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XXXXX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱《XXX集團(tuán)》）是一家經(jīng)市、區(qū)兩級(jí)政府唯一授權(quán)統(tǒng)籌XXXX城、XX城開發(fā)的城市建設(shè)商；前期取得輝煌的成績(jī)，得到市、區(qū)兩級(jí)政府的肯定。2018年經(jīng)區(qū)委、區(qū)政府研究決定，將XXX集團(tuán)公司進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，由融資平臺(tái)公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，這對(duì)XXX集團(tuán)既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，對(duì)于改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，意義重大。增強(qiáng)全員成本意識(shí)對(duì)于有效提高成本管控效率十分關(guān)鍵。
我們就如何強(qiáng)化全員成本意識(shí)提高成本管控水平開展了調(diào)研，并作了一些思考。
一、成本管控存在的問題
（一）成本意識(shí)不強(qiáng)
成本管控是一個(gè)體系工程，需要全體員工合力進(jìn)行的。目前公司有部分人還認(rèn)為成本管控是某個(gè)部門或者某幾個(gè)人的事，與自己無關(guān)?，F(xiàn)階段公司的成本管控工作暫時(shí)還停留在表面上，各部門都有在所管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)，但是把控重點(diǎn)、力度、要求不到位，效果不突出，問題出現(xiàn)時(shí)存在相互推委責(zé)任的現(xiàn)象。
（二）成本預(yù)算工作不全面
在項(xiàng)目實(shí)施之前，應(yīng)先進(jìn)行項(xiàng)目可行性研性研究，根據(jù)可研對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)算，編制準(zhǔn)確的預(yù)算，目前公司的成本預(yù)算工作，僅僅部份上有形式上的存在，未起到實(shí)際作用。項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的內(nèi)容不完整，重點(diǎn)數(shù)據(jù)存缺失，部分重要數(shù)據(jù)未經(jīng)過集體研論，得出結(jié)論無實(shí)際參照意義，無法達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)行成本進(jìn)行的有效控制要求，導(dǎo)致項(xiàng)目在推進(jìn)過程出現(xiàn)超預(yù)算，超概算的現(xiàn)象。
集團(tuán)公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)?、投資集權(quán)與分權(quán)的控制與放開等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，難以很好的處理。公司則出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低、資產(chǎn)閑置;二是投、融資計(jì)劃無序，推高資金成本，造成了企業(yè)實(shí)際虛盈實(shí)虧。
公司尚未建立成本管理體系，這也就使得成本管理工作在現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)目標(biāo)準(zhǔn)差異從而導(dǎo)致目標(biāo)差異，難以形成有效統(tǒng)籌。
（三）成本控制細(xì)則不到位
目前公司成本控制力度與角度，還處初級(jí)階段，僅在少數(shù)節(jié)點(diǎn)部位有布局，某些部門有把控，還未形成有效的控制體系。主要體現(xiàn)在主管責(zé)任不明確，工作分工不細(xì)致，稽核程序不明確、責(zé)任追查不到位的情形。項(xiàng)目實(shí)施過程成本支出把控不嚴(yán)格，有簽證增多、材料升級(jí)等額外支出現(xiàn)象。項(xiàng)目成本審核，過渡的依賴中介機(jī)構(gòu)的評(píng)審報(bào)告，相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)際應(yīng)該的支出無法做到心中有數(shù)。對(duì)于超概算、超預(yù)算的項(xiàng)目結(jié)算時(shí)，沒有相應(yīng)的責(zé)任倒查，無法落實(shí)到責(zé)任人。
（四）成本分析評(píng)價(jià)有缺失
公司成立至今，對(duì)于完工項(xiàng)目未進(jìn)行過成本分析、成本評(píng)價(jià)，沒對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的不足之處進(jìn)行反思，造成歷史錯(cuò)誤都不斷重犯。
二、建議與舉措
（一）強(qiáng)化思想、明確責(zé)任、建議意識(shí)
成本意識(shí)是要職工共同參與，并在工作中時(shí)刻意識(shí)到成本控制的重要性。要樹立起職工的成本意識(shí)，只有職工具備了良好的成本意識(shí)，才能建立起降低成本的主動(dòng)性，才能使得降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。成本意識(shí)的普遍建立有賴于領(lǐng)導(dǎo)的提倡、強(qiáng)有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制、約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制相配合。
建議：一是由公司組織全體員工進(jìn)行關(guān)于成本管控的相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)全員成本管控意識(shí)，培養(yǎng)全民成本管控能力，將成本管控作為一種企業(yè)文化，深入到大家的思想中去。二是公司系統(tǒng)梳理成本管控框架，確立成本管控節(jié)點(diǎn)，制訂成本控制規(guī)章，加強(qiáng)成本控制規(guī)章宣導(dǎo)，使得全體員工發(fā)自內(nèi)心去實(shí)踐成本管控精神，從而達(dá)到提高成本管控的意識(shí)。
（二）梳理框架、抓住重點(diǎn)、制訂規(guī)則
有預(yù)算才支出，是這個(gè)成本管控的基本原則，事先沒有預(yù)算，事中盲目支出，事后往往會(huì)造成項(xiàng)目支出不可控的情況。建議公司確定全面的預(yù)算管理體系，將全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均納入預(yù)算體系，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后均要納入預(yù)算管理過程；各部門、各單位、各崗位、各級(jí)人員共同參與預(yù)算編制和實(shí)施全面預(yù)算。預(yù)算計(jì)劃要數(shù)字化、表格化、明細(xì)化；凡涉及到資金活動(dòng)的地方都要有預(yù)算，使預(yù)算無死角、無遺漏，讓每一個(gè)部、每個(gè)人員都能知道自己指標(biāo)，清楚自己的職責(zé)。
考核是對(duì)預(yù)算指標(biāo)落實(shí)最好檢驗(yàn)方法，建議每月對(duì)每個(gè)部門、每一個(gè)人進(jìn)行相應(yīng)的考核，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。
（三）全面介入、嚴(yán)格把關(guān)、反復(fù)核查
如何做到有效的降低成本？應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會(huì)有理想的降低成本效果?？刂祈?xiàng)目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、實(shí)施措施。
1.組織措施
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，應(yīng)及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個(gè)工程項(xiàng)目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；財(cái)務(wù)部主管工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作，應(yīng)隨時(shí)分析項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；審計(jì)部對(duì)項(xiàng)目拿過程全方位進(jìn)行跟蹤審計(jì)。其它部門都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
2.技術(shù)措施
（1）制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
（3）嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收時(shí)間，節(jié)省費(fèi)用開支。
3.實(shí)施措施
（1）分解預(yù)算成本。項(xiàng)目中標(biāo)，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對(duì)施工圖預(yù)算所列價(jià)值、按照成本項(xiàng)目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)根據(jù)分部分項(xiàng)工程量和預(yù)算單價(jià)(定額)計(jì)算求得。
（2）實(shí)施成本控制。成本控制要實(shí)現(xiàn)制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。①制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國(guó)家、公司的有關(guān)制度，如財(cái)經(jīng)制度、工資含量包干制度等。 ② 定額或指標(biāo)控制指為了控制項(xiàng)目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類形用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項(xiàng)指標(biāo)， 據(jù)以執(zhí)行。③合同控制即項(xiàng)目部為了達(dá)到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項(xiàng)的計(jì)劃成本，與各專業(yè)管理人員等簽訂成本控制責(zé)任狀，即按照費(fèi)用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責(zé)任制。
（3）成本核算控制。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限，劃清工程項(xiàng)目成本和期間費(fèi)用的界限。
（4）組織成本分析。項(xiàng)目部每月按成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行成本分析，提出截止本月項(xiàng)目累計(jì)成本實(shí)現(xiàn)水平，并逐項(xiàng)分析成本項(xiàng)目節(jié)約或超支情況，尋找原因之后，根據(jù)成本分析報(bào)告，定期或不定期召開項(xiàng)目成本分析會(huì)，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗(yàn)，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對(duì)策。
（5）嚴(yán)格成本考核。項(xiàng)目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項(xiàng)目的支出數(shù)額最終確定，項(xiàng)目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報(bào)公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項(xiàng)目部與各部門、各有關(guān)人員 簽訂的成本責(zé)任狀，項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任人予以獎(jiǎng)罰。如果成本核算和信息反饋及時(shí)，在工程施工過程中，分次進(jìn)行成本考核并獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，效果會(huì)更好。
（四）全面總結(jié)、找出差異、更正思路
企業(yè)應(yīng)以成本分析四項(xiàng)基本原則為基礎(chǔ)（1、全面分析與重點(diǎn)分析相結(jié)合的原則；2、專業(yè)分析與群眾分析相結(jié)合的原則；3、縱向分析與橫向分析相結(jié)合的原則；4、事后分析與事前、事中分析相結(jié)合的原則。）利用對(duì)比分析法、因素分析法、連鎖替代法和相關(guān)分析法等四種方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析比對(duì)，形成報(bào)告向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，調(diào)整今后的工作思路及方案，并將此報(bào)告視同作為會(huì)計(jì)資料一樣保存，為企業(yè)后期經(jīng)營(yíng)保留參照依據(jù)。
麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，如何將每一分錢花的恰到好處、將企業(yè)每一種資源用到最需要它的地方，是企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，越來越多的企業(yè)開始加強(qiáng)成本控制來增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，而傳統(tǒng)與狹義意義上的“開源節(jié)流”思想早已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。
成本管控管理開始走上了前臺(tái)，“開源節(jié)流”更多的與企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略融為一體，成本結(jié)構(gòu)應(yīng)與戰(zhàn)略相配合，使成本管理與企業(yè)目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)“無縫對(duì)接”。如何建立起科學(xué)合理的成本分析與控制系統(tǒng)，如何讓管理者全面、清晰地掌握影響公司業(yè)績(jī)的核心環(huán)節(jié)，全面了解公司的成本構(gòu)架、盈利情況，進(jìn)而把握正確的決策方向，從根本上改善企業(yè)成本狀況，真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。
企業(yè)轉(zhuǎn)型猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”，新的挑戰(zhàn)需要新的理念，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，追求經(jīng)濟(jì)效益為公司存在目的，所有行為將為實(shí)現(xiàn)此目而行動(dòng)，因此XXX集團(tuán)人還將繼續(xù)砥礪前行。
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