制定方案需要明確的目標(biāo)和細(xì)化的步驟,以幫助團(tuán)隊(duì)成員理解并配合執(zhí)行。方案的制定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,我們需要隨時(shí)進(jìn)行跟蹤和調(diào)整,以保證最終實(shí)施的成功。請(qǐng)大家參考以下方案制定中需要考慮的關(guān)鍵問題和解決思路。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇一
在企業(yè)從事管理變革,無論方法或形式再怎么多種多樣,最終無非從兩種角度入手:一種只是基于企業(yè)效率視角進(jìn)行的各項(xiàng)組織變革;另一種只是基于利益分配角度來進(jìn)行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強(qiáng)烈動(dòng)力。這句總結(jié)對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的hr或管理才能體會(huì)到。接下來小編為你帶來最全面的公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案分享(附案例講解),希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)的薪酬體系只是最直觀的利益分配體現(xiàn),所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變,都只是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計(jì)呢?接下來,我用簡(jiǎn)單易懂的方法結(jié)合實(shí)際案例來說明。
對(duì)企業(yè)來講,薪酬體系絕對(duì)不只是無端端要改變它的,我以前說過任何管理措施都只是要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的,薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段,以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)就不同,所以薪酬體系絕對(duì)不只是一種固化不變的東西,而只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整,以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。
有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)只是因?yàn)槠髽I(yè)過往薪酬體系設(shè)計(jì)得不科學(xué),造成現(xiàn)有的人員感到不公平,員工覺得自己付出與得到的不對(duì)等,那么薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)只是為平衡員工利益分配,達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心。而有的企業(yè)則只是因?yàn)榻?jīng)營績效不好,員工缺乏動(dòng)力,旱澇保收、一潭死水,那么這時(shí)制定薪酬體系的目標(biāo)就只是:通過薪酬這個(gè)杠桿來撬動(dòng)員工積極性,產(chǎn)生多勞多得的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。
案例說明1:
b公司只是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個(gè)、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu),直營門店只是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主,他們的工資結(jié)構(gòu)基本上只是底薪加提成,簡(jiǎn)單直觀。公司辦公室人員就比較雜,有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位,薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的,也有基本工資加提成的。
近幾年公司遇到的問題只是,直營店招聘技師助理很困難,辦公室招聘銷售人員很困難。公司hr經(jīng)過調(diào)查了解到,主要原因只是這些年勞動(dòng)力越來越缺乏,再加之90后越來越多不愿意干辛苦活,門店的技師助理基本工資太低了。但其實(shí)總體來講,一個(gè)優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少,2500元基本工資只占總體收入的少部份。可只是這種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還只是行的,今時(shí)今日許多人像90后就只是看基本工資,不太看提成。
而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成,但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮,客服人員通過售后服務(wù)反倒帶動(dòng)了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程,沒
什么
提成, 紛紛要求轉(zhuǎn)客服工作。經(jīng)過全面深入地分析,鎖定了當(dāng)前主要問題:薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。目標(biāo)就只是做一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的薪酬體系,能夠解決當(dāng)前員工利益分配問題,提升員工積極性、激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。
崗位分析不僅用作于招聘、績效,也還可以用于薪酬體系設(shè)計(jì)。在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中,崗位分析只是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價(jià)值、市場(chǎng)稀缺程度等方面進(jìn)行分析評(píng)估。
關(guān)于
崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過,在這里就不詳細(xì)展開如何做崗位分析了。薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則只是對(duì)現(xiàn)有員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)研,了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)只是否具有激勵(lì)性,還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評(píng)估;外部調(diào)研則只是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法:內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷,再結(jié)合財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行;外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù),以及同行打聽等方式進(jìn)行。
案例說明2:
b公司做薪酬調(diào)研,我一方面聽取部份心態(tài)較好的員工反饋,做了一些員工問卷進(jìn)行了解;另一方面從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對(duì)比同類崗位員工工資的差異,發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外,其它文職崗位同類崗位工資很接近,差異性很小。好處只是相對(duì)公平,但壞處只是一潭死水,沒什么活力。運(yùn)營部專員與人事部專員工作工資差不多,產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多,各自工作雖然不同領(lǐng)域,沒有可比性,但都只是技術(shù)含量低,可替代性較高。
銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位,則工資千差萬別,從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標(biāo)準(zhǔn)各不相同,提成標(biāo)準(zhǔn)也因不同店各自不同。好處只是靈活,但壞處只是不公平,且嚴(yán)重不科學(xué)。很多人要求調(diào)店,去提成高的店。所以店里的人才動(dòng)蕩不安,越差的店越差??偛哭k公室也一樣,招商發(fā)展不順利,許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高,實(shí)際績效也更好。
經(jīng)過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)后,各式各樣。我覺得其中一家x公司的薪酬體系很合理,而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在b公司的發(fā)展階段要前些,基本上實(shí)現(xiàn)了直營店股權(quán)完全下放,員工持股總額高過公司,但公司的控制力還只是很強(qiáng)??偛糠矫嬉矊?shí)行了類似阿米巴模式,事業(yè)中心趨向獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧了。但我評(píng)估當(dāng)前階段,b公司還達(dá)不到實(shí)施這樣水準(zhǔn)的條件,所以一步步來,首先要從公司目標(biāo)與員工年薪掛鉤開始。
企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤,不只是一句空話。我一直以來就只是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時(shí)候就要充分考慮到企業(yè)全年目標(biāo)與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計(jì)劃時(shí),必須結(jié)合全年目標(biāo)與人力成本的投入產(chǎn)出價(jià)值評(píng)估來進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。總體來講,公司按年度進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃,那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系。
案例說明3:
億, 其中直營店9xxx萬、加盟連鎖事業(yè)5xxx萬、托管事業(yè)xxx萬、教育培訓(xùn)事業(yè)xxx萬、美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品事業(yè)(直接銷售,不算通過其它方式銷售)xxx萬,全年利潤目標(biāo)為xxx萬,人力總成本控制在xxx萬。
直營店管理人員年薪規(guī)劃: 直營店按各店業(yè)績, 提成總額的x%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入,其中店長全年收入xx萬、各主要管理人員全年收入xx萬,當(dāng)然總收入會(huì)跟店業(yè)績直接掛鉤。計(jì)算下來,直營店如果完成了全年總目標(biāo)的話,那么店長收入大約25至50萬之間,主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。
公司各事業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人年薪規(guī)劃: 各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標(biāo)掛鉤,不同部門的目標(biāo)不同,但全年收入總額直營事業(yè)運(yùn)營總監(jiān)監(jiān)督外,其它人都為35萬元,超出目標(biāo)后有獎(jiǎng)??赡苡腥擞X得奇怪,這里為何設(shè)置成固定數(shù)額,而不按各事業(yè)部銷售額計(jì)算呢?因?yàn)楣境睜I店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外,其它的事業(yè)都在發(fā)展初期,還在虧損狀態(tài),無法按業(yè)績計(jì)算,公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,但只是35萬總額基數(shù)只是跟目標(biāo)掛鉤的,如果沒有完成目標(biāo),會(huì)拿不到35萬,只能根據(jù)實(shí)際完成率來計(jì)算。
通過系列評(píng)估與計(jì)算,對(duì)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、以及主要管理人員,還有各直營門店負(fù)責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進(jìn)行了確定,并制作成軍令狀,白紙黑字簽押,一方面只是增強(qiáng)員工信心,守護(hù)承諾。另一方面也只是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),不只是簡(jiǎn)單地對(duì)工資進(jìn)行拆分,而只是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價(jià)值觀,薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個(gè)大類別:
(1)基礎(chǔ)工資類:如 基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都只是屬于這類。特點(diǎn)只是這類工資只是保障員工最基本的
生活
需求,但這個(gè)需求不只是根據(jù)員工自己個(gè)人的情況,而只是考慮社會(huì)成本與公司實(shí)際狀況設(shè)定的,它不能低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY保障。從公司的角度來講,基礎(chǔ)工資相對(duì)容易預(yù)算,也只是相對(duì)可控。它的不足之處就只是相對(duì)僵化,不能體現(xiàn)價(jià)值分配的原則,基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沒有上進(jìn)心,沒有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會(huì)造成招聘難、留人難。(2)績效類工資: 如績效獎(jiǎng)金、銷售提成、年終獎(jiǎng)、公司分紅以及其它。它的特點(diǎn)只是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的價(jià)值后,按承諾要給的回報(bào)。它無定態(tài),唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就只是完成預(yù)定目標(biāo)情況??冃ь惞べY的特點(diǎn)只是非常不穩(wěn)定性,對(duì)于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看,因?yàn)樗母冻雠c企業(yè)的利潤成正比;對(duì)員工來講,體現(xiàn)多勞多得的價(jià)值分配原則??茖W(xué)合理的績效體系,能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的追求。它的不足之處就只是管理體系、績效管理體系的.設(shè)置如果不科學(xué),反作用會(huì)更大,不僅不能提升績效,反過來會(huì)更加傷害企業(yè)發(fā)展。
(3)福利類工資: 這里福利類又分為法定強(qiáng)制福利,如社保五險(xiǎn)一金、高溫補(bǔ)助以及其它必要補(bǔ)助,也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利,如商業(yè)保險(xiǎn)、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、節(jié)假日津貼,以及其它等等。福利類工資只是公司人力成本之一,但又不能直接納入到員工基本工資中去,或者從基本工資中拆出來。那只是不合理的!福利類工資代表著企業(yè)對(duì)員工的投入與付出,一般來講,福利類工資越多的企業(yè),人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就只是個(gè)明顯安例吧。福利類工資的特點(diǎn)只是更加穩(wěn)定可控,基至只是唯一主動(dòng)權(quán)在企業(yè)方手中,除法定強(qiáng)制福利外,其它可給可不給,給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多只是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn),所以從財(cái)務(wù)角度只是純成本投入。它的不足之處就只是成本管控,而且很難量化觀測(cè)付出成本后能夠得到什么樣的回報(bào)。
薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要,以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢, 總結(jié)有以下6種方式:
(1)低底薪、高績效。好處只是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè),銷售周期短、見利快!
(2)高底薪、低績效。強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。
(3)高底薪、高績效。外資企業(yè),高盈利企業(yè)。
(4)高底薪、低績效、高福利。國營企業(yè),事業(yè)單位。
(5)低底薪、低績效、高福利。公務(wù)員,體制內(nèi)。
在b公司,我制定的薪酬體系制度中,全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu),對(duì)每個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進(jìn)行了定義以及確定它的適用崗位,從高管到最基層的員工都有相對(duì)規(guī)范,還詳細(xì)列明各個(gè)不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)只是如何組成的。同時(shí),取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式,還有取消了一切特殊補(bǔ)助。
之前b公司有一些莫名其妙的補(bǔ)助,比如有個(gè)員工需要每天早上提早半小時(shí)過來開門,給她每月300元的開門補(bǔ)助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因?yàn)樯婕暗綑C(jī)密,不準(zhǔn)清潔工打掃,由個(gè)別員工下班后進(jìn)行打掃,所以也給打掃的員工每月360元補(bǔ)助。還有采購人員自帶車上班,要每個(gè)月給予1500元加油補(bǔ)助。更離奇的只是,找不到合適的補(bǔ)助名稱,就統(tǒng)一叫特別補(bǔ)助。
我弄清楚以上這些情況后,考慮到這些員工實(shí)際的情況,也不可能取消。如果公司再另外請(qǐng)人更浪費(fèi)成本,于只是折中一下,都統(tǒng)一納為“額外工作補(bǔ)助”。對(duì)這項(xiàng)補(bǔ)助的定義為因超出該員工職責(zé),并且需額外工作時(shí)間或付出員工自己金錢的公司事務(wù),公司對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助。該“額外工作補(bǔ)助”需要申請(qǐng),其標(biāo)準(zhǔn)與金額由用人部門提出建議,人力資源部審批,并交財(cái)務(wù)部備案。 并且明確“額外工作補(bǔ)助”必須只是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有,停止額外工作則同時(shí)停止享有補(bǔ)助。
(1)基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定,首先要依據(jù)年薪總額基數(shù),再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個(gè)月。這就得出一個(gè)數(shù)據(jù)作為中位值,結(jié)合等級(jí)薪資,再設(shè)計(jì)一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。
(2)績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式,銷售直接按業(yè)績提成即可,而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對(duì)應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量,再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計(jì)算實(shí)際績效類工資。
(3)福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒有一定固定標(biāo)準(zhǔn),主要根據(jù)企業(yè)的承受能力,依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。
案例說明5:
我們經(jīng)過評(píng)估,并與他溝通協(xié)商好了,他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放,這部份只是實(shí)際的,剩余50%作為績效類工資發(fā)放(其中年中各季占20%,年底占30%),但要與目標(biāo)掛鉤。
年薪基數(shù)35萬乘50%,得17.5萬,再除12個(gè)月,大約14500元/月。
可能有
同學(xué)
要問了,以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎?那新入職的總監(jiān)也只是這個(gè)工資了嗎?不只是的!基本工資也要設(shè)立成等級(jí),這里有職等與職級(jí)兩種東西。總監(jiān)崗位在b公司只是屬于b等崗位,但b等崗位也要分5級(jí),這里假設(shè)以14500元為中位值,上下浮動(dòng)幾個(gè)值,b等1級(jí)12000元,b等2級(jí)13000元,b等3級(jí)14500元級(jí)(也就只是中位值),b等4級(jí)16000元,b等5級(jí)為18000元。級(jí)差并不只是非常固定的,而只是有階梯式上升。等級(jí)薪資不影響工資總額,但會(huì)根據(jù)年底績效表現(xiàn)來調(diào)整等級(jí)基本工資,并且也會(huì)跟明年目標(biāo)的設(shè)定有更大關(guān)系,等級(jí)越高目標(biāo)也會(huì)越大。基本工資的評(píng)定,在剛?cè)肼殨r(shí)依據(jù)崗位勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果來進(jìn)行。工具就只是《崗位勝任力評(píng)估表》,該評(píng)估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)該員工進(jìn)行崗位評(píng)估而得出等級(jí)。該評(píng)估由員工上級(jí)、人力資源部來共同進(jìn)行,高管崗位需要總經(jīng)理參與評(píng)估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級(jí)的評(píng)定就要依據(jù)績效考核的結(jié)果了。在b公司連續(xù)兩個(gè)季度為不合格要降一級(jí),連續(xù)三個(gè)季度或者一年度有三個(gè)季度績效都達(dá)到優(yōu),可升一級(jí)。全年完成目標(biāo)直接升一級(jí);全年完成目標(biāo)不足80%,降一級(jí);全年完成目標(biāo)不足60%,可能考慮解除勞動(dòng)合同或調(diào)崗處理等。
季度績效獎(jiǎng)金基數(shù):年薪基數(shù)35萬乘以20%除以3個(gè)季度(最后一個(gè)季度與年底一同發(fā)放),每個(gè)季度績效獎(jiǎng)金2.3萬元左右作為季度績效獎(jiǎng)金基數(shù)。年終績效獎(jiǎng)基數(shù):35萬乘以30%,得10.5萬作為年終績效獎(jiǎng)金基數(shù)。獎(jiǎng)金基數(shù)并不等于實(shí)際拿到的獎(jiǎng)金,而只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算的基數(shù)。實(shí)際獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)乘以實(shí)際完成率,超出目標(biāo)也同樣按基數(shù)計(jì)算得出獎(jiǎng)金;低于60%則沒有獎(jiǎng)金。
六、編制薪資體系相關(guān)文件
上面就薪資體系設(shè)計(jì)的各大事項(xiàng)都完成后,就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計(jì)系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來,內(nèi)容很多,至少要包含以下內(nèi)容:
(1)薪資體系的目標(biāo)與原則。
(2)薪資體系的適用范圍。
(3)薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。
(4)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。
(5)基本工資的等級(jí)評(píng)定方法與流程。
(6)基本工資的計(jì)算方式。
(7)加班的認(rèn)定與加班工資的計(jì)算方式。
(8)績效工資的計(jì)算方式(這里只講績效工資計(jì)算,不講績效如何設(shè)置或考核,那只是績效體系制度文件中詳細(xì)規(guī)定的)。
(9)各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。
(10)各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定(這里休假規(guī)定并不包含請(qǐng)假審批流程,那只是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容)。
(11)工資的發(fā)放時(shí)間與程序。
(12)工資核算有誤的申訴與處理流程。
(1)公司各崗位職等職級(jí)明細(xì)表。
(2)公司職等職級(jí)基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。
(3)崗位勝任力測(cè)評(píng)表。
(1)公司績效管理體系相關(guān)制度。
(2)公司績效考核相關(guān)表格。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇二
員工關(guān)注薪酬,并不意味著薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著密切的關(guān)系,優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長久深厚的發(fā)展動(dòng)力,也引導(dǎo)著企業(yè)人力資源開發(fā),企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用,將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來,把人們的潛在智慧誘發(fā)出來,使員工的能力得到充分發(fā)揮,提高各部門和員工的主觀能動(dòng)性。因而,企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)要體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值訴求,并據(jù)此設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬理念,發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵(lì)作用,使員工能夠從內(nèi)心感受到一種價(jià)值觀,認(rèn)識(shí)到崗位是其施展才華的舞臺(tái),工作是承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的行為,要在工作中創(chuàng)造價(jià)值并獲取回報(bào)。薪酬理念和薪酬機(jī)制和制度建設(shè),推進(jìn)薪酬理念的落地,才能引導(dǎo)員工自覺約束自己行為,是自己的行為更為職業(yè)化。如果不注重薪酬文化的建設(shè),再好的薪酬體系也無法完全發(fā)揮起作用,甚至?xí)a(chǎn)生相互攀比的副作用。
此外,科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)還取決于科學(xué)有效的管理策略。企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內(nèi)部差距、薪酬的決定模式、薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整策略、薪酬的等級(jí)管理策略、團(tuán)隊(duì)與個(gè)體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個(gè)方面。因而,在建立薪酬管理體系時(shí),應(yīng)將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)之中,才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇三
民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬,有效地績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本,聘請(qǐng)顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系,并投入大量的人力物力,維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。
我國民營中小企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引員工最有效、最直接的管理手段。
民營中小企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo),并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇四
如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬,認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會(huì)減少自己的投入,降低努力程度,在極端的情況下將發(fā)展為辭職。如果這是一名普通的員工,他的做法給企業(yè)造成的損失可能不會(huì)太大,但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優(yōu)秀的員工或是一名高級(jí)主管,他的消極工作態(tài)度,甚至是辭職離去,給企業(yè)造成的損失將會(huì)不小。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇五
薪酬方案設(shè)計(jì)是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一,任何一家企業(yè),無論行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模如何,只要有雇員就面臨薪酬設(shè)計(jì)與管理問題。下面是有20xx公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案,歡迎參閱。
第一章總則。
第一條目的。
為規(guī)范本公司薪酬管理,充分發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用,在國家相關(guān)法律、法規(guī)基礎(chǔ)上,結(jié)合公司自身實(shí)際情況特制定本制度。
第二條適用范圍。
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則。
績效掛鉤原則:體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合,加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度,使員工薪酬隨績效變化而相應(yīng)變動(dòng),充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級(jí)高低的因素包括以下幾種:
工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任;。
工作的復(fù)雜性;。
勞動(dòng)強(qiáng)度;。
工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質(zhì)劃分。
第五條公司根據(jù)職務(wù)性質(zhì)的不同,將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個(gè)等級(jí),分別為外聘試用、正式期一級(jí)、正式期二級(jí)、正式期三級(jí)、正式期四級(jí)、正式期五級(jí)、正式期六級(jí)、正式期七級(jí)和正式期八級(jí)。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個(gè)等級(jí),分別為外聘試用、正式期一級(jí)、正式期二級(jí)、正式期三級(jí)和正式期四級(jí)。
第三章薪酬構(gòu)成。
后勤崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)金、激勵(lì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀暢所欲言獎(jiǎng)、半年全勤獎(jiǎng)、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎(jiǎng)金和出差/加班補(bǔ)貼構(gòu)成。
銷售崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎(jiǎng)、績效獎(jiǎng)金、激勵(lì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀暢所欲言獎(jiǎng)、半年全勤獎(jiǎng)、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎(jiǎng)金和出差/加班補(bǔ)貼及個(gè)人銷售提成、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)和超額獎(jiǎng)等銷售工資構(gòu)成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、地域補(bǔ)貼六部分構(gòu)成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎(jiǎng)是按試用期、一級(jí)至八級(jí)遞增,銷售崗位業(yè)績獎(jiǎng)是按試用期、一級(jí)至四級(jí)遞增。業(yè)績獎(jiǎng)與員工在崗天數(shù)掛鉤,享受業(yè)績獎(jiǎng)計(jì)算方式為:業(yè)績獎(jiǎng)/21.75天*享有比例*在崗天數(shù);員工未嚴(yán)格執(zhí)行公司。
規(guī)章制度。
對(duì)公司造成不良影響的情況下,業(yè)績獎(jiǎng)可作為浮動(dòng)懲罰金額,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處罰金懲罰,懲罰限額小于業(yè)績獎(jiǎng)總額百分之五十,詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎(jiǎng)金分為月度績效獎(jiǎng)金、季度績效獎(jiǎng)金和年度績效獎(jiǎng)金三種,是根據(jù)公司經(jīng)營效益和員工個(gè)人工作績效計(jì)發(fā)。公司按相關(guān)規(guī)定將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個(gè)等級(jí)。
年度績效獎(jiǎng)金:公司根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績,決定員工的年度獎(jiǎng)金的發(fā)放額度。
第十一條激勵(lì)獎(jiǎng)是為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,表彰先進(jìn),樹立楷模,激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設(shè)立的。
激勵(lì)評(píng)定獎(jiǎng):激勵(lì)評(píng)比的項(xiàng)目有:
1.銷售人員方面:銷售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎(jiǎng)等;。
2.銷售團(tuán)隊(duì)方面:冠軍門面、最佳店面培訓(xùn)等;。
3.分公司后勤人員方面:最佳辦公室主任、最佳培訓(xùn)專員;。
4.總部各科室方面:科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎(jiǎng)勵(lì):為給員工提供盡情發(fā)言的平臺(tái),進(jìn)一步了解各員工的詳細(xì)情況以及幫助解決員工工作疑難問題,促進(jìn)本公司各部門共同進(jìn)步,特設(shè)“暢所欲言”項(xiàng)目,具體由總公司行政部辦公科組織,并根據(jù)相關(guān)規(guī)定于每月評(píng)選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎(jiǎng),同時(shí)向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀以資鼓勵(lì),詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì):本公司為表示對(duì)長時(shí)間堅(jiān)守崗位的員工予以感謝與鼓勵(lì),特設(shè)立“半年全勤獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)于每年1月-6月、7月-12月期間無請(qǐng)假、曠工、遲到/早退等缺勤現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎(jiǎng)金;全勤名單由各人事專員根據(jù)人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供,后由財(cái)務(wù)部將獎(jiǎng)金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放,并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎(jiǎng)名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補(bǔ)貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細(xì)則參看相應(yīng)管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計(jì)算方法:
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎(jiǎng)。
事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數(shù)。
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045。
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09。
病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數(shù)*。
遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數(shù)*0.015。
年假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*年假。
婚假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*婚假天數(shù)。
喪假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*喪假天數(shù)。
產(chǎn)假扣款=業(yè)績獎(jiǎng)金/21.75*產(chǎn)假天數(shù)。
工作失誤扣款=應(yīng)發(fā)合計(jì)*0.025*工作失誤個(gè)數(shù)。
詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據(jù)銷售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個(gè)人提成、團(tuán)隊(duì)提成和超額獎(jiǎng)三部分構(gòu)成;店長銷售提成由團(tuán)隊(duì)提成和超額獎(jiǎng)兩部分構(gòu)成;銷售助理的銷售提成和銷售經(jīng)理的銷售提成都是由團(tuán)隊(duì)提成和超額獎(jiǎng)兩部分構(gòu)成。
第四章薪酬調(diào)整。
第十八條薪酬調(diào)整共分為整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整兩種。
第十九條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整,包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整,調(diào)整幅度由人力資源部人事薪酬科根據(jù)公司經(jīng)營狀況,擬定調(diào)整方案報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。第二十條個(gè)別調(diào)整主要指工資級(jí)別的調(diào)整,指公司由于員工職務(wù)變動(dòng)等原因或根據(jù)績效考核結(jié)果對(duì)員工工資級(jí)別進(jìn)行的調(diào)整。
第五章薪酬發(fā)放。
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當(dāng)前定于每月20日結(jié)算和劃撥發(fā)放員工上個(gè)月工資,若公司將更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期,公司將以通知形式就更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時(shí)遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng),生產(chǎn)經(jīng)營困難,資金周轉(zhuǎn)不良等原因的,公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時(shí)將為自愿購買社會(huì)保險(xiǎn)的員工扣除社會(huì)保險(xiǎn)中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章薪資保密原則。
第二十五條薪資保密的整體要求。
公司員工不得查閱他人薪資資料,不得打聽他人的薪資水平,不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現(xiàn),公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個(gè)工作失誤;情節(jié)嚴(yán)重者,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除。
勞動(dòng)合同。
任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應(yīng)及時(shí)向有關(guān)部門匯報(bào);。
人力資源部人事薪酬科對(duì)員工薪資保密情況實(shí)施監(jiān)管。
以上保密制度,如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴(yán)重者,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
第七章附則。
第二十六條本制度未盡事項(xiàng)另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第二十八條本制度自公布之日起實(shí)行,各相關(guān)人員須嚴(yán)格執(zhí)行。
按照人力資源管理咨詢項(xiàng)目的。
工作計(jì)劃。
根據(jù)職務(wù)分析評(píng)估、智高廣告公司薪資狀況和市場(chǎng)薪資狀況遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設(shè)計(jì)的理念和模式下面應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供了某公司員工薪酬管理設(shè)計(jì)方案,供參考.
一、薪資設(shè)計(jì)的理念和程序。
1.設(shè)計(jì)理念比較:
傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念。
n根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定員工工資水平。
n論資排輩,以年功為主。
n絕對(duì)公平,全部公開。
n高度集中管理。
n主要以學(xué)歷和資歷作為制定工資等級(jí)的依據(jù)。
現(xiàn)代的薪資設(shè)計(jì)理念。
n根據(jù)人才市場(chǎng)價(jià)格決定工資水平。
n以能力為主,以職位定工資。
n相對(duì)公平,薪資實(shí)行保密。
n統(tǒng)一政策,分級(jí)管理。
n以科學(xué)的職位評(píng)估作為制定工資等級(jí)的依據(jù)。
2.薪酬結(jié)構(gòu)。
a.固定薪酬(職務(wù)工資)。
n要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
n職位、技能重要性體現(xiàn)。
n勞動(dòng)力固定程度(公司)。
n歸屬與保障(員工)。
b.可變薪酬(績效工資)。
n獎(jiǎng)勵(lì)績效。
n控制成本。
n提高生產(chǎn)效率。
n靈活性。
c.間接薪酬(福利政策)。
n有效有計(jì)劃。
n激勵(lì)性。
n吸引人才。
3.薪酬設(shè)計(jì)程序。
二、薪資方案設(shè)計(jì)的原則和政策。
1、根據(jù)職位評(píng)估委員會(huì)的評(píng)估結(jié)果設(shè)計(jì)職務(wù)薪資等級(jí),使新調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)更合理拉開差距,具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度,以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性,以利于吸引、留住關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)技術(shù)人才。
2、總監(jiān)以上職務(wù)(包括總監(jiān))實(shí)行年薪制,使高管人員更關(guān)注年度經(jīng)營和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密掛鉤?;咀龇ㄊ菍⒃撀殑?wù)核定的年薪總額分成40%:20%:40%三部分,第一部分40%除以12,作為月薪;第二部分20%作為半年度績效考核獎(jiǎng)勵(lì);第三部分40%作為年底績效考核獎(jiǎng)勵(lì)。
3、為引導(dǎo)部門經(jīng)理一級(jí)管理人員在關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)關(guān)注部門整體管理水平的提升,增強(qiáng)歸屬和保障感,根據(jù)市場(chǎng)行業(yè)慣例,調(diào)整部門經(jīng)理的職務(wù)工資與獎(jiǎng)勵(lì)提成的比例。業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為30%(工資)比70%(提成);非業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為60%(工資)比40%(獎(jiǎng)金)。
4、為了進(jìn)一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工,適當(dāng)增強(qiáng)激勵(lì)力度,建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上(包括部門經(jīng)理)職務(wù)工資的20%;部門經(jīng)理以下職務(wù)工資的15%為月綜合激勵(lì)津貼,每月積累,工作滿3年方可使用,中途離職,一律放棄。使用額度提取后,必須簽定協(xié)議,繼續(xù)服務(wù)兩年,每未滿一年,退提取額的50%,具體政策另行制定。(見附件四)。
5、月度職務(wù)工資(即固定薪酬)確定后,一般做法應(yīng)有低點(diǎn)、中點(diǎn)和高點(diǎn),根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無級(jí)調(diào)速”的定級(jí)。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點(diǎn)起薪;其他員工一般定位在中點(diǎn)左右;只有在本企業(yè)工齡較長,一貫表現(xiàn)突出,或從市場(chǎng)引進(jìn)的緊缺人才,才可以定在最高點(diǎn)(見附件一、職務(wù)工資等級(jí)方案)。
6、簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu),取消工齡工資,午餐貼、通訊、交通貼另行結(jié)算發(fā)放。
7、應(yīng)注意新、老工資體系的平滑轉(zhuǎn)移,一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大,希望通過具體新、老方案測(cè)算,做到合理確定,平滑轉(zhuǎn)移,逐步過渡。本次調(diào)整工資的幅度最高以25%為封頂。
8、隨著新工資方案出臺(tái),應(yīng)跟隨出臺(tái)薪資管理制度,推行薪資保密制度,以規(guī)范工資管理程序,提高工資管理水平(見附件“薪資管理規(guī)定”)。
9、員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
經(jīng)過全體員工的努力,今年超額完成全年計(jì)劃,各方面工作取得了可喜的成績,為了鼓勵(lì)員工在明年更加努力工作,創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益,本公司擬對(duì)員工崗位工資進(jìn)行調(diào)整。方案如下:
1鋇髡外籍員工的崗位工資。
外籍員工工作努力、富有成效,為此擬對(duì)外籍員工×××等人,×月崗位工資進(jìn)行調(diào)整。即在原基礎(chǔ)上增長5%;×××等人按崗位工資的3%進(jìn)行增長,以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發(fā)放。
2斃薷母諼還ぷ時(shí)曜。
擬對(duì)現(xiàn)行的10級(jí)30檔崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂,最高檔金額由原4700元提高到5600元,最低檔由原1000元提高到1500元(試用期間的工資),試用3個(gè)月后經(jīng)考核合格,崗位工資可確定為1400元。技術(shù)性較強(qiáng)的崗位試用期間的工資為800元,經(jīng)過3個(gè)月試用考核合格后根據(jù)技術(shù)水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對(duì)新招聘的具有領(lǐng)班以上職務(wù)的員工,試用期間的崗位工資確定在c檔,3個(gè)月試用合格后可調(diào)到各個(gè)職務(wù)的b檔。
3鋇髡崗位工資方案。
(1)此次調(diào)整崗位工資采取與淡季培訓(xùn)相結(jié)合的辦法,由部門對(duì)員工進(jìn)行考核。
對(duì)于在淡季培訓(xùn)中考核合格的員工,同時(shí)又屬于調(diào)整崗位工資的范圍,予以調(diào)整。但是對(duì)考核不合格的員工將延長3個(gè)月后再進(jìn)行考核,合格后方可調(diào)整崗位工資,但不予補(bǔ)發(fā)。
(2)調(diào)整崗位工資的范圍:
××××年×月×日在冊(cè)、參加本公司淡季培訓(xùn)考核合格的正式員工。
(3)調(diào)整金額:
1)副總經(jīng)理月增資900元,總經(jīng)理助理(包括總監(jiān))月增資800元,部門經(jīng)理月增資700元,部門副經(jīng)理月增資600元。對(duì)于在××××年工作中成績突出的人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn),可調(diào)到相對(duì)應(yīng)的a檔,對(duì)于不能勝任本職工作的人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn),可調(diào)到相對(duì)應(yīng)的c檔或不調(diào)。
2)領(lǐng)班至主管人員的崗位工資原則上調(diào)到各級(jí)別的b檔,成績突出的其崗位工資可調(diào)到a檔。對(duì)調(diào)到a檔、c檔崗位工資或不調(diào)的員工要嚴(yán)格控制,經(jīng)人力資源部審核后報(bào)中心領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
3)對(duì)受聘于本公司具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工,其崗位工資原則上調(diào)整為:
高級(jí)職稱崗位工資4700元。
中級(jí)職稱崗位工資3700元。
初級(jí)職稱崗位工資2300元。
對(duì)具有專業(yè)職稱同時(shí)又擔(dān)任職務(wù)的人員其崗位工資可選擇高金額。
4)一般員工調(diào)整崗位工資按技術(shù)性較強(qiáng)和一般進(jìn)行調(diào)整:
技術(shù)較強(qiáng)的崗位工資的調(diào)整由部門依據(jù)考核情況原則上調(diào)整為1900~2400元。
一般工程的員工,根據(jù)工作成績及表現(xiàn),劃分為三個(gè)檔次來調(diào)整崗位工資:
一檔:工作成績優(yōu)秀,調(diào)整金額為800元。
二檔:工作表現(xiàn)良好,調(diào)整金額為500元。
三檔:工作表現(xiàn)一般,調(diào)整金額為300元。
調(diào)整崗位工資的比例為:調(diào)800元的員工占30%;調(diào)500元的員工占60%;調(diào)300元的員工占10%。
4鋇髡崗位工資的具體安排。
(1)淡季培訓(xùn)結(jié)束后,由部門對(duì)每名員工進(jìn)行考核,填寫《××公司員工考核表》,部門經(jīng)理提出具體意見及調(diào)整方案,時(shí)間為××年×月×日~×月×日。
(2)由部門將調(diào)整方案報(bào)人力資源部進(jìn)行審核,時(shí)間為×月×日~×日。
(3)×月×日×日,經(jīng)本公司總經(jīng)理批準(zhǔn)輸入電腦,同時(shí)補(bǔ)發(fā)×年×月~×月的崗位工資差額。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇六
a.房租費(fèi)。
b.水費(fèi)。
c.電費(fèi)。
d.包裝費(fèi)。
e.固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。
f.人員工資及福利。
g.其它費(fèi)用。
(2)上交利潤。
(3)超市月基本任務(wù)制定辦法。
月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)。
營業(yè)任務(wù):
非營業(yè)任務(wù):
月運(yùn)行基本費(fèi)用按比例在各部門分配,部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù),并向下分派到主管,主管下發(fā)到技工,由主管監(jiān)督實(shí)施。
說明:
(1)營業(yè)任務(wù)中月基本運(yùn)行費(fèi)用,為超市年基本運(yùn)行費(fèi)用的單月體現(xiàn),由財(cái)務(wù)等部門合理制定;上交利潤由財(cái)務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。
(2)營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。
(3)非營業(yè)任務(wù)主要指促消費(fèi)、臺(tái)面費(fèi)、新品費(fèi)等項(xiàng)目。
2、超市薪資管理辦法。
(1)超市各級(jí)員工薪資構(gòu)成。
經(jīng)理、主管(生鮮、雜貨)薪資=基本工資+年節(jié)績效獎(jiǎng)+員工福利。
經(jīng)理(收貨、前臺(tái))=基本工資+年終獎(jiǎng)+員工福利+。
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎(jiǎng)+員工福利。
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎(jiǎng)。
指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎(jiǎng)。
員工工資(包括一二級(jí)員工)=基本工資+年節(jié)獎(jiǎng)。
(2)超市員工基本工資為固定生活費(fèi),每月按時(shí)發(fā)放。
(3)年節(jié)績效獎(jiǎng)實(shí)行積分制,內(nèi)容包括績效系數(shù)(含:營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2)、損耗控制(損耗系數(shù)k3)、庫存管理(庫存系數(shù)k4)、考勤等部分,其中績效系數(shù)占總比重的60%,損耗、庫存各占15%,其余項(xiàng)目占10%。具體見績效工資計(jì)算辦法。
(4)年節(jié)獎(jiǎng)只適用于領(lǐng)班、員工級(jí),也實(shí)行積分制,按節(jié)假日發(fā)放(五一、十一、元旦、春節(jié)),本季度內(nèi)員工考核積分累計(jì),既是本季度獎(jiǎng)金積分(具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表)。
(5)年終獎(jiǎng)只用于前臺(tái)、收貨經(jīng)理,年底按當(dāng)年實(shí)際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
(6)福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。
3、績效工資計(jì)算辦法。
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1,非營業(yè)績效系數(shù)k2,損耗系數(shù)k3,庫存系數(shù)k4。
(1)營業(yè)績效系數(shù)k1。
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級(jí)每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額,月底將實(shí)際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較,定出營業(yè)績效系數(shù)k1,計(jì)算方法如下:
k1=(月實(shí)際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù))/月基本營業(yè)任務(wù)。
(2)非營業(yè)績效系數(shù)k2。
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報(bào)預(yù)計(jì)非營業(yè)收入,月底將實(shí)際非營業(yè)額和預(yù)計(jì)非營業(yè)收入(應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù))進(jìn)行比較,定出非營業(yè)績效系數(shù)k2,計(jì)算方法如下:
k2=(月實(shí)際非營業(yè)額-預(yù)計(jì)非營業(yè)收入)/預(yù)計(jì)非營業(yè)收入。
(3)損耗系數(shù)k3。
每月底,防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄,考核技工、主管、經(jīng)理,并計(jì)入績效工資。
生鮮損耗系數(shù):2%<k3<5%(包括:魚肉、蔬菜)。
熟食損耗系數(shù):2%<k3<3%(包括:面點(diǎn)、熟食)。
雜貨損耗系數(shù):k3<0.5%。
(4)庫存系數(shù)k4。
在技工、主管、經(jīng)理每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額后,由財(cái)務(wù)對(duì)其進(jìn)行分解(計(jì)劃庫存、損耗),月底庫管部將當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況匯報(bào)財(cái)務(wù);每月底考核時(shí),財(cái)務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況,結(jié)合分解的計(jì)劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理,并計(jì)入績效工資。
生鮮部:按當(dāng)月盤點(diǎn)情況考核績效。
k4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存。
雜貨部:按商品定位法控制,一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn),有特殊情況及時(shí)上報(bào)。
k4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存。
(5)執(zhí)行績效工資的人員,每月根據(jù)績效系數(shù)的計(jì)算公式,自己計(jì)算當(dāng)月績效工資(具體折算辦法見績效積分表),并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo),最后匯總到財(cái)務(wù),由財(cái)務(wù)部會(huì)同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn),不合理的退回部門。執(zhí)行少報(bào)不補(bǔ)、多報(bào)不批原則。
(6)年節(jié)績效獎(jiǎng)的發(fā)放,按節(jié)假日發(fā)放(五一、十一、元旦、春節(jié))。本季度內(nèi)各月績效積分累計(jì),既是本季績效積分。
說明:
(1)生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分,由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成,四項(xiàng)績效系數(shù)(k1k2k3k4)按部門月底實(shí)際完成情況計(jì)算考績。
(2)部組主管的考績按部組內(nèi)四項(xiàng)績效系數(shù)(k1k2k3k4)實(shí)際完成情況考核。
(3)部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、超市人員管理辦法。
執(zhí)行超市員工競(jìng)爭(zhēng)上崗原則。
(1)普通員工級(jí):分一級(jí)員工和二級(jí)員工,每三月進(jìn)行一次考察,實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級(jí)員工上升為一級(jí)員工,不合格的一級(jí)員工降為二級(jí)員工;每半年進(jìn)行一次員工更新,實(shí)行末尾淘汰,對(duì)不合格的一級(jí)員工及二級(jí)員工予以辭退,并招收新員工更新血液。
考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行,對(duì)低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。
(2)指導(dǎo)工:每半年進(jìn)行一次考核,合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班,不合格指導(dǎo)工降為普通員工。
(3)技工:按績效積分進(jìn)行考核,對(duì)積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。
(4)領(lǐng)班級(jí):每半年進(jìn)行一次考核,考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行,對(duì)積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級(jí)。
(5)干部級(jí)(包括主管和經(jīng)理):每半年進(jìn)行全面考察,考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行,實(shí)行考績積分綜合評(píng)定,對(duì)積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個(gè)月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇七
xx公司為一家主要從事it產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問,為公司做一次不大不小的外科手術(shù),而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分,同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備,也可以賣小型設(shè)備。后來,公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是,組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了,兩部門的`工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整,仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式,即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法,看似是不偏不向,非常透明,但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,造成兩部門之間的矛盾,于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有:
一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售,產(chǎn)品成本很難劃定,無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí),很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈,為了爭(zhēng)取客戶的長期合作,大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售,根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核,而大型設(shè)備銷售周期長,有時(shí)長達(dá)一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款,這就使得考核周期很難劃定。周期過短,公司看不見利潤,無從回報(bào)銷售人員;周期過長,考核前期銷售人員工作松散,經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大,業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售,這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡,感到自己無法得到更高的收入,公司對(duì)自己不夠重視,于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作,由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo),需要公司其他部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人,分配原則是什么,這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對(duì)以上問題的分析,這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先,對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位,分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé),明確工作分工,保證其他部門的配合和支持,同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后,將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開,即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案:小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì),而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核,大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后,根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn),為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí),經(jīng)常聽到很多抱怨,反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面:
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念,保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理,確保指標(biāo)可控,可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對(duì)新政策的溝通,使上下級(jí)理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化,特別是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù)。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇八
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人民生活水平逐漸提高,福利待遇也越來越完善。對(duì)待工作,普遍的要求也越來越高,除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬元素外,福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對(duì)這種客觀現(xiàn)實(shí),很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案,以滿足人才對(duì)企業(yè)的預(yù)期。
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,不是一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性。
評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對(duì)輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對(duì)于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對(duì)企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,是人才的競(jìng)爭(zhēng),相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇九
(三)業(yè)務(wù)提成辦法:
01,辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成;
02,百分比提成的原則:
(01)辦公人員提成辦法:
c、在公司內(nèi)接單,完成業(yè)務(wù)的,經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。;
(02)業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法:
a、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成,其余人員不享受;
(03)業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法:
a、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成;
b、部門利潤指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤,純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本;
(04)提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。
03,每個(gè)月基本信息采編量600條,超出部分按照每條0。2元核發(fā);
(一)部門分工:
01,業(yè)務(wù)部:負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng),市場(chǎng)開拓,鞏固;
(二)崗位職責(zé)描述:
02,季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成;
03,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,辦公室主任直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04,連續(xù)兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,公司有權(quán)撤換或辭退;
05,連續(xù)一個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員,公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退;
附注:
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢,總計(jì)按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨(dú)立完成的,全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的,各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式,特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi),對(duì)數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。
三、明確公司義務(wù):
01,提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司,實(shí)際所有權(quán)為提成人,公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02,對(duì)提成的轉(zhuǎn)出,不拖延、不截留、不設(shè)限,并提供便利和合理避稅(費(fèi))咨詢。
03,根據(jù)提成人的要求對(duì)提成人的有關(guān)情況保密,不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04,對(duì)提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任,但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)。
01,提成領(lǐng)取照章納稅,不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險(xiǎn)。
02,及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延,超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03,合同款未到本公司帳戶時(shí),不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04,承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議:
根據(jù)合同簽字人,提成,合同一式三份。
(02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成業(yè)務(wù)員:一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報(bào)酬方法;很多業(yè)務(wù)員底薪500/月,提成一般為5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,業(yè)務(wù)提成的比例越低,業(yè)務(wù)難度越??;底薪越低,甚至無底薪,業(yè)務(wù)提成越高,達(dá)到20%,30%也不奇怪,當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大;比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員,一單隨便幾十萬元,成百萬元,隨便提個(gè)2%,3%,提成就是好幾萬塊,當(dāng)然難度是可想而知的;印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的,很多拿過萬月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其實(shí)就是合作關(guān)系。
(03):兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。
計(jì)劃設(shè)計(jì)本公司薪酬包括以下內(nèi)容:
1、基本薪酬:基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn),北京地區(qū)2011年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。
2、崗位薪酬:崗位工資、崗位津貼(補(bǔ)助)。
3、績效薪酬:績效獎(jiǎng)金(基本薪酬+崗位工資總額)20%,試用期不享受績效獎(jiǎng)金。
4、加班工資:根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。
5、業(yè)績工資(提成/計(jì)件/研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金):業(yè)務(wù)銷售類崗位(b),根據(jù)合同規(guī)定按照比例計(jì)算;生產(chǎn)類崗位(c)根據(jù)工作任務(wù)書相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計(jì)算提取費(fèi)用;技術(shù)類員工(d)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入,管理類(a)崗位無此工資。
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項(xiàng)和福利性薪酬中補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和住房公積金項(xiàng),將根據(jù)崗級(jí)確定發(fā)放范圍。生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
年薪制:
1、基本薪酬:將根據(jù)既定年薪總額的70%,分為12個(gè)月逐月發(fā)放,入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實(shí)際工作日的,將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實(shí)際工作天數(shù)發(fā)放。
2、崗位津貼(補(bǔ)助):根據(jù)崗位級(jí)別確定通訊、交通補(bǔ)助,在既定年薪范圍外計(jì)提,包干制,全年總額不超過年薪總額的5%。
3、績效薪酬:年薪總額20%,按照年終績效考評(píng)結(jié)果按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)計(jì)提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬,入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評(píng)時(shí)間不滿1年的(不含試用期),將按照比例計(jì)提發(fā)放。
6、其中生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
1、崗位類型分為:
a管理類崗位,從事該崗位的員工為管理類員工;。
b業(yè)務(wù)銷售類崗位,從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工。
c生產(chǎn)類崗位,從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工。
d技術(shù)類崗位,主要指的是圍繞生產(chǎn)過程中的技術(shù)類崗位,從事該崗位員工即為技術(shù)類員工。
四個(gè)層次:
基礎(chǔ)層(初級(jí)員工):1級(jí)至3級(jí)。
骨干層(骨干員工和基層管理):4級(jí)至8級(jí)。
中堅(jiān)層(中層管理):9級(jí)至12級(jí)。
核心層(高管):13級(jí)至16級(jí)。
2、崗位薪級(jí)架構(gòu)表(詳見附件1)。
3、月薪薪酬計(jì)算公式。
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資。
應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=實(shí)發(fā)薪資。
4、年薪薪酬。
月度發(fā)放計(jì)算方式:
全額既定年薪×70%÷12-社??劭?月度稅前工資。
月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=月度實(shí)發(fā)。
年度結(jié)算。
既定年薪總額20%×績效考評(píng)系數(shù)=稅前績效工資。
既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進(jìn)度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金。
稅前績效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結(jié)算薪酬。
1、根據(jù)面試情況確定入職薪級(jí);。
2、參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況,根據(jù)公司制度既定制度,開展薪酬的晉級(jí)與下調(diào)制度。
3、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少20%時(shí),應(yīng)啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調(diào)整措施。
4、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少30%,硬啟動(dòng)薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。
1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實(shí)行公開;。
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制,但根據(jù)工作需要,直接上級(jí)有權(quán)知曉直接下級(jí)的薪酬?duì)顩r。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實(shí)施,由總經(jīng)理審批后,交財(cái)務(wù)部門實(shí)施發(fā)放。
4、對(duì)于臨時(shí)性勞務(wù)崗位,如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工,可以參照薪級(jí)體系,實(shí)行周薪制。
5、同類型工作崗位中,上一級(jí)崗位可同時(shí)兼任下一級(jí)崗位和同級(jí)崗位,其薪資可以累積。上級(jí)崗位兼職下級(jí)崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級(jí)30%,同級(jí)崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級(jí)50%。
6、兼職崗位績效工資以基礎(chǔ)工資加兩個(gè)崗位累積薪級(jí)工資的20%計(jì)算,績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計(jì)算。
1、福利內(nèi)容分類。
a、現(xiàn)金福利:如生日禮金、過節(jié)費(fèi)、房補(bǔ)、車補(bǔ)、紅白禮金。
b、其他福利:補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動(dòng)、節(jié)禮、定期體檢等。
2、福利費(fèi)用。
全年員工福利費(fèi)用按照人工成本7%。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十一
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有:公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等,總體來說更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵(lì)作用,薪酬體系同時(shí)還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷售人員的薪酬制度時(shí),要分情況決定:
業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,采取個(gè)人激勵(lì),考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷售采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制,采取集體激勵(lì),以項(xiàng)目為周期的考核。
獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)可以通過以下步驟來完成:
(1)從公司利潤中,拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎(jiǎng)勵(lì)基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣,因此獎(jiǎng)勵(lì)基金的規(guī)模也會(huì)隨之不同。通過這一點(diǎn)向員工們表明,公司的經(jīng)營是有周期性的,他們個(gè)人得到的獎(jiǎng)金額度也要隨之變化。
(2)員工在獎(jiǎng)勵(lì)基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工(即有資格參加該激勵(lì)計(jì)劃的所有員工)工資總額的比例。
(3)根據(jù)員工個(gè)人績效評(píng)級(jí)結(jié)果修正該員工的獎(jiǎng)金份額。
(4)根據(jù)獎(jiǎng)金份額修正結(jié)果計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎(jiǎng)金金額。
(5)每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎(jiǎng)金支票。
可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷售團(tuán)隊(duì)的工作模式,同時(shí)也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻(xiàn)的銷售人員的期望相一致,采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn):
(1)使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。
(2)使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展,現(xiàn)代銷售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出,當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候,人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的,企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱,所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工,因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團(tuán)隊(duì)一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味,但即使如此,如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好,也能起到激勵(lì)作用。
按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的,支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平,許多公司都試圖先使評(píng)估做得更合理、更科學(xué),充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法,上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評(píng)估。
一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化相一致。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù),尤其對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的一線戰(zhàn)斗力而言,他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告。
企業(yè)薪酬相關(guān)制度。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十二
公司現(xiàn)階段實(shí)行“崗位工資+績效獎(jiǎng)金”結(jié)構(gòu)的薪酬管理體系,雖在薪資結(jié)構(gòu)中有“浮動(dòng)工資”項(xiàng)目的設(shè)計(jì),可在實(shí)際操作中并沒按要求對(duì)各崗位實(shí)行考核,這樣浮動(dòng)工資也就變成了固定工資,因此,現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵(lì)機(jī)制,且對(duì)同崗薪資而言,平均主義思想嚴(yán)重,有點(diǎn)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象,隨即產(chǎn)生:
(1)想留的人留不住,不想留的人一個(gè)也不走;
(2)員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大,目前的薪酬制度已無法適應(yīng),需要建立一套新型的、科學(xué)的薪酬體系,以發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果。
如何在原有薪酬體系之下設(shè)計(jì)出行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制?
對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式?
如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系?避免“大鍋飯”的問題?
如何打破身份界線,統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系,向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變?
如何將個(gè)人收入與公司業(yè)績、部門績效和個(gè)人績效掛鉤,發(fā)揮績效考核管理驅(qū)動(dòng)作用?
1、基本原則。
(一)合理拉開收入差距,優(yōu)化分配結(jié)構(gòu),工資報(bào)酬向重點(diǎn)部門、關(guān)鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜,向持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜。
(二)堅(jiān)持工資分配與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績緊密相連,充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性。
(三)員工收入與崗位職責(zé)、績效考核掛鉤,形成以工作業(yè)績定薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
2、總體思路。
統(tǒng)一薪酬管理體系,增強(qiáng)激勵(lì)力度,強(qiáng)化崗位管理,突出績效驅(qū)動(dòng),為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。
1、同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低。
改制后,資本分配成為股東員工收入的重要組成部分,這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整;但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整,只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化,在同等業(yè)績條件下,總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。
2、效益目標(biāo)導(dǎo)向。
薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向,設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制,充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。
3、崗位價(jià)值導(dǎo)向。
由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變,綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素,確定崗位價(jià)值,根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。
4、市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向。
根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格,合理確定各層級(jí)薪酬水平。
5、崗位績效導(dǎo)向。
嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤,員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績掛鉤。
1、職系劃分和薪酬模式選擇。
崗位總體上劃為五大職系:管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為:管理、技術(shù)職系采用崗位工資制;銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制;直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制;輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。
2、確定薪酬總額。
通過確定薪酬總額水平,一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù),另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應(yīng)績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。
3、確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
崗位工資制的崗位,進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估,確定各崗位的相對(duì)價(jià)值,并通過統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法,量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。銷售提成制的崗位,應(yīng)合理確定其提成政策;計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位,應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn);包干工資制的崗位,應(yīng)合理核定包干工資額度。
針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),包括薪酬組合單元的選擇,各組合單元的比例,工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì),體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則,提高薪酬水平的激勵(lì)作用。
在上述工作基礎(chǔ)上,通過對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算,檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”。
薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí),整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十三
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo),遵循一定的原則,并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專家對(duì)此做了如下分析:
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問題??偛脤<艺f,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上,首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
績效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系??冃ЧべY可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。
總裁專家說,確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。專家的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。并且根據(jù)測(cè)算方法不斷對(duì)公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。
薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對(duì)吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠度,減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。
設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo),是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。
(一)企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先,要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對(duì)員工的影響和對(duì)企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析,以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容:
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布,各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
(二)明確需求,確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么,約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本(含費(fèi)用)中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。
(一)市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調(diào)查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,將有利于控制勞動(dòng)力成本,又能保持對(duì)關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì),贏得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)還可以預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對(duì)水平、各類人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。
(二)市場(chǎng)調(diào)查方法。
1、要充分利用社會(huì)上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請(qǐng)社會(huì)上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查。
(一)公平原則。
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系,這對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對(duì)同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。
(二)競(jìng)爭(zhēng)原則。
競(jìng)爭(zhēng)是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀,制訂具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬方案。
(三)經(jīng)濟(jì)性原則。
提高企業(yè)的報(bào)酬水平,固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。所以,報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過,在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績效水平。實(shí)際上,員工的績效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十四
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多,下面以工商銀行為例,大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
xx員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分,并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量凹凸等進(jìn)行不同的組合。
(一)基本工資,主要反映員工的學(xué)問、技能和閱歷等因素,是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。
(二)崗位津貼,是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ),從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù),選擇實(shí)行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。
(三)獎(jiǎng)金,是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元,包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。
(四)附加工資,附加工資是xx正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇,包括一般福利、保險(xiǎn)等。
基本工資=基本生活費(fèi)+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補(bǔ)貼。
(一)基本生活費(fèi):參照太原市最低生活費(fèi),并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,20xx年基本生活費(fèi)=340元。
(二)學(xué)歷職稱工資是依據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較,并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
(三)年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠、工作閱歷積累的價(jià)值認(rèn)可,主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定,工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。
1)公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
2)工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
(四)福利性補(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼。
(一)以崗定薪,薪隨崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;
(二)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;
(三)針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道,鼓舞不同專業(yè)人員專精所長。
為給不同崗位員工供應(yīng)合理的晉升空間,依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。
3)業(yè)務(wù)職系:上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。
(一)崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果,在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級(jí)。
(二)依據(jù)崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的'檔次等級(jí)上,形成《附件崗位等級(jí)分布圖》。
(三)各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則:不考慮職務(wù)因素,崗位相同,崗位津貼相同。
(四)崗貼的調(diào)整:新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整依據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來準(zhǔn)備崗位津貼的具體檔級(jí),不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見第十章。
(一)年度獎(jiǎng)金與xx年度經(jīng)營狀況、年度考核結(jié)果掛鉤,是在xx取得確定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)進(jìn)展部員工,職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
(二)業(yè)績提成獎(jiǎng)特地針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工,體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與力氣,考核、嘉獎(jiǎng)方式依據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)分式對(duì)待,具體嘉獎(jiǎng)金額依據(jù)部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的確定比例來確定,比例系數(shù)依據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營狀況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工。
(三)項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)進(jìn)展部,以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目,為鼓舞部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo),公司將在部門/團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金,嘉獎(jiǎng)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓舞部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶供應(yīng)有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。
(一)獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取,由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人依據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次支配。
(二)公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成狀況,酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金。
(一)一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。
(二)醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
(三)失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
(四)養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
(五)住房公積金由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎(jiǎng)金+附加工資其中,月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)營業(yè)績確定。年底依據(jù)經(jīng)營狀況,依據(jù)不同的比例發(fā)放。
年底年薪補(bǔ)足是依據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成狀況準(zhǔn)備的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中,月收入部分按月計(jì)算??鄢率杖氲氖S嗖糠?,年底依據(jù)考核指標(biāo)完成狀況計(jì)算,下年初發(fā)放。
公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十五
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金。
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式,專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次(二小時(shí)為一次)。
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評(píng)級(jí)后按級(jí)別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師,初始課時(shí)為60元/課時(shí),評(píng)級(jí)時(shí)級(jí)別最多升兩級(jí)。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)x班級(jí)實(shí)際人數(shù)/班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。
(班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%)。
100元/月。
(當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請(qǐng)假均不發(fā))。
40元/半天,80元/天。
加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定,少于5個(gè)小時(shí)為半天,超過5個(gè)小時(shí)按一天算(由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算),如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
通訊費(fèi)補(bǔ)貼:50元/月。
車補(bǔ):30元/月。
餐補(bǔ):10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的,也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率,
75%以上的班級(jí)有續(xù)班獎(jiǎng)金;
50%—74%不獎(jiǎng)不罰;
帶班鞏固率50%以下的老師,給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期,連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師,學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎(jiǎng)每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎(jiǎng)勵(lì)如下表:(g是鞏固率的第一個(gè)字母)。
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生,
其他單項(xiàng)獎(jiǎng):根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)。
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競(jìng)賽中。
獲得一等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)200元(或等值物品);
獲得二等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)150元(或等值物品);
獲得三等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)100元(或等值物品)。
班級(jí)正式開課時(shí),如果報(bào)名人數(shù)(或收入)達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)授課教師獎(jiǎng)勵(lì)100元,超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù),對(duì)授課教師給予獎(jiǎng)勵(lì),并對(duì)跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎(jiǎng)。
新生招生為兩個(gè)含義,一是在自己班級(jí)中招來新生插班,二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班,凡新報(bào)名學(xué)生(學(xué)校安排插班不除外)按10元/人給予教師獎(jiǎng)勵(lì)。
主要考核指標(biāo):電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評(píng)價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋。
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī),每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單,每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單,取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí),每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫,學(xué)校對(duì)教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象,取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼,當(dāng)月電話教學(xué)成績記零,學(xué)期德育考核成績記零,并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值。
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級(jí)授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí),教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容,同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級(jí)未開展學(xué)期展示課,該班的鞏固獎(jiǎng)減半,且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。
學(xué)生評(píng)價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評(píng)價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評(píng)價(jià)表的填寫,上交學(xué)校蓋章檢查。
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表,扣除教師獎(jiǎng)金5元/次。
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》,收集反饋意見,便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對(duì)反饋意見,對(duì)教師的相關(guān)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)考核細(xì)則。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)每學(xué)期發(fā)放一次,電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評(píng)價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
特等獎(jiǎng)1名,獎(jiǎng)勵(lì)1200元;
一等獎(jiǎng)5名,獎(jiǎng)勵(lì)800元;
優(yōu)秀獎(jiǎng)8名,獎(jiǎng)勵(lì)500元。
凡受到重大社會(huì)正當(dāng)理由投訴者,取消參評(píng)資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉?jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)依據(jù)。
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公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案篇十六
薪酬管理效果的好壞,往往不在于薪酬水平的絕對(duì)高低,而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強(qiáng),和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升,越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出,這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司,或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒,或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起,就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任,并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一,即是依靠市場(chǎng)化、規(guī)范化的薪酬體系,吸引和保留高素質(zhì)的員工,并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大,但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn),在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在:一是整合后的企業(yè)文化沖突,將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行;二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司,獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司(股權(quán)公司)保持著人員交流,如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權(quán)公司)的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡,避免母公司(股權(quán)公司)人員的薪酬不公平感,是必須面對(duì)和解決的難題;三是新公司的品牌尚未建立,產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮,短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高,只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性,才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中,就遇到了上述各方面的典型問題,以下就將筆者針對(duì)上述問題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹,以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)。
z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)h與日本s集團(tuán)合資成立,生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一,技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo),并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。
z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn):
4、z公司處于誕生之初,但它的員工卻有其歷史沿革,員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模,另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇,因此在衡量z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí),都會(huì)以其母公司h作為重要參考。
東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”,西方心理學(xué)家也告訴我們,員工更加在意的是報(bào)酬的“相對(duì)高低”,因此,“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
自我公平的另一個(gè)方面,是在某一個(gè)崗位上工作的員工,隨著其崗位技能的提升,其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升,甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平(例如,一個(gè)非常熟練的職能人員,其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬),只有這樣,才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制,而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中,只有隨著職級(jí)的提高,薪酬水平才能大幅增加,同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少,就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景,而離開企業(yè))。為了解決這個(gè)問題,我們?cè)趜公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中,使每個(gè)薪等的薪酬,與更高薪等的薪酬具有一定的重合度,從而使得員工在本崗位上,只要安心工作、不斷提升,同樣可以獲得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。
聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說,企業(yè)管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法,借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn):
4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng),凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡;
5、將年終獎(jiǎng)與績效考核成績掛鉤,增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng);
6、設(shè)置了可選福利,一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對(duì)性,另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置,使得員工的未來福利收益“目前可見,將來可得”,更有利于保留員工。
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