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制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃注意事項篇一
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企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃一定要理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和資本運作的內在關聯(lián)和實質，進而將企業(yè)有限的自身資源或能力和復雜多變的外部環(huán)境相匹配，小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
如何才能制定一個好戰(zhàn)略?我總結了一個戰(zhàn)略三部曲。
預測就是找到大風口，做快樂的豬。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發(fā)現(xiàn)，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。
第一點是穿過未來看現(xiàn)在。我們需要站到一個更大的高度回看現(xiàn)在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。
第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，o2o意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會?
第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間，就是不斷試錯，不斷獲取經(jīng)驗值。當公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。clean master這款產(chǎn)品就是一個四人小團隊發(fā)現(xiàn)的。
預測的目標，是創(chuàng)造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做pc了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強。
而在新的市場，你要邊緣切入，追求垂直市場的第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，這樣最后會死得很慘。而只有“第一”才會被人記住。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置往下切。
切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的?；蛘邲]有那樣的資源。要先找破局點。
你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。
微信紅包就是一個經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，與阿里巴巴一樣的機會，持續(xù)投入多少年，多大的投入都打不動。后來出來一個微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個尖錐一樣的破局點，來回反復的沖擊。
這就是破局點的作用。
這個破局點有多重要呢?從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。
此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。
蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業(yè)都被改造了。破局點的尋找，本質上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業(yè)都掀掉。
找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要all in。
任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上。想盡所有辦法，努力到無能為力。
當時我們做clean master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里?我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個系統(tǒng)清理的app。所有高管團隊全部聚焦在clean master這條線。在app的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。
除此之外，clean master在google play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回復。回復以后就會變成意見，立刻改善產(chǎn)品。
后來我們加速商業(yè)化。資源的投入又上了一個新臺階。我們每天都開例會，在各種產(chǎn)品細節(jié)中尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。
互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業(yè)務不斷向上長時，又會出現(xiàn)各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。
戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭、淘汰壞車廂。
制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個注意要點
比爾 蓋茨在回答哈佛大學學生提問時強調：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠，不切實際的亂定目標，只會是做的越多，錯的越多。
同時我們也要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了，也就沒有錢賺了。
戰(zhàn)略的核心是定位，只有準確的認識我們自己才能進行準確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。很多企業(yè)戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制，建議企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時盡量保持嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及嚴密的思維，充分考慮外部環(huán)境的變化。
一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎。
企業(yè)必須充分認識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的'過程中，可以與員工進行溝通和交流。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)，事實上，員工最了解我們的企業(yè)，盡量讓每一位員工參與計劃制定過程，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實際操作性，才能保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的具體的方法有哪些
在一些公司，企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是由某一個人去制定，這個人通長是董事長亦或總裁來決定戰(zhàn)略的核心部分，但是不要認為這樣出來的戰(zhàn)略就都是這一個人去做，這也需要團隊的配合，包括一些數(shù)據(jù)的收集，一些分析報表等等，這些都是需要團隊及下屬去配合的。但是這個人對戰(zhàn)略的主體有著很重要的影響。
這種戰(zhàn)略制定方法一般是根據(jù)個人的經(jīng)驗，個人的觀察以及評價，戰(zhàn)略的展望以及商業(yè)判斷的結果去制定。
這種方法適合公司產(chǎn)品線單一，業(yè)務單一的情況。而如果企業(yè)產(chǎn)品線多，業(yè)務多，這種戰(zhàn)略制定方法制定出來的戰(zhàn)略很容易失敗，所以要謹慎。
授權法當然是總裁或董事長把戰(zhàn)略制定的權限交給可以信任的下屬、負責關鍵業(yè)務、和部分直線管理者。這一部人需要有較高的知識水平。
這種戰(zhàn)略方法將主要的戰(zhàn)略組成要素通過集體討論、分析去制作，這種方法的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮直線管理者的優(yōu)勢，這種方法制定的戰(zhàn)略能夠很好的與不斷變化的市場條件相吻合，達到一致。
不足之處在于這種制定戰(zhàn)略的方法缺乏領導的指導。直線管理者缺乏較廣的視角和經(jīng)驗，很難制定出對企業(yè)影響深遠的戰(zhàn)略。還有不足之處就是直線管理者會過多的關注公司所面對的問題，而忽略了創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。最后一點是容易造成誤解，認為戰(zhàn)略制定不重要。影響戰(zhàn)略制定的成果。
這相當于前面兩種方法的結合，采用這種方法時，負責戰(zhàn)略決策的管理者可以充分利用團隊及下屬提出的建議，制定出多數(shù)人認可的戰(zhàn)略。參加的人員可以是元老級員工，部門管理者，優(yōu)秀員工等等。
這種方法適用于戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品線廣，業(yè)務廣，領域廣的時候。
這種方法的缺點就是有可能導致戰(zhàn)略有一定的偏向， 在人們尚未對究竟采用哪種戰(zhàn)略達成一致的時候，因為政治的權威、權力的運用會導致戰(zhàn)略有一定的偏向，容易造成延誤市場時機的情況。
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