績效管理論文（優(yōu)秀23篇）

法律意識是社會公民的基本素養(yǎng)，我們應(yīng)該加強法律教育。閱讀時可以做好標(biāo)記，方便后續(xù)的復(fù)習(xí)和查找。下面是一些總結(jié)的范文，供大家參考和借鑒。

績效管理論文篇一

一、問題的提出。

目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進行分析。

績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。

三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。

1.把績效考核等同于績效管理。

在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”

【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。

3.績效反饋。

【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。

四．小結(jié)。

以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。

參考文獻(xiàn)。

[3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.

績效管理論文篇二

內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面，構(gòu)建起以遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標(biāo)體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系引入新思路。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標(biāo)體系指標(biāo)體系價值鏈。

平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。

平衡記分卡財務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個非財務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)指標(biāo)不是對財務(wù)指標(biāo)的取代，而是對財務(wù)指標(biāo)的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：

財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標(biāo)，又包括了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。

結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意度作為它的動因指標(biāo)。

長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等指標(biāo)，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。

外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評價指標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標(biāo)。

客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標(biāo)，又包括了主觀評價指標(biāo)。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。

運用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系。

改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應(yīng)加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。

保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風(fēng)險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導(dǎo)致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù)，這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化，所以有人認(rèn)為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去，過于重視短期財務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測性，不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)，還引入了三個基本非財務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。

本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結(jié)合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系。

由表1可知，保險公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。

保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如，評估風(fēng)險和決定費率是保險業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導(dǎo)員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒有領(lǐng)先指標(biāo)，而實際上，三個非財務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。

表1的指標(biāo)體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當(dāng)增減。企業(yè)在實施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。

傳統(tǒng)的績效評價都是以財務(wù)分析為主，單一的財務(wù)評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務(wù)信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務(wù)評價指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。

在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應(yīng)用還處于起步階段，針對保險公司高風(fēng)險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風(fēng)險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。

績效管理論文篇三

近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔20xx〕38號）中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學(xué)的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統(tǒng)一的考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數(shù)眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。

一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認(rèn)識和肯定，管理人員的工作普遍被認(rèn)為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟價值。這種認(rèn)知也造成管理人員在院內(nèi)分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結(jié)構(gòu)多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，導(dǎo)致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關(guān)績效政策。這些制度的不完善嚴(yán)重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現(xiàn)的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達(dá)到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導(dǎo)評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責(zé)進行了創(chuàng)新。

2．1測評指標(biāo)的設(shè)定。

為使測評指標(biāo)的設(shè)定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責(zé)，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標(biāo)提供了依據(jù)。隨后，依據(jù)實際工作情況，將每個崗位職責(zé)細(xì)分為10項量化指標(biāo)，其中，基礎(chǔ)量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－4分；關(guān)鍵量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－16分。

2．2測評人員與評分權(quán)重的確立。

要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導(dǎo)測評（分值為a）、部門測評（分值為b）、群眾測評（分值為c）3部分組成，對應(yīng)權(quán)重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領(lǐng)導(dǎo)測評包括部門負(fù)責(zé)人、分管院領(lǐng)導(dǎo)評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結(jié)果的加權(quán)平均值即為綜合測評分，即測評結(jié)果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫(yī)務(wù)處處長的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(dǎo)（a類）、醫(yī)務(wù)處全體人員（b類）及其所在支部的其他科室全體人員（c類）。

2．3測評信息系統(tǒng)的建立與測評的實施。

依托醫(yī)院信息化平臺，開發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統(tǒng)。系統(tǒng)分為季度總結(jié)界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步:季度總結(jié)階段，由被測評人上傳個人總結(jié)，對本季度工作成果進行展示；季度評分階段，每人根據(jù)權(quán)限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結(jié)以及該人員基礎(chǔ)、關(guān)鍵量化指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，為準(zhǔn)確評分提供依據(jù)。評分結(jié)束后，由系統(tǒng)后臺按照評分權(quán)重計算最終得分并導(dǎo)出。

2．4結(jié)果反饋與運用。

考核結(jié)果的反饋是360度考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)，反饋要及時，反饋內(nèi)容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統(tǒng)，將考試分?jǐn)?shù)與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結(jié)果進行匯總并排名，采用書面形式進行反饋。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和組織部門高度重視考核結(jié)果，定期進行數(shù)據(jù)分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責(zé)成組織部和紀(jì)委進行約談，了解情況，分析問題，并根據(jù)結(jié)果進行適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整。對于考核結(jié)果，醫(yī)院一方面作為管理人員個人績效獎金發(fā)放的依據(jù)，實現(xiàn)獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據(jù)，對考核優(yōu)秀的干部進行表揚獎勵，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。

醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實際工作情況。從測評指標(biāo)來看，相比關(guān)鍵量化指標(biāo)，基礎(chǔ)量化指標(biāo)得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學(xué)習(xí)等常規(guī)工作方面普遍表現(xiàn)良好，得到一致認(rèn)可；而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數(shù)的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。

4．1測評方式信息化。

在測評方式上，國內(nèi)現(xiàn)有大部分研究采用問卷調(diào)查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導(dǎo)致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統(tǒng)打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現(xiàn)的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結(jié)果的科學(xué)性。

4．2測評指標(biāo)定量化。

傳統(tǒng)的360度測評多側(cè)重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責(zé)進行了系統(tǒng)梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎(chǔ)考核指標(biāo)和關(guān)鍵量化指標(biāo)各5個，使考評指標(biāo)定量化且更具有針對性。同時，在測評系統(tǒng)的設(shè)計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結(jié)，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學(xué)。

4．3考核管理全程化。

一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現(xiàn)了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進。

5．1注重氛圍引導(dǎo)和考核培訓(xùn)，確保人員參與度。

實施360度考核，是一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)構(gòu)建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數(shù)人會產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統(tǒng)網(wǎng)上操作，也會導(dǎo)致部分系統(tǒng)操作不熟悉的人員參與度不高?？己斯芾聿块T要充分做好動員工作，確保培訓(xùn)到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和考核對象的支持，提升其對考核的認(rèn)同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細(xì)致的培訓(xùn)工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。

5．2及時干預(yù)不合理評分行為，做好質(zhì)量控制。

實行360度考核的初期，由于認(rèn)識不夠等問題，出現(xiàn)了少數(shù)被考核人員考核分?jǐn)?shù)與工作實績明顯不符的情況；也有極少數(shù)科室因經(jīng)濟利益的驅(qū)動，出現(xiàn)了科室內(nèi)人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數(shù)據(jù)進行了全面分析，利用周會強調(diào)和個人約談的方式，重申了考核紀(jì)律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關(guān)注季度間、年度間的考核分?jǐn)?shù)變化，做到及時發(fā)現(xiàn)、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質(zhì)量控制。

5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性。

目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內(nèi)部測評。而管理部門的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統(tǒng)，對重要部門、關(guān)鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現(xiàn)通過績效考核推動工作持續(xù)改進的最終目的［7］。

績效管理論文篇四

組織績效的管理工作在整個企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當(dāng)中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應(yīng)對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。

我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。

在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關(guān)的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設(shè)計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱?dāng)新的方法出現(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當(dāng)中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。

在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關(guān)員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績效管理進行實際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。

（三）在績效管理當(dāng)中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導(dǎo)致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導(dǎo)致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應(yīng)有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。

（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。

在對績效管理工作實際進行應(yīng)用的過程當(dāng)中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。

第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結(jié)合，把二者之間有效地進行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實施。

（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。

組織績效管理實行目標(biāo)分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核機制。

（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。

在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績效是最重要的基礎(chǔ)就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績效考核新模式。

（四）績效管理的內(nèi)容與約束機制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。

把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機制有效進行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況。績效管理的內(nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。

組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學(xué)習(xí)，對一些新的方法有效地進行應(yīng)用。

作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F有限責(zé)任公司第五分公司。

[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

績效管理論文篇五

我國的中小型企業(yè)數(shù)量非常多，企業(yè)在進行經(jīng)營的過程中，應(yīng)該要清楚地知道，企業(yè)的總體競爭力不僅僅是看目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，對于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和企業(yè)未來的競爭實力也需要深思熟慮。而績效管理可以從三個方面來推動企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展。第一，績效管理可以使企業(yè)在發(fā)展過程中形成一定的規(guī)律性，因此可以推動企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展。第二，好的績效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統(tǒng)性的傳遞企業(yè)發(fā)展理念，保證企業(yè)的每一個員工都能夠了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。第三，績效管理不僅是評價員工的有效手段，而且是衡量個人價值的一種方法，并可以通過績效管理將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)具體到每一位員工身上來實現(xiàn)，促使他們更有效地履行使命，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。

無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)人力資源績效管理體系設(shè)計和運作的前提都是企業(yè)文化，績效管理會對企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響，兩者相輔相成、相互促進。從長遠(yuǎn)來看，績效管理中關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計可以進一步具體和強化企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理觀念；另外，績效管理是提高員工的工作效率、主觀能動性、開發(fā)團隊和個人潛能、使企業(yè)文化不斷深化和優(yōu)化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫質(zhì)量列入員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)當(dāng)中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結(jié)的好習(xí)慣。另外，績效管理可以幫助員工提高工作滿意度，增強團隊凝聚力，促進形成和諧友好的工作氛圍，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，從而樹立良好的企業(yè)品牌形象。

2.1缺乏科學(xué)的人力資源績效考核體系。

科學(xué)的人力資源績效考核體系是客觀地、公正地評價員工個體的勞動成果，促使員工共同朝著企業(yè)的目標(biāo)努力的必要條件，也是保障企業(yè)順利進行員工考核工作的基礎(chǔ)［2］。目前，大部分的中小企業(yè)在績效考核過程中，沒有明確的考核目的，不知道績效考核需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。再加上我國中小企業(yè)自身資金少、規(guī)模小、管理人員績效管理理念落后的特點，使得這些企業(yè)在績效考核體系設(shè)立的過程中就出現(xiàn)了很多誤區(qū)。首先是考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)度弱，指標(biāo)過于籠統(tǒng)，重點沒有突出，對企業(yè)績效的提升、支撐起不到任何作用，績效管理也沒有實質(zhì)性的效果。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能具體、準(zhǔn)確操作，定性判斷多，定量判斷少。

2.2待遇和獎懲不合理。

在這個物價飛漲的時代，合理的待遇和獎懲才能吸引更多的人才。待遇和獎懲是人力資源績效管理的手段，更是提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營效率的重要方式。然而對于很多中小企業(yè)而言，還并沒有認(rèn)識到這一點。具體而言，可以從以下兩個方面得見：其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業(yè)而言，企業(yè)是最具活力的經(jīng)濟體，經(jīng)營方式也比較靈活，經(jīng)濟效益雖有較大的波動，但相對于大型企業(yè)來說，對員工的短期吸引力較大。而從當(dāng)前的狀況來看，很多中小企業(yè)對員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時限制了員工的發(fā)展，不利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛能。其二，獎懲制度缺乏，很多中小企業(yè)在工資發(fā)放上管理不善，無論付出多少的勞動，工資都難以有明顯的差別。如果長期這樣的話，就會使員工形成“不求有功，但求無過”的消極績效觀［3］。員工的工作熱情大減，最終將導(dǎo)致企業(yè)效益也大為下降。

績效溝通不僅是績效管理的核心，而且在整個人力資源管理中都占有十分重要的地位。而中小企業(yè)卻往往忽視績效溝通，因為迫于市場壓力，企業(yè)的中高層管理人員總是忙于處理各項事務(wù)及拓展業(yè)績，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場上。受上層管轄者的影響，他們自己部門工作人員或團隊工作人員也會遵循“一切憑業(yè)績說話”的思想路線，把其所有精力放在開發(fā)市場、尋找更多的客戶源過程當(dāng)中。這樣一來，就會導(dǎo)致管理者忽視其部門員工的績效溝通，從而造成企業(yè)績效管理目標(biāo)的偏差。另外，不難發(fā)現(xiàn)，目前大部分中小企業(yè)的績效溝通機制還不健全，績效溝通的對象、活動頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒有了制度的規(guī)范與約束，員工評價就會有失客觀性、全面性和合理性，因而員工與主管間經(jīng)常會因為績效的考評結(jié)果發(fā)生矛盾。

3.1設(shè)立科學(xué)的績效考核體系。

在企業(yè)人力資源績效管理過程中，為了使企業(yè)的績效管理水平得以提升，制定科學(xué)的績效考核體系勢在必行?？冃Э己酥笜?biāo)體系是否完善在很大程度上決定了績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向作用。所以說，在企業(yè)正常運行過程中，企業(yè)管理者要盡可能準(zhǔn)確地考核員工的個人業(yè)績，這樣有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動性，進而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)人力資源績效指標(biāo)的制定，應(yīng)該摒棄原來傳統(tǒng)的由上級直接下達(dá)命令的做法，取而代之的是企業(yè)管理者應(yīng)加強與員工之間的溝通協(xié)作，多多傾聽員工的心聲，征求員工的意見和建議，提高員工的自信心和企業(yè)歸屬感。同時，在設(shè)置績效管理考核指標(biāo)的過程當(dāng)中，一定要抓住重點與關(guān)鍵，無須設(shè)置與工作內(nèi)容關(guān)系不大的指標(biāo)，另外要減少含混不清的或主觀性強的`內(nèi)容。在權(quán)重設(shè)置上，不能單憑自己的臆斷，應(yīng)通過具體的分析，來確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的重要性程度，給出相應(yīng)的權(quán)重?？傊?，在績效考核體系制定中，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)其他企業(yè)成功的案例分析，制定出適合自身企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的科學(xué)的績效考核體系［4］。

3.2構(gòu)建完善的績效工資制度。

中小企業(yè)應(yīng)該加強自身的內(nèi)部考核指導(dǎo)工作，做好內(nèi)部考核指導(dǎo)工作，要求中小企業(yè)制定全面、科學(xué)的員工績效考核實施辦法，與此同時，中小企業(yè)還須從自身實際出發(fā)，建立健全職工績效工資制度。企業(yè)績效考核應(yīng)該與工資制度相結(jié)合，提升績效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無法實現(xiàn)這個目標(biāo)的。只有將考核結(jié)果與被考核員工的個人利益相掛鉤，才能有效調(diào)動員工的積極性。所以，企業(yè)的管理人員對員工發(fā)放工資的時候應(yīng)該堅持“優(yōu)績優(yōu)酬，多勞多得”的原則，避免出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象，只有這樣，才能做到公正、合理地對待企業(yè)的每個員工。除此之外，中小企業(yè)應(yīng)該加大對員工獎懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績效考核有機地結(jié)合在一起，才能真正激發(fā)員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動性最大限度地調(diào)動起來。員工能夠積極主動地工作，也就說明企業(yè)在績效管理工作上取得了一定的成績。

3.3制定績效溝通戰(zhàn)略，完善溝通渠道。

任何企業(yè)的成長都離不開溝通，尤其是績效溝通，溝通是企業(yè)績效系統(tǒng)的生命線。中小企業(yè)若想加強溝通，保證績效管理的客觀性、公平性和有效性，可以從以下兩個方面入手。第一，為了保證整個企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展，企業(yè)必須擁有明確的、統(tǒng)一的績效溝通戰(zhàn)略。從本質(zhì)上講，企業(yè)績效管理過程中出現(xiàn)的溝通問題就是因為缺乏溝通戰(zhàn)略，而溝通戰(zhàn)略恰恰可以為溝通行為提供方向和動力。另外，為了從全方面提高企業(yè)單位績效管理的水平，在制定績效溝通目標(biāo)戰(zhàn)略時，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結(jié)合為有機整體。第二，企業(yè)的溝通渠道要完善。企業(yè)在實行績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優(yōu)缺點，不同渠道所適應(yīng)情景也有所不同。所以，企業(yè)的人力資源部門的管理者必須知道應(yīng)當(dāng)通過哪些渠道來提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業(yè)可以運用正式與非正式溝通等多種方式來實現(xiàn)績效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時考慮不同渠道所具有的互補作用［5］。

中小企業(yè)沒有大型企業(yè)規(guī)模大，且資金不足，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績效管理是企業(yè)提升自身競爭實力的有效途徑，也是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理的好方法。因此，中小企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就需要員工和領(lǐng)導(dǎo)者齊心協(xié)力來完善企業(yè)的人力資源績效管理系統(tǒng)。

績效管理論文篇六

能有談一談績效管理的想法源于同學(xué)讓我?guī)兔偨Y(jié)一下績效管理的意義，以應(yīng)他們公司制度建設(shè)之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。

不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認(rèn)為認(rèn)識一個事物，應(yīng)該循名責(zé)實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務(wù)就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細(xì)探索管理是什么，不如弄明白管理的任務(wù)是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務(wù)是什么?這樣，我們才能更好的認(rèn)知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務(wù)的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。

個人認(rèn)為我們?nèi)绻胍尳M織的績效得到提升，組織的績效管理應(yīng)完成如下任務(wù)：

一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標(biāo)有效整合：

對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應(yīng)該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應(yīng)該怎樣平衡等。

要完成好這個任務(wù)，就應(yīng)該做好績效考核指標(biāo)的制定，要真正做到指標(biāo)制定合理有效指標(biāo)能反映組織的目標(biāo)、不同指標(biāo)比重合理有效不同指標(biāo)在達(dá)成組織目標(biāo)方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標(biāo)所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標(biāo)和次要指標(biāo)的分配。

二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：

如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責(zé)罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術(shù)差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。

這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。

在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。

三建設(shè)有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：

前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領(lǐng)導(dǎo)者的一個利器。韓非子認(rèn)為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細(xì)的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當(dāng)罪，則奸邪止;賞當(dāng)賢，則臣下勸”。

管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠(yuǎn)有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。

而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應(yīng)獎懲措施的配合。

四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質(zhì)模型，做好人才管理：

很少有人將這點加入到績效管理的任務(wù)中，但是我個人認(rèn)為，這恰恰是績效管理最有價值的方面。現(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎(chǔ)就是素質(zhì)模型建設(shè)。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎(chǔ)就是對完成好該崗位工作所需要的素質(zhì)特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質(zhì)模型的建設(shè)。

而真正有效的崗位素質(zhì)模型則應(yīng)該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應(yīng)該從書本上學(xué)也不應(yīng)該完全依賴領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結(jié)果仔細(xì)比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質(zhì)方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎(chǔ)，并對該工作具備很好的指導(dǎo)意義。

五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：

在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)和人才素質(zhì)測評結(jié)果為指標(biāo)兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當(dāng)然兩種方法結(jié)合使用效果肯定會更好。

如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質(zhì)測評，以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，就要以以往的績效考核數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎(chǔ)。

六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標(biāo)桿：

前面曾提到，應(yīng)該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應(yīng)該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學(xué)習(xí)和自我改進。

七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓(xùn)、員工聘任等在內(nèi)的一切工作的有效性：

這些都應(yīng)該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進?？冃Ч芾硪矐?yīng)該將之納入到自己的任務(wù)范圍內(nèi)。

八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：

績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務(wù)就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標(biāo)。真正合理的薪酬制度應(yīng)該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。

上面粗略列舉了我所認(rèn)為的績效管理的任務(wù)(意義)及理由。肯定存在很多的不足之處，歡迎大家批評指正。

同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術(shù)就能做好的。管理不應(yīng)僅僅停留在技術(shù)層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓(xùn)練員工的好習(xí)慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復(fù)抓抓反復(fù)，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習(xí)慣，直到好習(xí)慣成為員工行為的基礎(chǔ)。

績效管理論文篇七

隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面。

醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面。

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財務(wù)指標(biāo)層面。

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面。

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

可以根據(jù)以上四個層面考核指標(biāo)的具體情況選擇考核方式，有些指標(biāo)是可以和目標(biāo)數(shù)或計劃數(shù)比較的，有些指標(biāo)可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績效工資的計算，醫(yī)院可設(shè)專門的部門或在財務(wù)部設(shè)專門的崗位，依據(jù)事先設(shè)定好的指標(biāo)真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達(dá)各科室，由科室根據(jù)每個人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專業(yè)技術(shù)等級進行二次分配后，交由財務(wù)部進行統(tǒng)一發(fā)放。各環(huán)節(jié)都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發(fā)放深切體會到醫(yī)院的管理導(dǎo)向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動醫(yī)院健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。

績效管理論文篇八

改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構(gòu)的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務(wù)的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。

績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。

我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當(dāng)大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。

1.對績效考核的認(rèn)識不夠深刻。

在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認(rèn)識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。

2.績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。

考核指標(biāo)體系是績效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。主要表現(xiàn)在:。

(1)考核指標(biāo)過于粗放,區(qū)分度不高。

通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。

(2)指標(biāo)體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。

由于對考評指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強,在考核標(biāo)準(zhǔn)的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標(biāo),且每項指標(biāo)的權(quán)重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。

(3)考評指標(biāo)操作性不強。

指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。

3.績效考核的反饋渠道不暢通。

從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求的差距,無法了解不能達(dá)到預(yù)期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。

4.績效考核的激勵效果不明顯。

績效考核的結(jié)果本應(yīng)是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達(dá)到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領(lǐng)導(dǎo)常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工,往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。

事業(yè)單位的各級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學(xué)習(xí),不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設(shè)計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織,從而更好地推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.建立科學(xué)、合理的績效管理體系。

事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的績效考核指標(biāo),并將原有考核指標(biāo)據(jù)部門和崗位進行細(xì)化,業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)為主,同時兼顧部門建設(shè)和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務(wù)指標(biāo),同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責(zé)和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標(biāo)體系:。

部門負(fù)責(zé)人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(shè)(團隊、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標(biāo)10%;銷售類崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標(biāo)體系及權(quán)重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。

3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。

將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓(xùn)、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

4.做好溝通和反饋。

績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標(biāo)、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。

[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.

績效管理論文篇九

摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟環(huán)境以及經(jīng)濟形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進行研究與思考。

一、drgs的內(nèi)涵。

drgs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進行比較，最初drgs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。

二、drgs在國內(nèi)應(yīng)用情況。

北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用drgs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應(yīng)用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進行了drgs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評價，同時應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應(yīng)用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。

三、drgs的應(yīng)用背景。

（一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。

我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對醫(yī)保支付改革。

（二）drgs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。

我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。

（三）drgs是醫(yī)院精細(xì)化管理改革的重要手段。

首先，drgs可助力精細(xì)化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細(xì)化成本管理，引入drgs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將drgs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動職工積極性。

公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學(xué)反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應(yīng)用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。

（一）將drgs應(yīng)用于績效分配方案。

目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。drgs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動職工積極性。drgs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括drgs組數(shù)、drgs權(quán)重、cmi；服務(wù)效率指標(biāo)包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會更加科學(xué)、全面。

（二）將drgs應(yīng)用于績效評價與分析。

目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經(jīng)濟指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于drgs的績效評價指標(biāo)體系，可以將績效評價指向?qū)W科水平、運營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，drgs評價指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機構(gòu)為了同時提高cmi值、降低時間效率指標(biāo)和費用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向?qū)Ρ?，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。

（三）將drgs應(yīng)用于績效反饋與溝通。

全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進入臨床科室開展drgs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。

（一）基于北京版drgs的本土化因素。

根據(jù)drgs各項指標(biāo)的計算公式可以看出，drgs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價（各省醫(yī)療服務(wù)定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展drgs研究的時候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實際情況，對北京版drgs進行補充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進而影響績效管理質(zhì)量。

（二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。

drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準(zhǔn)確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。

（三）避免drgs過于依賴臨床路徑。

醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用drgs的時候應(yīng)辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。

六、總結(jié)。

drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運行機制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細(xì)化運營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，充分調(diào)動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達(dá)到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。

參考文獻(xiàn)：

[2]鄧曉虹.北京drgs系統(tǒng)的研究與應(yīng)用[m].北京：北京大學(xué)醫(yī)學(xué)出版社，2015.5（2017.2重?。?。

績效管理論文篇十

在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著激烈競爭的嚴(yán)峻局面，如何揚長避短，趨利避害，提高競爭能力，在瞬息萬變的環(huán)境中求生存謀發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營目的是每個企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代管理方法之一，在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。

績效指在特定時間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果。績效管理是對一個部門或?qū)σ粋€員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進員工工作能力，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。因此，企業(yè)實行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動過程及結(jié)果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時完成，它使職責(zé)在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績和差距，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。

績效管理可以注重員工的能力和個人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結(jié)合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

通過設(shè)計多維度的業(yè)績考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進水平、標(biāo)桿企業(yè)進行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測未來企業(yè)經(jīng)營活動與業(yè)績發(fā)展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。

當(dāng)前在企業(yè)實務(wù)中，很多企業(yè)實施的績效管理，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應(yīng)績效管理，缺乏長遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

績效管理能提高開發(fā)能力，改進工作，增強企業(yè)的持續(xù)競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標(biāo)和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

績效管理是一項異常復(fù)雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運用了先進的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

在企業(yè)中，各級主管都認(rèn)識到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對績效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計時，往往只注重物質(zhì)上的激勵，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。

績效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調(diào)整，在現(xiàn)差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業(yè)、部門和個人能達(dá)成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優(yōu)越性。

在績效管理過程中，時常會出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人的三者聯(lián)動。

考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進行考核，導(dǎo)致考核者對被考核者在整個考核期間的業(yè)績做出相同結(jié)論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導(dǎo)致績效管理無效或完全失敗。

績效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎金、評優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。

顯然，當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的上述問題，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業(yè)績效管理，保證其有效實施。

對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實，通過專門的設(shè)計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績目標(biāo)落實給員工個人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實現(xiàn)。

在績效管理實施之前，各級主管就經(jīng)營目標(biāo)、年度績效計劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業(yè)、部門所作的貢獻(xiàn)，并將此評價傳達(dá)給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

在績效管理過程中，評先進、發(fā)獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。

1.做好思想工作。思想工作對改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個人目標(biāo)。個人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2.運用獎懲制度。用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對調(diào)動員工的積極性有著重要的作用。

3.工作擴大化和工作豐富化。工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結(jié)合績效管理的崗位分析與設(shè)計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4.參與企業(yè)管理。鼓勵員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

績效管理作為人力資源管理的一個子系統(tǒng)，須與其他各項人力資源開發(fā)緊密銜接和有機聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.工作分析。工作分析可以為工作考評和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2.對員工的綜合評價。在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動態(tài)特點，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。

因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

為了建立量化的考核體系，以便使員工的能力和素質(zhì)有衡量標(biāo)準(zhǔn)。在考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計時通常遵循smart原則。它體現(xiàn)了績效考核是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。smart原則反映了所確定的考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。由于財務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不能完全預(yù)測未來，因此需要引入非財務(wù)指標(biāo)進行補充。非財務(wù)指標(biāo)被認(rèn)為能反映未來業(yè)績的指標(biāo)，其無法量化，包括反映企業(yè)技術(shù)進步、員工管理、客戶意見、經(jīng)營過程等。良好的非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計和應(yīng)用有利于績效管理的實施。

績效管理通過提高員工的能力和素質(zhì)，使員工成功達(dá)到目標(biāo)并取得優(yōu)異績效，從而改進與提高公司績效水平，以保證企業(yè)以最佳途徑和方法完成特定的使命和目標(biāo)。因此，績效管理在現(xiàn)代管理制度中，所體現(xiàn)的作用越來越明顯。

績效管理論文篇十一

摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。

績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標(biāo)，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標(biāo)實現(xiàn)中所做的貢獻(xiàn)。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。

主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫?。班組員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標(biāo)、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀(jì)行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標(biāo)、任務(wù)來源上級分解下達(dá)，合約除了明確具體的指標(biāo)目標(biāo)值、任務(wù)完成標(biāo)志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標(biāo)、任務(wù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標(biāo)主要來源于上級分解下達(dá)，根據(jù)指標(biāo)重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標(biāo)超額完成目標(biāo)的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標(biāo)管控。為體現(xiàn)指標(biāo)中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標(biāo)，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標(biāo)重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作?；A(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀(jì)行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的。績效輔導(dǎo)有助于幫助、支持員工達(dá)成所需實現(xiàn)的目標(biāo)。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離，推動員工努力完成目標(biāo)，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準(zhǔn)確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結(jié)果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋。績效考核結(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負(fù)責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。

三、績效管理在班組推廣應(yīng)用。

1.績效管理在班組推廣條件。

績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開?？冃Э己嗽u價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。

2.績效方案的應(yīng)用成效。

近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強。績效量化考核，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴(yán)格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。

四、小結(jié)。

本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。

參考文獻(xiàn):。

[2]杜映梅.績效管理[m].中國發(fā)展出版社，20xx.

[3]謝康.企業(yè)激勵機制與績效評估設(shè)計[m].中山大學(xué)出版社，20xx.

績效管理論文篇十二

縣級電業(yè)局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導(dǎo)，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業(yè)局管理者對于績效管理的認(rèn)識存在不足，沒有正確利用績效管理，發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。故在績效管理的建設(shè)中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設(shè)不僅僅是浪費資源，同時造成機構(gòu)臃腫，使整個電業(yè)局的結(jié)構(gòu)布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

2.縣級電業(yè)局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理。

現(xiàn)階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績效考核機制的考核指標(biāo)是一樣的，這導(dǎo)致縣級電業(yè)局的績效管理考核體系與電業(yè)局的實際情況有所差異。由于績效考核指標(biāo)設(shè)計的不準(zhǔn)確，評價方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現(xiàn)使用的績效考核、評價機制不能有效反映出電業(yè)局內(nèi)部員工的實際工作績效。

3.電業(yè)局績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊。

一直以來，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內(nèi)部機構(gòu)中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴(yán)格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績效管理工作出現(xiàn)很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的認(rèn)識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導(dǎo)啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責(zé)任心不強，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。

目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績效管理存在片面的認(rèn)識，嚴(yán)重阻礙了電業(yè)局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績效管理的全面認(rèn)識，積極轉(zhuǎn)變管理思想，立足于電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績效管理水平，促進電業(yè)局戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實現(xiàn)。同時，縣級電業(yè)局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業(yè)局內(nèi)部，調(diào)動起電業(yè)局內(nèi)部員工的積極性，實現(xiàn)縣級電業(yè)局與內(nèi)部員工的同步發(fā)展。

2.完善建立科學(xué)合理的績效管理體制。

縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實際情況以及電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而建立一套科學(xué)合理的績效管理體系。在這個基礎(chǔ)上，加強與電業(yè)局內(nèi)部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發(fā)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問題，并在最短時間內(nèi)予以解決，不斷對績效管理體系進行修改、完善，使績效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應(yīng)有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構(gòu)部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，還要對自己部門內(nèi)部的員工認(rèn)真負(fù)責(zé)，在確定電業(yè)局整體的績效管理目標(biāo)后，及時根據(jù)部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進縣級電業(yè)局工作業(yè)績的提升。

3.加強電業(yè)局管理者與內(nèi)部員工的及時溝通。

在現(xiàn)代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內(nèi)部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內(nèi)部員工高效、快速地完成工作目標(biāo)，并且還會提高電業(yè)局內(nèi)部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內(nèi)部員工、提高電業(yè)局工作績效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，加大與內(nèi)部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標(biāo)結(jié)合起來，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時代特點以及內(nèi)部員工所需求的績效管理體系，不斷促進電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理中占據(jù)著重要的地位，績效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進行績效管理的同時必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關(guān)聯(lián)，使績效管理在人力資源管理中切實發(fā)揮出應(yīng)有的作用?，F(xiàn)階段，縣級電業(yè)局人力資源績效管理中還存在許多問題，嚴(yán)重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績效管理的認(rèn)識，不斷完善績效管理機制，加大績效溝通，充分發(fā)揮出績效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。

績效管理論文篇十三

戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計，而且包括這些指標(biāo)是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。

戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：

五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。

績效管理論文篇十四

咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：

首先，業(yè)務(wù)擴張導(dǎo)致崗位的無序設(shè)置，隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無序設(shè)置和擴張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負(fù)責(zé)，誰處理，致使公司管理的混亂。

崗位無序就導(dǎo)致無法準(zhǔn)確科學(xué)地考評。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領(lǐng)導(dǎo)無法對每個所轄崗位的員工做出準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。

缺乏科學(xué)的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。

而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設(shè)置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)，更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的途徑，還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設(shè)計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。

首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東的高管對對融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點有了預(yù)期。

其次，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰和高層文化達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，將激勵和授權(quán)充分地接合。對于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門職責(zé)清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎(chǔ)。

然后，由高層牽頭，按照上列步驟設(shè)計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標(biāo)-制定績效指標(biāo)-監(jiān)控與考核績效-應(yīng)用績效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計了完整的績效管理體系，通過財務(wù)與非財務(wù)獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分接合。

融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關(guān)，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻(xiàn)”的形式和外資企業(yè)“要指標(biāo)”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應(yīng)該從講奉獻(xiàn)到講貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)和收獲要充分掛鉤，貢獻(xiàn)和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。

來源：中國人力資源網(wǎng)。

績效管理論文篇十五

內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標(biāo)設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。

關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a。

隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)績效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。

績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標(biāo)，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。

(一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標(biāo)指引來影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標(biāo)設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標(biāo)設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進行評價：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。

(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標(biāo)包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標(biāo)績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認(rèn)識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.

績效管理論文篇十六

摘要：績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標(biāo)和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：銀行；員工；績效管理。

一、前言。

自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。

二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀。

1.指標(biāo)現(xiàn)狀。

在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法及目標(biāo)管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法。現(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。

2.體系現(xiàn)狀。

目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負(fù)責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認(rèn)識。

三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題。

1.技術(shù)問題。

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇?？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕A(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。

2.制度問題。

目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認(rèn)識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評價的指標(biāo)因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。

四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。

1.先進的技術(shù)保障。

伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標(biāo)。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。

2.規(guī)范的管理制度。

在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標(biāo)、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應(yīng)用機制。

應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

五、結(jié)束語。

近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式。績效管理是銀行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認(rèn)識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

參考文獻(xiàn):。

績效管理論文篇十七

現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴展旅游業(yè)的主要設(shè)施，并且為我國經(jīng)濟體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴展，雖然酒店企業(yè)促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。

１．１員工與上級之間溝通存在問題。

１．２員工與員工之間的溝通存在問題。

１．３員工與顧客之間溝通存在問題。

消費者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導(dǎo)消費者進行消費，從而促進酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩碚f，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎(chǔ)就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。

２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用。

２．２加強酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。

在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進行加強。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進行配合，這樣就達(dá)到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎(chǔ)。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關(guān)形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。

２．３掌握良好的績效溝通技術(shù)。

有效的溝通技巧對實現(xiàn)績效溝通技術(shù)有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進行溝通，當(dāng)然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應(yīng)程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術(shù)對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當(dāng)然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術(shù)的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。

綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進我國經(jīng)濟發(fā)展的主要方法?，F(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進步，有關(guān)酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎(chǔ)。

績效管理論文篇十八

戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。

最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。

在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實際需要加強執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。

造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實現(xiàn)。

在一些企業(yè)中，績效管理被認(rèn)為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。

企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預(yù)期的目標(biāo)進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預(yù)測實際績效，并非易事。

戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)。

績效管理論文篇十九

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。

1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達(dá)到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。

1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。

其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。

2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)。績效管理缺乏上下溝通，達(dá)不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達(dá)成。

加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題。可觀測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔茫捎^測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識，并對改進目標(biāo)與方向達(dá)成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

績效管理論文篇二十

摘要：在高校中，學(xué)生組織不同于其他高校管理系統(tǒng)中的管理職能。學(xué)生組織是自發(fā)性的，非營利性組織。完善的學(xué)生組織管理體系需要多方努力來建立健全，這樣才能夠?qū)⒏咝Ｕw的行政管理與學(xué)生組織管理之間達(dá)成共同目標(biāo)，從而提高高效的行政管理效能，最終實現(xiàn)高校學(xué)生組織管理的終極目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：學(xué)生組織；績效管理；考核。

一、高校學(xué)生組織管理現(xiàn)狀。

1.高校學(xué)生組織缺乏自主性。

當(dāng)前我國的高效學(xué)生組織缺乏自主性，為保證學(xué)生組織中每個個體的愿景具有代表性，還需要在學(xué)生組織的日常運作中將學(xué)校的教育理念加以應(yīng)用，我國的高校需要在此基礎(chǔ)上對學(xué)生組織進行管理，不能夠放任學(xué)生組織，任由學(xué)生個體為尋求自我價值而創(chuàng)立學(xué)生組織。但對于管理也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，不能夠使學(xué)生組織喪失其個體的自主性，從而使得參與的學(xué)生個體從一開始就缺乏融入組織、發(fā)展組織的積極性。在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，高校學(xué)生的組織制度不夠完善，在實踐過程中，學(xué)生組織常常收到學(xué)校管理的過分約束而造成高校全權(quán)把控學(xué)生組織，學(xué)生組織的自主性極弱。

2.高校學(xué)生組織缺乏自控能力。

對于我國高校學(xué)生組織的自我控制力、約束力，普遍較弱。高效的學(xué)生管理整個系統(tǒng)中，學(xué)生所扮演的往往是被管理者。高效的橫加干預(yù)使得學(xué)生組織在創(chuàng)建以及運行中的自我管理都缺乏自身的價值體系。高效在進行學(xué)生組織的管理制度擬定工作中，對于學(xué)生組織的管理實際上過于嚴(yán)格，使得學(xué)生組織自身無法充分的發(fā)揮自我管理職能。自我管理的只能不能夠有效發(fā)揮又導(dǎo)致高校長期全權(quán)把控學(xué)生組織，從而形成惡性循環(huán)。

3.高校學(xué)生組織管理制度不完善。

在高校中，對于學(xué)生組織的管理制度也不夠完善，沒有相應(yīng)的管理制度作支持，學(xué)生組織就自治這一功能，需要高校管理制度的允許下才能夠得以生效。但就目前情況來看，我國高效的學(xué)生組織中，對于學(xué)生組織的自治管理制度基本空白，在高校中更多的是流于表面的學(xué)生組織管理機制，并沒有充分的照顧到學(xué)生組織的自我核心價值。并且對于學(xué)生組織的管理缺乏可運作性以及科學(xué)合理性。對于學(xué)生組織的考核指標(biāo)僅局限在組織所舉辦的活動量，以及活動中獎項的情況等，并以學(xué)生工作總結(jié)的形式進行考核。最終僅能夠起到形式主義的作用，并沒有形成一種有效的、學(xué)校主導(dǎo)學(xué)生組織自主自治的管理模式。實際考核開展時所選取的考核指標(biāo)也很單一，不能夠形成有效的績效考核體系，對學(xué)生組織起到激勵作用，并沒有形成有效且系統(tǒng)化的績效管理體系。

二、對于高校學(xué)生組織管理現(xiàn)狀的對策研究。

1.明確學(xué)生組織的管理定位。

高校學(xué)生組織的建立愿景應(yīng)當(dāng)建立在學(xué)生個體的共同目的上，在這種具有集體全面性的基礎(chǔ)上，建立自發(fā)的非營利性組織需要具備自我管理能力。而學(xué)生組織也應(yīng)當(dāng)是其組織本身的權(quán)利所有者，能夠主導(dǎo)組織的發(fā)展方向以及組織的自治管理。校方所扮演的角色應(yīng)當(dāng)傾向于引導(dǎo)著與監(jiān)督者，而非在學(xué)生組織的運行中橫加干預(yù)。

2.校方引導(dǎo)學(xué)生組織加強自我管理能力。

學(xué)生在學(xué)校的主要目的仍是學(xué)習(xí)，教授培養(yǎng)學(xué)生的自我管理能力也很重要，學(xué)生參與學(xué)生組織的管理實踐不僅能夠達(dá)成自我愿景，對于自身的自控力培養(yǎng)也很有效。作為校方，應(yīng)當(dāng)多加引導(dǎo)，帶領(lǐng)學(xué)生營造良性的學(xué)生組織發(fā)展規(guī)律。對于組織中的管理者，要設(shè)定培訓(xùn)項目。作為校方需要為學(xué)生組織提供培訓(xùn)，幫助學(xué)生組織合理的展開運作，學(xué)生組織的管理者也需要積極參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。在管理實踐中多參考成功案例，吸取經(jīng)驗，對于管理工作要組織管理者的定期會議，討論學(xué)生組織當(dāng)前面臨的問題，共同尋求解決方法。

學(xué)生組織的管理者需要績效管理制度來進行考核，而考核的標(biāo)準(zhǔn)需要充分地考慮。僅憑活動數(shù)量以及獎項，不能夠得出學(xué)生組織的運作效能。對學(xué)生組織為學(xué)生個體帶來的能力培養(yǎng)等需要展開多指標(biāo)評定，全面評價其價值，學(xué)生個體在組織中所學(xué)到的技能，甚至精神層面的良性影響也是學(xué)生組織的績效。比如對學(xué)生組織中學(xué)生成績、入黨率、學(xué)習(xí)技能競賽的考核等，豐富考核指標(biāo)，建立一個全面的考核制度。全面的考核制度能夠有效的反饋信息供管理體系不斷的完善，這樣才能夠從根本上提高學(xué)生組織的管理能力。綜上所述，學(xué)生組織的績效管理是高校行政管理的重要組成部分，而當(dāng)前的高校學(xué)生組織的管理出現(xiàn)的問題也日益嚴(yán)峻，這些問題受到了教育界的重視。建立一個完善的績效管理制度是當(dāng)前培養(yǎng)學(xué)生自治能力的有效保障，不論是對于校方還是學(xué)生組織，實現(xiàn)良性的校方引導(dǎo)學(xué)生組織實施自治管理才是績效管理制度的主要目的。學(xué)生在校的主要目的仍是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)知識僅僅是一方面，人格、能力的培養(yǎng)同樣重要，優(yōu)化學(xué)生組織的權(quán)利、配套制度并完善績效管理體系能夠提高學(xué)生組織管理者的管理能力，實現(xiàn)組織中學(xué)生個體的個人愿景，提升高校的行政管理效能。

參考文獻(xiàn)：

[1]邢周凌。高校人力資源管理對組織績效的影響[d].南昌大學(xué)，20xx。

[2]常青。高校學(xué)生社團問題研究[d].東北師范大學(xué)，20xx。

[3]袁野。中國高校非經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理制度研究[d].吉林大學(xué)，20xx。

[4]吳畏。普通高校學(xué)校體育績效管理研究[d].河北師范大學(xué)，20xx。

績效管理論文篇二十一

1.1.1跨界合作行為是提升企業(yè)創(chuàng)新績效的重要影響因素。

人類已進入了利用大眾力量和協(xié)作共享的互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，并由此催生出“互聯(lián)網(wǎng)+”理念，這一理念強調(diào)實體經(jīng)濟中的各類企業(yè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)提高競爭力。平臺作為一種日益普遍的市場或行業(yè)組織形式，以企業(yè)平臺化、產(chǎn)品平臺化、員工平臺化和用戶平臺化為核心，已經(jīng)成為企業(yè)進行再造的方向，其主要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，依托平臺突破產(chǎn)業(yè)邊界實現(xiàn)運營，不僅采用不同方式獲得內(nèi)涵式、跨界式的快速增長，同時企業(yè)價值創(chuàng)造將聚集碎片式市場需求，更加突出跨界合作行為的效能產(chǎn)生。因此，平臺化運作下企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和規(guī)則不僅被改變了，而且企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要影響因素也發(fā)生了重要變化。由此，企業(yè)當(dāng)今所面對的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的去中心化、經(jīng)濟活動的泛數(shù)據(jù)化、社會生活的物聯(lián)網(wǎng)化等日益加劇的動蕩、開放的創(chuàng)新環(huán)境，預(yù)示著企業(yè)之間未來的競爭已經(jīng)由原來的線性轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?、全時空、多維度，平臺經(jīng)濟向企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)。而適應(yīng)這種變化的最有效的應(yīng)對方式就是實施跨界合作實現(xiàn)資源整合，即企業(yè)要想立于不敗之地，不能只在既定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里做好自己的角色，或依靠傳統(tǒng)組織渠道獲得資源進行創(chuàng)新活動，而是要突破產(chǎn)業(yè)之間的藩籬，打破學(xué)科之間的界限，跨越地理有形網(wǎng)絡(luò)和認(rèn)知無形網(wǎng)絡(luò)的鎖定，做到異業(yè)結(jié)盟，集成多種知識流派，跨越業(yè)務(wù)和文化邊界進行競爭。

跨界合作行為是企業(yè)與外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系并進行有效管理的行為，是一種相對內(nèi)部活動而言的獨立概念，不需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范進行，因而跨界合作行為本身更具有一定的創(chuàng)造力，可以實現(xiàn)企業(yè)間供應(yīng)鏈上物質(zhì)流、信息流和資金流的無縫對接，從競爭關(guān)系的已贏變成競合關(guān)系的共贏?，F(xiàn)有研究已經(jīng)表明，跨界合作行為對企業(yè)從外部獲取互補資源和關(guān)鍵信息、贏得關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持、保護企業(yè)內(nèi)部資源、維持內(nèi)部成員的持續(xù)承諾和團隊歸屬感，以及促進企業(yè)有效性等方面均產(chǎn)生顯著正向影響。跨界合作行為尤其是跨越不同領(lǐng)域、行業(yè)乃至文化的互動已經(jīng)成為平臺經(jīng)濟下影響創(chuàng)新績效的一種重要商業(yè)新常態(tài)，成為企業(yè)的一種重要商業(yè)模式。例如，京東利用“互聯(lián)網(wǎng)+”聯(lián)手制造業(yè)格力實現(xiàn)雙方的跨界合作雙贏；小米與智能家居行業(yè)實現(xiàn)成功跨界；海爾集團牽手氣象局，為整個行業(yè)進行跨界合作行為提供了不少成功樣本，是企業(yè)在平臺經(jīng)濟興起背景下獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。因此，企業(yè)亟需通過跨界合作行為提升自身的創(chuàng)新績效，以迎合時代發(fā)展，應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)。研究跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系也無疑具有重要的現(xiàn)實意義。

1.2研究目的與意義。

1.2.1研究目的。

本文從平臺經(jīng)濟下跨界合作行為是影響企業(yè)提升創(chuàng)新績效的重要因素這一現(xiàn)實問題出發(fā)，基于合作創(chuàng)新的視角，在對跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性以及創(chuàng)新績效等相關(guān)文獻(xiàn)梳理的基礎(chǔ)上，以外部創(chuàng)新搜尋作為中介變量，以戰(zhàn)略柔性作為調(diào)節(jié)變量，進一步探究跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響機理。本研究通過問卷調(diào)查的方式獲得所需數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計軟件amos21.0及spss19.0對研究假設(shè)進行驗證分析，以期實現(xiàn)以下研究目的：

第一，構(gòu)建跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關(guān)系理論模型。通過梳理跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與從創(chuàng)新績效相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從開放式創(chuàng)新理論和戰(zhàn)略管理理論視角出發(fā)，構(gòu)建跨界合作行為對創(chuàng)新績效的理論模型，其中跨界合作行為作為自變量，創(chuàng)新績效作為因變量，綜合外部創(chuàng)新搜尋的中介效應(yīng)和戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)效應(yīng)，探究了跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響路徑和機理。

第二，驗證跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關(guān)系理論模型。通過問卷調(diào)查的方法收集研究數(shù)據(jù)，并運用對層次回歸分析法對調(diào)研數(shù)據(jù)進行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵶C處理，檢驗跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與和創(chuàng)新績效四個變量之間的相關(guān)關(guān)系，以驗證提出的研究假設(shè)。

第三，分析研究結(jié)論并以此構(gòu)建管理機制。通過對實證分析得出的研究結(jié)論進行分析，并在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)如何有效利用外部創(chuàng)新搜尋和戰(zhàn)略柔性進而通過提升對跨界合作行為的利用提升創(chuàng)新績效提出指導(dǎo)建議，構(gòu)建相關(guān)管理機制。

第二章文獻(xiàn)綜述。

2.1跨界合作行為研究綜述。

2.1.1跨界合作行為的內(nèi)涵。

“跨界”一詞最早出現(xiàn)在組織理論的相關(guān)文獻(xiàn)中，rosenkopf和nerkar（20xx）首次將其引入戰(zhàn)略研究領(lǐng)域。理解跨界的內(nèi)涵首先要明確跨界所跨越的邊界。邊界作為正式組織的一項最基本、最典型的特征，是組織與環(huán)境關(guān)系的反映，是組織能夠?qū)⒔M織內(nèi)部成員與組織外部成員區(qū)別開來的重要標(biāo)志，是組織為了維持自身和長期生存而與環(huán)境互動的領(lǐng)域或范圍。miller和rice(1967)首次提出將邊界劃分為任務(wù)邊界和知覺邊界兩種,其中任務(wù)邊界是一種有形的、具體的工作邊界,知覺邊界是一種可感知到的無形的、隱含的邊界；hirschom和gilmore(1992)在miller和rice基礎(chǔ)上將組織邊界劃分為政治邊界、權(quán)威邊界和任務(wù)邊界三種，并提出了心理邊界的重要性。rosenkopf&nerkar（20xx）將邊界分為組織邊界和技術(shù)邊界兩種類型。herne依據(jù)區(qū)分機制的觀點，進一步將組織邊界劃分為物理邊界、社會邊界和心智邊界三種。其中物理邊界反映了組織對任務(wù)的執(zhí)行程度和對資源使用的自由程度；社會邊界通過社會聯(lián)系而形成的，在一定程度上界定了該群體或組織與其他群體或組織的邊界；心智邊界指組織成員形成的對組織環(huán)境間關(guān)系的理解、觀點和信念,并以此來引導(dǎo)個體和組織的未來行動。付山丹（20xx）在研究跨界搜尋時將企業(yè)所需要跨越的邊界分為認(rèn)知維度邊界和地理維度邊界兩種。其中認(rèn)知維度邊界包括不同產(chǎn)品領(lǐng)域之間的邊界、不同技術(shù)領(lǐng)域之間的邊界等；地理維度邊界包括組織與組織之間的邊界、區(qū)域與區(qū)域之間的邊界、國家與國家之間的邊界等。

通過以上研究可以看出，學(xué)者們對邊界的研究成果已經(jīng)相當(dāng)豐富和完善，對跨界合作行為業(yè)已進入研究階段。跨界(crossover)指跨越不同行業(yè)、領(lǐng)域進行合作,又被稱為跨界協(xié)作。國外學(xué)者leifer和delbeco（1978）曾將邊界定義為兩個系統(tǒng)或區(qū)域的分界線，從而將跨界活動界定為當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，針對邊界內(nèi)外主體進行的主動保護內(nèi)部成員的活動，并對進出系統(tǒng)的信息流、物流和人流進行管理。oliver（1990）指出，跨界活動是各個組織為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)面向外界自愿與其他合作主體聯(lián)合在一起的行為。joshi（20xx）等人認(rèn)為跨界起源于團隊成員的經(jīng)驗、理解、態(tài)度、價值觀、認(rèn)知或行為，并將其視為一種聚合的團隊層次的現(xiàn)象，一種“共享的團隊所有權(quán)”的表現(xiàn)。國內(nèi)學(xué)者王亞娟（20xx）在rosenkopf&nerkar對邊界研究的基礎(chǔ)上，將跨界活動定義為跨越既有的組織、技術(shù)邊界等界限，通過一系列相關(guān)活動如建立關(guān)系等與外部進行的一種不斷互動行為。陳珊（20xx）對高新技術(shù)企業(yè)進行研究時，指出跨界活動是企業(yè)跨越組織邊界從外部獲得與外界合作伙伴分享關(guān)鍵性資源的雙向活動，包括常規(guī)性跨界活動和創(chuàng)新性跨界活動。其中常規(guī)性跨界活動根據(jù)價值鏈結(jié)構(gòu)，將任務(wù)進行劃分以更好實現(xiàn)勞動分工的一種活動；創(chuàng)新性跨界活動根據(jù)信息技術(shù)快速發(fā)展，為了實現(xiàn)知識的融合和創(chuàng)新進而獲取超額利潤的一種企業(yè)活動。其中創(chuàng)新性跨界活動已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。張云偉（20xx）以經(jīng)濟地理學(xué)的視角出發(fā)指出，跨界合作指的是政府、企業(yè)等微觀主體或者是產(chǎn)業(yè)集群、區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)等經(jīng)濟形式的不同經(jīng)濟主體在經(jīng)濟與信息等方面相互聯(lián)系以促進經(jīng)濟發(fā)展及創(chuàng)新活動。薛會娟（20xx）通過對國外團隊跨界行為進行研究回顧與展望，指出團隊跨界行為是團隊通過與外部主體建立聯(lián)系與互動以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的行為。

2.2外部創(chuàng)新搜尋研究綜述。

2.2.1.外部創(chuàng)新搜尋的概念。

nelson&winter于1982年提出了創(chuàng)新搜尋（innovativesearch）的概念，他們對創(chuàng)新搜尋的定義是：企業(yè)為解決問題而從事的一種活動，可以有效地提升企業(yè)現(xiàn)有的知識和產(chǎn)品技術(shù)，具有不可逆性、不確定性和偶然性三個特點。不可逆性是指從獲取信息方面本質(zhì)上是一個不可逆的過程；不確定性是指由于搜尋者的有限理性，因而企業(yè)決策人員不能確定哪種是最佳解決方案，具有一定的風(fēng)險；偶然性是指搜尋活動是依靠一定的背景發(fā)生的，不同的時刻其搜尋結(jié)果和過程是不一樣的。winter于1984年又對其進行進一步補充指出，創(chuàng)新搜尋活動具體包括對有關(guān)技術(shù)和組織想法以及技能的處理和重組。后續(xù)學(xué)者多從能力視角對創(chuàng)新搜尋的概念對其進行闡述。如katila&ahuja(20xx)從整合能力角度出發(fā)認(rèn)為，創(chuàng)新搜尋是整合內(nèi)外部知識創(chuàng)造新產(chǎn)品的過程。kohle（r20xx）定義創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過整合已有的資源要素產(chǎn)生創(chuàng)新績效的，因而創(chuàng)新搜尋是一種重組性搜尋。創(chuàng)新搜尋是企業(yè)跨越時空、組織與認(rèn)知邊界，掃描、甄別、獲取、整合與重組資源的活動集合，以發(fā)現(xiàn)機遇或解決問題。從學(xué)習(xí)能力的角度，huber（1991）指出，創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過搜尋以解決問題和發(fā)現(xiàn)機會的過程，其實也是組織的一種學(xué)習(xí)過程。katila&ahuja（20xx）認(rèn)為創(chuàng)新搜尋會促進企業(yè)對慣例進行修正、突變、更迭，是對環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)，是組織學(xué)習(xí)與演化的根本機制。

開放式創(chuàng)新倡導(dǎo)企業(yè)搜尋外部豐富的創(chuàng)新源以彌補現(xiàn)有技術(shù)與市場知識的不足。隨著開放式創(chuàng)新相關(guān)研究的日益成熟與完善，開放式創(chuàng)新成為企業(yè)進行創(chuàng)新活動的主導(dǎo)范式，理論界和學(xué)術(shù)界開始提倡從組織外部搜尋資源以彌補組織現(xiàn)有技術(shù)與市場知識的不足，學(xué)者們對創(chuàng)新搜尋的研究也越來越關(guān)注從外部進行創(chuàng)新搜尋活動，克服“非此地發(fā)明”和“非此地銷售”等思維定勢及“能力陷阱”。laursen&salter(20xx)對創(chuàng)新搜尋的概念進行了初步的延伸拓展，明確提出了外部創(chuàng)新搜尋的概念。相比于創(chuàng)新搜尋，外部創(chuàng)新搜尋更加強調(diào)企業(yè)從外部創(chuàng)新來源中搜尋具有潛在商業(yè)價值的資源以提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。洪茹燕（20xx）將創(chuàng)新搜尋定義為是企業(yè)為實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新或流程創(chuàng)新，對外部資源進行探索和利用從而解決問題的活動，包括對涉及到的企業(yè)現(xiàn)有資源和外部資源的重新整合和技術(shù)的創(chuàng)造。

綜合以往文獻(xiàn)研究，本文將外部創(chuàng)新搜尋定義為企業(yè)為了提升自身的創(chuàng)新績效，跨越企業(yè)邊界及時進行探索搜尋有價值的異質(zhì)性互補資源，并將其與內(nèi)部資源進行整合利用的解決問題能力。

3.1各變量相互關(guān)系..........................26。

3.1.1跨界合作行為與創(chuàng)新績效..................26。

4.1變量測量...............................30。

4.1.2外部創(chuàng)新搜尋......................31。

第五章數(shù)據(jù)分析..............................37。

5.1描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析....................37。

5.2假設(shè)檢驗..............................38。

第五章數(shù)據(jù)分析。

5.1描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析。

在進行假設(shè)檢驗之前，通常要考察變量之間的相關(guān)關(guān)系。本研究以各條目的均值和標(biāo)準(zhǔn)差作為潛變量的數(shù)值，首先，為了分析問卷樣本數(shù)據(jù)的整體情況，本研究進行了簡單的描述性統(tǒng)計，以此得到各個變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和pearson相關(guān)系數(shù)，以反映各變量的集中程度和離散程度、線性關(guān)系的程度與方向。結(jié)果如表1所示。從表5.1數(shù)據(jù)可以看出，從表1中可以看出，跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋（r=0.325，p0.01）、戰(zhàn)略柔性（r=0.697，p0.01）及創(chuàng)新績效（r=0.525，p0.01）具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。同時，外部創(chuàng)新搜尋與戰(zhàn)略柔性（r=0.274，p0.01）和創(chuàng)新績效（r=0.559，p0.01）具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，戰(zhàn)略柔性和創(chuàng)新績效（r=0.562，p0.01）同樣具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。因為辦研究中各變量之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，因此適合進一步對各變量之間的影響關(guān)系進行檢驗。

第六章結(jié)論分析與機制構(gòu)建。

6.1研究結(jié)論分析。

一是跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間具有顯著正相關(guān)關(guān)系。相同行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)知識的有限性，文化環(huán)境的相似性和根植性，技術(shù)軌道的陳舊性等問題，往往會阻礙企業(yè)獲取多樣性稀缺關(guān)鍵資源，降低創(chuàng)新驅(qū)動力?？缃绾献餍袨閺娬{(diào)跨越不同行業(yè)乃至文化邊界，使企業(yè)保持更廣程度的開放性，推動企業(yè)以獨特的視角審視創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中一切有價值互補性的創(chuàng)新資源，突破僅僅依賴于企業(yè)自身或行業(yè)內(nèi)部的慣性，跨界合作范圍越廣，越有利于拓展資源的寬度，增加資源的種類。另外，密切的跨界合作行為更易營造企業(yè)間信任合作的氛圍，促進企業(yè)長期發(fā)展。因此，跨界合作行為是平臺經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)提高創(chuàng)新績效的新策略，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新潛能的重要途徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要積極打破自身的邊界，建立多元化、多層面、開放共享的互動交流平臺，最大限度地消除跨界合作行為中的有形和無形壁壘，吸引平臺生態(tài)圈中不同創(chuàng)新主體與之緊密互動、深入合作，達(dá)到充分利用外部專業(yè)化資源，實現(xiàn)創(chuàng)新績效提高的目的。

二是外部創(chuàng)新搜尋在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間起中介作用。在動態(tài)開放的環(huán)境下，平臺是企業(yè)快速實現(xiàn)資源配置的架構(gòu)，是廣泛共享不同行業(yè)間資源的共同基點。創(chuàng)新搜尋有助于企業(yè)提高在平臺上獲取多樣化資源和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新方案的有效性，加強與平臺上其他外部主體間合作關(guān)系的緊密性，從而推動企業(yè)積極融入平臺中，豐富創(chuàng)新活動所需的資源，建立企業(yè)與外界間協(xié)調(diào)共享關(guān)系，降低企業(yè)跨界合作行為進行創(chuàng)新活動的風(fēng)險，進而促進創(chuàng)新績效的提高。因此，外部創(chuàng)新搜尋是突破企業(yè)和行業(yè)內(nèi)部資源約束，驅(qū)動跨界合作行為進而實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要路徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要重視外部創(chuàng)新搜尋，從及時性和有效性兩方面有針對性地提出發(fā)展外部創(chuàng)新搜尋能力的對策，提高外部資源的融合性和應(yīng)用性，構(gòu)建和強化與不同領(lǐng)域之間的聯(lián)系和信任關(guān)系，增強創(chuàng)新活動的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

三是戰(zhàn)略柔性在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間及外部創(chuàng)新搜尋與創(chuàng)新績效間均起調(diào)節(jié)作用，戰(zhàn)略柔性越強，跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響越顯著，外部創(chuàng)新搜尋對創(chuàng)新績效的影響也越顯著。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的生存做出的一種帶有全局性和權(quán)變性的規(guī)劃和安排，對企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)活動起著決定性作用。面對難以預(yù)測的復(fù)雜動態(tài)環(huán)境，具有較強戰(zhàn)略柔性的企業(yè)能夠快速靈活的對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，保持戰(zhàn)略與環(huán)境協(xié)同演進，降低新的競爭環(huán)境帶來的壓力與風(fēng)險，突破戰(zhàn)略慣性，建立適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略，是企業(yè)順利開展跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋行為的有力內(nèi)部保障。因此，戰(zhàn)略柔性能有效匹配外部創(chuàng)新搜尋的需求，對跨界合作行為的針對性及創(chuàng)新績效的提升發(fā)揮重要的調(diào)節(jié)作用。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，避免企業(yè)剛性化、惰性化等組織慣性和僵硬性，提高戰(zhàn)略柔性能力和組織彈性，促進企業(yè)創(chuàng)新活力，增強企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性和動態(tài)性，進而保障創(chuàng)新績效的提升。

績效管理論文篇二十二

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。

一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。

設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質(zhì)。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。

開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。

這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。

當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。

發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。

2.實施前組織動員和培訓(xùn)。

實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導(dǎo)。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。

值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。

4.持續(xù)改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。

比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

績效管理論文篇二十三

績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標(biāo)和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。

自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭?？冃Ч芾砉ぷ魇瞧髽I(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。

1.指標(biāo)現(xiàn)狀。

在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法及目標(biāo)管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。

2.體系現(xiàn)狀。

目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負(fù)責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)。現(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認(rèn)識。

1.技術(shù)問題。

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。

2.制度問題。

目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認(rèn)識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評價的指標(biāo)因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。

1.先進的技術(shù)保障。

伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標(biāo)。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。

2.規(guī)范的管理制度。

在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標(biāo)、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應(yīng)用機制。

應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認(rèn)識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/15807603.html】