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企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例篇一
;從典型案例分析刊企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的必要性
丁瑞玲王允平（中央財(cái)經(jīng)大學(xué)）2005-11-02
近年來(lái)，我國(guó)上市公司頻繁發(fā)生會(huì)計(jì)造假事件的同時(shí)，美國(guó)也相繼發(fā)生了安然、世通公司等會(huì)計(jì)丑聞。造成這一現(xiàn)象的原因是多方面的，其中內(nèi)部控制的基礎(chǔ)要素——控制環(huán)境的不完善是一個(gè)重要因素。本文就控制環(huán)境在企業(yè)內(nèi)部控制中的地位與建設(shè)進(jìn)行探討。
一、控制環(huán)境的內(nèi)容及其地位
內(nèi)部控制理論從產(chǎn)生發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程，一般將其分為四個(gè)階段，即內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和內(nèi)部控制框架階段，其中控制環(huán)境理論出現(xiàn)在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)；階段和內(nèi)部控制框架階段，具體內(nèi)容如下：
(一）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段控制環(huán)境的主要內(nèi)容
20世紀(jì)80年代以來(lái)，由于受到系統(tǒng)論、控制論等的影響，西方一些學(xué)者提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念。認(rèn)為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括管理部門(mén)設(shè)計(jì)和運(yùn)用的，用以合理保證其控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的三類政策和程序，一般將其稱為內(nèi)部控制的“三要素”，它們是控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制政策。其中控制環(huán)境是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施產(chǎn)生重大影響的各種環(huán)境因素的總稱。它反映了企業(yè)管理人員、董事、企業(yè)所有者對(duì)內(nèi)部控制及內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)重要性的全面態(tài)度。(二)內(nèi)部控制框架階段控制環(huán)境的主要內(nèi)容
進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，由于受到信息論和高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)迅速發(fā)展的影響，人們對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了很大的變化。尤其是由美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)、美國(guó)審計(jì)總署、美國(guó)財(cái)務(wù)經(jīng)理人協(xié)會(huì)、美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)和管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等贊助成立的專門(mén)研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題的委員會(huì)——coso 委員會(huì)(committee of sponsoring organizations of the treadway com—misson)于1992年提出的報(bào)告《內(nèi)部控制——整體框架》中，指出內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層以及其他員工實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過(guò)程。同時(shí)提出內(nèi)部控制包括五個(gè)要素，即：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督?？刂骗h(huán)境由控制行為、控制政策和控制措施組成。這些行為、政策和措施反映了企業(yè)最高管理當(dāng)局、董事會(huì)和企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的態(tài)度和認(rèn)識(shí)?？刂骗h(huán)境具體應(yīng)包括以下內(nèi)容認(rèn)識(shí)?？刂骗h(huán)境具體應(yīng)包括以下內(nèi)容：
1．經(jīng)營(yíng)管理觀念和方式
企業(yè)管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理觀念和方式包括其對(duì)待企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的方法、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的態(tài)度和重視程度以及企業(yè)的人力資源政策等。
2、組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了便于管理，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而分成的若干個(gè)管理機(jī)構(gòu)和管理層次，它表明了企業(yè)內(nèi)部各部分的排列順序、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。
3．董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)
董事會(huì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)重大方針政策和業(yè)務(wù)，對(duì)一個(gè)企業(yè)負(fù)有重要的受托管理責(zé)任，也是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，是約束經(jīng)營(yíng)者行為的有效機(jī)制。董事會(huì)監(jiān)督企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而審計(jì)委員會(huì)則監(jiān)督企業(yè)的會(huì)計(jì)報(bào)表。審計(jì)委員會(huì)除了協(xié)助董事會(huì)履行其職責(zé)外，還有助于保證董事會(huì)與企業(yè)外部及內(nèi)部審計(jì)人員之間的直接溝通。
4．授權(quán)和分配責(zé)任的方法
如果企業(yè)管理當(dāng)局明確地建立了授權(quán)和分配責(zé)任的方法體系，就能在很大程度上增強(qiáng)企業(yè)的控制意識(shí)。一個(gè)良好的企業(yè)組織應(yīng)該讓企業(yè)的各個(gè)組成部分及其每個(gè)成員都了解自己在企業(yè)中的位置、承擔(dān)的責(zé)任以及擁有的權(quán)力等。
5．管理控制方法
管理控制方法是指企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的方法以及對(duì)其他人的授權(quán)使用情況直接控制的方法，包括：經(jīng)營(yíng)、預(yù)算、預(yù)測(cè)和利潤(rùn)計(jì)劃等；比較實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃目標(biāo)，并將比較結(jié)果通告有關(guān)層次管理人員的方法；調(diào)查偏離期望值的差異，并及時(shí)采取適當(dāng)?shù)募m正措施；對(duì)發(fā)展和修改手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)的控制政策等。
6．內(nèi)部審計(jì)
內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)自我獨(dú)立評(píng)價(jià)的一種方法。內(nèi)部審計(jì)有助于協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局監(jiān)督其他控制政策和程序的有效性，并可以為企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部控制提供建設(shè)性的意見(jiàn)。但是，要求內(nèi)部審計(jì)人員必須獨(dú)立于被審計(jì)部門(mén)，并且必須直接向董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告。
7．人事政策和實(shí)務(wù)
在現(xiàn)代企業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的人力資源政策直接影響企業(yè)中的每個(gè)人的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。一個(gè)好的人力政策和實(shí)務(wù)，應(yīng)該能保證執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝任能力和正直品性。
8．外部影響
除了上述企業(yè)內(nèi)部的影響因素外，企業(yè)的外部環(huán)境因素也影響著企業(yè)內(nèi)部控制政策和程序的實(shí)施。如外部的監(jiān)管機(jī)構(gòu)證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部及有關(guān)部門(mén)的政策與措施等。
(三)控制環(huán)境在企業(yè)內(nèi)部控制中的地位
控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵。控制環(huán)境確定了一個(gè)企業(yè)的基調(diào)，它影響著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識(shí)，是其他要素的基礎(chǔ)；控制環(huán)境影響著企業(yè)程序運(yùn)用的一致性以及會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控
制程序運(yùn)用的總體效果。其中，管理當(dāng)局的態(tài)度最為重要，它決定了整個(gè)企業(yè)的態(tài)度和行為。管理當(dāng)局的控制意識(shí)就是企業(yè)內(nèi)部各種條件和環(huán)境的組合。如果管理當(dāng)局強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)記錄的真實(shí)性和遵守已經(jīng)建立的政策和程序的重要性，則企業(yè)的工作人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，就會(huì)更加關(guān)注這些問(wèn)題。
美國(guó)著名學(xué)者阿爾文．a(chǎn)．阿倫斯、詹姆斯．k．洛布貝克合著的《審計(jì)學(xué)——整合方法研究》中指出，控制環(huán)境是其他四個(gè)要素的保護(hù)傘，如果沒(méi)有一個(gè)有效的控制環(huán)境，其他四個(gè)要素?zé)o論質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制。
此外，在控制環(huán)境中一個(gè)企業(yè)的人力政策和實(shí)務(wù)也是至關(guān)重要的。內(nèi)部控制受企業(yè)董事會(huì)、管理階層及其他員工的影響，企業(yè)管理人員的素質(zhì)、品行等都會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。只要員工有勝任能力并且誠(chéng)實(shí)可信，即使缺少其他控制，也能編制比較可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告。相反，如果員工不正直，能力不足，那么，即使是最好的結(jié)構(gòu)也不會(huì)發(fā)揮良好的作用。由于有勝任能力、誠(chéng)實(shí)的員工在提供有效控制方面的重要性，所以，企業(yè)鳳工的招聘、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)辦法等就成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，企業(yè)在建立內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)充分考慮。同時(shí)，還應(yīng)該讓每個(gè)員工知道自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的責(zé)任，內(nèi)部控制的成功與否同每個(gè)員工有關(guān)，只有這樣，才更有利于調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，發(fā)揮他們的潛能。
二、控制環(huán)境的兩個(gè)典型案例分析
本文想通過(guò)兩個(gè)典型案例一巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)和海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)探討控制環(huán)境在企業(yè)管理中所起的作用。
(一)巨人集團(tuán)案例分析
巨人集團(tuán)曾經(jīng)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，一度在市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市場(chǎng)上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號(hào)稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當(dāng)局的決策失誤是很重要的一個(gè)方面。
該企業(yè)在1993年以前，其經(jīng)營(yíng)狀況是非常樂(lè)觀的，但是在1993年國(guó)家有關(guān)進(jìn)口電腦的禁令一解除，國(guó)外眾多超重量級(jí)選手蜂擁進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團(tuán)的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營(yíng)的腳步。而當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)的資金不足，又沒(méi)有得到銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金支持，沒(méi)有實(shí)力同時(shí)在兩個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)展開(kāi)大規(guī)模投入。
到了1994年，巨人集團(tuán)管理當(dāng)局已經(jīng)意識(shí)到集團(tuán)內(nèi)部存在的種種隱患：創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開(kāi)發(fā)市場(chǎng)能力停滯。但管理當(dāng)局還是回
避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營(yíng)機(jī)制重塑的關(guān)鍵問(wèn)題，想通過(guò)再一次掀起的發(fā)展和擴(kuò)張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過(guò)去輝煌的時(shí)期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來(lái)了短暫的效益，可很快企業(yè)的問(wèn)題暴露無(wú)疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對(duì)此問(wèn)題，企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。
巨人集團(tuán)總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：巨人的董事會(huì)是空的，決策是一個(gè)人說(shuō)了算。決策權(quán)過(guò)度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個(gè)決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大。
總結(jié)巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，其計(jì)劃過(guò)程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在：計(jì)劃動(dòng)因不明確；計(jì)劃非理性，試圖超越規(guī)范；過(guò)程失控，如計(jì)劃制定較為粗放，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中缺乏必要的反饋與檢討，計(jì)劃柔性不足，在市場(chǎng)狀況即企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生變化時(shí)缺乏對(duì)策，企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)管理模式及經(jīng)營(yíng)管理層的經(jīng)營(yíng)理念與計(jì)劃不匹配，人才的壓力也是導(dǎo)致計(jì)劃失控的原因之一等。
(二)青島海爾集團(tuán)案例分析
在1984年海爾集團(tuán)曾一度虧損147萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過(guò)了18年的奮斗，到2001年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)600億元人民幣。目前，海爾集團(tuán)在49個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有18000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，產(chǎn)品銷往87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾是中國(guó)家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過(guò)is09001國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證和國(guó)內(nèi)首家通過(guò)is014001認(rèn)證的家電企業(yè)，也是中國(guó)第一個(gè)列入美國(guó)ul認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過(guò)了歐盟en45001認(rèn)證，是中國(guó)第一家產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就可以獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)。2000年5月海爾集團(tuán)還被美國(guó)著名的科爾尼管理咨詢公司和美國(guó)《財(cái)富》雜志社評(píng)為全球“最佳營(yíng)運(yùn)公司”。海爾集團(tuán)能夠在這么短的時(shí)間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗(yàn)是很多的，但是其中很重要的一個(gè)因素是海爾集團(tuán)有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。
首先，海爾集團(tuán)的管理當(dāng)局重視基礎(chǔ)管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學(xué)習(xí)美國(guó)式的開(kāi)放創(chuàng)新、個(gè)性舒展與日本的吃苦耐勞、團(tuán)隊(duì)精神，并將其與中國(guó)的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來(lái)，逐步形成了獨(dú)具魅力的海爾管理體系，如實(shí)行oec賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績(jī)，管事憑考核；堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，以法治廠，無(wú)一例外”。
其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)踐，制定出了合理的員工聘用機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等。其用人的原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來(lái)自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。海爾實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗；對(duì)于在崗的干部每月考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔
上崗或淘汰降職；而工資的發(fā)放則分檔進(jìn)行，計(jì)效聯(lián)酬等方法。
第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責(zé)劃分方法。海爾的管理當(dāng)局認(rèn)為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的有效進(jìn)行。海爾集團(tuán)從1984年開(kāi)始，經(jīng)歷了幾次重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過(guò)矩陣結(jié)構(gòu)管理到“市場(chǎng)鏈”管理，最終形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，形成了各部門(mén)、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。
通過(guò)以上兩個(gè)典型案例可以看出，巨人集團(tuán)失敗的原因很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部控制的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局的經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式的失誤造成的；而海爾集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)也在于企業(yè)管理當(dāng)局的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、文化理念及先進(jìn)的管理方法等。
總之，目前我國(guó)很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂(lè)觀的。存在的主要問(wèn)題有：第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。如股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象比較普遍，獨(dú)立董事不獨(dú)立，“內(nèi)部人控制”問(wèn)題嚴(yán)重，監(jiān)事會(huì)的功能有限，內(nèi)部審計(jì)職能未能充分體現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不健全等；第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。第三，組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限不明確。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重。第四，對(duì)企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，而債權(quán)人對(duì)企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對(duì)企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。
三、加強(qiáng)和完善控制環(huán)境的對(duì)策和建議
(一)改善公司治理結(jié)構(gòu)
公司治理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部控制環(huán)境的最高層次，公司治理結(jié)構(gòu)的完善，將為公司內(nèi)部控制環(huán)境奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制作為管理當(dāng)局為履行公司目標(biāo)而制定的一系列規(guī)則，與公司治理結(jié)構(gòu)是密不可分的。因此要完善內(nèi)部控制制度，必須首先從公司治理結(jié)構(gòu)開(kāi)始。改善公司治理結(jié)構(gòu)可以從以下幾個(gè)方面人手：
1．改善投票表決制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對(duì)待所有股東。
鑒于我國(guó)許多公司國(guó)有股“一股獨(dú)大”造成的種種弊端，筆者認(rèn)為促進(jìn)股東大會(huì)有效運(yùn)作，增強(qiáng)中小股東積極參與的有效措施是：改善股東會(huì)投票表決制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對(duì)待所有股東。
2．確立董事會(huì)在內(nèi)控體系中的核心地位，積極加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。
作為聯(lián)系所有者與經(jīng)營(yíng)者的紐帶，董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中起著主導(dǎo)地位。董事會(huì)接受股東會(huì)的委托對(duì)內(nèi)管理公司事務(wù)、對(duì)外代表公司同第三者進(jìn)行交易活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行起決策作用?？偨?jīng)理由董事會(huì)委任，具體負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。內(nèi)部控制從制定、完善到貫徹實(shí)施等，
董事會(huì)都起著決定性的作用。而我國(guó)公司的董事會(huì)存在諸多問(wèn)題，這對(duì)改善內(nèi)環(huán)境是極為不利的。因此，應(yīng)積極加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，確立董事會(huì)是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。
3．健全獨(dú)立董事制度，遏制“內(nèi)部人控制”。
由于我國(guó)董事會(huì)中“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，十分必要引進(jìn)獨(dú)立董事制度，有關(guān)政府部門(mén)不斷致力于此。獨(dú)立董事的加入，有利于公司內(nèi)部的檢查、監(jiān)督和評(píng)價(jià)，有利于強(qiáng)化公司的制衡機(jī)制，有效地遏制“內(nèi)部人控制”。但是由于我國(guó)引進(jìn)獨(dú)立董事制度后，依然沒(méi)有發(fā)揮獨(dú)立董事的應(yīng)有作用，反而成為上市公司的“擺設(shè)”和“花瓶”，究其原因是推行獨(dú)立董事制度上還存在缺陷，筆者認(rèn)為首先應(yīng)該將獨(dú)立董事的推薦制改為委派制，并建立健全相關(guān)的獨(dú)立董事的職責(zé)、問(wèn)責(zé)、監(jiān)督等管理制度，使獨(dú)立董事的職位名副其實(shí)。
4．加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)控職能。
監(jiān)事會(huì)是代表股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)及其成員、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)及其成員進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力機(jī)構(gòu)，以確保股東的利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前，我國(guó)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性差。監(jiān)事會(huì)監(jiān)控職能較弱，因此要采取措施，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)控職能，增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。同時(shí)應(yīng)賦予監(jiān)事會(huì)更大的監(jiān)督權(quán)力。加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)行為和活動(dòng)的制約效能，提高監(jiān)事會(huì)的監(jiān)控力度。
(二)健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束與激勵(lì)機(jī)制
完善公司經(jīng)理層的運(yùn)作機(jī)制，就是要健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束與激勵(lì)機(jī)制。首先，對(duì)于許多由國(guó)有企業(yè)改制上市的公司制企業(yè)，要取消經(jīng)理人員的行政任命制度，全面推選聘任制。應(yīng)盡快形成一個(gè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)把真正具有經(jīng)營(yíng)管理能力的人才吸引進(jìn)來(lái)，由市場(chǎng)來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)者，充分發(fā)揮市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，避免行政干預(yù)代替公平競(jìng)爭(zhēng)。建立健全經(jīng)營(yíng)者資格認(rèn)定制度和選聘制度，使經(jīng)營(yíng)者的資格認(rèn)定、任命、考核更具規(guī)范化、民主化、法制化。其次，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡約束，通過(guò)所有者約束機(jī)制、市場(chǎng)約束和國(guó)家法律約束來(lái)完善對(duì)公司經(jīng)理層的約束機(jī)制。所有者約束主要表現(xiàn)為公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接約束，不僅表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者的行為會(huì)受到董事會(huì)授權(quán)范圍的約束和接受董事會(huì)的評(píng)判和監(jiān)督，還表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者若經(jīng)營(yíng)不善沒(méi)有實(shí)現(xiàn)董事會(huì)預(yù)定目標(biāo)，則可以解聘經(jīng)營(yíng)者；市場(chǎng)約束包括產(chǎn)品市場(chǎng)約束、資本市場(chǎng)約束和經(jīng)理人市場(chǎng)約束等等。公司若經(jīng)營(yíng)不善，則產(chǎn)品市場(chǎng)上的份額就會(huì)下滑，資本市場(chǎng)上公司股價(jià)下跌或公司舉債過(guò)多，公司籌資會(huì)發(fā)生困難，甚至還可能被其他公司接管兼并，而經(jīng)理人員就會(huì)被解除或被驅(qū)出經(jīng)理人市場(chǎng)。外部市場(chǎng)存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)，給經(jīng)理人員以很大的壓力。國(guó)家法律約束，就是通過(guò)有關(guān)的法律特別是經(jīng)濟(jì)法律體系來(lái)規(guī)范經(jīng)理人的行為。通過(guò)這些約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督約束，使其為公司利益而積極工作。
再次，健全經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)其積極性。如果只有制衡約束機(jī)制，還不能保證股東利益的
最大化，所以必須運(yùn)用各種積極的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性?？梢越梃b國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，推行適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)者持股制度，實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)。如股票期權(quán)制度，即通過(guò)讓經(jīng)營(yíng)者擁有一定數(shù)量的公司股票期權(quán)，使經(jīng)營(yíng)者利益與公司長(zhǎng)期利益聯(lián)系起來(lái)到，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與所有者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的一種激勵(lì)制度。我國(guó)的上海貝嶺、聯(lián)想集團(tuán)、方正(香港)有限公司逐步實(shí)施了經(jīng)理人股票期權(quán)計(jì)劃，有效地激勵(lì)了經(jīng)營(yíng)者工作的積極性。公司將年薪制和給予經(jīng)理人員一定份額的公司股份或股票期權(quán)等幾種分配形式結(jié)合起來(lái)，合理地?cái)U(kuò)大經(jīng)理人員與企業(yè)一般職工的收入差距，使經(jīng)理人員個(gè)人資產(chǎn)的積累與增長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。此外，董事會(huì)報(bào)酬委員會(huì)應(yīng)就經(jīng)理層，尤其是總經(jīng)理的年薪、激勵(lì)報(bào)酬、期權(quán)計(jì)劃和退休計(jì)劃等細(xì)節(jié)每年至少進(jìn)行一次披露，并與類似公司相比較，從而不斷完善經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制。
(三)加強(qiáng)債權(quán)人對(duì)公司的監(jiān)控作用，嘗試建立主銀行制度
債權(quán)人是公司重要的利害相關(guān)者，我國(guó)《公司法》第一條明文規(guī)定保護(hù)公司、股東、債權(quán)人的合法權(quán)益。但由于債權(quán)人的“外部人”地位和公司有限責(zé)任的特性，使其權(quán)益往往受到侵害。因此，完善公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)保障債權(quán)人權(quán)益，加強(qiáng)債權(quán)人對(duì)公司的監(jiān)控作用。
據(jù)中國(guó)人民銀行金融研究所的一項(xiàng)研究報(bào)告資料顯示，在其所進(jìn)行的抽樣調(diào)查41家國(guó)有大中型企業(yè)和29家國(guó)有小型企業(yè)中，平均資產(chǎn)負(fù)債率為71．1％，在總負(fù)債中，銀行借款占74。4％(中國(guó)人民銀行金融研究所，1998)。這說(shuō)明，我國(guó)企業(yè)不僅資產(chǎn)負(fù)債率高，同時(shí)也表明企業(yè)債務(wù)中絕大部分是欠銀行的，銀行是企業(yè)的第一大債權(quán)人，可以說(shuō)，銀行這一債權(quán)人參與公司治理是必要的，且對(duì)公司良好治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的形成將起到重要的作用。因此，筆者認(rèn)為，嘗試建立主銀行制。加強(qiáng)債權(quán)人對(duì)公司的監(jiān)控作用，將有助于克服國(guó)有公司“內(nèi)部人控制”的弊端，有效推動(dòng)公司的發(fā)展。
(四)注重人力資源的開(kāi)發(fā)和利用
前已述及，內(nèi)部控制受企業(yè)的董事會(huì)、管理層及其員工的影響，企業(yè)員工的素質(zhì)、品行等都會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果，反過(guò)來(lái)，內(nèi)部控制也會(huì)影響人的行為。所以，企業(yè)必須建立良好的人力資源政策，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，并且，應(yīng)建立適當(dāng)?shù)钠赣脵C(jī)制、考核機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制等。
(五)建立優(yōu)良的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
一個(gè)優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)不相容職務(wù)相互分離的原則，使得每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的完成必須由兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門(mén)在相互聯(lián)系、相互制約的基礎(chǔ)上完成，做到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都能各司其職，明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的位置和作用。
(六)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督
對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的過(guò)程必須進(jìn)行恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，通過(guò)監(jiān)督活動(dòng)在必要時(shí)加以修正。而企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)既是內(nèi)部控制的組成部分，也是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的主要力量。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各成員進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)，還應(yīng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供咨詢和作出建議，具體包括：對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的適當(dāng)程度和有效性進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和建議；對(duì)企業(yè)各成員在履行職責(zé)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和建議；對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行評(píng)價(jià)和建議等。
摘自《審計(jì)研究》
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工管1001班 方亞南10414100134
答：1海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新
2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視
3全員的普遍參與和認(rèn)同
4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化
5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗(yàn)
6組織是保障
7一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心
8企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，不同時(shí)期做法有異
答：1堅(jiān)持“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)
2遵循“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的社會(huì)服務(wù)宗旨
5營(yíng)造積極向上的人文氣氛
6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式
企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例篇三
美國(guó)密歇根大學(xué)管理學(xué)院一位教授對(duì)通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評(píng)價(jià)道：“20世紀(jì)有兩個(gè)偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個(gè)人比較起來(lái)，韋爾奇又略勝一籌。因?yàn)轫f爾奇為21世紀(jì)的經(jīng)理人樹(shù)立了一個(gè)榜樣?！表f爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時(shí)候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場(chǎng)價(jià)值從原來(lái)的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個(gè)簡(jiǎn)單的英文單詞力量(force)來(lái)代表，f代表彈性（flexible）;o代表?xiàng)l理（organizational）;r指的是以“結(jié)果”掛帥（result-orientated）;c是溝通（communication）;而e則代表教育（ education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨(dú)特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（force）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績(jī)，也為管理界留下了新的文化模式。
問(wèn)題：
（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學(xué)、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念常常會(huì)因主客觀環(huán)境改變而改變, 并借此使他的管理策略和管理行為更科學(xué)、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見(jiàn)賢思齊、取長(zhǎng)補(bǔ)短, “不惜以今日之我, 挑戰(zhàn)昨日之我”, 不斷完善和強(qiáng)化自己的人格魅力。
（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學(xué)的規(guī)律和客觀依據(jù)對(duì)管理行為作出合理和切實(shí)可行的計(jì)劃, 并嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施。韋爾奇以公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展為出發(fā)點(diǎn), 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的醞釀與制定、經(jīng)營(yíng)進(jìn)度的檢查、對(duì)經(jīng)理人的評(píng)估、計(jì)劃的階段性檢查、公司預(yù)算、年度考核等都有詳細(xì)的安排, 每月都有固定的工作會(huì)議, 且已形成了規(guī)律。
這充分體現(xiàn)在他與下級(jí)的溝通技巧方面。
（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開(kāi)的。首先, 他與下級(jí)建立了一種和諧平等的人與人之間的關(guān)系, 使得下級(jí)員工不是因?yàn)槟撤N權(quán)威而不得不工作, 而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國(guó)某些企業(yè)的管理者那樣, 希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長(zhǎng)”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分發(fā)揮了給下級(jí)寫(xiě)便條和親自打電話的特殊功效。有時(shí), 他的下屬往往會(huì)為突然接到韋爾奇親手寫(xiě)的便條或親自打來(lái)的電話而感動(dòng)不已。第三, 注重與不同層次的員工進(jìn)行面對(duì)面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000 人的名字, 知道他們負(fù)什么責(zé)任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室, 或匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。他認(rèn)為, 高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生, 也不能簡(jiǎn)單地只同處于公司最上層的幾百人進(jìn)行交流, 然后就指望著發(fā)生變化, 而要依靠全體員工。韋爾奇對(duì)員工的關(guān)懷, 已從主管和下屬的關(guān)系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通, 是最好的溝通。
（5）教育培訓(xùn)。韋爾奇深知人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性, 為此, 他特別注重公司全體員工的在職教育培訓(xùn)工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓(xùn)中心的職能。他本人以去中心授課和與學(xué)員閑聊為樂(lè)事, 而員工也以能赴訓(xùn)練中心鍍金為鯉魚(yú)躍龍門(mén)的機(jī)會(huì)。他將一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問(wèn)題上。他認(rèn)為, 他一生中最大的成就莫過(guò)于培育人才。其次, 精選培訓(xùn)內(nèi)容,將訓(xùn)練中心的課程和公司長(zhǎng)短期策略密切配合。第三, 加大培訓(xùn)投入。通用電氣公司每年花在訓(xùn)練及領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的錢(qián), 超過(guò)8 億美元, 約為它的研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時(shí)不無(wú)感慨地說(shuō): “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物, 他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)得精明。他們非常杰出, 似乎是在這里成長(zhǎng)起來(lái)的?！苯裉烀绹?guó)很多大公司的高層主管都來(lái)自他的培訓(xùn)中心。
的同時(shí), 又不斷豐富和發(fā)展這一模式, 看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用, 重視結(jié)果導(dǎo)向的充滿生命和活力的模式。
（3）這種管理溝通方式上運(yùn)用深潛思想的一種創(chuàng)新, 和員工一起開(kāi)動(dòng)腦筋, 采用頭腦風(fēng)暴的方式集思廣益, 謀劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽(yáng)神口服液氣勢(shì)如虹的廣告，隨著《當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候》廣告在中央電視臺(tái)及其它媒體上廣為播放，一個(gè)中國(guó)企業(yè)的新星-----太陽(yáng)神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬(wàn)元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽(yáng)神。誰(shuí)也不曾料到，在隨后的5年里，這3個(gè)字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國(guó)保健行業(yè)一段前無(wú)古人的傳奇。
廣東“太陽(yáng)神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”ci設(shè)計(jì)后，一個(gè)全新的太陽(yáng)神ci識(shí)別系統(tǒng)出來(lái)了：用象征太陽(yáng)的紅色圓形與太陽(yáng)神（apollo）首寫(xiě)字母ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽(yáng)神。并將廠名＼商品名，商標(biāo)全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對(duì)比又和諧的形態(tài)，來(lái)表達(dá)企業(yè)向上升騰的意境，同時(shí)體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。之后，太陽(yáng)神集團(tuán)從集團(tuán)名稱開(kāi)始，一步一步導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛(ài)護(hù)人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺(jué)識(shí)別、行為識(shí)別和理念識(shí)別系統(tǒng)，并增加了聽(tīng)覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂(lè)。
盡管太陽(yáng)神成功的cis戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也告訴我們，一個(gè)企業(yè)如果光有形象力，而沒(méi)有相應(yīng)水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的。
問(wèn)題：結(jié)合本案談?wù)勅绾握_審視企業(yè)的形象策劃以及cis戰(zhàn)略？
等建立起來(lái)的對(duì)企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達(dá)公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標(biāo)志，精簡(jiǎn)了信息量，使公眾能從簡(jiǎn)單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，增加知名度。
cis 策劃理論，對(duì)企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個(gè)可運(yùn)用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡(luò)清晰、易于實(shí)施、目標(biāo)明確的軌道上來(lái)。它通過(guò)環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營(yíng)銷策略分析、標(biāo)準(zhǔn)的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對(duì)準(zhǔn)確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。cis雖不是品牌建設(shè)與管理的全部方法和思維，但它運(yùn)用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設(shè)重要的參考理論之一。
策劃的重要性
系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無(wú)形資產(chǎn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天, 越來(lái)越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個(gè)商標(biāo)、一個(gè)專利都可能成為巨額資產(chǎn), 所以, 現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無(wú)不靠?jī)?yōu)越的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)裝備自己, 靠它去占領(lǐng)市場(chǎng)取得巨大利潤(rùn)。
能夠增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老觀念, 企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。
系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來(lái)源于消費(fèi)者, 來(lái)源于消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行認(rèn)可與選擇, 所以企業(yè)要建立為顧客服務(wù), 使顧客滿意的系統(tǒng)。
系統(tǒng)有助于開(kāi)發(fā)人才資源。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng), 良好的企業(yè)形象說(shuō)明企業(yè)重視人的全面需要和個(gè)性發(fā)展, 說(shuō)明企業(yè)中的人際關(guān)系融洽, 員工生產(chǎn)積極性高, 從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟, 實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置, 最大限度地增值資產(chǎn)。
是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的有力武器。隨著國(guó)際市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的不斷深入, 我國(guó)企業(yè)又將面臨世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進(jìn), 要塑造鮮明的企業(yè)形象, 提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到: 今日的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng), 已不是單純的產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng), 而是已變成了企業(yè)整體實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),變成了綜合競(jìng)爭(zhēng)即企業(yè)形象的競(jìng)爭(zhēng)。
加價(jià)值的cis 戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。
一些企業(yè)在導(dǎo)入cis 時(shí), 只重視視覺(jué)識(shí)別, 忽視行為和理念, 把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中, 因此導(dǎo)入cis 僅僅是更換企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務(wù)等, 而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒(méi)有根本改善。這樣導(dǎo)入cis, 不但收效甚微, 不能引起共鳴, 反而違背了cis 導(dǎo)入的初衷。
總而言之, cis 戰(zhàn)略是一種實(shí)踐性很強(qiáng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)策略。因此, 企業(yè)要根據(jù)cis 策略的實(shí)際需要, 靈活運(yùn)用c is 戰(zhàn)略技巧, 并在運(yùn)行之中注重自身素質(zhì)的提高, 只有這樣, 才能有效地搞好cis 策劃活動(dòng)。
按照一般企業(yè)習(xí)慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認(rèn)為：優(yōu)質(zhì)的顧客來(lái)自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標(biāo)都是靠前線銷售隊(duì)伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識(shí)形態(tài)是一般習(xí)慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對(duì)著電腦工作，還經(jīng)常加班加點(diǎn)；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者和業(yè)務(wù)伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門(mén)的員工。
企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，發(fā)揮著無(wú)窮、有力的作用，對(duì)內(nèi)可激勵(lì)員工、凝聚合力，對(duì)外有助于樹(shù)立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)價(jià)值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應(yīng)該是成功經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長(zhǎng)歷程中形成所有員工共同認(rèn)可、共同遵守的價(jià)值體系，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的有效領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
財(cái)富的主人翁地位。其意義有：
主人翁責(zé)任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設(shè)企業(yè)的根本動(dòng)力源泉。主人翁責(zé)任感的激發(fā)，關(guān)鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹(shù)立起主人翁的態(tài)度，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感，才能使員工苦干、實(shí)干，為企業(yè)多貢獻(xiàn)。
企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒(méi)有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會(huì)有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點(diǎn)是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。
任人的基礎(chǔ)上，承認(rèn)人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關(guān)懷?？傊?，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識(shí)，發(fā)揮出自己的主觀能動(dòng)性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展有高度負(fù)責(zé)的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。
蝴蝶效應(yīng)是混沌理論中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀(jì)70年代由美國(guó)一名叫愛(ài)德華·洛倫茲的氣象學(xué)家在建立地球大氣計(jì)算機(jī)模型時(shí)發(fā)現(xiàn)的。這個(gè)空氣流蝴蝶狀計(jì)算機(jī)模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進(jìn)軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細(xì)微顫動(dòng)可能引擎整個(gè)系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛(ài)德華·洛倫茲在美國(guó)華勝頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)主辦的一次講演中說(shuō)：可以預(yù)言，一個(gè)蝴蝶在巴西煽動(dòng)翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風(fēng)。
初始條件十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。這首民謠說(shuō)：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長(zhǎng)期效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)或存或亡這樣根本性的差別。
問(wèn)題：請(qǐng)用企業(yè)文化建設(shè)理論企業(yè)管理中細(xì)節(jié)對(duì)全局影響的重要性。
蝴蝶效應(yīng)的本質(zhì)是: 細(xì)節(jié)不容忽視，任何一個(gè)微小的事物,都可能引起一場(chǎng)巨大的變化；一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)微的失誤，都有可能帶來(lái)巨大的損失。
那樣產(chǎn)生意想不到的巨大差異。如今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，環(huán)境的變化越來(lái)越快，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，專業(yè)化程度越來(lái)越高，行業(yè)中企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝等方面的同質(zhì)化越來(lái)越強(qiáng)，差異性也越來(lái)越小。如果將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中（如產(chǎn)品、管理和服務(wù)等方面）微小的細(xì)節(jié)差異放大到整個(gè)市場(chǎng)上，也許會(huì)產(chǎn)生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為細(xì)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)企業(yè)的細(xì)節(jié)管理,對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達(dá)排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達(dá)的品牌價(jià)值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%?？逻_(dá)早期建立的優(yōu)勢(shì)正在喪失。面對(duì)已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達(dá)危機(jī)重重。
在大多數(shù)消費(fèi)者眼里，柯達(dá)的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號(hào)，超過(guò)95%的消費(fèi)者最認(rèn)可的是柯達(dá)在色彩和影像上的優(yōu)勢(shì)，而這種認(rèn)識(shí)都來(lái)自于柯達(dá)膠卷和柯達(dá)沖印店，幾乎沒(méi)有消費(fèi)者將柯達(dá)聯(lián)想到數(shù)碼相機(jī)。
后來(lái)居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo)致柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)一下跌入低谷。
問(wèn)題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達(dá)“逝去的春天”的教訓(xùn)。
首先，要與時(shí)俱進(jìn)。時(shí)代的車輪不會(huì)等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會(huì)被無(wú)情地拋在身后?？逻_(dá)手握1100項(xiàng)專利技術(shù)，又是行業(yè)領(lǐng)先，有膠片和數(shù)碼相機(jī)發(fā)明權(quán)，這種天量無(wú)形資產(chǎn)任何企業(yè)罕有。柯達(dá)老本雄厚，當(dāng)攝影技術(shù)從“膠卷時(shí)代”大踏步進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之時(shí)，自戀于昔日輝煌，不與時(shí)俱進(jìn)，而對(duì)手卻已經(jīng)開(kāi)始狂奔，被后進(jìn)者擠出舞臺(tái)不足為奇。
其次，市場(chǎng)反應(yīng)要靈敏。企業(yè)是吃市場(chǎng)飯的，反應(yīng)遲鈍，必定自砸飯碗。柯達(dá)統(tǒng)治膠片行業(yè)太久，膠片的利潤(rùn)雄厚，令柯達(dá)戀戀不舍。當(dāng)市場(chǎng)從膠片向數(shù)碼轉(zhuǎn)型已成世界趨勢(shì)，柯達(dá)卻仍做膠片擴(kuò)產(chǎn)夢(mèng)，結(jié)果可想而知。
再次，是要堅(jiān)持創(chuàng)新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡?？逻_(dá)高層自恃在化學(xué)、光學(xué)和膠片方面有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，發(fā)明“傻瓜”、數(shù)碼相機(jī)后少有創(chuàng)新欲望，研發(fā)投入稀少，新品開(kāi)發(fā)缺乏動(dòng)力——拒絕創(chuàng)新的結(jié)果要了柯達(dá)的命。
然創(chuàng)新固然重要，但如果不能將創(chuàng)新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，也很難在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活?？逻_(dá)擁有一系列高價(jià)值的數(shù)字技術(shù)專利，在2008年到2011年間，柯達(dá)靠出售部分專利許可權(quán)和打?qū)＠偎臼杖?9億美元，是個(gè)十足的專利巨人。但盡管他是數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的鼻祖，并在過(guò)去的十年間陸續(xù)推出了一些創(chuàng)新數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，但卻始終沒(méi)有尋找到新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。
最后，所謂“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”并非真的那么“相關(guān)”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域在更多時(shí)候不是個(gè)好主意。上世紀(jì)80年代，為彌補(bǔ)膠卷業(yè)務(wù)的迅速萎縮，柯達(dá)擴(kuò)張進(jìn)入了化工、浴室清潔用品以及醫(yī)療檢驗(yàn)設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果卻證明完全是在燒錢(qián)。而即便是柯達(dá)目前所極力推崇的數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也面臨內(nèi)憂外患。內(nèi)部缺乏核心技術(shù)，外部面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，富士、索尼、惠普、佳能、愛(ài)普生等國(guó)際大公司在數(shù)字相機(jī)、可拍照手機(jī)、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機(jī)等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)均對(duì)柯達(dá)構(gòu)成致命威脅。
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