企業(yè)集團(tuán)資金管理論文（匯總18篇）

每到年末或者一段時(shí)間的結(jié)束，我們都需要寫一份總結(jié)來梳理一下自己的成長和進(jìn)步。掌握寫作技巧、方法和結(jié)構(gòu)是寫一篇較為完美的文章所必需的?？偨Y(jié)是一種對(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的梳理和歸納，以下是小編為大家整理的一些總結(jié)范文，供參考。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇一

常言道“強(qiáng)將手下無弱兵”，領(lǐng)導(dǎo)力的作用是明顯而關(guān)鍵的，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分重視自己的核心作用，時(shí)時(shí)處處作表率，彰顯領(lǐng)導(dǎo)才能。一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否創(chuàng)造自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的特長和能力都充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對(duì)方，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。通過培訓(xùn)，我充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)更新的重要性，在要求員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的同時(shí)，自己也要加強(qiáng)知識(shí)的更新，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領(lǐng)導(dǎo)力。

我做為二級(jí)分行資金結(jié)算條線團(tuán)隊(duì)的管理者，合規(guī)經(jīng)營和對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，要兩手抓兩手都要硬。對(duì)上要對(duì)上行負(fù)責(zé)，對(duì)下要帶領(lǐng)全區(qū)18名營業(yè)主管、89名會(huì)計(jì)人員做好風(fēng)險(xiǎn)防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔(dān)子很重，任務(wù)繁多，因此我要擺正位置，時(shí)刻樹立大局意識(shí)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合力，在工作出力爭(zhēng)攻難點(diǎn)、出亮點(diǎn)，干出特色，干出水平，帶領(lǐng)大家開拓事業(yè)，贏得全體員工的信任，同時(shí)，自己的領(lǐng)導(dǎo)能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。

二、領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮要講究用人藝術(shù)。

通過教授講授的領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)，我認(rèn)為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實(shí)際，在實(shí)踐中磨練人才。針對(duì)當(dāng)前會(huì)計(jì)柜面人員年齡普遍偏大，人員素質(zhì)參差不齊的客觀條件下，如何帶好會(huì)計(jì)隊(duì)伍，最大限度地挖掘每個(gè)人的潛力，是我經(jīng)常與營業(yè)主管交流溝通的問題。如果一個(gè)人既精通各項(xiàng)業(yè)務(wù)又有團(tuán)結(jié)人領(lǐng)導(dǎo)人的能力，那么當(dāng)然應(yīng)該把他放在一個(gè)重要的崗位上，去拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。一個(gè)人粗通結(jié)算業(yè)務(wù)，學(xué)歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調(diào)和解決問題的能力，指揮業(yè)務(wù)人員的能力，就完全可以任用為產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮他的專長，把業(yè)務(wù)開展起來。如果一個(gè)人有事業(yè)心，但工作經(jīng)驗(yàn)不足，就要在各個(gè)崗位上給他鍛煉機(jī)會(huì)，讓他迅速成長。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的重要性。

黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責(zé)任心，贏在執(zhí)行力。只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會(huì)缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)位”。這段話我深深的體會(huì)到，再好、再多的政策、制度、目標(biāo)，都要依靠團(tuán)隊(duì)的每位成員的執(zhí)行力來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于銀行來講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質(zhì)按量地完成本職工作，這個(gè)企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過學(xué)習(xí)我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團(tuán)隊(duì)？一是，解決好領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關(guān)鍵不僅在于員工，更在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要努力提高自身領(lǐng)導(dǎo)水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網(wǎng)點(diǎn)沒有一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的營業(yè)主管，那我們網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的第一關(guān)口如何防控。二是建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實(shí)際的激勵(lì)約束機(jī)制為依據(jù)和載體，有效的激勵(lì)是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅(jiān)持以人為本，為提升執(zhí)行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實(shí)執(zhí)行責(zé)任，將工作目標(biāo)和措施進(jìn)行量化、細(xì)化、并層層分解，責(zé)任到崗，落實(shí)到人。這樣才能做到只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會(huì)缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)位。

一周的學(xué)習(xí)，雖然時(shí)間短暫，但組織卻十分緊湊，內(nèi)容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實(shí)際。我們從教授那里汲取了先進(jìn)科學(xué)，實(shí)效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學(xué)習(xí)中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時(shí)間短，但特色鮮明，富有成效。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇二

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展背景下，各行業(yè)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，給企業(yè)發(fā)展提出了更多的挑戰(zhàn)。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下提高企業(yè)綜合實(shí)力成為企業(yè)管理至關(guān)重要的問題。在企業(yè)管理中其核心管理在于資金管理，因?yàn)橹挥斜ＷC企業(yè)資金流動(dòng)順暢，才能保證企業(yè)正常生產(chǎn)，只有保證資金充足才能不斷壯大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。因此加強(qiáng)企業(yè)資金管理成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。就目前企業(yè)資金管理情況來看，仍存在著資金管理體制不完善、管理手段不科學(xué)，資金利用率不高以及監(jiān)管力度不足等問題，這些問題直接影響了企業(yè)資金的使用效率，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的獲取。因此加強(qiáng)資金管理，最大限度發(fā)揮資金使用效率十分必要，以提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

資金管理是企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行控制、管理、監(jiān)督和使用等工作的總稱，它也是財(cái)務(wù)管理的其中一個(gè)部分。當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如何更好的發(fā)展資金管理的作用，將有限的資金發(fā)揮更多的價(jià)值是每一位企業(yè)管理人員所思考的重點(diǎn)，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵性因素。

在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)管理者需要在明確資金管理重要性的基礎(chǔ)上，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資金的流動(dòng)方向，進(jìn)行合理的調(diào)控和資金整合。

企業(yè)可以結(jié)合自身的發(fā)展情況和未來的發(fā)展方向，建立預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金的管理和控制[1]。同時(shí)，企業(yè)管理人員可以通過建立明確的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，保證企業(yè)內(nèi)部資金的有效利用，避免一些自控能力較差的人員對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行任意的濫用，造成企業(yè)資金流動(dòng)困難。市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境日新月異，企業(yè)管理人員需要結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的特點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，優(yōu)化企業(yè)資金的統(tǒng)籌和管理，萬事做到事前預(yù)防，避免沒有必要的資金浪費(fèi)，為企業(yè)帶來的巨大損失。

在任何企業(yè)中完善的資金管理制度都是企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)和流通的保障，而就目前我國企業(yè)資金管理情況調(diào)查來看，很多企業(yè)為家族式企業(yè)，缺乏完善的資金管理制度。同時(shí)，由于很多企業(yè)經(jīng)營過程中缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)資金管理缺乏專業(yè)認(rèn)識(shí)，沒有科學(xué)的資金價(jià)值理念，缺乏合理的資金運(yùn)用規(guī)劃，使資金運(yùn)用過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題。由于沒有完善的資金管理制度，企業(yè)管理人員對(duì)資金管理缺乏積極性，缺乏科學(xué)管理意識(shí)，使資金規(guī)劃出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，直接影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)資金使用率不高。

現(xiàn)階段的企業(yè)管理中都會(huì)制定企業(yè)資金使用規(guī)劃，但在具體實(shí)施過程中卻沒有嚴(yán)格遵守規(guī)劃進(jìn)行開展，使資金規(guī)劃的正常進(jìn)行受到影響，直接造成資金使用率不高。在資金管理中由于內(nèi)部控制大多流于形式化，例如，財(cái)務(wù)部門管理控制中，只對(duì)賬目進(jìn)行管理，并不對(duì)資金使用過程或使用情況進(jìn)行管理，這種現(xiàn)象直接造成資金的使用效率降低[2]。同時(shí)，由于缺乏合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品造成大量加壓，使資金回籠慢。在企業(yè)不斷發(fā)展和擴(kuò)大的過程中，企業(yè)投資缺乏科學(xué)性，隨意性大，企業(yè)上級(jí)對(duì)賬面資金流通情況不了解，不利于資金應(yīng)用情況的調(diào)整，同時(shí)不能將零散資金進(jìn)行規(guī)?；瘧?yīng)用，明顯減低了企業(yè)資金使用情況。

資金管理方法是否科學(xué)直接影響資金使用情況，管理方法的滯后性直接造成企業(yè)資金不必要的使用。資金管理方法對(duì)企業(yè)資金影響較大，例如在集團(tuán)企業(yè)資金管理中，由于集團(tuán)子公司較多，資金管理方法不當(dāng)直接造成大量的資金閑置或浪費(fèi)[3]。資金沒有系統(tǒng)的管理會(huì)造成資金使用混亂，造成賬目不清。同時(shí)當(dāng)子公司的資金使用出現(xiàn)短缺問題后，總公司無法第一時(shí)間進(jìn)行資金幫助，為緩解資金困難智能通過銀行貸款，這會(huì)使企業(yè)綜合財(cái)務(wù)費(fèi)用提高。

(四)監(jiān)管力度不足。

在關(guān)于資金管理方面,雖然各企業(yè)都制定了相關(guān)管理辦法,如貨幣資金管理辦法,但由于實(shí)際執(zhí)行中沒有嚴(yán)格落實(shí),導(dǎo)致應(yīng)收賬款壞賬較多、存貨積壓、資金占用嚴(yán)重。由于缺乏事前、事中的監(jiān)督,事后的考評(píng),盡管設(shè)置了監(jiān)督職能,也制定了多項(xiàng)監(jiān)督制度,但因種種原因在實(shí)際執(zhí)行中沒有及時(shí)有效地發(fā)揮作用。許多企業(yè)在重大項(xiàng)目決策、大額資金使用等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制,資金的使用計(jì)劃與實(shí)際的流向脫節(jié)。

加強(qiáng)企業(yè)資金管理首先要建立完善的資金管理制度，只有在制度的規(guī)范性和約束性作用下，才能保證資金管理有效性的提升。企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)職責(zé)要進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并在一定的監(jiān)督控制管理下保證資金使用規(guī)范，以降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[4]。同時(shí)，要健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督考核制度，在內(nèi)部審核作用下企業(yè)的資金流動(dòng)和預(yù)算規(guī)劃都會(huì)在財(cái)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略部署的影響下進(jìn)行，保證財(cái)務(wù)管理以及資金流動(dòng)受到有效監(jiān)督和控制。

在定期審查前提下，對(duì)資金使用情況實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)把握，及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行調(diào)整解決，保證資金整體流通順暢，促進(jìn)企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)提高資金利用率。

為加強(qiáng)資金的使用效率，要提高資金周轉(zhuǎn)速度。企業(yè)可以通過結(jié)算制度進(jìn)行資金管理，通過對(duì)核算紀(jì)律的制定以及對(duì)操作程序的控制，提高企業(yè)資產(chǎn)使用效率，并對(duì)企業(yè)負(fù)債平均占用水平明確規(guī)定。為提高資金使用效率，要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期進(jìn)行調(diào)整，通過縮短周期的方式提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。另外，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金潛力進(jìn)行開發(fā)，以保證企業(yè)資金使用效率和運(yùn)轉(zhuǎn)效率不斷提高。加強(qiáng)企業(yè)資金預(yù)算管理過程中，要重視對(duì)現(xiàn)金流量的管理，在保證資金順暢運(yùn)行的前提下，才能促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營正常，加快企業(yè)發(fā)展速度[5]。

資金管理角度不同，管理方法則不同，為加強(qiáng)資金管理效率，可通過資金預(yù)算制度管理。預(yù)算體系的完善是企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)能夠有序并按計(jì)劃進(jìn)行的重要保證,預(yù)算管理,是由預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行分析、績效管理等幾部分組成的。企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制,預(yù)算范圍由單一經(jīng)營性資金計(jì)劃,擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、專門決策等全方位的資金預(yù)算。對(duì)經(jīng)營管理活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、審批、分析、監(jiān)督、考核制度,把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理體系之中。

(四)加強(qiáng)監(jiān)督力度。

要對(duì)資金管理加強(qiáng)監(jiān)督與內(nèi)部控制，以加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制，提高資金使用效率。企業(yè)可以通過建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制對(duì)企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金應(yīng)用進(jìn)行監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有效控制。在內(nèi)部監(jiān)督考核制度中，要開展事前、事中監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金全過程動(dòng)態(tài)控制，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)情況有效監(jiān)控，以保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語。

綜上所述，在企業(yè)資金管理中不可避免的出現(xiàn)了一些問題，降低了企業(yè)資金使用效率，對(duì)企業(yè)直接利益造成一定影響。為有效改善這些問題，本文從幾個(gè)方面探討出了有效對(duì)策。在資金管理中要建立健全管理制度，通過制度的規(guī)范性和約束性為資金管理提供制度保障。為提高資金使用效率，要加強(qiáng)對(duì)資金的周轉(zhuǎn)速度，通過合理的結(jié)算制度促進(jìn)資金流通順暢，促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展。另外，在企業(yè)資金管理中要不斷創(chuàng)新管理手段，豐富管理方法，加強(qiáng)預(yù)算管理體系建設(shè)。在有效的監(jiān)督審核下，提升資金使用綜合效率。為使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永葆實(shí)力，加強(qiáng)企業(yè)資金管理刻不容緩，要不斷引進(jìn)先進(jìn)理念和方法，結(jié)合自身特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金高效管理，推進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[2]韓華珍.國有企業(yè)資金管理與使用控制的創(chuàng)新策略[j].會(huì)計(jì)之友,2013。

[4]尹高原.對(duì)企業(yè)資金管理存在的問題及對(duì)策的討論[j].商場(chǎng)現(xiàn)代化.2013。

[5]解曉霞,溫建清.我國企業(yè)資金管理存在的問題及對(duì)策[j].金融經(jīng)濟(jì),2010。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇三

1.1項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)中央財(cái)政資金的管理程序。

一是嚴(yán)格執(zhí)行《國有基本建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》，依法籌集項(xiàng)目建設(shè)資金，辦理工程與設(shè)備價(jià)款結(jié)算，控制費(fèi)用性支出，合理、有效使用建設(shè)資金。二是按時(shí)編制月報(bào)表、季度報(bào)表、支出預(yù)算執(zhí)行情況季度報(bào)表、年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告和項(xiàng)目竣工決算等有關(guān)基本建設(shè)財(cái)務(wù)報(bào)表。三是按時(shí)編制季度分月用款計(jì)劃及中央財(cái)政資金報(bào)賬申請(qǐng)所需的相關(guān)資料。

1.2資金報(bào)賬程序。

第一，項(xiàng)目批準(zhǔn)單位每年年初下達(dá)計(jì)劃并撥付當(dāng)年計(jì)劃資金的30%項(xiàng)目前期啟動(dòng)費(fèi)。第二，每季度末各項(xiàng)目承建單位填報(bào)工程建設(shè)進(jìn)度報(bào)表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報(bào)項(xiàng)目建設(shè)單位。第三，項(xiàng)目建設(shè)單位匯總后報(bào)項(xiàng)目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報(bào)項(xiàng)目批準(zhǔn)單位。第四，批準(zhǔn)單位根據(jù)項(xiàng)目主管單位的申請(qǐng)報(bào)表撥付計(jì)劃資金。第五，項(xiàng)目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓?，由主管單位再逐?jí)下?lián)堋?/p>

1.3項(xiàng)目實(shí)施、建設(shè)單位關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施、計(jì)劃、資金的管理職責(zé)。

1.3.1項(xiàng)目實(shí)施單位關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施管理職責(zé)。

坡面治理工程應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃下達(dá)任務(wù)進(jìn)行施工，計(jì)劃任務(wù)不得隨意變更，否則不予報(bào)賬。報(bào)賬后建設(shè)單位下?lián)艿綄?shí)施單位的資金，項(xiàng)目實(shí)施單位要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際支付內(nèi)容如實(shí)地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶。并作出會(huì)計(jì)報(bào)表、工程決算報(bào)告。對(duì)治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對(duì)待：第一類是工程批復(fù)后，因配套資金不到位，建設(shè)資金缺口大，要求移動(dòng)壩址以降低原工程規(guī)模和造價(jià)，或因前期工作不扎實(shí)、設(shè)計(jì)深度不符合要求，造成設(shè)計(jì)與實(shí)際嚴(yán)重不符，需要調(diào)整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)性質(zhì)發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質(zhì)條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動(dòng)、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設(shè)計(jì)總體尺寸不變，因受地質(zhì)、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調(diào)整的變更。處理辦法：對(duì)第一類工程變更，要堅(jiān)決予以杜絕。對(duì)于第二類、第三類工程變更，應(yīng)逐級(jí)按工程建設(shè)申報(bào)程序報(bào)批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報(bào)賬時(shí)也不必另行增加資金。

1.3.2項(xiàng)目建設(shè)單位關(guān)于計(jì)劃、實(shí)施管理職責(zé)。

坡面工程的報(bào)賬在實(shí)施單位自驗(yàn)申請(qǐng)的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織監(jiān)理進(jìn)行復(fù)驗(yàn)后根據(jù)各項(xiàng)措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報(bào)項(xiàng)目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報(bào)賬均，由項(xiàng)目建設(shè)單位制定用款計(jì)劃送監(jiān)理單位備案。項(xiàng)目實(shí)施單位不能自行將自驗(yàn)結(jié)果報(bào)監(jiān)理工程師簽字后直接上報(bào)項(xiàng)目主管單位。因?yàn)楸O(jiān)理工程師與項(xiàng)目建設(shè)單位是合同關(guān)系，而與實(shí)施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計(jì)劃和實(shí)際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設(shè)單位要出具撥款的財(cái)務(wù)決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項(xiàng)目批準(zhǔn)單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報(bào)賬制度的規(guī)定，虛假報(bào)賬騙取中央資金的；二是財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)不健全，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范的；三是違反基本建設(shè)程序，擅自改變項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)移挪用中央資金的；四是有重大工程質(zhì)量問題，造成經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響的；五是未按規(guī)定報(bào)送有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告或資料嚴(yán)重失真的；六是地方配套資金嚴(yán)重不到位的。

2項(xiàng)目后期管理。

2.1項(xiàng)目后期管理原則。

認(rèn)真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護(hù)管理和重點(diǎn)檢查維護(hù)很好的結(jié)合起來。

2.2分級(jí)管理責(zé)任制。

縣級(jí)水土保持主管部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的監(jiān)督、檢查、技術(shù)服務(wù)。項(xiàng)目驗(yàn)收后，由縣向當(dāng)?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進(jìn)行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的管護(hù)責(zé)任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護(hù)，長期經(jīng)營，允許子女繼承。在治理小流域內(nèi)，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)各村、戶管理責(zé)任制，制定分戶管理辦法和措施。

2.3管理內(nèi)容。

梯田及其他水土保持工程管理：重點(diǎn)抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護(hù)，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時(shí)，保護(hù)好工程設(shè)施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟(jì)林管理：實(shí)行規(guī)模經(jīng)營、集約經(jīng)營，做好排灌設(shè)施及整地工程的維修養(yǎng)護(hù)，做到誰經(jīng)營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實(shí)行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴(yán)格管護(hù)制度，幼苗期加強(qiáng)田間管理，只許輪作經(jīng)營不許毀壞。水土保持效益管理：定點(diǎn)測(cè)算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟(jì)效益，追蹤調(diào)查分析計(jì)算生態(tài)效益、社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇四

在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益是擺在每個(gè)企業(yè)面前的重要課題。

一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問題。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在我國大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個(gè)大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調(diào)度使用不安全。具體表現(xiàn)為：

(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。

一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒有建立資金預(yù)算制度;有的企業(yè)建立了預(yù)算制度，但實(shí)際操作中并不按制度執(zhí)行，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，最終造成了企業(yè)的營運(yùn)資金在結(jié)算的時(shí)候出現(xiàn)了有時(shí)候不足而有時(shí)候過剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營流程。還有的企業(yè)預(yù)算不符合實(shí)際，指標(biāo)沒有經(jīng)過嚴(yán)格的計(jì)算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督。

在企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)人有在事先設(shè)置一些相應(yīng)的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來保證監(jiān)督的正常履行。但事實(shí)卻是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動(dòng)情況，對(duì)監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。再加上一些財(cái)會(huì)人員不是很了解自己公司的實(shí)際狀況，自己又屬于低級(jí)員工，再加上不嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，很多時(shí)候只能按照領(lǐng)導(dǎo)大致的意圖去管理財(cái)務(wù)，造成財(cái)務(wù)監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計(jì)監(jiān)督走過場(chǎng)，事后缺乏強(qiáng)有力的處罰措施導(dǎo)致了企業(yè)管理水平落后。

在現(xiàn)階段的我國，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說融資比較困難，尤其是對(duì)于一些中小企業(yè)來說最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時(shí)候并不是根據(jù)實(shí)際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動(dòng)融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，資金的管理觀念差。在社會(huì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)中，追求利潤的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標(biāo)，雖然因此注重加強(qiáng)生產(chǎn)管理，卻忽略了財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致了表面上企業(yè)的營運(yùn)能力非常強(qiáng)，但是實(shí)際上出現(xiàn)了很多問題在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上。一些企業(yè)在針對(duì)流通資金和營運(yùn)資金的管理這方面處于弱勢(shì)，他們的目標(biāo)大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒有關(guān)注到良性資金流這一問題，主要表現(xiàn)在應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。

(四)資金分散使用，效率低下。

節(jié)約資金是企業(yè)運(yùn)營的重中之重、在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)運(yùn)營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)行的是集團(tuán)制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時(shí)候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內(nèi)部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門多，都爭(zhēng)先開戶，導(dǎo)致資金失控，沉淀嚴(yán)重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導(dǎo)致了企業(yè)調(diào)控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。

(五)信息缺乏真實(shí)度，難以為科學(xué)決策提供正確合理的依據(jù)。

由于會(huì)計(jì)核算的隨意性，財(cái)務(wù)報(bào)表編制中存在不切實(shí)際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息不具有真實(shí)性，在現(xiàn)階段這個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，變幻莫測(cè)的信息社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)無法及時(shí)掌握最新的市場(chǎng)信息，這造成企業(yè)缺乏科學(xué)依據(jù)，進(jìn)一步影響了接下來企業(yè)做出的一系列科學(xué)決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)的信息不具有透明公開合理性。企業(yè)的高層決策者無法從中獲得準(zhǔn)確有效地財(cái)務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔(dān)憂的是，企業(yè)當(dāng)中存在各個(gè)不同層次的部門時(shí)不時(shí)地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達(dá)決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國80%以上的企業(yè)會(huì)計(jì)信息存在不同程度的失真。不真實(shí)的社會(huì)資金信息，不僅企業(yè)的科學(xué)決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。

(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。

建立和完善資金預(yù)算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個(gè)較完善的資金管理制度，并且在運(yùn)營中，不僅嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，推動(dòng)管理秩序良好發(fā)展。完善結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險(xiǎn)，營造了新型的銀企關(guān)系。

(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。

在企業(yè)監(jiān)督方面，加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，強(qiáng)化管理者的內(nèi)控意識(shí)，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行職務(wù)過程中充分發(fā)揮自己的作用，對(duì)于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴(yán)厲批評(píng)指出，不能敷衍了事，還要建立嚴(yán)格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴(yán)重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實(shí)施，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

(三)強(qiáng)化企業(yè)資金管理工作。

這著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴(yán)重缺乏良好的發(fā)展意識(shí)與觀念，沖動(dòng)行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理觀念的培養(yǎng)與形成，加大對(duì)員工的素質(zhì)等方面的投入，加強(qiáng)對(duì)他們管理的訓(xùn)練。同時(shí)經(jīng)常檢查和評(píng)價(jià)每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作成績，對(duì)員工要多加鼓勵(lì)，這樣會(huì)大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。

(四)強(qiáng)化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費(fèi)。

企業(yè)可以對(duì)資金進(jìn)行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對(duì)資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢(shì)。實(shí)施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調(diào)整企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實(shí)際情況與發(fā)展目標(biāo)來管理資金的存放與投入，并進(jìn)行相應(yīng)的綜合歸集。加強(qiáng)內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的利用率。

(五)加強(qiáng)企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系度，確保信息的真實(shí)性。

信息的真實(shí)性對(duì)于企業(yè)與決策者做出科學(xué)的決定起著至關(guān)重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，在信息真實(shí)性上，應(yīng)當(dāng)下大功夫。一方面，會(huì)計(jì)核算的時(shí)候，要有專門的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對(duì)核算的結(jié)果也要反復(fù)地檢查，盡量做到結(jié)果的真實(shí)性。另一方面，從底層或者社會(huì)中反饋的信息應(yīng)該具有直接性，直接到達(dá)決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時(shí)性，無論從哪一方面來的信息都應(yīng)該及時(shí)而有效地到達(dá)最終端，成為領(lǐng)導(dǎo)者做出正確決策的有效依據(jù)。

三、結(jié)束語。

以上是筆者根據(jù)目前的社會(huì)情況分析出來的問題及實(shí)施方案，針對(duì)現(xiàn)在瞬息萬變的社會(huì)狀況，以上信息可能無法及時(shí)有效地解決企業(yè)資金管理問題。雖然總體來說，我國多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時(shí)性地適應(yīng)社會(huì)對(duì)其發(fā)展的要求。但是，隨著社會(huì)地進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴(kuò)大，我們絕不能僅滿足于當(dāng)前的模式及方法，而應(yīng)該不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善和改進(jìn)現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍海珍.加強(qiáng)企業(yè)資金管理[j].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，，08：110。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇五

[摘要]一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運(yùn)資金，營運(yùn)資金在企業(yè)供產(chǎn)銷活動(dòng)中處于重要地位，對(duì)企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生重大影響，營運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，因此應(yīng)加強(qiáng)對(duì)營運(yùn)資金的分析。

[關(guān)鍵詞]營運(yùn)資金盈利能力償債能力風(fēng)險(xiǎn)。

營運(yùn)資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動(dòng)資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動(dòng)資產(chǎn)減去全部流動(dòng)負(fù)債后的余額，是流動(dòng)資產(chǎn)的一個(gè)有機(jī)組成部分。因此營運(yùn)資金的特點(diǎn)就是流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)，即回收期短;具有流動(dòng)性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動(dòng)性。

在流動(dòng)資產(chǎn)中，來源于流動(dòng)負(fù)債的部分由于受短期索求權(quán)的約束，因而企業(yè)不能在較短時(shí)間內(nèi)自由使用。相反，扣除流動(dòng)負(fù)債后的流動(dòng)資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長時(shí)間內(nèi)自由使用。因?yàn)檫@部分流動(dòng)資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權(quán)時(shí)間壓力小。

營運(yùn)資金不僅是流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷的影響，同時(shí)又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以，營運(yùn)資金的管理不能單純地考慮流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的全過程進(jìn)行系統(tǒng)把握。

營運(yùn)資金是流動(dòng)資產(chǎn)的有機(jī)組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標(biāo)志。一般而言，營運(yùn)資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強(qiáng)，反之則越小。因此，增加營運(yùn)資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)的重要保障。然而，營運(yùn)資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動(dòng)資產(chǎn)上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因?yàn)橛芰Φ拖?，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。反之，營運(yùn)資金規(guī)模小，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，而企業(yè)盈利能力大。同時(shí)，營運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)不同，也會(huì)影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運(yùn)資金的規(guī)模，對(duì)營運(yùn)資金的管理，必須在盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。可見，要對(duì)營運(yùn)資金進(jìn)行管理，必須從四個(gè)內(nèi)容進(jìn)行:。

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從理論上說，只要流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運(yùn)資金的最低理論值為0。但這必須以流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動(dòng)負(fù)債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風(fēng)險(xiǎn)。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以將長期資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)，來償還到期的債務(wù)。然而，在實(shí)際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，一般不會(huì)動(dòng)用長期資產(chǎn)來償還流動(dòng)負(fù)債。再者，由于流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應(yīng)收賬款壞賬和庫存商品削價(jià)的可能性存在，所以企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動(dòng)負(fù)債，即營運(yùn)資金的數(shù)量必須大于0。同時(shí)，由于各類流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動(dòng)資產(chǎn)凈額的營運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，要求營運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)也不同。

二、盈利能力。

如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，勢(shì)必會(huì)約束自己靈活、機(jī)動(dòng)地運(yùn)用營運(yùn)資金，影響企業(yè)的盈利水平。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的，所以，如果一個(gè)企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會(huì)削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個(gè)因素所決定，企業(yè)營運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，收入和成本的水平也不同。假如一個(gè)企業(yè)營運(yùn)資金的規(guī)模過大，就會(huì)增加營運(yùn)資金中非盈利流動(dòng)資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對(duì)減少了企業(yè)的收入，同時(shí)增加了資金成本和機(jī)會(huì)成本。反過來講，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的利潤目標(biāo)，來確定營運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。

三、彈性。

由于彈性在財(cái)務(wù)管理中的重要作用，因此在營運(yùn)資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時(shí)，調(diào)整營運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)。實(shí)際管理中，彈性會(huì)影響營運(yùn)資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運(yùn)資金的彈性不好，又需要對(duì)營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，面對(duì)這種情況企業(yè)有兩個(gè)選擇:第一個(gè)選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運(yùn)資金強(qiáng)行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個(gè)選擇是增加具有彈性的營運(yùn)資金的規(guī)模，用于準(zhǔn)備短期債務(wù)的償付和財(cái)務(wù)調(diào)整，這樣會(huì)增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。

四、營運(yùn)能力。

營運(yùn)就是經(jīng)營運(yùn)作，營運(yùn)能力是指企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運(yùn)用的`效率，即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，在財(cái)務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來表示，主要包括流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。公務(wù)員之家:。

企業(yè)的盈利能力和償債能力是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展，如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此，爭(zhēng)取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運(yùn)資金管理的重要內(nèi)容，同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理，乃至整個(gè)企業(yè)管理的最主要的目標(biāo)。保持營運(yùn)資金有一定的彈性，是落實(shí)財(cái)務(wù)政策的基礎(chǔ)，如果，營運(yùn)資金保持著剛性，無彈性，財(cái)務(wù)管理的許多重大措施無法執(zhí)行，財(cái)務(wù)政策就無法落實(shí)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也就無法實(shí)現(xiàn)。如果從保持營運(yùn)資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營運(yùn)能力是企業(yè)銷售，生產(chǎn)和采購的能力，以及三個(gè)能力的協(xié)調(diào)程度的總和。因此，營運(yùn)能力并不是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的能力，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的能力。但如果沒有這三個(gè)能力或這三個(gè)能力不協(xié)調(diào)，也就談不上企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。所以說，保持營運(yùn)資金有一定的彈性和有較大的營運(yùn)能力是實(shí)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。

營運(yùn)資金的規(guī)模是受企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、盈利能力，營運(yùn)能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求，營運(yùn)資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營運(yùn)資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營運(yùn)資金規(guī)模越大越好。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇六

公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)總是伴隨著資金的順暢流動(dòng)，也可以說資金是公司從事一切經(jīng)營活動(dòng)的必要條件，如果沒有資金支撐，各方面業(yè)務(wù)就難以開展。從這個(gè)意義上講，必須加強(qiáng)公司資金管理。公司資金管理是財(cái)務(wù)管理的集中體現(xiàn)，是推動(dòng)公司發(fā)展與實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的助力劑，包括貨幣資金管理與增收公司利潤兩個(gè)部分，通過公司資金管理，利用有限資金獲得最大化的利潤才是資金管理的最終目的，總的來說，可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：

1、建立健全內(nèi)部審計(jì)制度；

2、完善考核機(jī)制；

3、加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款的管理，保證資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

4、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加大財(cái)務(wù)監(jiān)督。通過以上措施可確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，因此說做好公司資金管理才是公司發(fā)展的根本出路。一般來說印刷公司規(guī)模不大，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并且以加工制造為主，因此有著自身獨(dú)特特點(diǎn)，如盈利能力不高，與客戶資金結(jié)算周期較長（一般都以季度為期限，甚至長達(dá)半年以上），需要墊付材料等先期費(fèi)用等，這些因素使得印刷公司資金回籠速度慢，公司短期內(nèi)難以取得較多效益，因此投入設(shè)備與技術(shù)方面的資金少，管理不合理時(shí)還影響資金的正常流轉(zhuǎn)。由此看出公司資金管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為公司管理的重要組成部分之一，其運(yùn)轉(zhuǎn)良好是否直接制約公司的資金周轉(zhuǎn)。依上所述，在印刷公司內(nèi)部加強(qiáng)資金管理尤為重要。

（一）經(jīng)營環(huán)境惡化。激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)條件下，印刷公司為了增加業(yè)務(wù)量與增創(chuàng)收入，一般會(huì)盡可能多地聯(lián)系客戶，不免存在墊付部分資金的現(xiàn)象，如上文所述的為出版社等客戶墊付原材料費(fèi)用、給供應(yīng)商支付材料款等，這使得印刷公司資金流轉(zhuǎn)相對(duì)困難，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)資金問題時(shí)，銀行針對(duì)印刷公司的生存環(huán)境，一般不愿意過多地發(fā)放貸款，使得印刷公司生存更我困難，投資技術(shù)與裝備更成了套話、空話。

（二）資金結(jié)構(gòu)不合理，資金使用效率低。印刷公司內(nèi)部積壓了大量存貨，造成了資金囤積，為資金結(jié)構(gòu)不合理的主要體現(xiàn)之一，此外，印刷公司對(duì)于應(yīng)收賬款回收一時(shí)難以找到解決辦法，也占用了一部分資金，綜上兩方面的影響，造成了資金使用效率低、資金流轉(zhuǎn)困難、成本擴(kuò)大化的趨勢(shì)。印刷公司制定的計(jì)劃（如資金使用與費(fèi)用開支計(jì)劃等）不能按計(jì)劃執(zhí)行與落實(shí)，使得資金管理呈現(xiàn)較為混亂的局面，同時(shí)，由于部分公司追求資金的高額度回報(bào)與盲目地?cái)U(kuò)大投資規(guī)模，使得資金流轉(zhuǎn)超出其承受能力，使得資金占用率較高，回籠速度衰慢，是不利于公司正常發(fā)展的主要因素。

（三）資金管理意識(shí)薄弱，監(jiān)管力度不夠。雖然大部分印刷公司制定了相關(guān)的資金管理制度與方法，但由于財(cái)務(wù)管理意識(shí)薄弱，在實(shí)際操作過程中相關(guān)的制度與方法并沒有嚴(yán)格執(zhí)行到位，不可避免地造成的資金積壓、應(yīng)收賬款回收不及時(shí)的現(xiàn)象發(fā)生，同時(shí)由于公司內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)管制度或監(jiān)管力度不夠，使得各項(xiàng)資金管理制度形同虛設(shè)，造成資源浪費(fèi)嚴(yán)重與工作效率低下，資金的長期不合理將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，使得資金流轉(zhuǎn)更為緊張，從而對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展形成障礙。

（四）相關(guān)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)低。受自身能力的.限制，一些公司管理者缺乏資金管理的知識(shí)儲(chǔ)備與經(jīng)驗(yàn)，容易造成公司決策判斷失誤。此外，也有些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員沒有充分調(diào)研印刷行業(yè)的發(fā)展局勢(shì)與公司內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)際情況，依舊按照常規(guī)方法處理財(cái)務(wù)問題，不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，造成資金管理信息化水平落后于同行業(yè)者?？偟膩碚f，財(cái)務(wù)管理人員知識(shí)儲(chǔ)備水平與業(yè)務(wù)處理能力不高，同時(shí)又缺乏“與時(shí)俱進(jìn)”的精神與方法，使得資金管理相關(guān)措施難以實(shí)施，因此普及現(xiàn)化化資金管理知識(shí)與培養(yǎng)高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員是解決目前存在的財(cái)務(wù)問題的趨勢(shì)之一。

（一）逐步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，印刷公司不僅需同國內(nèi)同行業(yè)者進(jìn)行較量與比拼，而且也面臨國外競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，公司內(nèi)外部環(huán)境正遭受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，存在許多的不確定因素，是印刷公司面臨的主要形勢(shì)之一。資金問題始終是公司發(fā)展的核心問題，為了能夠緩解來自資金方面的壓力，應(yīng)與出版社等客戶重點(diǎn)協(xié)商資金結(jié)算周期的問題，盡可能地促進(jìn)資金快速回收，同時(shí)積極與有著良好信譽(yù)的固定客戶群建立良好關(guān)系，保證公司穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)又積極開創(chuàng)新的機(jī)遇，從而有效促進(jìn)公司資金管理。

（二）合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。針對(duì)公司存貨較、資金占用情況嚴(yán)重的現(xiàn)象，印刷公司必須調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，可通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：

1、做好相關(guān)計(jì)劃，對(duì)存貨數(shù)量進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，從而避免不必要的存貨資金占用狀況；

2、加強(qiáng)成品、半成品工序的流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯；

3、加大清收應(yīng)收賬款力度，及時(shí)回籠資金，提高資金的使用效率；

4、逐步改變業(yè)務(wù)渠道，降低賬期長的客戶的印制比例，不斷優(yōu)化客戶群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

（三）加強(qiáng)資金管理意識(shí)，加大監(jiān)管力度。公司管理者作為公司的決策者，自身的素質(zhì)水平與財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備相當(dāng)重要。首先要加強(qiáng)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)，從自身出發(fā)強(qiáng)化資金管理意識(shí)，把資金管理作為公司財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)對(duì)待，也是提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段；其次，針對(duì)資金管理中存在的不穩(wěn)定性因素，作為公司管理者必須做好相關(guān)重要決策，督促各種資金管理制度落實(shí)到位，強(qiáng)化內(nèi)部考核機(jī)制，使得存貨計(jì)劃按照預(yù)期的比例進(jìn)行，同時(shí)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，使得公司內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)處于良性循環(huán)。

（四）不斷提高相關(guān)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。資金管理在印刷公司中顯得尤為重要，而資金管理是否有效取決人的參與程度，這個(gè)過程中財(cái)務(wù)管理人員的知識(shí)水平和整體素質(zhì)起著舉足輕重的作用，所以，若要保證公司資金管理達(dá)到較高水平，應(yīng)確保相關(guān)人員具備較的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。提高財(cái)務(wù)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)最有效的途徑之一為加強(qiáng)業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，使得他們能夠接觸到財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化知識(shí)。

四、結(jié)束語。

針對(duì)印刷公司資金管理的特點(diǎn)及其存在的問題，著重從經(jīng)營環(huán)境，資金結(jié)構(gòu)和資金使用效率、資金管理意識(shí)、相關(guān)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面分析了產(chǎn)生問題的原因，并提出了印刷公司必須保持合理的資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金管理者的管理意識(shí)，加大監(jiān)管力度，提高相關(guān)人員資金管理的整體素質(zhì)的管理對(duì)策。我們認(rèn)為資金管理是公司財(cái)務(wù)管理的核心，對(duì)公司的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能實(shí)現(xiàn)資金持續(xù)的良性循環(huán)和周轉(zhuǎn)，才能使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，才能使公司朝著健康有序的方向發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇七

1.缺乏足夠的會(huì)計(jì)管理知識(shí)。

目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時(shí)更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的主要問題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。

2.缺乏完善的會(huì)計(jì)管理體系。

目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會(huì)計(jì)管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴(yán)重影響了會(huì)計(jì)決策的實(shí)施。在會(huì)計(jì)管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時(shí)有利于及時(shí)解決臨時(shí)出現(xiàn)的難題，促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的順利開展。另一方面，會(huì)計(jì)工作人員由于相關(guān)會(huì)計(jì)管理制度的缺失而不得不面臨具體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的難題，造成了會(huì)計(jì)工作的效率低下，也導(dǎo)致了會(huì)計(jì)工作缺乏有效的監(jiān)管。

3.缺乏會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。

我國現(xiàn)今為了保障社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國家，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理方面的工作進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實(shí)上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會(huì)計(jì)管理工作的合法性，甚至于有的會(huì)計(jì)工作人員由于個(gè)人利益忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，缺少在會(huì)計(jì)工作中遵法守法的意識(shí)。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。

4.會(huì)計(jì)工作人員素質(zhì)與能力的不足。

目前在我國的企業(yè)管理方面，對(duì)于會(huì)計(jì)工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會(huì)計(jì)管理工作質(zhì)量的低下。某些會(huì)計(jì)工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動(dòng)參與自我學(xué)習(xí)、自我深造，他們大多缺乏對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)管理工作的實(shí)際開展中存在目標(biāo)不清晰、實(shí)施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。

5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。

隨著新世紀(jì)高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對(duì)于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對(duì)較低，導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)信息暴露在更多的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，得不到有效的保護(hù)。

1.加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)。

面臨我國新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新要求，企業(yè)必須加強(qiáng)自身對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)，促使自身在認(rèn)識(shí)觀念上進(jìn)行改革，從而帶動(dòng)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進(jìn)入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到其會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對(duì)于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理工作的模式，促進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。

2.建立健全的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。

目前，我國大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)行具有重要的意義。只有建立了嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會(huì)計(jì)與科學(xué)信息技術(shù)進(jìn)行了緊密的結(jié)合，同時(shí)在會(huì)計(jì)信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式越來越不能符合會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其自身就有的會(huì)計(jì)模式進(jìn)行改革與創(chuàng)新，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的嚴(yán)密性，同時(shí)對(duì)于考核必須嚴(yán)格規(guī)范化。

3.加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。

為了保障企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的合力實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重強(qiáng)化會(huì)計(jì)工作人員的法律意識(shí)，嚴(yán)格要求會(huì)計(jì)工作人員在工作中必須遵法守法，對(duì)于在會(huì)計(jì)管理工作中的腐化的行為，必須嚴(yán)懲。只有改變并強(qiáng)化了會(huì)計(jì)工作人員的法律觀念與意識(shí)，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。

4.提高會(huì)計(jì)管理工作人員的素質(zhì)與能力。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進(jìn)行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時(shí)注重提高其實(shí)際的企業(yè)管理技能，通過構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時(shí)，建立有效的激勵(lì)制度，獎(jiǎng)懲分明；另外，更為重要的是要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化和完善自我監(jiān)督，增強(qiáng)企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。

通過對(duì)會(huì)計(jì)管理工作人員進(jìn)行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)會(huì)計(jì)工作人員的信息應(yīng)用能力，加強(qiáng)企業(yè)機(jī)密的保護(hù)措施，促進(jìn)企業(yè)管理發(fā)展。面對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)建立并且加強(qiáng)其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

6.加強(qiáng)信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。

在我國社會(huì)主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟(jì)是我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要方向，只有實(shí)行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)工作中不合法的行為，通過健全會(huì)計(jì)法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理是在經(jīng)濟(jì)管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進(jìn)行的管理活動(dòng)，要加大力度針對(duì)中小私營企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理，充分重視和強(qiáng)化會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實(shí)可行的財(cái)經(jīng)制度管理模式。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇八

摘要：企業(yè)的流動(dòng)資金是企業(yè)的“血液”，它的流動(dòng)和運(yùn)動(dòng)，反映在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。管好用活流動(dòng)資金，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。本文通過對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金管理的現(xiàn)狀描述，找出企業(yè)流動(dòng)資金管理中存在的問題及成因，說明企業(yè)加強(qiáng)流動(dòng)資金管理的意義和作用，提出加強(qiáng)流動(dòng)資金管理的途徑與對(duì)策。

1、盲目投資,短貸長投。

一些企業(yè)資金分配比例失調(diào)，把過多的資金用于長期項(xiàng)目，致使流動(dòng)資金嚴(yán)重不足。一方面由于企業(yè)資金監(jiān)管機(jī)制不健全，計(jì)劃外盲目采購使存貨中的物資儲(chǔ)備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產(chǎn)品賒銷又形成大量的應(yīng)收賬款，增大了呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存。對(duì)此，若不采取相應(yīng)措施及時(shí)處理，其結(jié)果必將加重企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，形成大量的潛虧，使企業(yè)步入惡性循環(huán)。

2、內(nèi)部管理不善,資金不良占用。

企業(yè)的內(nèi)部管理差，資金管理松弛，造成生產(chǎn)經(jīng)營中資金的大量損失、浪費(fèi)和無效使用。許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，不注重管理，致使生產(chǎn)消耗過高，造成資金的浪費(fèi)。在資金的使用上缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)和決策。缺乏一套科學(xué)而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺來進(jìn)行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產(chǎn)出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費(fèi)。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質(zhì)量和管理上的松弛，加劇了流動(dòng)資金的緊張。

3、資金分散，使用效率低下。

很多企業(yè)往往只按照國家規(guī)定，對(duì)貨幣資金進(jìn)行制度化管理，不能合理調(diào)度貨幣資金。對(duì)貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業(yè)為結(jié)算等原因設(shè)有多個(gè)銀行賬戶，每個(gè)賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對(duì)貨幣資金收支活動(dòng)的有效規(guī)劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動(dòng)任意支配。當(dāng)最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時(shí)，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉(zhuǎn)過程中去實(shí)現(xiàn)增值，造成了資金浪費(fèi)。對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)的支付往往被動(dòng)應(yīng)付，貨幣需要量不足時(shí)就千方百計(jì)地借款解決或只好無賴地拖欠。

4、存在無預(yù)算或管理不嚴(yán)的現(xiàn)象。

盲目采購、超定額儲(chǔ)備普遍存在，有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產(chǎn)所需原材料，不顧市場(chǎng)情況和生產(chǎn)進(jìn)度，結(jié)果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉(zhuǎn)，進(jìn)而增加了貸款利息和管理費(fèi)用支出，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)可以實(shí)際運(yùn)作的現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵。但一些企業(yè)由于缺乏對(duì)現(xiàn)金流量的認(rèn)識(shí)，很少對(duì)本企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)測(cè)，故而形成很多半拉子工程項(xiàng)目和投產(chǎn)后因缺乏流動(dòng)資金而無法啟動(dòng)生產(chǎn)的項(xiàng)目。時(shí)間一久，這些項(xiàng)目變成為癱瘓項(xiàng)目，甚至因失市場(chǎng)良機(jī)成為報(bào)廢項(xiàng)目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。

5、發(fā)生諸多的經(jīng)濟(jì)糾紛。

企業(yè)之間相互拖欠現(xiàn)象嚴(yán)重，容易發(fā)生諸多的經(jīng)濟(jì)糾紛，企業(yè)間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業(yè)之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業(yè)經(jīng)營管理不善，特別是許多小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適銷對(duì)路，造成產(chǎn)品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業(yè)新增加或新開工的生產(chǎn)項(xiàng)目所必須的流動(dòng)資金不足，或者根本沒有流動(dòng)資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業(yè)的資金維持自己的生產(chǎn)形成變相借款，也有的企業(yè)沒有收回應(yīng)收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項(xiàng)非常重要的問題。

1、盤活資金存量,提高資金使用效率。

（1）應(yīng)注重資金需求量的預(yù)測(cè)，合理確定流動(dòng)資金的來源構(gòu)成。企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，科學(xué)預(yù)測(cè)資金需求量，既要保證企業(yè)經(jīng)營的需要，又不能因安排過量而浪費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，才能據(jù)以確定合理的籌資數(shù)額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)最佳的籌資組合，力求以最小的代價(jià)謀取最大的經(jīng)濟(jì)利益。充足的資金來源，是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常開展的前提，因而對(duì)籌資環(huán)節(jié)的控制是資金控制的基礎(chǔ)。

（2）加快流動(dòng)資金周轉(zhuǎn),作好企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、人工預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，這些預(yù)算使企業(yè)能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)得到資金的各種信息，及時(shí)采取一定措施，防范風(fēng)險(xiǎn)，提高效益。同時(shí)，還能提高內(nèi)部協(xié)作的效率，并且銷售部門在銷售、費(fèi)用等預(yù)算指導(dǎo)下，還可事先對(duì)市場(chǎng)有一定了解，把握市場(chǎng)變化，減少存貨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，從而加速流動(dòng)資金循環(huán)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步把偏高的資產(chǎn)負(fù)債率降下來。企業(yè)加強(qiáng)和改善財(cái)務(wù)管理,搞好壓庫清欠,減少資金占?jí)?加速資金周轉(zhuǎn)。減少了企業(yè)資金沉淀,加快了資金周轉(zhuǎn)速度,盤活了企業(yè)資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業(yè)內(nèi)部得到調(diào)劑,降低了銀行貸款規(guī)模,節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用；實(shí)現(xiàn)資金集中管理與控制,使企業(yè)可以有效監(jiān)督資金使用,降低了企業(yè)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業(yè)應(yīng)了解國家財(cái)政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排主權(quán)資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。分析企業(yè)盈利能力、償債能力、資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)的成長性，充分估計(jì)可能的支付風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)規(guī)避債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩(wěn)定關(guān)系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負(fù)債經(jīng)營能促使企業(yè)更謹(jǐn)慎地使用資金，更好地提高資金效益。?（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式?，F(xiàn)代企業(yè)作為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發(fā)行股票和債券、利用商業(yè)信用、融資租賃等方式。同時(shí)還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況來確定，既要考慮籌資數(shù)額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應(yīng)保持良好的信譽(yù)，依法保障出資者的合法權(quán)益，以增加出資者對(duì)企業(yè)的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎(chǔ)。

（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優(yōu)組合。經(jīng)營決策是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以追求企業(yè)利益最大化而進(jìn)行的決策。企業(yè)經(jīng)營決策審計(jì)要圍繞經(jīng)營投入的經(jīng)濟(jì)性、經(jīng)營產(chǎn)出的效率性，即是否以最小的.投入而獲得盡可能大的產(chǎn)出。投資決策是企業(yè)為獲取投資收益，對(duì)外投資而進(jìn)行的決策。投資決策審計(jì)要從投資的眼前效益和長久效益進(jìn)行分析，分析被投資企業(yè)是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢(shì)。通過籌資決策、經(jīng)營決策、投資決策的審計(jì)工作，可以促進(jìn)企業(yè)管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費(fèi)。

3、建立資金控制制度,強(qiáng)化日常資金管理。

（1）加強(qiáng)資金計(jì)劃管理．確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。以生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)．以部門計(jì)劃為依據(jù)編制的收支預(yù)算表是加強(qiáng)資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)。為此每年初都要編制當(dāng)年資金收支平衡計(jì)劃和現(xiàn)金流量表，對(duì)資金需求進(jìn)行測(cè)算，將資金計(jì)劃和占用情況下達(dá)各責(zé)任單位并進(jìn)行嚴(yán)格考核。嚴(yán)格財(cái)務(wù)收支，管好用好資金，按照謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù)資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準(zhǔn)截留，使用資金要申報(bào)，計(jì)劃開支予以保證，非計(jì)劃、超計(jì)劃開支必須補(bǔ)辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點(diǎn)上，使計(jì)劃外開支、無效益支出得到嚴(yán)格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。

（2）逐筆跟蹤核算。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金各使用環(huán)節(jié)的管理．要針對(duì)自己的實(shí)際情況，制定先進(jìn)合理的消耗定額，并定期對(duì)成本差異進(jìn)行分析以發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正，嚴(yán)格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費(fèi)．降低消耗，促進(jìn)資金合理有效地使用。對(duì)各職能部門進(jìn)行明確的職責(zé)分工．在企業(yè)內(nèi)部劃分責(zé)任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結(jié)算機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部．建立內(nèi)部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發(fā)放貸款．實(shí)行資金的有償使用，制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，進(jìn)行內(nèi)部核算。這樣促使各個(gè)資金使用部門為了增加“盈利”千方百計(jì)地節(jié)約資金，盡可能減少和避免資金的浪費(fèi)和無效使用．加強(qiáng)自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時(shí)．企業(yè)管理部門要定期對(duì)資金的使用和管理情況進(jìn)行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個(gè)職能部門和每個(gè)職工都樹立資金管理意識(shí)，確立資金成本的觀念并調(diào)動(dòng)其資金管理的積極性，加強(qiáng)資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇九

隨著城市化的不斷發(fā)展，人們生活質(zhì)量的日益提高，對(duì)生活、生產(chǎn)用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網(wǎng)已無法再使用。因此，城市管網(wǎng)的更新改造也勢(shì)在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設(shè)項(xiàng)目的資金，使其更好的為城市供水事業(yè)服務(wù)，成為當(dāng)前自來水公司面臨的問題。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)逐漸蓬勃發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資也逐漸加大。同時(shí)，近年來我國開始出臺(tái)一系列的規(guī)劃，以期擴(kuò)大社會(huì)的生產(chǎn)規(guī)模，推動(dòng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步。其中，自來水基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)就是其中一項(xiàng)。在建設(shè)項(xiàng)目日益增多的背景下，建設(shè)項(xiàng)目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當(dāng)前我國自來水建設(shè)項(xiàng)目的資金管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多由地方政府與地方水務(wù)集團(tuán)組織籌建，但財(cái)政也會(huì)給予一定的補(bǔ)助。但由于補(bǔ)助資金有限，因此，自來水公司項(xiàng)目建設(shè)中通常會(huì)多方面籌措資金（上級(jí)專項(xiàng)資金、同級(jí)配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。

1.配套資金不足。

配套資金不足，是目前我國自來水公司建設(shè)項(xiàng)目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現(xiàn)在：一些地方政府的債務(wù)逐漸集中到期，但是政府的財(cái)政收入?yún)s由于種種原因不斷萎縮，導(dǎo)致政府自身在財(cái)政上存在困難，無法拿出多余的補(bǔ)助資金。導(dǎo)致自來水公司在配套設(shè)施建設(shè)中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負(fù)擔(dān)。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，沒有自己積極自籌建設(shè)資金，反而被動(dòng)的等待、甚至完全依靠政府的資金補(bǔ)助，等待補(bǔ)助資金到位才開始建設(shè)。造成了建設(shè)項(xiàng)目不能準(zhǔn)時(shí)、按期，甚至不能完成，而且嚴(yán)重影響工程質(zhì)量。

2.無法專款專用。

分析我國自來水項(xiàng)目工程建設(shè)情況?？梢园l(fā)現(xiàn)，一直以來，我國自來水項(xiàng)目建設(shè)工程的資金都是安排專門的用于自來水項(xiàng)目工程建設(shè)中的。規(guī)定中也明確表明了該類資金僅能用于項(xiàng)目的建設(shè)，不能用于以外。這樣可以保證項(xiàng)目資金的專項(xiàng)專用，保證資金的使用效果。但在實(shí)際情況中，部分自來水公司的領(lǐng)導(dǎo)到等級(jí)意識(shí)深厚，認(rèn)為自己就是公司的統(tǒng)治者、發(fā)言人，具有決策權(quán)利，下級(jí)應(yīng)該嚴(yán)格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強(qiáng)。因此，時(shí)常將專項(xiàng)資金挪至他用，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)資金無法得到專項(xiàng)專用。

3.制度薄弱且專業(yè)不足。

其中制度薄弱具體表現(xiàn)在以下方面：（1）自來水建設(shè)項(xiàng)目成立之后，公司一般會(huì)成立相應(yīng)的工程建設(shè)班子負(fù)責(zé)。但是，在財(cái)務(wù)人員的分配上，由于沒有相關(guān)的制度、規(guī)定。因此，公司在財(cái)務(wù)人員的分配中存在很多不合理現(xiàn)象。如：用人任人唯親，忽視人員專業(yè)素質(zhì)與技能，導(dǎo)致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財(cái)政人員經(jīng)常拉幫結(jié)派，互相包庇，不考慮施工單位的資質(zhì)，只重視利益的獲取。時(shí)常將施工項(xiàng)目層層分包給不規(guī)范、不專業(yè)的施工隊(duì)，以方便自己從中獲取利益。專業(yè)不足表現(xiàn)在：正式由于制度的薄弱，導(dǎo)致工程分包混亂，承包工程的.多個(gè)施工隊(duì)規(guī)模不一，專業(yè)度存在差異，工作交接存在困難，導(dǎo)致賬目缺乏真實(shí)性與時(shí)效性且影響建設(shè)工程的質(zhì)量。

4.缺乏監(jiān)管且懲罰不力。

目前，我國政府逐漸意識(shí)到自來水公司建設(shè)項(xiàng)目中資金管理的重要性，并積極成立了財(cái)政、審計(jì)以及監(jiān)察部門，開始加大對(duì)自來水建設(shè)資金的監(jiān)管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協(xié)同配合的難度，也沒有成立全責(zé)分明的管理監(jiān)督責(zé)任機(jī)制，導(dǎo)致這些部門往往是各辦個(gè)事，沒有協(xié)同。這就造成了部分部門只能監(jiān)管某階段或某部分，無法監(jiān)管整個(gè)過程，為公司的違法違紀(jì)留下漏洞。

1.建立健全制度，保證資金落實(shí)。

為有效改善或解決自來水公司建設(shè)項(xiàng)目資金管理中的問題，首先，相關(guān)部門應(yīng)積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標(biāo)準(zhǔn)，以保證資金的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)?？顚Ｓ?。具體措施如下：應(yīng)建立政府對(duì)自來水工程建設(shè)資金扶持的監(jiān)督措施，跟進(jìn)地方的實(shí)際情況立足民生水利建立相應(yīng)的工程。制度中應(yīng)明確表明項(xiàng)目資金應(yīng)堅(jiān)持政府補(bǔ)助與自身籌措相結(jié)合，保證配套資金及時(shí)到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項(xiàng)專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。

2.建立監(jiān)管部門，落實(shí)工作責(zé)任。

其次，政府應(yīng)積極落實(shí)工作責(zé)任制度，要求自來水公司明確工程建設(shè)項(xiàng)目資金的責(zé)任人，該責(zé)任人應(yīng)對(duì)工程建設(shè)中的資金管理與使用負(fù)總責(zé)。要求除總責(zé)任人之外，應(yīng)明確各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)業(yè)務(wù)等各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負(fù)責(zé)”的工作原則，在實(shí)際的建設(shè)工程中落工作責(zé)任。

3.優(yōu)化招標(biāo)方案，建立督檢制度。

方案是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，為保證工程建設(shè)的順利進(jìn)行，提高建設(shè)工程的資金管理水平。自來水公司在建設(shè)招標(biāo)的過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照國家規(guī)定招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行招標(biāo)工作，并對(duì)投標(biāo)方案進(jìn)行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當(dāng)?shù)卣块T應(yīng)建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對(duì)工程建設(shè)資金進(jìn)行審計(jì)檢查。在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)要求并監(jiān)督其及時(shí)整改；在發(fā)現(xiàn)違法違紀(jì)行為時(shí)，應(yīng)對(duì)做出適當(dāng)處罰，違法嚴(yán)重的應(yīng)及時(shí)移送司法機(jī)關(guān)。

四、總結(jié)。

綜上所述，當(dāng)前我國自來水公司建設(shè)項(xiàng)目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此，公司應(yīng)積極對(duì)建設(shè)項(xiàng)目資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對(duì)策，以保證資金的規(guī)范與完善，以推動(dòng)自來水工程建設(shè)，促進(jìn)自來水建設(shè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)。

[2]晏宇.建設(shè)項(xiàng)目資金管理的風(fēng)險(xiǎn)管控探究[j].門窗，，（1）：203，206.

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[4]楊洋.淺談建設(shè)項(xiàng)目工程資金管理存在問題與措施[j].財(cái)經(jīng)界（學(xué)版），，（10）：129.

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十

(二)結(jié)算中心具有管理和服務(wù)的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關(guān)系，在結(jié)算業(yè)務(wù)中是服務(wù)與被服務(wù)的客戶關(guān)系。

第三條存款管理。

公司內(nèi)各二級(jí)公司除在附近銀行保留一個(gè)存款戶，辦理小額零星結(jié)算外，必須在資金部開設(shè)存款帳戶，辦理各種結(jié)算業(yè)務(wù)，在資金部的結(jié)算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項(xiàng)支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)同意后，方可保留其他銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。

第四條借款和擔(dān)保業(yè)務(wù)管理。

(一)借款和擔(dān)保限額。集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司應(yīng)在每年年初根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的利潤任務(wù)編制資金計(jì)劃，報(bào)資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務(wù)，經(jīng)營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級(jí)的資金效益狀況進(jìn)行綜合平衡后，編制總公司及二級(jí)公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級(jí)公司信用擔(dān)保的最高限額，報(bào)董事會(huì)審批后下達(dá)執(zhí)行。

年度中，資金管理部將嚴(yán)格按照限額計(jì)劃控制各二級(jí)公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營發(fā)展，貸款或擔(dān)保超限額的，應(yīng)專題報(bào)告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實(shí)后，提出意見，報(bào)財(cái)委、董事會(huì)審批追加。

(二)集團(tuán)內(nèi)借款的審批。凡集團(tuán)內(nèi)借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內(nèi)的，由資金管理部審查同意后，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財(cái)務(wù)總監(jiān)加簽同意后報(bào)董事長審批。

(三)擔(dān)保的審批。各二級(jí)公司向銀行借款需要總公司擔(dān)保時(shí)，擔(dān)保額在300萬元以下的由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，擔(dān)保額在300-萬元的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)，董事長審批。擔(dān)保額在2000萬元以上的，一律由財(cái)委加簽后報(bào)董事長審批，并經(jīng)董事長辦公會(huì)議通過。借款擔(dān)保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對(duì)外擔(dān)保，由資金部審核，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總裁加簽后報(bào)董事長審批。

第五條其他業(yè)務(wù)的審批。

(一)領(lǐng)用空白支票。在資金部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的`企業(yè)，可以向資金部領(lǐng)用空白支票，每次領(lǐng)用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領(lǐng)用空白支票時(shí)，必須在資金部有充足的存款。

(二)外匯調(diào)劑。集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)公司的外匯調(diào)劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調(diào)劑的，一律報(bào)財(cái)務(wù)審批，審批同意后，方可自行辦理。

(三)利息的減免。凡需要減免集團(tuán)內(nèi)借款利息，金額在5000元以內(nèi)的，由資金部審查同意，報(bào)財(cái)委審批，金額超過5000元，必須落實(shí)彌補(bǔ)渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報(bào)財(cái)委審批。

資金部以資金的安全性、效益性、流動(dòng)性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財(cái)委、總經(jīng)理、董事長專題報(bào)告。

(一)定期檢查各二級(jí)公司的現(xiàn)金庫存狀況。

(二)定期檢查各二級(jí)公司的資金部的結(jié)算情況。

(三)定期檢查各二級(jí)公司在銀行存款和在資金部存款的對(duì)帳工作。

(四)對(duì)二級(jí)公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項(xiàng)進(jìn)行跟蹤檢查或抽查。

第七條統(tǒng)計(jì)報(bào)表。

各二級(jí)公司必須在旬后一日內(nèi)向資金部報(bào)送旬末在銀行存款、借款、結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)表，資金部匯總后于旬后2日內(nèi)報(bào)財(cái)委、總經(jīng)理、董事長。

資金部要及時(shí)掌握銀行存款余額，并且每兩天向財(cái)務(wù)總監(jiān)及副總監(jiān)報(bào)一次存款余額表。

說明：

一、審批權(quán)限分三類：

1.審核：指管理部門及主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)開支的合理性提出初步意見。

2.審批：指有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)參考“審核”的意見后進(jìn)行批準(zhǔn)，個(gè)別重大事項(xiàng)，還需經(jīng)董事長辦公會(huì)議討論通過。

3.核準(zhǔn)：指財(cái)務(wù)主管根據(jù)財(cái)務(wù)管理制度對(duì)已審批的支付款項(xiàng)從單據(jù)和數(shù)量上加以核準(zhǔn)并備案。

二、審批順序：

先下級(jí)，后上級(jí)；先定性審批，后集中標(biāo)準(zhǔn)；先經(jīng)業(yè)務(wù)線、行政線有關(guān)部門，后報(bào)財(cái)務(wù)線(按表中所標(biāo)號(hào)的順序即可)。若遇有關(guān)核人員出差在外，可由其授權(quán)人代核、代批，但事后必須請(qǐng)有關(guān)人員追認(rèn)。

三、董事會(huì)各“委”主任在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)行使副總權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十一

企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)——貨幣資金，它是企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)性最強(qiáng)、控制風(fēng)險(xiǎn)最高的資產(chǎn)。由于其流動(dòng)性強(qiáng)、易于變現(xiàn)的特點(diǎn)，要減少或消除貨幣資金管理中的錯(cuò)弊行為，除了依法加強(qiáng)外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內(nèi)部控制體系，對(duì)貨幣資金流轉(zhuǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中的防范和事后的評(píng)價(jià)。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于資金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，更好地組織和運(yùn)用資金，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團(tuán)中就顯得至關(guān)重要。

（一）設(shè)立結(jié)算中心方式。

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。

結(jié)算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

（二）設(shè)立內(nèi)部銀行方式。

企業(yè)內(nèi)部銀行是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部來充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，統(tǒng)一調(diào)配，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、考核、控制和管理。

（三）財(cái)務(wù)公司方式。

財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司向集團(tuán)提供金融服務(wù)，追求集團(tuán)整體效益是財(cái)務(wù)公司的第一目標(biāo)，壯大自身利潤是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段。

財(cái)務(wù)公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，應(yīng)體現(xiàn)“兩個(gè)立足”，辦成“三個(gè)中心”?！皟蓚€(gè)立足”：一是立足集團(tuán)內(nèi)，依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)；二是立足法規(guī)內(nèi)，嚴(yán)格按照《集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》經(jīng)營?！叭齻€(gè)中心”：指結(jié)算中心、融資中心和資本運(yùn)作中心。

首先，財(cái)務(wù)公司要主動(dòng)為集團(tuán)服務(wù)，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門一起為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)一套科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來，建立內(nèi)部資金結(jié)算體系和價(jià)格體系，提高資金使用效率，辦成“結(jié)算中心”；其次，財(cái)務(wù)公司吸收集團(tuán)、成員單位的存款，提供貸款、投資服務(wù)，提供買方信貸、消費(fèi)信貸、擔(dān)保等業(yè)務(wù)，辦成“融資中心”；再次，利用財(cái)務(wù)公司這個(gè)金融平臺(tái)，將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本連接起來，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務(wù)，協(xié)助證券商推薦集團(tuán)成員單位上市，辦成“資本運(yùn)作中心”。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。財(cái)務(wù)公司應(yīng)以資金為紐帶，實(shí)現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機(jī)結(jié)合。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十二

現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)傾向資金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向資金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團(tuán)公司貸幣資金有五種控制模式：

一、統(tǒng)收統(tǒng)支方式。

該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

二、撥付備有金方式。

撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點(diǎn)是1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2.集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的`審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。

三、設(shè)立結(jié)算中心方式。

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能：

1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。

2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。

3.統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。

4.辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。

5.核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：

&nbs。

[1][2][3][4][5][6]。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十三

為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運(yùn)資金管理”，同樣要從流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)方面著手。對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對(duì)流動(dòng)負(fù)債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運(yùn)作需求，同時(shí)也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個(gè)方面論述：

降低營運(yùn)資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時(shí)間長短，可以預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)流動(dòng)資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時(shí)間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。

通過上面的論述可以看出企業(yè)的運(yùn)作情況對(duì)貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費(fèi)較長的時(shí)間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時(shí)間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運(yùn)作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運(yùn)用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因?yàn)檫@里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時(shí)欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時(shí)間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時(shí)間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：

貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動(dòng)資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實(shí)現(xiàn)“零營運(yùn)資金管理”，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個(gè)方面著手。對(duì)于存貨管理，一方面要加強(qiáng)銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個(gè)方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對(duì)于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵(lì)客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時(shí)間就越對(duì)企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽(yù)惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對(duì)企業(yè)最為有利的方案。

流動(dòng)負(fù)債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進(jìn)行“零營運(yùn)資金管理”的另一個(gè)重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個(gè)是商業(yè)信用，另一個(gè)是短期銀行借款。

商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進(jìn)行購銷活動(dòng)而形成的借貸關(guān)系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，這種短期籌資在許多企業(yè)中達(dá)流動(dòng)負(fù)債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點(diǎn)：（1）商業(yè)信用非常方便。因?yàn)樯虡I(yè)信用與商品買賣同時(shí)進(jìn)行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個(gè)時(shí)期內(nèi)所需資金的多少，靈活掌握；（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。其主要缺點(diǎn)是：（1）其期限較短，尤其是應(yīng)付賬款，不利于企業(yè)對(duì)資金的統(tǒng)籌運(yùn)用；（2）對(duì)應(yīng)付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負(fù)擔(dān)較高的成本。對(duì)應(yīng)付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機(jī)會(huì)極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽(yù)，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)借入的款項(xiàng)。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時(shí)借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。

短期很行借款的優(yōu)點(diǎn)有：（1）銀行資金充足，實(shí)力雄厚，能隨時(shí)為企業(yè)提供較多的短期貸款。對(duì)于季節(jié)性和臨時(shí)性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。

而那些規(guī)模大、信譽(yù)好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時(shí)借入，在資金需要減少時(shí)還款。短期銀行借款的缺點(diǎn)主要有：（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費(fèi)用，成本更高。

（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對(duì)企業(yè)有一定的控制權(quán)，要企業(yè)把流動(dòng)比率、負(fù)債比率維持在一定的范圍之內(nèi)，這些都有會(huì)構(gòu)成對(duì)企業(yè)的限制。

企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費(fèi)用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運(yùn)資金管理”，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動(dòng)負(fù)債的基礎(chǔ)上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽(yù)，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。

目前，我國企業(yè)制度的改革正在進(jìn)一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場(chǎng)正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下，運(yùn)用“零營運(yùn)資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理：

1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時(shí)間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進(jìn)設(shè)備，以此來加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。同時(shí)，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個(gè)工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。

2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，善于分析研究企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境，制定有利于促進(jìn)銷售增長的信用政策，擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。其次，在實(shí)施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學(xué)會(huì)運(yùn)用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價(jià)達(dá)到最低。

3靈活選擇結(jié)算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結(jié)算方式落后，結(jié)算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項(xiàng)支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動(dòng)。而且，每到考核時(shí)點(diǎn)如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計(jì)地保護(hù)自己的存款，導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，才能更好地加速營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)“零營運(yùn)資金管理”。

4企業(yè)應(yīng)重視加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的管理，學(xué)會(huì)充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項(xiàng)目，由于金融市場(chǎng)不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時(shí)利用短期資金，等到將來金融市場(chǎng)好轉(zhuǎn)再用長期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點(diǎn)，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財(cái)務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，對(duì)企業(yè)的營運(yùn)資金實(shí)行“零營運(yùn)資金管理”，力求達(dá)到零營運(yùn)資金的目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是提高資金的運(yùn)用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運(yùn)資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與實(shí)踐中，具有一定的借鑒意義和實(shí)用價(jià)值，這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>

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企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十四

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入一個(gè)新的階段，財(cái)務(wù)理論研究的內(nèi)涵與外延正發(fā)生著質(zhì)的變化：在內(nèi)涵上，由于受網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的理論與方法發(fā)生了動(dòng)搖；在外延上，究分化為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域，即資本市場(chǎng)財(cái)運(yùn)作、公司內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作和國有經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)作三個(gè)層面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財(cái)務(wù)管理的新趨勢(shì)。本文擬結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的若干問題談些看法。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)或前提，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。以往在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上，往往在采用集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，或采用兩種結(jié)合的形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)難題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個(gè)問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權(quán)與分權(quán)間的矛盾明顯減少。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)上，主要包括集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了新的變化，內(nèi)容由兩個(gè)方面發(fā)展為三個(gè)方面，即集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財(cái)務(wù)管理。而且在財(cái)務(wù)管理對(duì)象、財(cái)務(wù)管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與企業(yè)集團(tuán)管理模式相適應(yīng)，主要以產(chǎn)權(quán)為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：

母公司股東。

母公司資本金母公司負(fù)債。

母公司資產(chǎn)。

母公司自有資產(chǎn)母公司對(duì)子公司投資的資產(chǎn)。

子公司的資本金子公司的負(fù)債。

子公司的資產(chǎn)。

關(guān)聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達(dá)到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團(tuán)成員，但在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)中有時(shí)具有十分重要的地位。上述這種集團(tuán)模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)、安排企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營運(yùn)，以及利潤形成與分配的一項(xiàng)重要工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要有四種類型：

（1）集中管理的模式；

（2）集中與分散相結(jié)合的模式；

（3）財(cái)務(wù)公司模式；

（4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項(xiàng)目資金定額管理模式和內(nèi)部銀行模式等。

為使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有效運(yùn)行，有時(shí)需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：

（1）負(fù)債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預(yù)收貨款，以及充分利用定額負(fù)債等。不同負(fù)債定額形式的運(yùn)用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預(yù)收貨款只有在貨物供不應(yīng)求的情況下才會(huì)發(fā)生等。

（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點(diǎn)，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來實(shí)現(xiàn)。

（3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。

（4）彈性定額。即先制定一個(gè)基準(zhǔn)數(shù)，同時(shí)允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)量波動(dòng)情況，在一個(gè)控制的范圍內(nèi)對(duì)資金定額進(jìn)行調(diào)整。

（5）剛性定額。即法律、制度有明文規(guī)定的開支標(biāo)準(zhǔn)和限額，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等。

上述財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權(quán)限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴(kuò)張和尋求規(guī)模效益。采用集權(quán)化管理要優(yōu)于分權(quán)管理，在近年的資本經(jīng)營中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代管理方式正在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為未來企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，而扁平化的核心是分權(quán)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點(diǎn)課題，事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已為這一問題（即集權(quán)與分權(quán)的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過網(wǎng)絡(luò)手段控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，從理論上講是可行的，企業(yè)分權(quán)化促進(jìn)了凈利潤的增加，通過經(jīng)營自主權(quán)的擴(kuò)大和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的壓力，調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動(dòng)性、積極性，從而帶來業(yè)績的不斷提高；但由于實(shí)施分權(quán)化和減少總部實(shí)行的控制，公司運(yùn)用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò)和公司范圍的項(xiàng)目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)機(jī)制也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新模式，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：

l、圍繞組織結(jié)構(gòu)變遷，在網(wǎng)絡(luò)手段的協(xié)同下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的“分而不亂”。

首先，必須優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。面對(duì)企業(yè)內(nèi)公司制或部門管理權(quán)限擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門必須借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心（如內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司）的建設(shè)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的`公司或部門確立為利潤中心，允許在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)或者直接從外部市場(chǎng)中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟(jì)的資源（包括人、財(cái)、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)甚至外部市場(chǎng)采取兼并、收購等方式進(jìn)行發(fā)展。

其次，廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（erp），具體包括財(cái)務(wù)資源配置系統(tǒng)、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內(nèi)容。通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的虛擬化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場(chǎng)不同的組織，基于交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場(chǎng)的各種特征有機(jī)融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將內(nèi)部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)營組織能夠?qū)崿F(xiàn)比單個(gè)企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：

（2）圍繞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織開展的企業(yè)間交易，能夠?qū)崿F(xiàn)比通常市場(chǎng)交易更少的交易費(fèi)用，這也意味著收益性的提高。

2、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理尤其應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。如在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)精神，能顯著增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織之間的會(huì)計(jì)信息不規(guī)范，短期內(nèi)無法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計(jì)算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利外，還能從外部市場(chǎng)中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格體系將成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下集團(tuán)財(cái)務(wù)收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調(diào)矛盾，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有時(shí)能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個(gè)方面促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)用內(nèi)部價(jià)格、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進(jìn)行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決，以有效地調(diào)控整個(gè)企業(yè)，保證企業(yè)內(nèi)“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業(yè)文化（c1s），以企業(yè)文化規(guī)范來引導(dǎo)全體員工的行為（包括網(wǎng)絡(luò)加盟企業(yè)）；同時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略計(jì)劃等手段引導(dǎo)各內(nèi)部公司（包括網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。

3、培育和提高企業(yè)集團(tuán)的核心能力。

核心能力對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很重要，為了取勝于對(duì)手，每個(gè)公司需要建立一個(gè)在市場(chǎng)環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，如果沒有滿足市場(chǎng)需要的某種優(yōu)勢(shì)，公司不可能期望超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。集團(tuán)文化建設(shè)可以看作一種對(duì)策，但追求分權(quán)化的企業(yè)集團(tuán)沒有必要放松對(duì)下屬公司核心能力的管理和控制，首席財(cái)務(wù)官必須謹(jǐn)慎分析構(gòu)成核心能力，采取切實(shí)有效的方法，通過核心能力來聯(lián)結(jié)總部與分權(quán)化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務(wù)單位組合的“核心能力”是一個(gè)不同的過程，需要總部扮演一個(gè)不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務(wù)單位的工作，加速核心能力的開發(fā)并確保這些利益被擴(kuò)展到公司內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)單位。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要工具：電子預(yù)算和電子預(yù)警。

電子預(yù)算（e一budgeting）是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡(luò)式預(yù)算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預(yù)算體系，從而使預(yù)算的編制更正確、更富效率。電子預(yù)算代表著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)革命性的時(shí)代，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中的應(yīng)用，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預(yù)算是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計(jì)劃落到實(shí)處，預(yù)算的過程是不斷協(xié)調(diào)完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照?qǐng)?zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾；是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有效落實(shí)的保證。傳統(tǒng)的預(yù)算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預(yù)算目標(biāo)的偏差過大，規(guī)劃與計(jì)劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重等情況，電子預(yù)算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。

電子預(yù)算是基于傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預(yù)算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個(gè)參與預(yù)算編制的工作人員都必須具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，否則將會(huì)使預(yù)算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設(shè)性意見的預(yù)算方案。其次，從集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的角度來看，當(dāng)有關(guān)部門將預(yù)算編制出來之后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門必須對(duì)這些預(yù)算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預(yù)算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預(yù)算工作存在的滯后性，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)部門既要擔(dān)負(fù)繁重的調(diào)整業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門提交預(yù)算報(bào)表。當(dāng)某一數(shù)字需要調(diào)整時(shí)，其整個(gè)預(yù)算工作又將重新再算，這大大降低了整個(gè)預(yù)算編制的效率。傳統(tǒng)預(yù)算最大的缺點(diǎn)在于，預(yù)算編制者在預(yù)算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時(shí)運(yùn)用，無法對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行整合，相互之間是孤立的，難以融合應(yīng)用。沒有歷史資料的交互融合，預(yù)算編制只能對(duì)資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預(yù)算失去原有的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

電子預(yù)算從便于企業(yè)其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設(shè)置了一系列轉(zhuǎn)換程序，即應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)，編制具有共同語言的預(yù)算，使不具有財(cái)務(wù)知識(shí)的人也能參與到預(yù)算的編制之中來。同時(shí)，電子預(yù)算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設(shè)置了不同的預(yù)算形態(tài)，使各個(gè)部門的預(yù)算編制既輕松又富有彈性。如財(cái)務(wù)部門可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等評(píng)估回應(yīng)后方知結(jié)果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時(shí)，電子預(yù)算不需要再從各個(gè)不同的預(yù)計(jì)表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲(chǔ)存資料，將預(yù)測(cè)基礎(chǔ)統(tǒng)一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財(cái)務(wù)官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現(xiàn)金流人與流出等盈利情況能否與預(yù)算保持一致等的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問題。電子預(yù)算系統(tǒng)作為一種在線管理工具，不再受地點(diǎn)、場(chǎng)所的影響，可以隨時(shí)上線運(yùn)作，并使預(yù)算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預(yù)算的最大價(jià)值是將預(yù)算轉(zhuǎn)化為管理具，徹底改變了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中的傳統(tǒng)觀念，使他們朝著戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)方向發(fā)展。

與電子預(yù)算的發(fā)展相適應(yīng)，電子預(yù)警也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)著力研究的一個(gè)重大問題。財(cái)務(wù)預(yù)警的目的是為了發(fā)現(xiàn)重大問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)的預(yù)警系統(tǒng)是指集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)通過專門的方法監(jiān)測(cè)、分析集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和理財(cái)環(huán)境，預(yù)先警示集團(tuán)現(xiàn)在及將來可能存在的重大財(cái)務(wù)問題，是整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)預(yù)警系統(tǒng)的核心。財(cái)務(wù)預(yù)警活動(dòng)由母公司財(cái)務(wù)管理部門組織，視其必要可在子公司及其成員單位設(shè)置“監(jiān)測(cè)站”，具體承擔(dān)實(shí)地觀察和收集信息的任務(wù)。財(cái)務(wù)預(yù)警的方法多種多樣，如財(cái)務(wù)失敗預(yù)測(cè)模型、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模式等。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十五

貨幣資金是指資金循環(huán)周轉(zhuǎn)中停留在貨幣形態(tài)的資金，是資產(chǎn)的重要組成部分，是流動(dòng)性較強(qiáng)的一種資產(chǎn)，按貨幣資金的用途和存放地點(diǎn)的不同，分為現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。由于貨幣資金具有高度的流動(dòng)性和較高的控制風(fēng)險(xiǎn)，單位在組織會(huì)計(jì)核算的過程中，加強(qiáng)貨幣資金的控制與核算，對(duì)于保障單位資產(chǎn)安全完整、提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效益都具有重要意義。根據(jù)貨幣資金業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，結(jié)合單位自身的經(jīng)營管理實(shí)際，設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的貨幣資金控制制度和核算方法，從而更有利于單位貨幣資金的管理和控制。完善而有效的貨幣資金內(nèi)部控制對(duì)加強(qiáng)單位經(jīng)營管理、保護(hù)單位財(cái)產(chǎn)安全、保證單位會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整等具有積極的促進(jìn)作用。

內(nèi)部控制目標(biāo)是單位建立健全內(nèi)部控制制度的根本出發(fā)點(diǎn)。貨幣資金內(nèi)部控制應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：第一，貨幣資金的安全性。通過良好的內(nèi)部控制，確保單位庫存現(xiàn)金安全，預(yù)防被盜竊、詐騙和挪用。第二，貨幣資金的完整性。檢查單位收到的貨幣資金是否已全部入賬，預(yù)防私設(shè)“小金庫”等侵占單位收入的違法行為。第三，貨幣資金的合法性。檢查貨幣資金的取得、使用是否符合國家法規(guī)，手續(xù)是否齊備。第四，貨幣資金的效益性。合理調(diào)度貨幣資金，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。

1、實(shí)行崗位分工制度。

單位應(yīng)當(dāng)配備合格的會(huì)計(jì)人員辦理貨幣資金業(yè)務(wù)，辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)品質(zhì)，忠于職守、廉潔奉公、遵紀(jì)守法，客觀公正。單位應(yīng)當(dāng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位分離、相互制約和監(jiān)督。出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)賬目的登記工作。嚴(yán)禁由一人（包括出納及其他會(huì)計(jì)人員）辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程。出納人員對(duì)不符合規(guī)定和手續(xù)的收支業(yè)務(wù)有權(quán)拒絕辦理。對(duì)涉及貨幣資金管理和控制業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)人員實(shí)行定期輪換崗位，以相互牽制、相互監(jiān)督。

2、堅(jiān)持預(yù)算控制制度。

編制資金預(yù)算控制旨在對(duì)企業(yè)一定時(shí)期貨幣資金的流入和流出進(jìn)行統(tǒng)籌安排。資金預(yù)算編制是否準(zhǔn)確直接影響到企業(yè)貨幣資金流轉(zhuǎn)是否暢通，影響到貨幣資金的利用效益，乃至企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。因此，要加強(qiáng)貨幣資金預(yù)算的可靠性控制，避免或減少預(yù)算編制的主觀性和隨意性。

貨幣資金預(yù)算編制和貨幣資金業(yè)務(wù)核算應(yīng)分離開，以便更有力地控制貨幣資金業(yè)務(wù)。貨幣資金預(yù)算編制后，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)認(rèn)真監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，對(duì)經(jīng)營過程中實(shí)際現(xiàn)金收支的結(jié)果應(yīng)定期同預(yù)算進(jìn)行比較分析。如果出現(xiàn)重大差異，可采取必要的措施來調(diào)查實(shí)際的收支結(jié)果。如我單位每月初編制資金預(yù)算，通過每周做資金周報(bào)來分析差異原因，又通過每日做資金日?qǐng)?bào)來監(jiān)督資金狀況。

3、堅(jiān)持授權(quán)批準(zhǔn)制度。

單位應(yīng)當(dāng)對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人員辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。貨幣資金的收入實(shí)行科目負(fù)責(zé)制，由會(huì)計(jì)人員（非出納人員）逐筆審核、簽收、登記、制單，無誤后交出納人員辦理現(xiàn)金、銀行收款手續(xù)，退票時(shí)出納人員應(yīng)及時(shí)通知有關(guān)會(huì)計(jì)人員沖帳，將票證退還繳款單位。月末會(huì)計(jì)人員應(yīng)與有關(guān)收款部門核對(duì)收款情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。貨幣資金支出實(shí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度，由業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人員辦理付款憑證，業(yè)務(wù)部門主管審批，本單位主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師審批，財(cái)務(wù)部長審批，科目負(fù)責(zé)人審核，出納人員從本單位的開戶外部銀行賬戶中辦理銀行付款業(yè)務(wù)。審核人、經(jīng)辦人應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批經(jīng)辦，對(duì)于超越審批權(quán)限的，有權(quán)拒絕辦理。

4、內(nèi)部銀行控制制度。

內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌，已被證明是實(shí)現(xiàn)貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內(nèi)部資金調(diào)度的功能，對(duì)控制企業(yè)內(nèi)部資金流量、流向、流程的功能并沒有應(yīng)有的重視。如果內(nèi)部銀行對(duì)集中起來的資金使用缺少有效的控制，就可能導(dǎo)致重大投資的失誤。

5、票據(jù)及有關(guān)印章的`管理。

單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與貨幣資金相關(guān)的票據(jù)保管，由銀行出納人員負(fù)責(zé)各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的工作，并專設(shè)登記簿進(jìn)行記錄，防止空白票據(jù)遺失被盜用。同時(shí)，單位也要加強(qiáng)預(yù)留印鑒的管理，財(cái)務(wù)專用章應(yīng)由會(huì)計(jì)人員（非出納人員）專人保管，個(gè)人名章必須由本人或其授權(quán)人員保管。嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。按規(guī)定需要有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字或蓋章的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)格履行簽字或蓋章手續(xù)。

6、實(shí)行內(nèi)部稽核制度。

各單位應(yīng)建立內(nèi)部稽核制度，對(duì)監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)積極采取有效措施，糾正和完善貨幣資金業(yè)務(wù)的內(nèi)部稽核制度，明確相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員的工作職責(zé)，定期或不定期地進(jìn)行檢查。監(jiān)督檢查相關(guān)崗位和人員的設(shè)置情況，看是否存在不相容職務(wù)混崗的現(xiàn)象；監(jiān)督檢查授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況，看是否存在越權(quán)審批行為；監(jiān)督檢查印章的保管情況，看是否存在全部印章由一人保管現(xiàn)象；監(jiān)督檢查票據(jù)的保管情況，看是否存在票據(jù)管理漏洞。

7、加強(qiáng)貨幣資金的安全保衛(wèi)工作。

出納地點(diǎn)要嚴(yán)格按照保衛(wèi)部門的要求配備必要的保安監(jiān)控系統(tǒng)，門窗加固，作為單位保衛(wèi)部門的重點(diǎn)監(jiān)控部位。出納地點(diǎn)與外部辦事人員間要設(shè)置安全護(hù)欄。出納人員不得擅自離崗，出納人員離開時(shí)必須將現(xiàn)金、有關(guān)票據(jù)存入保險(xiǎn)柜。保險(xiǎn)柜的密碼、網(wǎng)上銀行操作所需網(wǎng)卡及密碼要由使用人保管，不得任意移交他人，如需移交他人要有書面記錄，并及時(shí)更改密碼。

總之，貨幣資金的控制是整個(gè)資金管理的重點(diǎn)，貨幣資金收支業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是建立整個(gè)內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵。建立健全貨幣資金內(nèi)部控制制度對(duì)于保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)可靠，減少工作差錯(cuò)，加強(qiáng)工作人員責(zé)任心，維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律、經(jīng)營秩序，防止或抑制營私舞弊行為以及事后審計(jì)工作具有重要意義。

【參考文獻(xiàn)】。

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企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十六

貨幣資金是醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)不可缺少的物質(zhì)條件,是醫(yī)院資金運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

由于貨幣資金是醫(yī)院資產(chǎn)中流動(dòng)性最強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)最高的一種資產(chǎn),它的增減變動(dòng)與醫(yī)院醫(yī)療活動(dòng)及藥品與器材供應(yīng)過程息息相關(guān)。

良好的貨幣資金業(yè)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度有助于防止貨幣資金業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤記錄和舞弊行為的發(fā)生。

建立健全的資金業(yè)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度是一項(xiàng)細(xì)微而繁瑣的工作，一旦建立后，能有效地保證貨幣資金的安全。

企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十七

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模也越來越大，企業(yè)集團(tuán)日益成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要主體，其資金集中管理也逐漸成為理論和實(shí)際研究的焦點(diǎn)。如何減少或消除貨幣資金管理中的錯(cuò)弊行為，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)貨幣資金的管理和控制，建立健全貨幣資金內(nèi)部控制機(jī)制，確保經(jīng)營管理活動(dòng)合法而有效的進(jìn)行就成為當(dāng)前工作中的一個(gè)重要課題。文章從集團(tuán)公司資金集中管理的控制模式入手，進(jìn)行比較分析，對(duì)財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)及功能進(jìn)行分析，提出財(cái)務(wù)公司模式更適合目前發(fā)展形式的論點(diǎn)，并對(duì)財(cái)務(wù)公司的具體操作和創(chuàng)新問題進(jìn)行了闡述，對(duì)財(cái)務(wù)公司將來的發(fā)展提出了建議。

企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)――貨幣資金，它是企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)性最強(qiáng)、控制風(fēng)險(xiǎn)最高的資產(chǎn)。由于其流動(dòng)性強(qiáng)、易于變現(xiàn)的特點(diǎn)，要減少或消除貨幣資金管理中的錯(cuò)弊行為，除了依法加強(qiáng)外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內(nèi)部控制體系，對(duì)貨幣資金流轉(zhuǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中的防范和事后的評(píng)價(jià)。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于資金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，更好地組織和運(yùn)用資金，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團(tuán)中就顯得至關(guān)重要。

(一)設(shè)立結(jié)算中心方式。

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。

結(jié)算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用;統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向;統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要;辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

(二)設(shè)立內(nèi)部銀行方式。

企業(yè)內(nèi)部銀行是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部來充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，統(tǒng)一調(diào)配，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、考核、控制和管理。

(三)財(cái)務(wù)公司方式。

財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司向集團(tuán)提供金融服務(wù)，追求集團(tuán)整體效益是財(cái)務(wù)公司的第一目標(biāo)，壯大自身利潤是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段。

財(cái)務(wù)公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，應(yīng)體現(xiàn)“兩個(gè)立足”，辦成“三個(gè)中心”。“兩個(gè)立足”：一是立足集團(tuán)內(nèi)，依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán);二是立足法規(guī)內(nèi)，嚴(yán)格按照《集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》經(jīng)營。“三個(gè)中心”：指結(jié)算中心、融資中心和資本運(yùn)作中心。

首先，財(cái)務(wù)公司要主動(dòng)為集團(tuán)服務(wù)，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門一起為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)一套科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來，建立內(nèi)部資金結(jié)算體系和價(jià)格體系，提高資金使用效率，辦成“結(jié)算中心”;其次，財(cái)務(wù)公司吸收集團(tuán)、成員單位的存款，提供、投資服務(wù)，提供買方信貸、消費(fèi)信貸、擔(dān)保等業(yè)務(wù)，辦成“融資中心”;再次，利用財(cái)務(wù)公司這個(gè)金融平臺(tái)，將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本連接起來，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務(wù)，協(xié)助證券商推薦集團(tuán)成員單位上市，辦成“資本運(yùn)作中心”。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。財(cái)務(wù)公司應(yīng)以資金為紐帶，實(shí)現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機(jī)結(jié)合。

三種資金控制模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，通過對(duì)它們的比較分析，可以更好的運(yùn)用到管理中。

(一)相似之處。

三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標(biāo)都是為了通過資金流動(dòng)有效控制經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，這使得三者具體實(shí)施時(shí)有相似的特征：

1.各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)(通常是二級(jí)賬號(hào))進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)一般不直接對(duì)外進(jìn)行，各分公司也不直接對(duì)外借款，而是由資金管理中心(即結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司)統(tǒng)一對(duì)外辦理。

(二)區(qū)別之處。

結(jié)算中心、內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司比較而言，各有各的適應(yīng)對(duì)象，同時(shí)又稍顯不足，可以說財(cái)務(wù)公司是更理想的資金控制方式。

1.結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司。結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。由于地位不同而決定了財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的功能有著明顯的不同。結(jié)算中心在對(duì)資金進(jìn)行管理時(shí)，各分公司根據(jù)結(jié)算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。對(duì)申請(qǐng)?zhí)幚硪皇侵痦?xiàng)審批制，對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出;二是超權(quán)限審批制，超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)?？梢钥闯鼋Y(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化。

從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者(或最高決策機(jī)構(gòu))不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。

可以看出，財(cái)務(wù)公司模式比設(shè)立結(jié)算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設(shè)立結(jié)算中心更全面、更有效地控制資金。

2.財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌，已被證明是實(shí)現(xiàn)貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內(nèi)部資金調(diào)度的功能，對(duì)控制企業(yè)內(nèi)部資金流量、流向、流程的功能并沒有應(yīng)有的重視。如果內(nèi)部銀行對(duì)集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導(dǎo)致重大投資的`失誤。建立內(nèi)部銀行方式，雖實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內(nèi)部銀行方式只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場(chǎng)壓力，相對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。內(nèi)部銀行方式只能開展內(nèi)部結(jié)算，且受時(shí)間限制，是高度集權(quán)控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結(jié)構(gòu)，不能對(duì)子公司開展業(yè)務(wù)，不具備金融功能，行業(yè)性強(qiáng)，專業(yè)性弱。

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍及規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)之間地域分布與生產(chǎn)周期不同，在資金使用上存在一定的時(shí)間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團(tuán)缺乏一定的手段對(duì)沉淀資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，使得整個(gè)集團(tuán)的資金使用效益不高。企業(yè)集團(tuán)因而迫切需要一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的融資機(jī)構(gòu)，利用企業(yè)集團(tuán)成員單位之間資金的時(shí)間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的使用，所以應(yīng)運(yùn)而生的財(cái)務(wù)公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。

三、財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)、功能。

(一)財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)。

1.財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集團(tuán)其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

2.財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，因此，它行使銀行的部分職能。

3.財(cái)務(wù)公司不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且擔(dān)負(fù)為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。

4.集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金控制通過財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行，即由財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上的。

(二)財(cái)務(wù)公司的主要功能。

1.融資功能。允許財(cái)務(wù)公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。

2.投資功能。財(cái)務(wù)公司辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、融資租賃、買方信貸、有價(jià)證券投資、金融機(jī)構(gòu)投資和集團(tuán)成員單位股權(quán)投資等。

3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、代理、擔(dān)保、信用簽證等。

由此可見，財(cái)務(wù)公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)依托于集團(tuán)，為集團(tuán)服務(wù)，支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財(cái)務(wù)公司會(huì)根據(jù)結(jié)算情況，自動(dòng)為各企業(yè)間的業(yè)務(wù)結(jié)算，如果一個(gè)企業(yè)資金短缺，總部會(huì)自動(dòng)給這家企業(yè)劃撥，支付其欠款，同時(shí)計(jì)息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結(jié)算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對(duì)原來內(nèi)部各單位相互經(jīng)濟(jì)往來，縮短了結(jié)算時(shí)間，尤其原各單位在社會(huì)上的銀行多頭開戶，結(jié)算時(shí)間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強(qiáng)化內(nèi)部結(jié)算紀(jì)律，解決了內(nèi)部資金相互拖欠問題。

四、財(cái)務(wù)公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問題。

可以看到，財(cái)務(wù)公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進(jìn)整個(gè)經(jīng)營管理工作的改進(jìn)和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談?wù)勜?cái)務(wù)公司具體操作流程和創(chuàng)新問題。

(一)具體操作流程。

1.在財(cái)務(wù)公司設(shè)立結(jié)算賬戶。每個(gè)分公司都在財(cái)務(wù)公司開設(shè)賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過財(cái)務(wù)公司辦理往來結(jié)算。

2.發(fā)行支票和貨幣。財(cái)務(wù)公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。

3.發(fā)放內(nèi)部。財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等規(guī)定，結(jié)合實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式，無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部都實(shí)行有償占用，計(jì)算利息;二是差額有償占用方式，定額以外部分計(jì)息或多收利息。

4.籌措資金。由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，各分公司無權(quán)對(duì)外籌資。財(cái)務(wù)公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。

5.制定結(jié)算制度。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

6.建立信息反饋系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。

7.銀行化管理。財(cái)務(wù)公司本身也實(shí)行銀行化管理，建立責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

(二)財(cái)務(wù)公司制度的創(chuàng)新問題。

1.嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、積極引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個(gè)機(jī)構(gòu)持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點(diǎn)和著力點(diǎn)，只有牢固樹立合規(guī)經(jīng)營思想，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，利于發(fā)展。同時(shí)加大對(duì)不良資產(chǎn)的考核，大力降低不良率，努力提高資產(chǎn)質(zhì)量，積極引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經(jīng)濟(jì)效率和提升金融服務(wù)功能。

(1)管理制度上的創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司要按照自主經(jīng)營、自我約束、自求發(fā)展、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的要求，建立嚴(yán)謹(jǐn)、高效的管理機(jī)制，完善健全的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。

(2)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。在做好做實(shí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，堅(jiān)持揚(yáng)長避短、先易后難的原則，有計(jì)劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務(wù)，如開辦消費(fèi)信貸、買方信貸、票據(jù)業(yè)務(wù)等為富余的資金找出路;充分利用銀企關(guān)系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務(wù)，從而形成具有自身特色的拳頭產(chǎn)品和品牌項(xiàng)目，使這些業(yè)務(wù)成為新的利潤增長點(diǎn)。

(3)金融服務(wù)手段的創(chuàng)新。以信息網(wǎng)路技術(shù)為載體，建立可供集團(tuán)公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信息交流的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為集團(tuán)成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務(wù)。

2.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。計(jì)劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國家計(jì)劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的，企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán)，以資金管理為中心特征的財(cái)務(wù)公司與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司面臨的首要問題。

3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化。20世紀(jì)80年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格、結(jié)算制度相對(duì)容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng)，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場(chǎng)與資金市場(chǎng)中心，企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。面對(duì)內(nèi)部“準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾，財(cái)務(wù)公司必須對(duì)原有的制度作出調(diào)整。

4.外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對(duì)財(cái)務(wù)公司的資金運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)集中起來的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地;還有的管理者利用財(cái)務(wù)公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。

五、對(duì)財(cái)務(wù)公司模式的幾點(diǎn)建議。

(一)加強(qiáng)政策引導(dǎo)，完善制度建設(shè)，為財(cái)務(wù)公司的發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的外部環(huán)境。

金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，需要政策的引導(dǎo)，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執(zhí)行來體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則來確定，應(yīng)具有前瞻性。面對(duì)加入世貿(mào)組織后金融全球化的深刻變革，財(cái)務(wù)公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來的發(fā)展思路，在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中可能會(huì)敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對(duì)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展給予引導(dǎo)和扶持。

(二)正確定位，規(guī)范經(jīng)營，將服務(wù)集團(tuán)與實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。

按照集團(tuán)公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機(jī)遇，調(diào)整業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)，注重防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)，在加速集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率、解決集團(tuán)成員單位生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)資金問題等方面，提供多樣化的金融服務(wù)，認(rèn)真地履行財(cái)務(wù)公司金融職能，取得良好的經(jīng)營業(yè)績，為股東單位提供較高回報(bào)。

財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)職能須嚴(yán)格限定在企業(yè)邊界內(nèi)，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內(nèi)合法運(yùn)行，不能任意在社會(huì)上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內(nèi)控制度若不能完美地落實(shí)到集團(tuán)各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。

由于這種監(jiān)督檢查的范圍廣，同時(shí)又是動(dòng)態(tài)、經(jīng)常性的，所以工作量較大。應(yīng)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)控模式的健全性、有效性進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)并寫出檢查報(bào)告，對(duì)存在的缺陷提出改進(jìn)建議，以保證財(cái)務(wù)公司的健康運(yùn)行。

總之，集團(tuán)企業(yè)要在新環(huán)境中適應(yīng)變化，為企業(yè)連續(xù)正常經(jīng)營提供有力保障，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益。三種管理模式在不同時(shí)期、不同環(huán)境中有過它們的適合期，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代社會(huì)里，企業(yè)集團(tuán)的貨幣資金管理更適合財(cái)務(wù)公司模式。經(jīng)濟(jì)全球化浪潮勢(shì)不可擋，只要我們順應(yīng)前進(jìn)的方向，不斷開拓奮進(jìn)，不斷超越自我，財(cái)務(wù)公司一定會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)作出更大的貢獻(xiàn)。

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企業(yè)集團(tuán)資金管理論文篇十八

現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)傾向獎(jiǎng)金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎(jiǎng)金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團(tuán)公司貸幣獎(jiǎng)金有五種控制模式：

一．統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

二．撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點(diǎn)是1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2.集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。

三．設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能：

1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。

2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。

3.統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。

4.辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。

5.核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：

1.各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的帳號(hào)（通常是二級(jí)帳號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2.為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎(jiǎng)金成本，集團(tuán)公司對(duì)各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。

3.實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。

（1）是每筆現(xiàn)金支用的額度；

（2）是一定時(shí)間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；

（3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。

5.由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。

在典型的跨國集團(tuán)里，主要通過三種方式達(dá)到現(xiàn)金的集中控制：

1.將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點(diǎn)和最安全的地方。為此，跨國公司的高級(jí)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員在制定資金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移）決策時(shí)，要估算資金的機(jī)會(huì)成本；并將臨時(shí)閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅(jiān)挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國家。

2.國際資金的調(diào)撥應(yīng)根據(jù)全公司的需要進(jìn)行，為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個(gè)機(jī)構(gòu)的各部門，制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率；分?jǐn)偨o子公司的間接費(fèi)用和管理費(fèi)用力求一致；在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；在外匯儲(chǔ)備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因?yàn)樵谶@些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。

3.資金調(diào)撥應(yīng)盡可能用最堅(jiān)挺的貨幣，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行以減少調(diào)撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設(shè)多種子公司；另外只要可能，資金移動(dòng)時(shí)盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進(jìn)行，以減少資金國際流動(dòng)中的損失。

現(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：

5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，增強(qiáng)公司盈利能力。目前，跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當(dāng)今貨幣比價(jià)變動(dòng)頻繁、金融風(fēng)險(xiǎn)日趨加大的情況下，更需要跨國公司對(duì)現(xiàn)金采取集中管理。

我國的寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司，1995、兩年時(shí)間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設(shè)銀行）分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對(duì)外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)驗(yàn)在結(jié)算中心推行“自動(dòng)劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實(shí)行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計(jì)劃以及對(duì)各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計(jì)劃的方式上報(bào)。同時(shí)，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的`存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。

四．設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面：

1.設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個(gè)分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。

2.發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。

3.發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，計(jì)算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息。

4.籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，各分公司無權(quán)對(duì)外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。

5.制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

6.建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。

7.銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對(duì)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：

1.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號(hào)辦理，一般不直接對(duì)外進(jìn)行。

2.各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。

3.各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對(duì)資金管理的集中程度又具體分為：

1.高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速?zèng)Q策，降低管理成本。

2.相對(duì)分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對(duì)外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。

3.松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)倍結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對(duì)下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去0.25％，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加0.25％。

內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：計(jì)劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國家計(jì)劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的。企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán)，以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行面臨的首要問題。

2.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化：八十年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算制度相對(duì)容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng)，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場(chǎng)與資金市場(chǎng)中心，企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。面對(duì)內(nèi)部“準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾，內(nèi)部銀行必須對(duì)原有的制度作出調(diào)整。

3.近年來，產(chǎn)品定價(jià)由國家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)化，部分國有企業(yè)經(jīng)營效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠內(nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進(jìn)而使某些內(nèi)部管理制度無法執(zhí)行。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，內(nèi)部銀行在實(shí)行資金管理職能的同時(shí)，需要強(qiáng)化內(nèi)部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)內(nèi)部銀行對(duì)集中起來的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地。還有的管理者利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現(xiàn)這情況。

五、財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：

1.通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。

2.財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。

3.將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。

財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：1.它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。2.它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。3.承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對(duì)集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。

從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該在以下方面實(shí)現(xiàn)以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機(jī)結(jié)合。

1.成為集團(tuán)的金融中心。通過財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員仍相互持股和控股（產(chǎn)權(quán)滲透），實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，使集團(tuán)各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。

2.成為集團(tuán)的信息中心。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司收集和掌握各種國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)，為集團(tuán)各分公司融資投資活動(dòng)提供重要參考。

3.真正使財(cái)務(wù)公司成為企業(yè)集團(tuán)的投資中心、投資顧問。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該為集團(tuán)內(nèi)各分公司籌集資金，并投入到關(guān)系集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義的重大項(xiàng)目上，增強(qiáng)后勁，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。還要合理安排好集團(tuán)各分公司固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)、理財(cái)優(yōu)勢(shì)，幫助投資主體開展咨詢?cè)u(píng)估，參與企業(yè)的投資決策，當(dāng)好參謀。

4.從業(yè)人員應(yīng)具備良好的理財(cái)素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財(cái)會(huì)等業(yè)務(wù)適應(yīng)，具有獨(dú)立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。

來源：《會(huì)計(jì)之友》第3期。

作者：北京商學(xué)院會(huì)計(jì)系袁琳。

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