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企業(yè)內(nèi)控經(jīng)典案例篇一
一、企業(yè)內(nèi)控制度建立原則
1、相互牽制原則。企業(yè)每項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，必須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成。在橫向關(guān)系上，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監(jiān)督;在縱向關(guān)系上，至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。對授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管、核對等不兼容職務(wù)要相互分離控制。
2、協(xié)調(diào)配合原則。各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，以保證經(jīng)營管理活動的有效性和連續(xù)性。協(xié)調(diào)配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào)，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務(wù)。
3、程序定位原則。企業(yè)應(yīng)該按照經(jīng)濟業(yè)務(wù)的性質(zhì)和功能將其經(jīng)營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，并根據(jù)崗位性質(zhì)相應(yīng)地賦予職責權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程，明確檢查標準，責、權(quán)、利統(tǒng)一。形成事事有人管、人人有專職、辦事有標準、工作有檢查，以此定出獎罰制度，增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作效率。
4、成本效益原則。實行內(nèi)部控制的成本要低于由此產(chǎn)生的收益，力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益。
5、層次效益原則。正確處理企業(yè)內(nèi)部控制層次與工作效率的關(guān)系，防止以增加層次的“人海戰(zhàn)術(shù)”來獲得較好內(nèi)控效果的現(xiàn)象。以高效、有用為出發(fā)點，合理設(shè)置內(nèi)控層次(或人員)，明確各個層次的職責權(quán)限，強化各相應(yīng)層次的責任心，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有用性和效率性。
二、企業(yè)內(nèi)控制度的主要內(nèi)容
1、結(jié)構(gòu)控制。內(nèi)部控制制度的建設(shè)及有效運行，有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使得客觀上需要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，以保障有關(guān)各方的合法權(quán)益。董事會維護出資人
企業(yè)內(nèi)控經(jīng)典案例篇二
根據(jù)coso報告對控制環(huán)境的描述，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為五個層面——控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。內(nèi)部控制環(huán)境包括企業(yè)人員的個人誠信、道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理層的經(jīng)營理念與營運風格、組織結(jié)構(gòu)、職責劃分和人力資源的政策與程序、組織的風險意識和風險管理理念。因此，控制環(huán)境是一種氛圍，能夠影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如果沒有有效的控制環(huán)境，其他控制要素無論質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制。
企業(yè)控制環(huán)境可以分為三類因素:第一，管理因素，包括公司治理、內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部審計。第二，組織因素，包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和風險預(yù)警。第三，人的因素，包括人力資源政策和管理者素質(zhì)。本文以三鹿事件為例，從這三個角度透視企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，同時提出有針對性的改進意見。
一、三鹿事件
三鹿集團全稱石家莊三鹿集團股份有限公司，是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)為一體的大型企業(yè)集團，連續(xù)6年入選中國企業(yè)500強。20世紀90年代初，該公司開創(chuàng)了“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式，曾為三鹿確立了為同行所效仿的奶源優(yōu)勢。2007年，集團實現(xiàn)銷售收入100。16億元，同比增長15。3%。但是這種高增長背后隱藏的內(nèi)部控制及其環(huán)境問題卻被嚴重忽視。從2008年3月份起，三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病兒童家長的投訴，一些媒體也開始以“某品牌”影射三鹿，但是三鹿并未就此引起足夠重視，加強企業(yè)內(nèi)部控制，導致事態(tài)日益惡化。據(jù)估計，億元的巨額醫(yī)療費和賠款已經(jīng)造成三鹿集團嚴重資不抵債。2008年12月25日，石家莊市委、市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)消息，破產(chǎn)裁定書已送達石家莊三鹿集團有限公司，一個曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。究其原因，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不佳是主要原因之一。
二、管理因素
(一)公司治理與“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象
公司治理結(jié)構(gòu)旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。公司治理不健全，公司必然缺乏一套有效的監(jiān)督機制，無論設(shè)計多么完美的內(nèi)部控制制度都會流于形式，難以達到既定的效果。因此，只有在良好的公司治理環(huán)境中，內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正地發(fā)揮作用。三鹿集團的大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，該公司96%左右的股份由900多名老職工擁有。三鹿集團的第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權(quán)。董事長兼總經(jīng)理田文華自1987年到2008年任職長達21年。可見，該公司股權(quán)相當分散，董事長與總經(jīng)理之間的制衡關(guān)系無從談起，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象不言而喻，治理機構(gòu)的制衡機制失效，這為“毒奶粉事件”埋下了治理隱患，這種不良的內(nèi)部控制環(huán)境成了管理層道德缺失的溫床。
(二)內(nèi)部監(jiān)督流于形式
內(nèi)部監(jiān)督可以保證內(nèi)部控制制度持續(xù)有效的運作。監(jiān)督的過程，是由適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間，評估控制的設(shè)計和運行，并采取必要的行動，不論是經(jīng)營層或是其他控制人員，只要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，都應(yīng)當及時地向適當?shù)墓芾韺訄蟾?，并使其得到果斷處理。三鹿集團內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)督的具體做法是在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務(wù)站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設(shè)施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員作為內(nèi)部監(jiān)督的手段是內(nèi)部控制中至關(guān)重要的一環(huán)。然而，實際執(zhí)行過程中，駐站員監(jiān)督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。
(三)風險預(yù)警缺失
風險管理和控制是企業(yè)內(nèi)控的基本要求。建立風險預(yù)警機制既是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成內(nèi)容，更是企業(yè)風險管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈越長，風險點就越多。對食品行業(yè)而言，質(zhì)量監(jiān)控無疑是風險控制的關(guān)鍵。通過預(yù)警系統(tǒng)，企業(yè)一旦有風險的苗頭出現(xiàn)，即可進行防堵，把風險消滅在萌芽狀態(tài)，以避免或減弱對企業(yè)的破壞程度。2008年6月28日，財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第37條規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)當建立重大風險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，明確風險預(yù)警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理”?？杀氖?，風險控制不到位正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草，從2008年3月份起，三鹿應(yīng)對危機的方式是“推、拖、瞞”，導致事態(tài)日益惡化。
三、組織因素
(一)組織結(jié)構(gòu)與盲目擴張
內(nèi)部控制來自組織內(nèi)部，適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和組織變化是內(nèi)部控制發(fā)展的主線。組織嬗變是內(nèi)部控制的發(fā)展誘因，它推動內(nèi)部控制不斷發(fā)展和完善。由于三鹿集團有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品廠有奶源而缺乏品牌，因此集團在內(nèi)部開創(chuàng)“牌子和奶源”結(jié)合的發(fā)展模式。沿著這種模式，三鹿集團以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以品牌為旗幟，相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省瀕臨破產(chǎn)的30多家中小企業(yè)，使得三鹿的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。例如，行唐三鹿乳業(yè)有限公司由三鹿集團控股51%，另外49%的股權(quán)由行唐縣政府控制。本質(zhì)上，這種兼并在一定程度上壯大了企業(yè)規(guī)模，擴大了市場份額，有利于三鹿集團的發(fā)展，然而，在被三鹿集團兼并之后，沒增添任何新設(shè)備和資金，開動老機器就開始生產(chǎn)奶粉，廠區(qū)內(nèi)景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導致了資金投入跟不上、機器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上的現(xiàn)實，埋下了諸多安全隱患。
(二)企業(yè)文化與“責任做秀”
企業(yè)文化是現(xiàn)存的一種無形力量，是一個企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化的發(fā)展能夠促進內(nèi)部控制的不斷發(fā)展、成熟，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以從根本上改善企業(yè)的控制環(huán)境。比如，企業(yè)通過建立符合單位自身情況的道德規(guī)范和行為準則，樹立全體員工的是非判斷標準，形成正式的書面文件，向員工傳遞單位對其責任、誠實性、道德觀的期望。同時高層管理者更要應(yīng)注意自己的言行，起到表率作用，引導員工做道德范圍內(nèi)的事。三鹿集團曾宣稱其企業(yè)文化的靈魂是為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進取。其宣傳資料顯示，三鹿集團多年來以履行社會責任為己任:飼養(yǎng)奶牛80萬頭，帶領(lǐng)8萬多戶農(nóng)民脫貧致富，吸納5萬下崗職工和80多萬農(nóng)村剩余勞動力；扶持農(nóng)民養(yǎng)牛、抗洪救災(zāi)、抗擊“非典”、老區(qū)扶貧、扶殘助教、捐助多胞胎家庭等捐資捐物，贏得了社會各界的廣泛贊譽；企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)等省以上榮譽稱號200余項。三鹿集團所履行的社會責任和取得的各種榮譽無可厚非。但是，企業(yè)社會責任主要是通過提供給社會優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來實現(xiàn)。三鹿集團產(chǎn)品中含有大量三聚氰胺已給嬰幼兒及食用者造成身心傷害，給中國奶業(yè)造成了巨大損失，尤其是發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式造成了非常惡劣的社會影響。這種沽名釣譽式承擔和履行社會責任的方式應(yīng)該受到道德和法律的制裁。
四、人本因素
(一)人力資源政策與用人機制不當
建立良好的人力資源政策，對培養(yǎng)企業(yè)的員工，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助，還能確保執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。不少奶農(nóng)和專業(yè)人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環(huán)節(jié)中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶源部的幾千員工大多是農(nóng)村人，來自奶源地，可見三鹿的用人機制不當是人力資源政策制定不完善的突出表現(xiàn)之一。
(二)管理者的理念和經(jīng)營方式
管理當局在建立一個有利的控制環(huán)境中起著關(guān)鍵性的作用，管理者的素質(zhì)直接影響到企業(yè)的行為，進而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。企業(yè)制定的任何制度都不可能超越設(shè)立這些制度的人，企業(yè)內(nèi)部控制的有效性同樣也無法超越那些創(chuàng)造、管理與監(jiān)督制度的人的操守。管理思想是支配企業(yè)運行的靈魂，是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、對社會及員工的責任觀念等的集中體現(xiàn)；管理人員對控制的態(tài)度決定了整個公司的態(tài)度和行為。管理階層的管理哲學及管理風格，包括企業(yè)承受營業(yè)風險的種類，管理當局對待經(jīng)營風險的態(tài)度和控制經(jīng)營風險的方法，極大地影響著控制環(huán)境。
三鹿事件中，企業(yè)管理當局在利潤的誘導下以工業(yè)用原料三聚氰胺加入奶粉，置消費者的健康于不顧，完全突破道德規(guī)范。這種為了追求經(jīng)濟利益，不惜違背經(jīng)營目標所采取的短期行為，使制度的執(zhí)行因為人的主觀意志而存在了不應(yīng)有的彈性，導致內(nèi)部控制的功能大大削弱，引起整個企業(yè)“群體越軌”現(xiàn)象，致使控制環(huán)境惡化，造成嚴重的后果。因此，作為企業(yè)的管理者，首先應(yīng)提高自身的素質(zhì)，包括理論修養(yǎng)和道德修養(yǎng)，不斷提高管理水平并形成先進的管理思想和明確的管理目標。另外，企業(yè)高層管理人員除了自身起表率作用以外，還要引導其員工以道德標準統(tǒng)馭自身的行為，進而影響企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。管理者應(yīng)將內(nèi)部控制作為一種重要的管理手段，在盡力用權(quán)力維護其有效運行的同時，對控制的遺漏和功能缺陷進行彌補和完善，使內(nèi)部控制為實現(xiàn)經(jīng)營目標服務(wù)。
“三鹿”事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題，針對問題最為突出的三鹿集團，參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本要求，影射出企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的種種弊端。三鹿集團為我國企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵，確定了一個企業(yè)的基調(diào)，它影響著整個企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識，在三鹿集團的案例中，如果該企業(yè)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境，就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以，企業(yè)應(yīng)從各個方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，使企業(yè)能夠提高效率和功效，防患于未然，為企業(yè)健康運行提供保障。內(nèi)部控制的加強不是短期內(nèi)就能完成的，也不是單靠企業(yè)自身的努力就可以達到的。國家也要給企業(yè)塑造一種重視、開發(fā)和研究內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境。
[1] 楊玉鳳，曹瓊?；趦?nèi)部控制環(huán)境的管理層道德建設(shè)[j]。煤炭經(jīng)濟研究，2007，(10)。
[2] 黃楊梅，劉廣瑞。民營企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境案例分析[j]。財會通訊，2008，(02)。
[3] 梁小雨。我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境分析與優(yōu)化[j]。河北企業(yè)，2008，(07)。
企業(yè)內(nèi)控經(jīng)典案例篇三
一、問題的提出
內(nèi)部控制是全面管理的重要組成部分，是企業(yè)為履行職能、實現(xiàn)總體目標、應(yīng)對風險的自我約束和規(guī)范的過程，由此而建立起來的系統(tǒng)的內(nèi)部管理規(guī)范就是內(nèi)部控制制度。早期的內(nèi)部控制是保護資產(chǎn)安全完整和財務(wù)記錄的可靠性，要求企業(yè)對交易實行授權(quán)與批準、對資產(chǎn)實行控制、財務(wù)記錄的審核與經(jīng)營保管職務(wù)分離。由于近幾年來，在世界范圍內(nèi)，重大會計信息失真現(xiàn)象呈上升趨勢，如“巴林銀行”、“安然事件”等，這一系列公司財務(wù)丑聞及國內(nèi)銀廣夏、鄭百文為代表的上市公司會計做假事件，引起了中國會計學界對內(nèi)部控制課題研究的重視。一年前成立的中國企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會，不久前在北京召開了全體會議，對企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范征求意見稿和具體規(guī)范討論稿進行了深入討論，此舉意味著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)取得了重大進展。
二、目前企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題
(一)內(nèi)部控制的外部環(huán)境有待加強
盡管財政部已頒布了多項內(nèi)部控制規(guī)范，但是在具體實施過程中并沒有形成一個適合于各種類型單位的內(nèi)部控制框架，也缺乏可操作性的內(nèi)部控制指南，在實際工作中許多企業(yè)無法準確地適用已有規(guī)范進行操作。內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，從而缺乏有效的內(nèi)部評價機制，管理控制的弱化導致了經(jīng)濟犯罪案件的不斷發(fā)生。
法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善
受長期計劃經(jīng)濟的影響，許多高層領(lǐng)導的管理理念和經(jīng)營方式仍然停留在行政領(lǐng)導的角色上，沒有真正把企業(yè)當作自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營主體。企業(yè)的公司制改造也并沒有從根本上解決這個問題。許多上市公司雖然設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理，但在實際運行過程中，董事會的作用相對弱化。
(二)企業(yè)對建立內(nèi)部控制制度的動力不足且普遍存在由內(nèi)部人控制的現(xiàn)象
在企業(yè)所有人即股東和企業(yè)管理層的委托關(guān)系不完善，企業(yè)高管人員兼職的現(xiàn)象比較普遍，由內(nèi)部人控制企業(yè)存在著難以克服的缺陷:比如，因為沒有人愿意制定出束縛自己手腳的控制制度，所以管理層對建立約束自己的制度積極性并不高。另外，由于內(nèi)部控制的成本是由企業(yè)自己承擔的，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生的效益卻是長遠的、隱蔽的，這也導致了企業(yè)自身的內(nèi)部控制動力不足。
(三)風險意識差，企業(yè)內(nèi)部控制依然薄弱
隨著全球經(jīng)濟一體化不斷深入，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險也越來越高，但是，從目前一些企業(yè)的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的風險意識還比較淡薄，缺乏風險控制的有效機制。能否搞好內(nèi)部控制工作更多的是取決于內(nèi)部控制相關(guān)人員的責任心和風險意識，如果內(nèi)部控制相關(guān)人員綜合素質(zhì)不高，就有可能錯誤地做出估計和判斷，導致錯誤的決策，給企業(yè)帶來無法挽回的經(jīng)濟損失。
三、建立、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度的措施
(一)完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化董事會的核心地位
由于國有企業(yè)根深蒂固的集權(quán)管理，改制后的企業(yè)并未健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理層集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，在這種狀態(tài)下要去建立內(nèi)部控制制度并嚴格執(zhí)行無異于紙上談兵。解決的對策是理順現(xiàn)有的管理體制，完善法人治理結(jié)構(gòu)，形成股東大會授權(quán)、董事會決策、監(jiān)事會監(jiān)督、經(jīng)理層執(zhí)行的職責明確、崗位分工、各司其職、各負其責、互相制衡、協(xié)調(diào)高效的運行機制。只有健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)所有員工與企業(yè)興衰息息相關(guān)，才會有動力去嚴格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制制度，企業(yè)內(nèi)部控制制度在企業(yè)管理中的作用才能得到最大發(fā)揮。
董事會應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立、完善和有效執(zhí)行負責。因為對于董事會來說，構(gòu)建良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)是為了保證企業(yè)有效運行，完成各項目標，保證企業(yè)各項政策及董事會決議得以貫徹執(zhí)行，解決會計信息不對稱，保證會計信息真實可靠的重要手段，所以董事會責無旁貸。
(二)堅持以人為本，提高管理者和財務(wù)人員的綜合素質(zhì)
任何制度的制定、執(zhí)行和完善都離不開人，企業(yè)內(nèi)部控制制度也不例外。在市場競爭日益激烈的今天，人才顯得尤為重要，特別是提高中高層管理者和財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和道德素養(yǎng)對強化內(nèi)部控制制度的執(zhí)行、會計信息質(zhì)量的提高，有著不可替代的作用。
對于管理人員的任用，我們可以實施經(jīng)理人員代理制。代理制是指企業(yè)對決策的執(zhí)行層人員實行公開的招聘，以錄用具有管理技術(shù)和管理經(jīng)驗的人員對本企業(yè)實施全面管理。對于企業(yè)來說，可以采取一套切實可行的措施來吸引那些善于經(jīng)營與管理的人才參與企業(yè)經(jīng)營管理，可以對代理人實行靈活的激勵與制衡措施。
財務(wù)人員對于會計信息的質(zhì)量有著不可推卸的質(zhì)任，因而提高財務(wù)人員的素質(zhì)是保證會計信息質(zhì)量最直接、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。(1)積極推行基層財務(wù)負責人委派制。通過競聘上崗，選拔德才兼?zhèn)涞呢攧?wù)人員走上業(yè)務(wù)領(lǐng)導崗位，制訂基層財務(wù)負責人的工資薪酬考核獎勵辦法。專門成立考評小組，對他們實行定期或不定期的實地考核，廣泛聽取工作單位相關(guān)人員對他們的評價?；鶎迂攧?wù)負責人對委派方全權(quán)負責?；鶎迂攧?wù)負責人實行任期兩至三年，在同一單位連續(xù)任職不得超過兩個委派期。在任職期間如發(fā)現(xiàn)不良行為，可以實行解聘，真正做到能上能下。(2)加強對全體財務(wù)人員的管理。要對企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)計與分析，有計劃地對財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓，努力提高整體素質(zhì)，以滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。制訂一些合理的獎懲措施，充分調(diào)動全體財務(wù)人員工作熱情、學習熱情及創(chuàng)新能力。
(三)加強預(yù)算管理，做好預(yù)算控制
預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要組成部分。它是以目標利潤為導向，通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，編制全面的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算和人力資源預(yù)算等等，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，通過比較、分析內(nèi)部各單位未完成預(yù)算的原因，并對未完成預(yù)算的方面采取改進措施，確保各項預(yù)算嚴格執(zhí)行。對預(yù)算執(zhí)行情況好的單位進行表彰獎勵，對預(yù)算執(zhí)行情況差的單位進行懲處，確保預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性與有效性。
(四)找準關(guān)鍵控制點，健全風險評估機制
由于內(nèi)部控制制度的設(shè)計受到效益—成本原則的制約，不可能面面俱到，因此只有抓住關(guān)鍵的控制點才能建立有效的內(nèi)部控制制度。關(guān)鍵控制點是指業(yè)務(wù)流程和單位經(jīng)濟活動中那些容易產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)。關(guān)鍵控制點的選擇應(yīng)考慮的因素:哪一個控制點能夠最好地衡量業(yè)績;哪一個控制點能夠反映重要的偏差;哪一個控制點能夠以最小的代價糾正偏差;哪一個控制點能夠最為有效。
內(nèi)部控制的重點是防范風險、避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀等行為的發(fā)生，企業(yè)必須建立、健全風險評估機制。風險評估是指分析和辨認實現(xiàn)有關(guān)目標可能發(fā)生的負面風險，以便形成確定應(yīng)該如何對它們進行管理的依據(jù)，這是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)必須制訂與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)相關(guān)的目標，設(shè)定可辨認、分析和管理的相關(guān)機制，以了解自身所面臨的各種不同風險。例如，隨著企業(yè)投資的增加，企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注資金使用上的風險，應(yīng)加強對建設(shè)資金的管理和控制，評估重要環(huán)節(jié)可能存在的風險，并明確規(guī)定相關(guān)法律責任。要嚴格執(zhí)行資金使用手續(xù)，防止資金使用隨意支付，杜絕各種浪費行為。
(五)重視內(nèi)部審計工作，建立有效激勵機制
內(nèi)部審計是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。內(nèi)部審計既是控制系統(tǒng)的一部分，又是控制有效性的確認者，是對內(nèi)部控制的再控制。
1、內(nèi)部審計是一項專業(yè)性和技術(shù)性都很強的工作，并且是一項高層次、綜合性的經(jīng)濟監(jiān)督。審計人員必須具備高素質(zhì)、高技能。從目前來看，企業(yè)內(nèi)審機構(gòu)力量薄弱，素質(zhì)不高，因此有必要加強內(nèi)部審計力量。一方面，要優(yōu)化審計人員結(jié)構(gòu)，充實審計力量，開展各種形式的培訓，提高審計人員綜合素質(zhì);另一方面，要制訂一套操作性強的考核獎懲制度，努力提高審計人員的主觀能動性。
2、要實現(xiàn)審計職能的轉(zhuǎn)變。從目前企業(yè)內(nèi)部審計的職能來看，還主要立足于基層單位財務(wù)收支審計、基建專項審計等，而對各單位的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行與評價方面投入的精力較少，因而，舞弊行為、違規(guī)違紀事件時有發(fā)生，因此，在今后有必要逐步開展內(nèi)部控制審計，探索風險導向?qū)徲?，加大?nèi)部審計力度和延伸度，賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力，確保內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。
四、幾點思考
(一)內(nèi)部控制定位
我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的任務(wù)十分艱巨，其內(nèi)部涉及到法律、經(jīng)濟、利益調(diào)整等，是一項浩大的系統(tǒng)工程。從我國現(xiàn)行的內(nèi)部控制標準來看，大多將內(nèi)部控制定位于標準方向，沒有上升到強制規(guī)范的法律層面。在我國目前人們法律意識不強、現(xiàn)代經(jīng)營管理理念缺乏、人的整體綜合素質(zhì)不高的環(huán)境下，未來我國的內(nèi)部控制規(guī)范的定位應(yīng)上升到法律層面，使其具有法制性。只有這樣才能更好地適應(yīng)我們建設(shè)有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟的實際和在企業(yè)經(jīng)營管理具體工作中加以運用。
(二)內(nèi)部控制的制定模式
目前現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制的制定模式，仍然沿用傳統(tǒng)的分行業(yè)制定。這種政出多門、多頭管理的模式，既不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，也不利于統(tǒng)一標準來管理。未來的內(nèi)部控制規(guī)范標準應(yīng)遵循企業(yè)會計準則模式，由國家企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會主導制定，使其具有權(quán)威性。
(四)企業(yè)內(nèi)部控制標準的實施
最近，財政部副部長、企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會主席王軍同志指出，企業(yè)內(nèi)部控制標準的執(zhí)行，是企業(yè)內(nèi)部控制和內(nèi)部管理的靈魂，這一論斷揭示了內(nèi)部控制的實質(zhì)。從我國內(nèi)部控制近幾年來的實踐可以看出，發(fā)生大案要案的企業(yè)，實際上都有內(nèi)部控制規(guī)范和標準，有的條條框框還很細，但就是未能得到有效執(zhí)行。由此可見，切實建立有效的內(nèi)部控制實施機制，是企業(yè)各項內(nèi)部控制制度得以發(fā)揮最大效力的根本保證。
企業(yè)內(nèi)控經(jīng)典案例篇四
第一章總則
第一條為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益，依據(jù)、、和其他有關(guān)法律法規(guī)、制定本規(guī)范。
第二條本規(guī)范適用于xxx境內(nèi)設(shè)立的大中型企業(yè)。小企業(yè)和其他單位可以參照本規(guī)范建立與實施內(nèi)部控制。大中型企業(yè)和小企業(yè)的劃分標準根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第三條本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、證監(jiān)會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略。
第四條企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當遵循下列原則:
(一)全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。
(二)重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)和高風險領(lǐng)域。
(三)制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當在治理機構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。
(四)適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。
(五)成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。
第五條企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當包括下列要素:
(一)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。
(二)風險評估。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標風險，合理確定風險應(yīng)對策略。
(三)控制活動。控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果、采用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。
(四)信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。
(五)內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。
第六條企業(yè)應(yīng)當根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、本規(guī)范及其配套方法，制定本企業(yè)內(nèi)部控制制度并組織實施。
第七條企業(yè)應(yīng)當運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除認為操縱因素。
第八條企業(yè)應(yīng)當根建立內(nèi)部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，促進內(nèi)部控制的有效實施。
第九條xxx有關(guān)部門可以根據(jù)法律法規(guī)、本規(guī)范及其配套辦法，明確貫徹實施本規(guī)范的具體要求，對企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制的情況進行監(jiān)督檢查。
第十條接受企業(yè)委托從事內(nèi)部控制審計的會計師事務(wù)所，應(yīng)當根據(jù)本規(guī)范及其配套辦法和相關(guān)執(zhí)業(yè)準則，對企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。會計師事務(wù)所及其簽字的從業(yè)人員應(yīng)當發(fā)表的內(nèi)部控制審計意見負責。
為企業(yè)內(nèi)部控制提供咨詢的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。
第二章內(nèi)部環(huán)境
第十一條企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。
股東(大)會享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權(quán)利，依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。
董事會對股東(大)會負責，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。
監(jiān)事會對股東(大)會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責。
經(jīng)理層負責組織實施股東(大)會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。
第十二條董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督、經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。
企業(yè)應(yīng)當成立專門機構(gòu)或者指定適當?shù)臋C構(gòu)具體負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實施及日常工作。
第十三條企業(yè)應(yīng)當在董事會下設(shè)立審計委員會，審計委員會負責審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其相關(guān)事宜等。
審計委員會負責人應(yīng)當具備相應(yīng)的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。
第十四條企業(yè)應(yīng)當結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責權(quán)限，將權(quán)利與責任落實到各責任單位。
企業(yè)應(yīng)當通過編制內(nèi)部管理手冊，使全體員工掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責分配，正確行使職權(quán)。
第十五條企業(yè)應(yīng)當加強內(nèi)部審計工作，保證內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置，人員配備和工作的獨立性。
內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)督，對內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督檢查，內(nèi)部審計機構(gòu)對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當按照企業(yè)內(nèi)部審計工作程序進行報告;對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。
第十六條企業(yè)應(yīng)當指定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應(yīng)當包括下列內(nèi)容:
(一)員工的聘用、培訓、辭退與辭職。
(二)員工的薪酬、考核、晉升與獎懲。
(三)關(guān)鍵崗位員工的強制休假和定期崗位輪換制度。
(四)掌握國家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定。
(五)有關(guān)人力資源的其他政策。
第十七條企業(yè)應(yīng)當將職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。
第十八條企業(yè)應(yīng)當加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)，開拓創(chuàng)新的團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。
董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導作用。
企業(yè)員工應(yīng)當遵守員工行為守則。認真履行崗位職責。
第十九條企業(yè)應(yīng)當加強法制教育，增強董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度。
第三章風險評估
第二十條企業(yè)應(yīng)當根據(jù)社定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實際情況，及時進行風險評估。
第二十一條企業(yè)開展風險評估，應(yīng)當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險，確定相應(yīng)的風險承受度。
風險承受度是企業(yè)能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風險水平。
第二十二條企業(yè)識別內(nèi)部風險，應(yīng)當關(guān)注下列因素:
(一)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。
(二)組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素。
(三)研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素。
(四)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素。
(五)其他有關(guān)內(nèi)部風險因素。
第二十三條企業(yè)識別外部風險，應(yīng)當關(guān)注下列因素:
(一)經(jīng)濟形式、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素。
(二)法律法規(guī)、監(jiān)督要求等法律因素。
(三)安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。
(四)技術(shù)進步、工藝改進等科學技術(shù)因素。
(五)自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。
(六)其他有關(guān)外部風險因素。
第二十四條企業(yè)應(yīng)當采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風險。
第二十五條企業(yè)應(yīng)當根據(jù)風險分析的結(jié)果，結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應(yīng)對策略。企業(yè)應(yīng)當合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風險偏好，財務(wù)適當?shù)目刂拼胧苊庖騻€人風險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。
第二十六條企業(yè)應(yīng)當綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應(yīng)對策略，實現(xiàn)對風險的有效控制。
風險規(guī)避是企業(yè)對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。
風險降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準備財務(wù)適當?shù)目刂拼胧┙档惋L險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的策略。
風險承受是企業(yè)對風險承受度之內(nèi)的風險，在權(quán)衡成本效益之后，不準備采取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。
第二十七條企業(yè)應(yīng)當結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況。持續(xù)收集與風險變化相關(guān)的信息，進行風險識別和風險分析，及時調(diào)整風險應(yīng)對策略。
第四章控制活動
第二十八條企業(yè)應(yīng)當結(jié)合風險評估結(jié)果，通過手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。
控制措施一般包括:不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評制等。
第二十九條不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。
第三十條授權(quán)審批控制要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責任
企業(yè)應(yīng)當編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)范圍、權(quán)限、程序和責任，嚴格控制特別授權(quán)。常規(guī)授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權(quán)。特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的授權(quán)。
企業(yè)各級管理人員應(yīng)當在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任。
企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。
第三十一條會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家同意的會計準則制度，加強會計基礎(chǔ)工作，明確會計憑證、會計帳簿和財務(wù)會計報告的處理程序，保證會計資料的真實完整。
企業(yè)應(yīng)當依法設(shè)置會計機構(gòu)，配備會計從業(yè)人員、從事會計工作的人員，必須取得會計從業(yè)資格證書，會計機構(gòu)負責人應(yīng)當具備會計師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格。
大中型企業(yè)應(yīng)當設(shè)計總會計師，設(shè)置總會計師的企業(yè)，不得設(shè)置與其職權(quán)重疊的副職。
第三十二條財產(chǎn)保護控制要求企業(yè)建立財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，財務(wù)財產(chǎn)記錄、實物保管、定期盤點、帳實核對等措施，確保財產(chǎn)安全。
企業(yè)應(yīng)當嚴格限制未經(jīng)授權(quán)的人員接觸和處置財產(chǎn)。
第三十三條預(yù)算控制要求企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度，明確各責任單位在預(yù)算管理中的職責權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束。
第三十四條運營分析控制要求企業(yè)建立運營情況分析制度、經(jīng)理層應(yīng)當綜合運用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。
第三十五條績效考評控制要求企業(yè)建立和實施績效考評制度?？茖W設(shè)置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)
第三十六條企業(yè)應(yīng)當根據(jù)內(nèi)部控制目標，結(jié)合風險應(yīng)對策略，綜合運用控制措施，對各種業(yè)務(wù)和事項實施有效控制。
第三十七條企業(yè)應(yīng)當建立重大風險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，明確風險預(yù)警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)時間，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。
第五章信息與溝通
第三十八條企業(yè)應(yīng)當建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行。
第三十九條企業(yè)應(yīng)當對收集的各種內(nèi)部信息和外部信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性。
企業(yè)內(nèi)控經(jīng)典案例篇五
在寧國府中，秦可卿去世之時，賈府還算得上是如日中天的時候，若將其看作企業(yè)，此時的賈府正處于企業(yè)的繁榮期，業(yè)務(wù)興盛，組織結(jié)構(gòu)完善，管理制度較為合理，特別是財務(wù)狀況也是相對良好的，此時的賈府絕對是股票市場上的黃金股，從前來吊唁的人就可以看出，此時是有很多人看好賈府的。
東府白事，從內(nèi)外環(huán)境來說都是好的，且恰逢東府無人主事之時，賈珍作為東府的最高層領(lǐng)導，從文中“賈珍便忙向袖中取了寧國府對牌出來，命寶玉送與鳳姐，又說:妹妹愛怎樣就怎樣，要什么只管拿這個取去，也不必問我。只求別存心替我省錢，只要好看為上；二則也要同那府里一樣待人才好，不要存心怕人抱怨。只這兩件外，我再沒不放心的了?！笨梢钥闯?，賈珍是在絕對的放權(quán)，從管理學上來說，這不僅僅給了管理經(jīng)營權(quán)，甚至連最高層才有的決策權(quán)也充分的給予了，而且最重要的財政大權(quán)也就凝聚在了這對牌之中。事實上任何一位管理者擁有了，管理、決策、財政大權(quán)，辦起任何事情來也會順手三分的吧。在此次處事中，可以說賈珍的放權(quán)是最大的利處。
賈珍放權(quán)，賈府正處于興盛時期，在管理上可以說依然還是井井有條，雖然說此時有那么些小小的問題，卻依然不構(gòu)成王熙鳳將要處理的公關(guān)危機，一切處理起來也還是順手，此時的寧國府仿佛就是一個直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，鳳姐在這是就相當于在組織的最高層，沒有老爺太太的約束，一切由他自個拿主意，而下面的下人只需服從就好。有好的環(huán)境和足夠的職能權(quán)利當然是不夠的。一個領(lǐng)導者要想管理好一個企業(yè)，必須具備其他很多的因素。王熙鳳在榮國府中可以說是除老太太外的不二人物，人人都對他敬重三分，此時的鳳姐可謂是處事利索，甚有領(lǐng)導者的風范，這是兩府皆知的事情。所以即使鳳姐并非東府之人，此時下屬也都還是對他敬畏三分的。她得個人魅力也會為他帶來管理和領(lǐng)導的權(quán)威。
當然所有的前奏都具備了，從環(huán)境到計劃都已經(jīng)完善了，接下來的就是執(zhí)行了，鳳姐兒在此時可謂絕對是強有力的執(zhí)行者，先就在眾下人中樹立起自己的權(quán)威，從下回中的訓話就可以得知了，所以總的來說從本回就可以得知，此次鳳姐兒處事肯定是漂漂亮亮的。
再看第一百十回，此時的賈府已經(jīng)是到了企業(yè)成長階段的衰落期，剛剛經(jīng)歷抄家不久的賈府，此時處事也得小心翼翼。
今時不同往日，眾人皆以不在看好賈府，府中秩序紊亂，就仿佛是一個在破產(chǎn)邊緣垂死掙扎的企業(yè)，內(nèi)部人心渙散，外部十面埋伏，此時處事得多謹慎才行，可王熙鳳此時卻錯估了形式。況且此次處事皆有他們夫妻倆來，一個主內(nèi)一個主外。這樣的管理搭檔更是讓員工猜忌不已“他們會公正嗎，他們不會謀私利嗎……”等等都是潛伏的危機。
二者，此在榮國府，已經(jīng)不在是在寧國府之時，上頭還有老爺太太，豈能容你真正主了事兒，且此時刑、王兩婦人也都似串了氣兒，放手不管，沒有人支持，作為中層管理者的你想行駛高層管理者的權(quán)利，談何容易！
沒有財務(wù)上的支持，處理白事這樣等同于公關(guān)危機的事情真可謂是無從下手，而此時王熙鳳卻又還自亂了手腳，他該在最危機的時刻保持最清醒的頭腦來主持大局。在無人之時，他不如了所有人都會步入的陷阱，親力親為，可是這并不能解決問題，而會讓下屬更加看低你。
所以可見從一百十回中可以看出，此次事件處理不好，不僅僅有王熙鳳自己的原因，更也有環(huán)境和上層的原因，這一次，王熙鳳只是作為中層領(lǐng)導者卻要行駛高層領(lǐng)導的權(quán)利，且沒有財務(wù)的支持，且此時企業(yè)正處于衰落期，眾多的內(nèi)外和主客觀原因，造成了一向處事利索，效率高結(jié)果好的王熙鳳此時辦事極為不利。
通過兩相對比，我們可以看出，作為管理者，處事之時很多要素是必備的：高層管理的支持（包括決策權(quán)、指揮權(quán)和財務(wù)權(quán)）、完善的內(nèi)外環(huán)境分析、合理而富有彈性的計劃、良好的執(zhí)行力、不間斷的良好溝通、還有獎懲等激勵措施。只有這樣才能管理好一個組織，就如賈府這樣的復(fù)雜的組織。
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