì)對(duì)象在獲得所授股權(quán)之日起_____年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓該股權(quán)。

（2）禁售期滿，激勵(lì)對(duì)象所持股權(quán)可以在公司股東間相互轉(zhuǎn)讓，也可以按照本計(jì)劃約定，由公司回購(gòu)。

五、股權(quán)的授予程序和行權(quán)條件程序

1、授予條件：

激勵(lì)對(duì)象獲授標(biāo)的股權(quán)必須同時(shí)滿足如下條件：

（1）業(yè)績(jī)考核條件：_____年度凈利潤(rùn)達(dá)到或超過(guò)_____萬(wàn)元。

（2）績(jī)效考核條件：根據(jù)《_____公司股份有限公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施考核辦法》，激勵(lì)對(duì)象上一年度績(jī)效考核合格。

2、授予價(jià)格：

（1）公司授予激勵(lì)對(duì)象標(biāo)的股權(quán)的價(jià)格；公司實(shí)際資產(chǎn)×獲受股權(quán)占公司實(shí)際資產(chǎn)的比例。

（2）資金來(lái)源：公司授予激勵(lì)對(duì)象標(biāo)的股權(quán)所需資金的1/3由激勵(lì)對(duì)象自行籌集，其余由公司發(fā)展基金劃撥。

3、股權(quán)期權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書：

公司在標(biāo)的股權(quán)授予前與激勵(lì)對(duì)象簽訂《股權(quán)期權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》，約定雙方的權(quán)利義務(wù)，激勵(lì)對(duì)象未簽署《股權(quán)期權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》或已簽署《股權(quán)期權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》。但未按照付款期限支付受讓標(biāo)的股權(quán)款的，視為該激勵(lì)對(duì)象放棄參與本次授予。

4、授予股權(quán)期權(quán)的程序：

（1）公司與激勵(lì)對(duì)象簽訂《股權(quán)期權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》，約定雙方的權(quán)利義務(wù)。

（2）公司于授權(quán)日向激勵(lì)對(duì)象送達(dá)《股權(quán)期權(quán)授予通知書》一式_____份。

（3）激勵(lì)對(duì)象在三個(gè)工作日內(nèi)簽署《股權(quán)期權(quán)授予通知書》，并將一份送回公司。

（4）公司根據(jù)激勵(lì)對(duì)象簽署情況制作股權(quán)期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃管理名冊(cè)，記載激勵(lì)對(duì)象姓名、獲授股權(quán)期權(quán)的金額、授權(quán)日期、股權(quán)期權(quán)授予協(xié)議書編號(hào)等內(nèi)容。

5、行權(quán)條件：

激勵(lì)對(duì)象《_____公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施考核辦法》考核合格。

六、本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更和終止

1、激勵(lì)對(duì)象發(fā)生職務(wù)變更：

（1）激勵(lì)對(duì)象職務(wù)發(fā)生變更，仍在公司任職，其已經(jīng)所獲授的股權(quán)期權(quán)不作變更。

（2）激勵(lì)對(duì)象職務(wù)發(fā)生變更，仍在公司任職，變更后職務(wù)在本計(jì)劃激勵(lì)對(duì)象范圍內(nèi)，按變更后職務(wù)規(guī)定獲授股權(quán)期權(quán)。

（3）激勵(lì)對(duì)象職務(wù)發(fā)生變更，但仍在公司任職，但變更后職務(wù)不在本計(jì)劃激勵(lì)對(duì)象范圍內(nèi)，變更后不在享有獲授股權(quán)期權(quán)的權(quán)利。

2、激勵(lì)對(duì)象離職：

指因各種原因?qū)е录?lì)對(duì)象不在公司任職的情況

（1）激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同到期，公司不再與之續(xù)約的，其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，已授予但尚未行權(quán)和尚未授予的股權(quán)期權(quán)不再授予，予以作廢。

（2）有下列情形之一的，其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，但需將該股權(quán)以_____價(jià)格轉(zhuǎn)讓給公司的其他股東或公司根據(jù)新的激勵(lì)計(jì)劃新增的激勵(lì)對(duì)象，或由公司以_____價(jià)格回購(gòu)，已授予但尚未行權(quán)和未授予的標(biāo)的股權(quán)不再行權(quán)和授予，予以作廢。

a、激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同到期，本人不愿與公司續(xù)約的。

b、激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期，激勵(lì)對(duì)象因個(gè)人績(jī)效等原因被辭退的。

c、激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期向公司提出辭職并經(jīng)公司同意的。

（3）激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期，因公司經(jīng)營(yíng)性原因等原因被辭退的，其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，并可保留，但未經(jīng)公司股東會(huì)一致同意，該股權(quán)不得轉(zhuǎn)讓給公司股東以外的他方，已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)期權(quán)和尚未授予的股權(quán)期權(quán)不再授予，予以作廢。

（4）激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期，未經(jīng)公司同意，擅自離職的，其已行權(quán)的股權(quán)無(wú)效，該激勵(lì)對(duì)象需無(wú)條件將已獲得的股權(quán)以1/3購(gòu)買價(jià)格回售給公司其他股東，或由公司按該價(jià)格回購(gòu)，已授予但尚未行權(quán)和未授予的標(biāo)的股權(quán)不再解鎖和授予，予以作廢。

3、激勵(lì)對(duì)象喪失勞動(dòng)能力：

（1）激勵(lì)對(duì)象因公（工）喪失勞動(dòng)能力的：其已行權(quán)的股權(quán)和已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效；尚未授予的股權(quán)不再授予，予以作廢。

（2）激勵(lì)對(duì)象非因公（工）喪失勞動(dòng)能力的：其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)由公司董事會(huì)酌情處置；尚未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。

4、激勵(lì)對(duì)象退休：

激勵(lì)對(duì)象退休的，其已行權(quán)的股權(quán)和已授予但尚未行權(quán)的標(biāo)的股權(quán)繼續(xù)有效，尚未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。

5、激勵(lì)對(duì)象死亡：

激勵(lì)對(duì)象死亡的，其已行權(quán)的股權(quán)和已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，尚未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。

6、特別條款：

在任何情況下，激勵(lì)對(duì)象發(fā)生觸犯法律、違反職業(yè)道德、泄露公司機(jī)密、失職或?yàn)^職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)的，公司董事會(huì)有權(quán)立即終止其所獲授但尚未行權(quán)的股權(quán)，符合本計(jì)劃規(guī)定情形的，按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。

七、附則

1、本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃由公司股東會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

2、公司股東會(huì)根據(jù)本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的規(guī)定對(duì)股權(quán)的數(shù)量和價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。

3、本股權(quán)期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃一旦生效，激勵(lì)對(duì)象同意享有本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃下的權(quán)利，即可認(rèn)為其同意接受本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的約束并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。

八、協(xié)議的生效

1、本協(xié)議自雙方簽字之日起生效。

2、未盡事宜雙方由雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議具有同等法律效力，本協(xié)議一式_____份，雙方各持_____份，均具有同等法律效力。

甲方（簽名或蓋章）

_____年____月____日

乙方（簽名或蓋章）

_____年____月____日

山東股權(quán)激勵(lì)方案 企業(yè)員工工作激勵(lì)方案篇十

一是文化虛無(wú)主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化缺乏足夠認(rèn)識(shí)，不重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有一定的文化理念和價(jià)值導(dǎo)向。

2文化理想主義

二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒(méi)有扎扎實(shí)實(shí)地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，引導(dǎo)員工的思想意識(shí)和行為觀念，營(yíng)造一種鼓舞士氣的文化氛圍。

3文化功利主義

三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來(lái)潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時(shí)間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長(zhǎng)期積累的；要么過(guò)分注重物質(zhì)激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲方面過(guò)分依賴于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動(dòng)中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。

4文化愚民主義

四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念上淡化員工的個(gè)人價(jià)值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對(duì)自己有利的文化價(jià)值觀，比如，過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，卻千方百計(jì)地回避對(duì)員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過(guò)是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。

5文化專制主義

五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個(gè)人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級(jí)森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個(gè)人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個(gè)性，阻礙創(chuàng)新和變革。

前述各種問(wèn)題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個(gè)性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個(gè)生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是通過(guò)有活性的人去實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準(zhǔn)確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來(lái)，怎樣增強(qiáng)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)合作精神。

為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值幾方面來(lái)設(shè)計(jì)內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過(guò)程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)制度是否有效，有兩個(gè)問(wèn)題至關(guān)重要：一是要公開(kāi)、公平；二是要有科學(xué)合理的考評(píng)依據(jù)。企業(yè)文化是通過(guò)一系列的管理制度來(lái)體現(xiàn)的，如激勵(lì)政策的透明性，工資分配的相對(duì)公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和倡導(dǎo)的價(jià)值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個(gè)公平的環(huán)境時(shí)，就會(huì)煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動(dòng)，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時(shí)毫無(wú)客觀依據(jù)，想給誰(shuí)多少就給誰(shuí)多少，那么員工必然產(chǎn)生報(bào)怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。

由此可見(jiàn)，卓有成效的人力資源管理是對(duì)企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵(lì)方法要有“即時(shí)”性――即時(shí)地對(duì)職工的創(chuàng)造行為和價(jià)值予以肯定，同時(shí)要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會(huì)使職工在心理上產(chǎn)生一種對(duì)企業(yè)特有的生機(jī)和活力的認(rèn)知感和榮耀感。

當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個(gè)人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動(dòng)收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來(lái)收益量的懸殊。對(duì)于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵(lì)制度當(dāng)中。

此外，以人為本的原則要求激勵(lì)手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎(jiǎng)勵(lì)、社會(huì)保障等物質(zhì)方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個(gè)性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎(jiǎng)罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵(lì)方法，除了工資、報(bào)酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵(lì)，如員工被管理層的認(rèn)可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的工作崗位和得到繼續(xù)學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等。

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