每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
萬科地產客服考核辦法 房地產銷售人員績效考核篇一
200x年即將結束，我進入xx公司銷售部工作也將近半年。在銷售部綜合點，主要負責營銷策劃方面的工作。
這些工作主要包括：
1、深入銷售第一線，在銷售現(xiàn)場了解客戶的特點和需求，掌握客戶的心理動態(tài)，找出客戶最關心的問題。
xx園xx庭，xx閣開盤期間的現(xiàn)場跟進。
xx村2、6底層商鋪銷售期間的現(xiàn)場跟進。
xxx花園ii-9,iv-3,iv-4開盤的現(xiàn)場跟進。
2、收集其他樓盤的宣傳資料和報紙廣告，掌握競爭樓盤的動向，了解其他樓盤的促銷手段和銷售措施。
收集了七月份至今各樓盤的報紙廣告并整理分類。
3、學習和觀摩其他樓盤的促銷活動，吸取別人成功的經驗，以便為將來搞好公司的促銷策劃活動多做貢獻。
參觀了xx廣場，xx花城，xx新城的開盤促銷以及房展會的各樓盤促銷。
4、與策劃公司對接，對其提交的策劃方案根據(jù)實際情況提出修改意見供領導參考，同時把銷售部的意見與策劃公司溝通，力圖將宣傳推廣工作做得更加切合公司的銷售部署，更加實際，更加有效。
5、參加公司的各種促銷活動，組織銷售人員在促銷現(xiàn)場開展宣傳工作，協(xié)調和溝通銷售部和策劃公司的分工合作。
參加了 九月份的“房展會”，“xx園國慶看房專線車”，xx節(jié)期間的“投資貿易洽談會”的展覽等促銷活動。
6、根據(jù)實際情況，對重要問題多想辦法，多出主意，盡最大能力提出相應的建議和方案給領導參考，做好營銷人員的參謀策劃工作。
7、參加每周銷售部主管例會，將周銷售情況整理好，發(fā)送給領導，讓領導及時了解銷售現(xiàn)場的動態(tài)。從七月份進入公司開始，每周匯總各點周銷售情況上報領導
8、指導各銷售點做好每個月的互訪報告和每季度的市場調查報告，讓各點人員都熟悉公司其他各點的相關情況，了解市場上競爭對手的情況和動向。收集整理各點交來的互訪報告和市調報告，以備領導查閱。
9、學習銷售部綜合點人員應該了解的基本的房地產銷售知識和工作程序，工作方法。
協(xié)助其他同事接待辦理產權證的客戶等。
10、處理銷售部有關營銷策劃方面的事務等。
近半年的工作中，我通過實踐學到了許多房地產的相關知識，通過不斷的學習逐步提高了自己的業(yè)務水平。但是作為新人，我深深知道，自己經驗還是相對欠缺的，需要不斷的學習和磨練。因此，在新的一年里，我希望通過到銷售第一線的不斷學習和實踐，在現(xiàn)場不斷增加自己的經驗和見識，爭取使自己的業(yè)務水平提到一個更高的高度，為公司多做貢獻
萬科地產客服考核辦法 房地產銷售人員績效考核篇二
前言
北京公司銷售人員考核制度從2000年10月份試行以來，對激勵銷售人員的積極性產生明顯的效果，但在操作過程中也產生了不同程度的負面影響，如以下所列問題：
（1）銷售人員沒有一個明確的指引，指導自己每月實現(xiàn)銷售后應得到多少獎金。
（2）各銷售項目的管理人員雖然工作積極，但獎金嚴重傾斜于銷售人員，導致管理人
員獎金比銷售人員平均獎金少。
（3）銷售經理沒有靈活的權力，調衡因部分銷售人員事務性工作所引起銷售機會減少的矛盾。
（4）后臺沒有可量化的考核指標。
（5）沒有淘汰機制，對銷售人員沒有緊迫感，不利于銷售人員的自我激勵。
銷售部績效考核獎勵制度
一、適用范圍：銷售服務組、銷售事務組全體銷售人員
二、績效獎勵原則：
1、銷售人員是萬科公司的正式員工，享受公司規(guī)定的工資及福利政策，但銷售人員不參與公司中期獎金及年度獎金分配，銷售獎金與銷售績效直接掛鉤，按照本制度執(zhí)行。
2、銷售人員績效考核與獎勵：根據(jù)各銷售項目及回款計劃核定銷售量（回款量），具體量化每位銷售人員的個人計劃量，根據(jù)量化指標對銷售人員進行績效考核，個人銷售獎金與個人銷售業(yè)績直接掛鉤。
3、管理人員績效考核與獎勵：著重管理人員的管理能力，量化所管理銷售（回款）小組的整體銷售（回款）業(yè)績，根據(jù)量化的項目目標進行考核，個人銷售獎金與所管理的銷售小組整體業(yè)績直接掛鉤。
4、事務性工作人員績效考核與獎勵：著重配合能力或新業(yè)務的創(chuàng)新能力，考核業(yè)績由銷售部經理直接按計劃完成效果考核，個人銷售獎金根據(jù)本制度銷售人員的平均獎金按考核結果分配。
5、設立銷售部公共獎勵基金，由銷售部經理對從事銷售準備工作或事務性工作作出杰出貢獻的各銷售人員進行獎勵。
6、銷售人員的業(yè)績考核以客戶簽署認購書為計算依據(jù)，個人銷售獎金以客戶簽署正式銷售合同為發(fā)放依據(jù)。若發(fā)生退房（退款）時，在退房當月扣減當月銷售（回款）金額。
7、根據(jù)各項目銷售（回款）要求，可臨時設立特殊獎勵獎金。
8、根據(jù)各項目銷售（回款）要求，設立各項目銷售（回款）冠軍獎；同時，根據(jù)全體銷售人員的銷售業(yè)績和團體協(xié)作能力，設立銷售高手獎和愛心大使獎。
9、設立優(yōu)秀管理人員獎，以獎勵在當月實際工作中管理能力最強、團體合作精神最好的管理人員。
10、設立晉升及懲罰機制，具體辦法以下：
（1）按照銷售專業(yè)系列劃分的標準，在季度考核周期中，分專業(yè)類群根據(jù)綜合能
力（計劃完成率、實際銷售金額、綜合評分）在前三名的銷售人員可有資格晉升比原專業(yè)級別高的級別，而后三名的銷售人員則降級別；同時在季度考
核周期中，排在后三名的銷售人員，由人力資源部與銷售部經理經綜合考評
后，仍不及格的人員可由人力資源部另行安排其他部門崗位。
（2）在半年度考核周期中，凡達到一定專業(yè)級別并在綜合能力在前五名的銷售人
員可獲得提出晉升管理人員的資格，由人力資源部和銷售部經理通過競爭者
與半年度排名最后的管理人員公開競爭，擇優(yōu)選拔為管理人員。若排名最后的管理人員，由人力資源部與銷售部經理經綜合考評后報總經理辦公會審
批，可掉換管理崗位或轉換到銷售人員崗位。
（3）月度績效考核中，個人實際銷售金額達不到計劃任務的50%，當月工資只發(fā)
放80%。
11、試用期銷售人員按實際銷售金額計算，不安排個人銷售計劃。試用期的銷售人員必須實現(xiàn)銷售達到正式銷售人員平均銷售金額的60%，才能轉正。銷售獎勵計算基準為個人銷售提成比例為正式銷售人員的50%，完成系數(shù)為1。
12、對于個盤銷售推廣期間，非該銷售組的銷售人員參加銷售，均計算銷售業(yè)績，以個人銷售提成比例的60%計算，該組接手銷售人員以提成比例的40%計算。
13、每月在銷售部公開銷售排行榜及特殊獎勵名單。
三、銷售獎勵計算辦法
1、銷售獎金種類
（1）前后臺銷售人員獎金（月度獎）。
（2）前后臺銷售主任獎金（月度獎）。
（3）事務性工作人員獎金（月度獎）。
（4）各項目銷售組銷售冠軍（1名）及后臺組回款冠軍（1名）（月度獎），前提是
各項目銷售（回款）組的業(yè)績第一名必須完成個人計劃的80%。
（5）銷售部全體人員綜合能力評分得出銷售高手及由各銷售人員集體投票得出愛
心大使（季度獎）。
（6）優(yōu)秀管理人員獎（1名）（月度獎），前提是負責的該項目實際數(shù)必須完成計劃的80%。
（7）由銷售部經理根據(jù)各銷售人員從事事務性工作杰出者及年度銷售冠軍、年度回
款冠軍、年度管理冠軍、年度銷售高手、年度愛心大使，從公共獎勵基金中特
殊獎勵（臨時獎及年度獎）。
（8）銷售大戶獎金（臨時獎）。
（9）為促銷而制定的促銷單位獎金（臨時獎）。
2、各種獎金計算辦法
（1）各項目銷售前臺人員
銷售人員獎金=實際銷售金額*個人銷售提成比例*個人完成系數(shù)
銷售經理獎金=項目實際銷售金額*管理銷售提成比例*項目完成系數(shù)
銷售冠軍獎金2000元，則獎勵銷售金額最高的銷售人員
注明：個人（項目）完成系數(shù)即按計劃實際完成的系數(shù)，其分配：
實際銷售金額<計劃的60%，系數(shù)為0
計劃的60%≤實際銷售金額<計劃的80%，系數(shù)為0.6
計劃的80%≤實際銷售金額<計劃的90%，系數(shù)為0.8
計劃的90%≤實際銷售金額≤計劃的100%，系數(shù)為1
超額100%的部分，系數(shù)為1.2（2）后臺銷售人員
銷售人員獎金=實際回款金額*個人回款提成比例*個人完成系數(shù)
銷售經理獎金=整體實際回款金額*整體回款提成比例*整體完成系數(shù)
回款冠軍獎金2000元，則獎勵回款金額最高的銷售人員
注明：個人（整體）完成系數(shù)即按計劃實際完成系數(shù)，其分配：
實際銷售金額<計劃的60%，系數(shù)為0
計劃的60%≤實際銷售金額<計劃的80%，系數(shù)為0.6
計劃的80%≤實際銷售金額<計劃的90%，系數(shù)為0.8
計劃的90%≤實際銷售金額≤計劃的100%，系數(shù)為1
超額100%的部分，系數(shù)為1.2
（3）特殊促銷獎金
各銷售小組為促銷單位或回款難點而設立臨時性的特殊獎勵獎金，在實際制定
辦法中規(guī)定，須提前報分管總經理審批。
（4）試用期銷售人員
銷售人員獎金=實際銷售金額*正式銷售人員個人銷售提成比例*50%
（5）優(yōu)秀管理獎
優(yōu)秀管理人員獎金2000元/人，由所有銷售經理綜合評分得出最高分的獲取。
銷售大戶（500萬元以上）
? 若銷售大戶為散客時：
前臺銷售人員的銷售獎金以個人提成比例按標準的20%提取，后臺銷售人員的銷售獎金以個人提成比例按標準的5%提取，經手負責主要聯(lián)系的銷售人員獎金按項目標準銷售提成比例的10%提取，該項目銷售經理獎金以項目標準銷售提成比例的5%提取。
? 若銷售大戶為集團統(tǒng)一購買時：
經手負責主要聯(lián)系的銷售人員獎金按項目標準銷售提成比例的10%提取。
（6）事務性工作人員
銷售人員獎金=以上六項總獎金/以上六項人員總數(shù)*業(yè)績評價系數(shù)
注明：業(yè)績評價系數(shù)范圍（0.5-1.1）由銷售部經理評價。
（7）特殊榮譽獎金
按季度考核銷售部全體人員核定綜合評分。
? 根據(jù)季度綜合評分排名獎勵銷售高手：
季度銷售高手第1名，獎金3000元；
季度銷售高手第2名，獎金1500元；
季度銷售高手第3名，獎金1000元。
? 根據(jù)季度綜合評比總得分獎勵愛心大使：
季度愛心大使第1名，獎金2000元；
季度愛心大使第2名，獎金1000元；
季度愛心大使第3名，獎金600元。
以上獎金獲得者必須在完成個人季度計劃總任務的80%的前提下獲取。
（8）公共獎勵基金的提取及使用辦法
公共獎勵基金=以上個人總獎金*5%
具體使用辦法，每月由銷售部經理根據(jù)各銷售人員參與事務性工作的完成程度，安排分配辦法和提出依據(jù)，報人力資源部及分管副總經理審批后發(fā)放。
公共獎勵基金為臨時性質的發(fā)放，當月余額可累計下月分配，原則上不允許超
過年度結算。
在銷售部全年計劃完成80%以上時，設立年度銷售冠軍、年度回款冠軍、年度管理冠軍、年度銷售高手、年度愛心大使，獎金從公共獎勵基金中提取，總額不少于公共獎勵基金的50%，具體獎勵分配辦法年終由銷售部經理與人力資源部提議，總經理審批。
（9）個人實際獎金的支付辦法
公司人力資源部根據(jù)本方案核算剔除公共獎勵基金后銷售人員實際獎
金，并報集團人力資源部備案。每月15日，銷售人員領取上月實際獎金的85%，15%的獎金在公司發(fā)年終獎時發(fā)放，若職員中途辭職、被解除勞動合同或客戶對其投訴5次以上，公司不再支付其15%獎金。
四、銷售計劃、回款計劃及完成情況的確定
1、銷售部依據(jù)公司全年銷售計劃，提出季度分月銷售及回款計劃，報分管副總、財務部審批后共同確定。如因特殊原因（銀行問題不能按時放款、開盤時間改變等）可調整當月計劃任務。
2、各項目銷售經理，根據(jù)上述月度計劃分配各銷售人員月度計劃，并報銷售部經理審核同意后執(zhí)行。
3、每月5日前銷售部提供上月完成情況，報財務部審核確定實際銷售金額和回款金額，財務復核以實際發(fā)生為準，不允許提前或推后計算。每月8日報人力資源部制單，并在15日發(fā)放。
五、其他
銷售部經理不參與本獎金分配；
本制度經總經理批準后從2001年3月1日起執(zhí)行，解釋權在銷售部經理及人力資源部。公司有權根據(jù)市場情況和實際操作情況調整本制度。
銷售部、人力資源部
2001年3月1日
批準人：
萬科地產客服考核辦法 房地產銷售人員績效考核篇三
2008年12月30日 01:00 21世紀經濟報道
王石作為一名企業(yè)家，把自己整得像明星似的。
王石和萬科在因此受益的同時，一個不留神，也會被群起而攻之，遭受到滾滾罵名。從萬科霸業(yè)到個人登頂，從地產拐點論到賑災贊助事件，王石似乎走得毫不畏懼，但也并不輕松。
說白了，這位帶頭大哥很倔。這正如他選擇登頂，像海明威筆下的黑豹一樣，孤獨地表達他的征服欲。
全球經濟仍是嚴冬，這不僅是重塑金融體系的時候，也是重塑房地產市場體系的時候。真正的改革者應該對身外的是非和背負的罵名不屑一顧，孤獨的前行。
萬科的兩頂“紅帽子”
“路軌旁拋扔著死豬，綠頭蒼蠅嗡嗡起舞；空氣中彌漫著牲畜糞便和腐尸的混合臭氣?！边@是1978年的4月，王石第一次來深圳。后來他在《道路與夢想》一書中，寫下了上述在筍崗北站消毒庫工程現(xiàn)場的真實觀感。王石當時的職務是廣州鐵路局工程五段給排水技術員，當時的他一門心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回廣州。
5年后，已經通過招聘進入廣東省外經委，并做了3年招商引資工作的王石決定殺到深圳。在深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區(qū)經濟發(fā)展公司(下稱特發(fā))謀求發(fā)展。
王石和特發(fā)公司掌舵人孫凱峰對話的結果是，他作為廣東省外經委派出人員，同特發(fā)合作做生意，特發(fā)提供營業(yè)許可、銀行賬號，但不提供資金(廣東省外經委也不提供資金)，贏利部分省外經委和特發(fā)五五分成。
就這樣，在擁有進出口批文特權和資金空手道功夫的雙重魔力下，王石從倒賣玉米開始，轉戰(zhàn)儀器設備等所有能賺錢的行業(yè)，直到造就了后來的萬科。
王石語錄：“沒有紅帽子，發(fā)展就沒那么快；沒有紅帽子，發(fā)展大了更麻煩。這是我的兩點結論。”
《21世紀》：說到國企改革，不能不談到紅帽子，上世紀八九十年代的深圳企業(yè)，幾乎都有一頂紅帽子，萬科也不例外，你當時的考慮是什么？
王石：改革開放之初，對民營經濟，對市場經濟是逐步依次展開的，先建立經濟特區(qū)，殺出一條血路，再擴展到沿海城市，進而鋪展到全國。
當時的民營經濟發(fā)展十分艱難，大多數(shù)企業(yè)是掛靠在國有或集體企業(yè)下面的，這就相當于有了一道紅色的保護傘：雖然目前企業(yè)經營方式是市場經濟的，但從理論上來講還是國營為主，這就是紅帽子的由來。
萬科創(chuàng)業(yè)時隸屬特發(fā)公司這家深圳當時最大的國營企業(yè)，特發(fā)和傳統(tǒng)的計劃經濟不同，也是計劃外的，但它的執(zhí)照是國有。即使當時政府投的資金很少，可能就幾萬元，就像現(xiàn)在的種子基金、風險基金一樣，但是是非常關鍵和有價值的。我相信，包括萬科在內，深圳當年有一批公司都是這樣掛靠的。(后來特發(fā)因攤子鋪的太大、經營不善等原因出現(xiàn)了問題，直至2005年才最終完成債轉股，由國有獨資轉為產權多元化)
《21世紀》：但萬科當時畢竟還算是特發(fā)的子公司，你本人也是特發(fā)貿易部貿易一科的業(yè)務員。萬科的前身可以追溯到1984年成立的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現(xiàn)代科儀中心，1988年更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司，也就是說在1986年9月《深圳經濟特區(qū)國營企業(yè)股份化試點暫行規(guī)定》出臺前后，甚至之后的一段時間里，萬科的產權還是比較含糊的，為此，后來的“脫帽”也大費了一番周折。
王石：在看到了政府的《暫行規(guī)定》影印件之后，我和公司決策層很快統(tǒng)一了思想，要把公司所有權和經營權分離，進行股改。當時的股改確實有難度：1986年文件就出臺了，但是萬科到了1988年才完成股份制改造，還是國內第一批股份制公司。其中的困難在于產權界定。當時政府并沒有投錢給萬科，都是創(chuàng)始人投的，因為是國營牌子，產權就含糊。產權含糊時你是當家人，現(xiàn)在改制了，國家和個人的比例分配就很難平衡，你拿多了國家不干，拿少了自己不愿意。戴上紅帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企業(yè)都是這樣的含糊產權關系。
但是無論如何總要界定出萬科是誰的。當時我并不在乎我能占多少，我的目的不是為了控制它，而是希望產權明晰了，能按市場經濟方式來運作。后來，主管體制改革的副市長朱悅寧約我談話，他說國家六你(指職工股)四怎么樣？我最初有過五五分的打算，但再爭執(zhí)于事無補，就轉變了過來。雖然后來還有波折，但產權比例問題就這樣談定了。
(王石這里所說的“后來還有波折”，是指和朱悅寧副市長談妥的事情，第二天遭到了特發(fā)公司領導層的強烈反對，要求市政府辦公廳撤回批準現(xiàn)代企業(yè)股份制改造文件，理由是政府越權干涉企業(yè)管理。萬科接下來只能走迂回路線，先是做市委、市政府秘書班子工作，制造股改輿論先機，接著爭取到了時任深圳市委書記李灝的支持，時任深圳市委副書記秦文俊也跑來與特發(fā)領導層溝通。1988年11月21日，深圳市政府批準股份制改造方案，人行深圳分行批準發(fā)行萬科股票，公司定名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，特發(fā)公司則從上級主管公司變?yōu)槌止?0%的第一大股東。)
《21世紀》：可問題最終解決還是到了2000年，特發(fā)把股權賣給華潤之后？
王石：我覺得那是另外一個問題，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。國家占60%，職工占40%。最后特發(fā)把股權賣掉，是因為自身經營不善，貸款無法償還，就拿持有的萬科股份做有效資產質押。如果特發(fā)不賣你也沒辦法，它那時候情況不好，它如果經營好也不會賣；但反過來說，如果它能一直經營得很好，也一定是采用了市場化方式。
《21世紀》：但至少從1988年到1993年萬科b股上市，甚至上市之后一段時期，特發(fā)作為第一大股東，對公司還是有著非常強的影響力？
王石：事后來看是這樣，但股權問題已不是主要問題，關鍵是萬科涉及的股權結構是一種內部人治理，它本身的設計是多次控股、擴股，第一大股東(那怕是現(xiàn)在的華潤)真要再增資、再控股萬科也不是做不到。但是萬科的品牌、團隊比較強勢，比較嚴謹，經營績效也好。作為上市公司，它不是大股東說了算，它更多的是靠優(yōu)秀的管理層，這樣的設計參照了香港大公司的架構。
一個企業(yè)成功之后，很關鍵是是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及培養(yǎng)現(xiàn)代經營團隊，這個是比控股更重要的。實際上大的上市公司到最后誰也沒法控制它，比如說匯豐銀行，誰是大股東？最大股東持股只有2%。當然這種設計會讓第一大股東有點難受，我們在改革中不能強悍地去維護一些不符合市場規(guī)律的東西，我們和華潤合作得很愉快，華潤持股不是2%，是15%，是有發(fā)言權的。
《21世紀》：之所以提出紅帽子這個問題，是因為我們特別關注兩類國企個案。一個是在香港的央企，它跟內地的國企有太多的不同；另外一個是學術界提出的南派國企概念。北方的傳統(tǒng)國企到了1998年才開始真正改革，而這一批市場化的南派國企，它不是從某一個點上突然進行改革，實際上一直在變化，包括深圳的特發(fā)、賽格這一系列的大型國企。但是這些市場化發(fā)展起來的國企，在2001年中國加入wto、市場化進一步成熟之后反倒凋落了。在這個過程中，萬科既跟南派國企有衣缽關系，后來又跟香港的央企華潤集團有關系，你個人前后打交道時應該對國企改革有一些自己的領悟。
王石：中國是處于從計劃經濟到市場經濟的過渡中，縱然是深圳特區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)它真正的主旋律，都是百分之百戴著紅帽子的公司，像招行、中興、華僑城，各個行業(yè)都是這樣的。真正發(fā)展起來的還是這種戴紅帽子的公司，這就是中國改革的特點。像平安保險、招商銀行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)這樣的金融企業(yè)，民營根本不可能，你剛開始一定要戴著紅帽子。北方也一樣，像海爾、聯(lián)想，只要有響當當字號的都是這樣。
第二種情況，在體制改革創(chuàng)新方面，你要承擔一定的風險。創(chuàng)新方面聯(lián)想很成功，tcl也很成功，市場變化到現(xiàn)在，加之企業(yè)到一定規(guī)模后，不大適應市場，被迫轉型。無論是南是北，你會發(fā)現(xiàn)這批品牌，尤其在深圳企業(yè)群，后來發(fā)展可能不好了，但其市場形態(tài)，已經跟所有制沒有關系了。
《21世紀》：其實萬科和平安有點相似，但是和華僑城、中興通訊還是有一些非常根本性的區(qū)別。
王石：萬科和平安還是不大一樣，平安、招行、中集屬于招商系，招商局從李鴻章的洋務運動到建立蛇口實驗區(qū)，都是國家級試驗區(qū)。招商銀行、平安保險，這都是特許經營，沒有那樣的背景(指紅帽子)，連執(zhí)照都拿不到。
萬科首先是國營牌照，深圳成規(guī)模的企業(yè)，當初有這塊牌子和沒有這塊牌子的差異是很明顯的，我們首先要承認其中的差異性。同樣，雖然后來我們的產權是弄清楚了，但是紅帽子還是很重要的。1998年特發(fā)同意把它的股權賣掉，同時讓我們來選擇買家，結果我們選的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。為什么？我們還是看重這個背景，當時是我們主動向華潤伸橄欖枝的，我們只是換了一家國企大股東而已。
《21世紀》：你這句話似乎在想把萬科往蛇口系上靠，蛇口系企業(yè)的特點很符合萬科：頭戴紅帽子，同時也是市場化運作的。
王石：它的意思不一樣。招商局是交通部管，在交通方面享有特權；招商局是中國官方引進外資(港資算外資)對外開放的前沿，從李鴻章開始一直到現(xiàn)在都是這樣。華僑城是僑辦，他們對外聯(lián)絡的是華僑和華僑子弟，投資華僑城的中國旅行社在香港也是有實力的特許經營機構，他們是另外一條系統(tǒng)。為什么僑辦成功，招商局成功了？因為它有國資背景。
反過來，同樣是有紅帽子，但是像萬科、金地地產的情況就是不一樣的，它們是沒有任何背景，也沒有任何特權的。但即使是不一樣的紅帽子，也非常重要。我們?yōu)槭裁催x華潤，華潤的背景和招商局、華僑城差不多，因為華潤是外經貿部的。我們掛靠在那兒，雖然沒有享受他們的特權，但是有沒有紅帽子還是不一樣的：第一、沒有紅帽子你的發(fā)展就沒那么快；第二、沒有紅帽子你發(fā)展大了之后就更麻煩。這是我的兩個結論。
王石再澄清君萬之爭
對于發(fā)生在1994年的君萬(君安證券和萬科)之爭，王石稱萬科是資本市場的寵兒，但不是資本市場的玩家。
《21世紀》：萬科作為上市公司對應了中國資本市場的發(fā)展歷程。中國資本市場發(fā)展的這十八年，你個人覺得有哪幾個階段？萬科在這幾個階段里有沒有主動的角色認知？
王石：我倒沒有去想中國資本市場發(fā)展可以分幾個階段，因為萬科是股份化改造之后第一批上市的公司，我們對早期資本市場有認識，然后也看到了股市后來的起起落落，再到股權分置改革——原來不能流通的法人股可以流通了，直到現(xiàn)在。
這個過程中我覺得萬科是比較幸運的：該籌的錢都籌集到了。改革開放后出現(xiàn)了很多不好的風氣，大家比較浮躁。但是萬科從1988年股份化改造到1990年上市到現(xiàn)在，一直算是資本市場的寵兒?！?1世紀》：我們感覺1998年以前萬科還沒有告別多元化，包括1994年的君萬之爭等一系列事件，都在表明萬科那時候心還沒定，萬科是否曾想在當時粗放的資本主義市場里扮演一個玩家的角色？
王石：玩家哪能規(guī)范化呢？萬科從里沒想過要做玩家。從規(guī)范化的角度來講，1993年發(fā)b股時我們是多元化，發(fā)了b股之后，再怎么樣往下走，我們描述得非常清楚，那就是專業(yè)化。萬科管理層對此有自己的認識，有自己形成的書面結論。
君安證券是萬科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承銷商，對我們很了解，對萬科管理層的自我判斷，也是認可的。但君安1994年卻建議萬科應該怎么走，把萬科管理層已經確認的方針，說成是君安建議我們要這樣做的，這本身是很滑稽的。一年前的主承銷商，一年之后它就建議萬科改組，這個本身從職業(yè)道德上是不可取的。
只不過君安沒有成功，它做了狙擊手，而萬科是反狙擊。你現(xiàn)在說萬科是個玩家，萬科沒有，不是萬科現(xiàn)在好了，就對過去的事不承認了。
(據(jù)《道路與夢想》記載，1994年3月30日15時，君安證券總經理張國慶主導發(fā)表了《告萬科全體股東書》。這份近萬字的改革倡議書，對萬科經營管理中的問題提出質疑，并認為萬科應全力發(fā)展和充實房地產業(yè)務，同時提出重組萬科董事會。隨后數(shù)日，雙方展開了對萬科當時的4家股東(深圳新一代企業(yè)、海南證券公司、香港俊山投資、創(chuàng)益投資，合占萬科總股份的10.73%)與君安結盟和拆散結盟的爭奪。王石認為君安的動機非常明顯：通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持，達到改組萬科董事會，從而操縱股票走勢的目的。君安因承銷萬科b股有1000萬股仍壓在手，按當時市場價虧損3000萬元。王石先爭取到股票連續(xù)4天停盤，后拆散了結盟。“3·30事件”在證監(jiān)會市場監(jiān)管部主任張資平的調停下告結。從萬科日后的發(fā)展軌跡看，王石和萬科顯然一分為二地對待了這份來自資本市場的改革倡議書，并令萬科步入新的發(fā)展歷程)
《21世紀》：當時確實存在一個亂象，企業(yè)的高層、企業(yè)的管理不規(guī)范。
王石：沒有，從來沒有，你說萬科不規(guī)范，哪里不規(guī)范？你說萬科是玩家，萬科從來不是玩家，萬科就是從多元化到專業(yè)化的一個過程，這是應該承認的。君安把萬科管理層對自身的認識，反說成給是你的建議，這個是很不地道的。但是最后我們沒有吭聲，沒有吭聲有兩個原因，一是君安發(fā)展非?？?，在資本市場上起的作用非常大，我們不敢得罪，之后這事就不了了之，我們也不再說什么；第二是君安后來操縱股票，玩收購概念，出事后被并到國泰證券了，我們更不好說什么。但現(xiàn)在要私下里說萬科當時是玩家，我堅決不認同。
《21世紀》：其實，當時和現(xiàn)在大家對規(guī)范化的認識是不同的，萬科的規(guī)范化也是一個逐步的過程。是否可以說萬科是從1993年發(fā)行b股時才開始逐步規(guī)范的？
王石：不是1993年，我們從1988年就開始了。應該說1988年之前你也不知道什么是規(guī)范，改革開放就是闖，就是來賺錢，你做的一切都是不規(guī)范的。當然我們從來不行賄，那是非常明確的。
到了1988年股份化改造時，香港新鴻基證券派代表邱小菲女士來萬科作指導，建議按香港的上市公司標準做。我們先是在財報上和在公司制度上照抄了香港的上市公司標準——要籌集資金，必須這樣做。但資金籌到了，是到此為止，還是真的按照香港的規(guī)則做？那時候在萬科內部就引發(fā)了大討論。
當時我說我們對未來要做出判斷，中國未來進行市場經濟改革是要規(guī)范的還是不規(guī)范的？市場將來規(guī)范了，我們現(xiàn)在不規(guī)范，就會養(yǎng)成壞毛病，再改就難了，甚至可能死掉。我們現(xiàn)在規(guī)范了如果不死掉，將來肯定會很好。這是1988年我進行股份化改造時的全部意見。
雖然當時大部分人不同意，因為我是創(chuàng)始人，說話有絕對的權威，我說就這樣定了。萬科是否規(guī)范化管理，1988年是一個分水嶺，至于說選擇行業(yè)上的專業(yè)化是從1993年才確定的。1993年之前，政策一年一個變化，萬科每年都有新的業(yè)務，每年都賺點錢，但只能跟著政策走，后來發(fā)現(xiàn)操作非常困難，所以到1993年決定把主業(yè)確定為房地產，之后就一直做到現(xiàn)在。
《21世紀》：深圳對香港的資本市場有一個學習借鑒的過程。但是像萬科這樣的起初就按香港的標準來規(guī)范自己、完善治理結構的企業(yè)并不多，深圳大多數(shù)企業(yè)還是跟著中國資本市場的節(jié)奏翻江倒海，到現(xiàn)在為止，公司治理結構真正很完善的企業(yè)也不多，或者說規(guī)范起來還要若干年。
王石：也不能這樣說，中國資本市場也是不斷改善，尤其到了2000年之后規(guī)范了很多，我們也是在這個資本市場上長大的。
當然資本市場還有另外一個問題，這個問題不涉及規(guī)不規(guī)范問題，而是資源傾斜的問題，資本市場本身資源配置不合理：既然我們承認民營企業(yè)非常有活力，就應該更多地去培養(yǎng)、去鼓勵，在資本市場的占比就應該更高。但是你看現(xiàn)在的資本市場，大型國營企業(yè)優(yōu)先排隊上市，而且一上市就大得不得了。當然在一個健康的市場上大型企業(yè)非常重要，但是如果效益不是很好的大型國營企業(yè)也讓它上市的話，不一定就合適。
《21世紀》：今年房地產行業(yè)形勢非常被動，不過在融資這么困難的環(huán)境下，管理層居然還能批準萬科再融資，是對萬科規(guī)范化的回報？還是萬科高端博弈的結果？
王石：這當然是規(guī)范化的回報。去年股市最好的時候我們融了100億，今年股市不好，企業(yè)發(fā)展需要錢的時候，我們又非常成功的發(fā)了企業(yè)債，這些都是對規(guī)范的公司，持續(xù)影響好的公司的一個報酬。
住房保障破題：誰來出錢
王石的父親是軍人，母親是錫伯族人(歷史上是游牧民族)。因此王石說他的身上也延續(xù)了這種野性的精神和對生命行走的強烈渴求。而這直接貫穿著王石后來的登上珠峰之舉。站在整個人生的視野上，管理企業(yè)與極限登山不無關系：同樣需要堅韌不拔的意志和堅持不懈的精神。
然而，王石絕對不是一個簡單的登山極限運動者，也同樣不是一個簡單的地產商人。從萬科的兩頂“紅帽子”到君萬之爭，從率先降價到對話朱镕基，王石更多地熟練了對政經的博弈，對行業(yè)走勢、宏調走勢的游刃有余的把握，甚至是對社會輿論嫻熟的駕馭之術。
王石是狡猾的。數(shù)十年的摸爬滾打，恩怨交織，早已讓他參成了野狐禪，鍛就了地產江湖上的一把老妖刀。
王石語錄：“在解決城市低收入人群住房問題上，誰來出錢要明確，不明確拿什么蓋？”
《21世紀》：君萬之爭之后，萬科也在逐步做大，對政策的把握也逐步嫻熟。以1998年為分界線，1998年之后是住宅市場化的過程，但之前萬科已經完成了住宅公司的市場定位。朱镕基總理當時來深圳調研，你也面陳了看法，并成為朱镕基的房地產顧問。你當時對中國住宅住房政策的判斷到底是怎么樣的？
王石：應該是這樣的，萬科1993年就已經確定做房地產，到1997年、1998年就非常明確做住宅了。萬科從多元化到專業(yè)化發(fā)展房地產，實際上是在做減法，那是很痛苦的。我們怎么都沒想到，1998年我們會成為中國地產上市公司中最大的，換句話說我們沒有把它當成目標，更沒想到的是中國的住宅市場來的這么快。要知道，1993年到1997年是房地產業(yè)很困難的五年。沒想到亞洲金融風暴之后人民幣貶值壓力很大，出口受到重大影響，這就要刺激內需，當時經濟學家說鋼鐵不行了，汽車也不行了，唯一能刺激消費的就是房地產。中央開始推動房地產市場，這是沒有想到的。我當時絕對沒有想到之后發(fā)展會那么樂觀，盡管我對房地產長遠看好。
《21世紀》：根據(jù)你后來的側面了解，你當時的建議對朱镕基總理有多大觸動？
王石：當時除了我跟總理談的觀點，北京的經濟學家也有幾派觀點，但是朱總理說把房地產作為經濟增長點，經濟學家也大都遵循經濟增長點的提法，而我從實際情況出發(fā)跟總理說房地產業(yè)不可能成為經濟增長點：當時的房地產業(yè)問題很多，比如產業(yè)整體規(guī)模小、投資有限制、金融信貸歧視、沒有領軍的規(guī)模企業(yè)等，我只不過是在總理面前說了實話，反而總理印象很深刻。
讓我當顧問不是因為我順著總理的說法，而恰好是我唱反調。說到觸動，可能有一些，但影響政策多大就很難說，深圳那次座談會之后我再也沒見過他。
再后來確實有應邀去北京，原因是朱镕基在國務院辦公會議上談到中國房改、中國住宅市場健康發(fā)展時兩次提到了我，告訴參會部門到深圳找一個叫王石的人。后來發(fā)改委、國務院住房改革辦、建設部、國務院經濟發(fā)展中心四個部門都來找我，這些部門輪番邀請我或者派人到深圳約我談，活躍了兩個月，后來就沒介入了。
(1997年11月，朱镕基總理來深圳調研，深圳市領導圈定王石講萬科的科學管理和規(guī)范化建設，王石卻以萬科為例，大談分稅制對企業(yè)的影響。分稅制是朱镕基自1993年起就力推的一項改革。隨后，就房地產能否成為刺激內需的支柱產業(yè)，王石陳述了4點顧慮，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座談會上，朱镕基公開聲稱要聘請王石為房地產顧問。)
《21世紀》：回頭來看中國的住房政策變化過程：改革早期，仍是福利房時代，還沒有把房地產作為中國改革或社會轉型的重要一環(huán)；后來南方開始了土地有償轉讓，漸漸形成由市場來提供住房的機制，直到1998年國家確定了商品房改革的大方向，這個過程是漸進的。但到了2004年、2005年，大家又開始認為完全由市場提供住房是有問題的，政府也應承擔相應的責任。這個否定之否定的過程，我們走了十幾年的時間。
王石：我覺得我看的比較清楚，因為在1998年進行住房制度改革的時候，實際上原來中央并沒有設立專門的住房部主管建造福利房，原來的建設部的職能是為建設公司系統(tǒng)建立規(guī)范、建立國家標準，真正負責福利房的是各個“條條塊塊”：“條條”就是各個部委自己來解決；“塊塊”是在地方由地方政府解決。中央財政并沒有專門的支出用于建房，但確實是國家包起來。
到了1998年住房商品化，國家不再包了，但依然忽略了一個問題，就是會有一部分人不可能住得起商品房，必須有微利房、廉租屋，這還要靠國家來支持。但當時住房保障還沒提到議程，誰來負責沒有明確。
這個問題在2005年前后變得突出了。1998年商品化之后城市迅速擴容，迅速擴容無非是兩種，一是存量的擴容，一是外圍的擴容，存量的擴容就是把原來建得很差的房子拆了。拆了別人的房子需要給予補償，補償靠什么呢？靠發(fā)展商買地當中的地價來承擔，拆遷補償非常大，無論是實物補償還是現(xiàn)金補償都非常大。
到了2004年、2005年，該拆的都拆了，代價太大的也拆不動了，這時候還有新的需要廉租屋的人，矛盾就出來了。當然大家還沒有意識到問題的關鍵所在，就大罵發(fā)展商太黑心了，其實這不是由發(fā)展商來解決的。差不多到了2006年，最明顯的是到2007年，就已經明確了這是政府的行為，應該由政府來解決。
《21世紀》：這幾年的討論大家還是沒有弄清楚很多事情：比如需要政府來提供基本居住條件的人可以分好幾類：一類是公務員和公營事業(yè)體系，包括事業(yè)單位、國企的員工；第二類是你以前說過的剛入職的年輕人，至少40歲之前購買市場化住房的條件是不具備的；第三類是低保和低保邊緣的群體。這三類人可能都需要政府提供保障性住房。但到現(xiàn)在為止政府保障住房體系還沒有把這三個群體理清。我們來看深圳，政府確保公務員和公營事業(yè)體系是第一類的；第二類的是戶籍低保人群，根本不考慮非戶籍的。對于第三類，政府還沒有想到剛入職的年輕人這個群體，這個群體現(xiàn)在由農民房、城中村為他們提供保障。
深圳可能是個典型，全國大概都是這樣一個排序，大家在批評政府或發(fā)展商的時候都沒有把這三個群體理清。
王石：你說的這個實際上是兩個問題，第一是誰出錢的問題，上一次財政收入分配體制改革的時候，因為當時還沒有房改，就不存在明確房改之后低收入人群的住房由誰來解決的問題。房改之后這個問題就顯得重要了，中央和地方的責任需要分清楚。尤其是地方財政收入比較少的。
第二、剛才你說到的微利房、福利房，只有戶籍人口才有，這就牽扯到城鄉(xiāng)二元結構問題?，F(xiàn)在城市有兩種人：一種是有城市戶口的；一種是沒有城市戶口的農民工，這就帶來更深層次的問題。農民工住房問題比城市原住民要更嚴重一些?，F(xiàn)在中央在這個問題越來越重視。
誰是農村土地流轉獲利者？
十七屆三中全會通過的農村土地流轉交易新政策，會更加刺激從城鄉(xiāng)接合部起家的萬科原有的基礎，及其已經開展的住宅產業(yè)化運動。
《21世紀》：我們切入土地這個問題，聯(lián)系到十七屆三中全會提到土地制度改革的問題，實際上中國房地產市場的發(fā)展跟土地制度改革是息息相關的：如果沒有最初深圳所謂的土地拍賣、使用權和產權分離根本不可能有后來房地產市場的發(fā)展。土地制度改革從城市到農村這樣一個過程，會對中國的房地產業(yè)有怎樣的影響？
王石：從城市房地產市場來看，對市場的直接影響有限，有人擔心土地的價格會因此大幅下降，將來會影響房價，這個擔心多余，這是我的第一個觀點。
為什么這么說？咱們來看看它要解決什么問題。從農業(yè)本身來講，我覺得是解決兩個問題：第一個是解決責任承包制的問題，讓農民堅定信心，過去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出來后農民可以安心的長期承包；第二個解決的是流轉問題，因為分田到戶，中國人多地少，每個人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但沒有流轉的合法性，將來不可能有利于大的整改，我覺得這個問題本身是土地的有效利用，應該讓農民更有恒心，土地流轉了才能有效率，才形成規(guī)模農業(yè)。
21世紀網
對城市來講，可以用于建設的土地可能會增加。但是這也是跟著城市擴張節(jié)奏來進行的，短期之內不會出現(xiàn)大規(guī)模的轉換，這是一個長期的、遵循它自己發(fā)展秩序的事情。對于房地產商來說，也不會影響它的經營。還是通過拍賣來拿地，只不過付錢的對象有變化：從長期來看，如果宅基地可以進行流轉，最大的影響還是農民可以得到土地收益的大頭，和以前不一樣。至于說農民賣地和進城的關系，那個不是問題，本來城市化過程就不是靠賣地實現(xiàn)的，而是因為城市有這個能力吸引農民進城。
《21世紀》：以前很粗暴的就把土地給城市化了，尤其是城鄉(xiāng)結合之后，直接征過來就變成了城市住宅或商業(yè)樓宇了，但現(xiàn)在再去跟農民談判，購他的地的話，這個成本相對是不是太高了？
王石：不會，從整個市場的交易來講不會的，但是有個別人我就是不賣，你出多少價錢我都不賣，那也是有的。從市場規(guī)律來分析這畢竟是少數(shù)的，就是從概率上講不會的。
《21世紀》：為什么我會想這個問題，因為有人說萬科是專門做城鄉(xiāng)結合部的住宅供應商，我覺得這個新的方向影響最大的是城鄉(xiāng)接合部的土地價格。
王石：現(xiàn)在在程序上土地交易還是要政府來主導，拍賣掛牌，我們還是走這個程序。萬科不是做土地生意的，是做住宅的，我們會關注這個問題，但是這問題不會影響我們的經營。再一個，萬科是靠城鄉(xiāng)接合部開發(fā)起來的，但現(xiàn)在也不完全只局限于城鄉(xiāng)接合部，萬科絕對不僅僅是一個郊區(qū)開發(fā)商。
“政策幫助市場軟著陸”
王石說他現(xiàn)在最關注的就是資金的流動性、安全性，不會考慮去并購同行，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
《21世紀》：除了土地之外，還有一個就是金融。第一這輪金融危機會不會導致中國的金融改革方向的調整，從而影響房地產行業(yè)的發(fā)展？第二也許會有另外一個影響，比如說，在金融業(yè)改革和創(chuàng)新不夠發(fā)達的時候，銀行把房地產行業(yè)的貸款算作優(yōu)良資產，也許改革之后，貸款的方向也更多了，房地產業(yè)融資會受到削弱。
王石：美國的次貸危機主要是“兩房”出了大事，但是中美的情況不一樣。
首先美國的問題是出在房地產消費上，這跟中國的情況不一樣。
第二，次貸是轉化成金融衍生品賣出去的，是在透支未來的整個大背景下產生的。這和中國的房地產金融不一樣。
我們回顧了房地產1998年以來的全國開放的情況，幾乎每年都有關于風險防范的文件，比如防范金融風險，應對亞洲金融風暴，政府總是擔心房地產出問題。尤其是從2004年到2007年，政府一直出臺政策，比如提高按揭成數(shù)、提高貸款利率，絕不允許發(fā)展商貸款買地等等一系列的限制政策。
我們并沒有受到美國金融創(chuàng)新方面的引導，中國的情況恰恰和美國相反，尤其是去年的宏觀調控，你買第二套房，就提高按揭、提高利率等等。這些政策都是合理的，和美國完全不一樣的。所以我想這是美國的問題，反而這樣的類比引導會導致一些錯誤的看法。
但是也不能說中國就沒有問題，尤其是2006年、2007年的通貨膨脹問題，這兩年政府出臺了這么多政策居然還在漲，顯然是投機心理在作祟。所以去年的宏觀調控我覺得是非常對的，反過來講如果沒有去年的宏觀調控，中國經濟在次貸危機、金融風暴和中國的匯率調整造成的出口困難等因素的共同作用下，會更加困難，房地產也會更慘。
《21世紀》：你的意思是承認金融改革方向會調整？
王石：我的意思是房地產市場需要一個調整，理順收入增長、經濟增長的關系?，F(xiàn)在的政策在幫助這個調整能夠比較緩和的實現(xiàn)。
我當時(去年房地產市場火爆的時候)感到這種市場，這種價格是絕對不對，持續(xù)不了，但是它到什么時候停、到何時下跌你是不清楚的，這是很可怕的。
為什么去年8月份宏觀調控出臺后萬科馬上進行調整，因為我們明白了不可能再漲下去了，明白了今年會怎樣。
我們從去年調整之后用了一個詞叫不確定性，你不確定你寧可保守點，實際上我們只能這樣，反而真的讓我很難受的時候，就是價格統(tǒng)統(tǒng)往上漲，那是很恐怖的，因為價格漲，地價也漲，萬科要發(fā)展規(guī)模，你也得高價去拿地。萬科去年高價拿了兩塊地，去年12月我接受采訪時就聲明：第一、我要檢討；第二、絕不拿地王。
《21世紀》：我想聽聽您對中國宏觀經濟的判斷，比如說，中國在多大程度上受到這一輪的沖擊，因為這直接決定了萬科未來幾年的市場決策。
王石：我們是搞微觀的，我們的微觀和宏觀的判斷角度是不一樣的。剛才我用了一個詞叫不確定性，在不確定的情況下，你硬要分析怎么樣怎么樣，那反而是風險最大的。但不確定性并不等于說就不能進行決策，不確定性意味著你可以把不利的因素考慮多一些，甚至把嚴重性考慮的更嚴重一些。
國慶節(jié)之后，宏觀調控政策也有了很明顯的一些轉變，開始實施減息、減稅刺激消費，鼓勵房地產發(fā)展，宏觀調控政策的轉變顯然對整個房地產市場繼續(xù)往下走會起到緩沖作用。什么時候這個調整結束呢？顯然還需要有一個觀察階段，政策的市場消化也需要時間，有很多不確定因素不知道。
《21世紀》：坊間盛傳，假如沒有10月份宏觀經濟政策的逆轉，從而給地產業(yè)松綁的話，其實對萬科來說就有一個機會來并購同行，現(xiàn)在會不會已經失去這個機會了？
王石：應該沒到那種程度。本來很多人樂觀認為，美國的問題不會波及我們，但是后來大家慢慢發(fā)現(xiàn)，珠三角一些七八千人的大廠都破產了，市場的信心就受到了打擊。對于一個有規(guī)模的企業(yè)來說，流動資金是很重要的，所以現(xiàn)在根本不是怎么擴大地盤的問題。
去年12月份，萬科持有的現(xiàn)金是170億。到今年9月底萬科持有的現(xiàn)金是199億。我現(xiàn)在關注資金的流動性和安全性問題。關注可持續(xù)發(fā)展問題。至于你什么時候把同行吃了，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
現(xiàn)在確實有很多公司找到萬科，希望萬科去收購，但是萬科根本不可能去收購這么多公司?，F(xiàn)在考驗房地產商的就是資金的流動性問題，手中有資金才是至關重要的。
《21世紀》：以萬科現(xiàn)在的規(guī)模，手上的現(xiàn)金190多億，你是否認為萬科現(xiàn)在是安全的，或者你認為萬科要手上有多少現(xiàn)金才到一個安全線？有人估算萬科這190多億的現(xiàn)金里，真正可流動的或者可用的現(xiàn)金并不多。
王石：我們現(xiàn)在是很安全的。我們的現(xiàn)金是199億，我們的凈資產負債率是34.8%，我就報這兩個數(shù)就行。
萬科地產客服考核辦法 房地產銷售人員績效考核篇四
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準 辦公室崗位業(yè)績考核標準 崗位：主任 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.根據(jù)本部門、月度工作計劃和1.未按部門目標對工作進行分解落 工作任務，對工作進行分解，落實實，影響部門整體工作業(yè)績，扣2~5責任，并負責檢查、督促，確保工分/項；檢查、督促不力，扣1~2分/作順利完成。項。2.當本部門與其他部門發(fā)生工作上的2.由于主觀因素未能妥善協(xié)調解決，矛盾時，或本部門內部出現(xiàn)需要協(xié)致使事端沒有及時平息或擴大，每調解決事宜時，要及時協(xié)調處理。次扣2~4分/項；未能妥善協(xié)調解決而嚴重影響工作的，扣5~8分/項。3.嚴格按考核制度的要求代表部門及3.未按制度要求及時對有關部門進行
時對相關部門及本部門內部員工進考核，扣2分；未按制度要求及時行考核。對部門內部員工進行考核，扣1分。4.年初提出全年工作計劃，結合實際4.計劃提出不及時,扣1分；制定措施 情況分解到每月每周；對本部門的不可行,扣1分；組織實施不及時,工作失誤，負領導責任；具體組織督辦不利,扣1分。實施或督辦。5.及時了解情況，發(fā)現(xiàn)問題；處理問5.協(xié)調不及時或不當,影響工作,各1
題過程中及時請示,處理結果及時反分；處理中未請示或請示不及時,督饋上報；對處理方案進行跟蹤督辦不利扣1分。導。崗位職一 6.提前一周制定會議或活動日程安排,6.未提前一周制定會議或活動日程安
責履行 報領導批準；負責安排、組織會場排，扣1分/次；會場布置不符要布置、后勤準備工作, 領導檢查通求，扣1分/次；未提前三天準備好過；負責提前三天準備好會議或活會議或活動所需材料,并分裝完畢，動所需材料,并分裝完畢；安排好會扣2分/次；未能會后3個工作日內議記錄和錄音工作,會后3個工作日編發(fā)會議紀要，扣1分/次。內編發(fā)會議紀要；布置會后及時辦理或督辦會議決議內容。7.各種材料均應經過領導/辦公會議審7.未經公司領導審批,扣1分；對外口 定方能成文；對外口徑要統(tǒng)一；行徑不一致,扣1分；行文出現(xiàn)錯誤,文要規(guī)范,用語要準確,內容要符合每次扣0.5。實際,措施要確實可行。8.負責培訓計劃的編制，并按時8.工作布置落實不到位,未能按規(guī)定完 提交公司人事部；負責培訓計成,每一環(huán)節(jié),每次扣0.5分。劃的分解落實工作；布置組織培訓考核,并記入臺帳或檔案；負責組織職工文化活動,豐富職工業(yè)余生活。9.根據(jù)公司的具體情況制定相應的措9.未及時制定有關制度或未反映有關 施與實施辦法；組織員工學習有關問題,扣1分。人事法規(guī)和公司人事制度；執(zhí)行中遇有問題及時匯報解決；及時跟蹤檢查執(zhí)行情況。
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準 辦公室崗位業(yè)績考核標準崗位：
主任 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 10.按考核規(guī)定時間、程序要求，實施10.工作標準擬定/修改工作不及時,工 部門、崗位考核；匯總考核結果，作總結和計劃調整不及時,扣1分；上報領導；做好本單位各部門職能考核工作不符合公司規(guī)定,每次扣配置、內設機構、人員調配和部門0.5分。崗位考核工作，人事任免、考核；嚴格做好違紀、違章事件的調查處理，調查、處理要有書面報告。11.嚴格按規(guī)定和合同簽訂工作規(guī)程做11.合同簽訂工作不及時,扣1分；未按
好員工的合同簽訂和解除工作；合規(guī)定辦理扣2分；其它布置工作不同簽訂和解除必須在規(guī)定期限內完到位,每次扣0.5分。成；需要鑒證的,督促辦理鑒證工作；督促勞資管理員建立合同訂立臺帳。12.監(jiān)督印章保管員嚴格按規(guī)定使用、12.因把關不嚴，致使用印不符合操作
保管本單位印章，對用印審批單位和程序的，扣1分/次。進行嚴格把關。13.按公司的布置，做好各項工作的計13.組織、考核不力,每一環(huán)節(jié)扣0.5
劃、布置、組織實施及考核督辦。分。14.負責合同文本的審核；督導合同管14.未按《合同管理制度》規(guī)定執(zhí)行,每 理員建立合同臺帳,做好合同檔案管項次扣0.5分。理工作；督促合同管理員按時上報合同月報表；督促合同管理員及時檢查合同履行情況,發(fā)現(xiàn)問題及時上崗位職一 報、整改。責履行 15.發(fā)生重大事項后,立即匯報,并采取15.處理突發(fā)事件或重大事件有誤,每一
有效措施；解決問題過程中注意保環(huán)節(jié)扣2分；不能及時形成書面報密工作,并形成書面報告；處理結果告，扣1分/次。及時向有關領導和部門匯報。16.在分管領導指導下,建立保密工作領16.未建立網絡,扣2分；保密工作出現(xiàn) 導網絡,并開展工作；不定期檢查各失誤,扣2分；對各部門保密工作監(jiān)部門保密工作執(zhí)行情況；做好本單督不利,出現(xiàn)失誤,扣1分。位綜合治理，消防保衛(wèi)工作，杜絕事故隱患，確保安全。17.處理或接待好來信來訪，及時向領17.未處理或接待好來信來訪，扣1分/ 導匯報來信中提出的建議和反映的次；未及時向領導匯報問題、情問題、情況。況，扣1分/次。18.保證本單位合理調度車輛；督促駕18.辦公室車輛調度失誤，扣1分/次； 駛員做好車輛的保養(yǎng)和維護工作。駕駛中未做好車輛的保養(yǎng)和維護工作，扣1分/次。19.負責與有關部門或律師的聯(lián)絡；及19.未能及時提供有關材料，扣1分/ 時提供有關材料；及時向領導匯報次；未及時匯報造成影響案件訴訟案件進展情況。的，扣2分/次。20.根據(jù)來客情況,制定接待計劃,報領20.接待工作中出現(xiàn)失誤,每一環(huán)節(jié)扣
導審批后執(zhí)行；布置安排好來客0.5分；影響公司形象,扣2分。食、住、行；對處接待中注意樹立良好公司形象。
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準 辦公室業(yè)績考核標準 崗位：主任 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 21.接到公司領導交辦的其他工作任21.未立即開展工作，扣1分/項，未在崗位職務，必須立即開展工作，選擇工作規(guī)定時限內完成任務每推遲1日扣1一 責履行 方案，布置工作任務，在要求完成分；完成質量不符合要求，扣1分/的時間內及時保質保量完成任務。項。1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)制度。章制度，性質較輕，扣10分，性質較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準崗位：
副主任
序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1． 及時購置、維護辦公用品，確保工作1.辦公用品管理工作中出現(xiàn)差錯,影響 需要；職工食堂管理:菜肴質量、衛(wèi)業(yè)務工作需要,每一次扣0.5分；食生，用具采購、保管工作滿足員工工堂管理工作出現(xiàn)失誤,每一次扣0.5作生活需要。監(jiān)督食堂采購情況,與分；如出現(xiàn)食物中毒等惡性事故,扣計財部核對伙食費支出情況,合理控3分；職工宿舍管理工作中,出現(xiàn)失制費用支出；職工宿舍管理:用房租誤,影響正常工作需要,扣1分。用、分配，用具購置，安全維護工作及時，保證員工生活需要。2． 按照辦公室工作規(guī)程和公司有關規(guī)定2.車輛調試不及時,不合理,每次扣
調度、保養(yǎng)、維修車輛；負責選擇定0.5；車輛修理,養(yǎng)護工作違反公司點修理廠家,并報總公司審核；負責有關規(guī)定,扣1分；對駕駛員管理不審核修理單及內容,并報總公司審到位,扣1分；車輛購買手續(xù)未按規(guī)批；合理調度車輛,每日檢查駕駛員定上報,扣3分/次。出車記錄；做好駕駛員安全教育工作；辦理車輛的購置和上牌手續(xù)。3． 與當?shù)赜嘘P部門保持工作聯(lián)系,做好3.聯(lián)防聯(lián)建工作出現(xiàn)誤差，扣2分；
綜合治理工作；做好節(jié)日安全值班安安全值班工作未及時安排，安全工排及檢查工作；隨時檢查辦公用房、作檢查不利，出現(xiàn)事故，扣1分；職工宿舍安全情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處事故發(fā)生后未按程序匯報，處理不理；制定應急方案。及時,事后調查不利,形成報告延期，或上報時間不及時,扣1分。4． 按規(guī)定時間制定計劃，按規(guī)定報批，4.未在規(guī)定時間制定計劃,每次扣0.5
崗位職統(tǒng)一購買,交文員登記建帳，并由文分；未建立禮品領用臺帳，每次扣一 責履行 員負責領用；負責禮品購置保管和領0.5分。用,領用程序符合公司有關規(guī)定；建立禮品領用臺帳。5． 具體負責落實會場,安排與會人員5.每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤,每次扣0.5分； 食、住、行，落實有關禮品及后勤用影響公司形象,扣1分。品的購買工作；負責執(zhí)行對外接待計劃,安排客人食、住、行；工作中注意樹立良好的公司形象。6.辦公室主任不在時，代替辦公室主6.未按主任布置的工作要求完成工 任行使職責。作，扣1分/項。7.及時做好辦公樓裝飾裝修的概算和7.及時做好辦公樓裝飾裝修的概算，施工單位的考察、洽談；對裝修施扣1分/次；未對施工單位進行考工的進度、安全、質量進行協(xié)調、察、洽談，扣1分/次。管理。8.按文件和會議決定時限，及時對執(zhí)8.未及時對執(zhí)行情況進行督辦、檢 行情況進行督辦、檢查，并將檢查查，扣1分/次；檢查情況未及時向情況及時向有關領導匯報。有關領導匯報，扣1分/次。9.接到領導交辦的其他工作任務，必9.未立即開展工作（無特殊原因），須立即開展工作，在要求完成的時扣1分/項，未在規(guī)定時限內完成任間內及時保質保量完成任務。務每推遲1日扣1分；完成質量不符合要求，扣1分/項。
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準
崗位：副主任 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章章制度，性質較輕，扣10分，性質制度。較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準
崗位： 文秘 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.制度擬定前開展認真的調查、分析1.未經調查或調查不實，每次扣1 工作，并將結果反映在制度當中；分；工作完成不及時，每次扣1制度初稿形成后,下發(fā)征求意見,根分；督辦或修改工作不及時,扣1據(jù)意見反饋情況再作調整；制度正分；違反工作程序,每次扣0.5分。式行文后,要及時了解執(zhí)行中有關情況,并根據(jù)具體情況提出修定意見。2.行文規(guī)范,內容準確詳實；工作完成2.公文發(fā)布行文不符合規(guī)范，每次扣1 及時。分；行文程序違反公司規(guī)定，每次扣1分。3.記錄內容詳盡，重點突出，報領導3.記錄不全,行文不規(guī)范,未及時報審
審核及時；會議紀要行文規(guī)范,內容簽發(fā),每次扣0.5分；違反保密制準確詳實；工作完成及時；遵守保度,每次扣1分。密規(guī)定。4.事前應對所寫事物進行調查、了4.未經調查或調查不實，每次扣1分.解，掌握一定相關信息；文章內容文章內容不真實,觀點未經公司領導/真實可靠,觀點經過公司領導/辦公辦公會議規(guī)定,扣1分。未按時完成,崗位職一 會議確定；完成時間及時。每次扣0.5分。責履行 5.定期整理,分類保存,保密資料要按5.未按期整理，分類不正確，每次扣
公司有關規(guī)定保管；重要事項登0.5分；督辦不及時,扣1分；保密記、督辦及時，反饋及時；工作要規(guī)定,扣2分。有保密意識。6.每月整理、編輯單位大記事，提交6.未在規(guī)定時限內向公司辦公室上
領導審核后，在公司辦公室規(guī)定時報，扣1分/次；年底未進行匯總，限內上報；年底進行匯總?？?分/次。7.及時編發(fā)公司內部工作《簡報》，7.未及時編發(fā)公司內部工作《簡
每月編發(fā)一期《資料參閱》。報》，扣1分/次；未能做到每月編發(fā)一期《資料參閱》，扣1分/次。8.接到部門領導交辦的其他工作任8.未立即開展工作（無特殊原因），務，必須立即開展工作，在要求完扣1分/項，未在規(guī)定時限內完成任成的時間內及時保質保量完成任務每推遲1日扣1分；完成質量不務。符合要求，扣1分/項。1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)制度。章制度，性質較輕，扣10分，性質較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準 崗位： 人事助理 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.協(xié)助工作不及時，未按規(guī)定程序辦1.協(xié)助辦公室主任制/修訂崗位考核標準
理，扣1分；考核統(tǒng)計及上報工作及辦法；按規(guī)定考核程序進行；考核中出現(xiàn)差錯，每次扣0.5分.結果統(tǒng)計上報工作.2.造單、統(tǒng)計、報表、臺帳填寫工作2.每月3日前完成員工考勤的統(tǒng)計工作, 不及時,出現(xiàn)錯誤,每次扣0.5分。填報人事統(tǒng)計報表；每月4日前完成工資造單工作，做到及時、準確無誤；每月統(tǒng)計填寫員工收入臺帳。3.每月3日前編制各類人事報表,按時上報3.統(tǒng)計、報表、臺帳填寫工作不及
有關部門和公司領導；每月3日前做好時,出現(xiàn)失誤,每次扣0.5分。各類臺帳,并上報總公司及有關領導。4.繳納和停繳手續(xù)必須按規(guī)定規(guī)程進4.開戶、繳納工作不及時，違反規(guī) 行，要根據(jù)國家政策變化及時提出調定，扣1分；臺帳填寫、上報工作整方案報公司審批；每月統(tǒng)計各項保不及時，出現(xiàn)差錯，每次扣0.5險費用及公積金繳付情況,填報統(tǒng)計臺分。帳。5.在辦公室主任布置下,做好人力資源開5.人力資源開發(fā)計劃編制不及時,未
發(fā)計劃的編制草擬或調整工作,要求工按規(guī)定報批,各扣1分；計劃執(zhí)行崗位職作完成及時,內容可行,并協(xié)助主任落與計劃內容不符,扣2分；未及時一 責履行 實計劃；根據(jù)公司批示和辦公室主任調整計劃,扣1分；人員招聘、錄安排,做好人員招聘、錄用、考核和轉用、考核、轉正程序不對，每次各正工作。按時辦理錄用人員的各種手扣0.5分；干部考核不及時，程序續(xù),及“四金”的開戶/轉入繳納手續(xù)；不規(guī)范，考核結果與事實不符，各根據(jù)工作需要,及時提出計劃的調整意扣分。見；協(xié)助主任進行干部考核工作；工作程序符合公司《管理大綱》要求。6.協(xié)助辦公室主任擬定員工培訓工6.計劃編制不及時，扣1分；計劃執(zhí)
作計劃,并分解到月；根據(jù)工作需要及行無故脫期，每次扣1分；培訓成公司計劃,協(xié)助辦公室主任開展職工文績未及時統(tǒng)計上報，臺帳登記出現(xiàn)化活動；培訓情況按時統(tǒng)計，記入臺差錯,每次扣0.5分；職工文化活動帳，并上報總公司。組織開展中出現(xiàn)失誤,每次扣1分。7.接到部門領導交辦的其他工作任務，7.未立即開展工作（無特殊原因），必須立即開展工作，在要求完成的時扣1分/項，未在規(guī)定時限內完成間內及時保質保量完成任務。任務每推遲1日扣1分；完成質量不符合要求，扣1分/項。1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、不1.第一次遲到（早退），扣1分，第早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章制2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)度。章制度，性質較輕，扣10分，性質較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準 辦公室崗位業(yè)績考核標準 崗位：
文員 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.文件收發(fā)及時,登記齊全,分類正1.文件收發(fā)、傳閱、登記不及時，分 確。傳閱文件及時,無積壓；上報文類不正確，信息反饋不及時，每次件及時,信息反饋及時,傳達到人；扣0.5分；臺帳登錄內容不全,不符各類臺帳登錄及時,內容齊全正確、合規(guī)范,扣1分。符合規(guī)范。2.熟悉檔案管理知識及法規(guī)；按公司2.檔案資料收集不齊全,或丟失,扣2 檔案管理規(guī)定，收集完整、分類準分；分類不正確,整理不及時,管理確、整理及時；檔案資料管理、檔中違反規(guī)定1分。案器具管理和檔案借閱符合公司檔案管理規(guī)定。3.及時做好各類資產的入庫登記工3.未建立固定資產臺帳，或臺帳登記
作；及時建立固定資產的建檔、登不規(guī)范，領用手續(xù)不規(guī)范，費用分記、標識工作；安全保管,領用登攤不及時、出現(xiàn)差錯，每次扣0.5記,費用分攤。分。4.及時登記各部門購買的新書,建立圖4.圖書購買和登記和借閱手續(xù)不全，書卡和圖書目錄；日常保管安全；每次扣0.5分；圖書管理不善,導致借閱手續(xù)齊全,期限符合規(guī)定；圖書圖書缺損,扣1分。柜清潔,排放有序,便于查找。崗位職一 5.遵守文印管理程序，及時完成本職5.工作不及時,出現(xiàn)5處以上誤差,分
責履行 文印工作；監(jiān)督其它人員合理使用攤不及時,每次扣0.5分；設備養(yǎng)護復印和打印機；做好登記分攤工不周,扣1分。作；定時保養(yǎng)和及時修理文印器材。6.登記及時齊全、認真核對、分攤合6.未按規(guī)定完成工作，每次扣0.5 理。分。7.及時登錄新員工生日,做好禮品分送7.未按規(guī)定完成工作，每次扣0.5 工作。分。8.根據(jù)員工進出情況,及時準確做好員8.未按規(guī)定完成工作，每次扣0.5
工通訊錄的編制和調整工作。分。9.分發(fā)登記及時齊全；保管安全；按9.分發(fā)登記不及時,每次扣0.5分。保
時回收銷毀,無泄漏。管回收銷毀,出現(xiàn)差錯,泄漏公司秘密,扣2分。10.接到部門領導交辦的其他工作任10.未立即開展工作（無特殊原因），務，必須立即開展工作，在要求完扣1分/項，未在規(guī)定時限內完成任成的時間內及時保質保量完成任務每推遲1日扣1分；完成質量不務。符合要求，扣1分/項。
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準
崗位： 文員 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章章制度，性質較輕，扣10分，性質制度。較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準 辦公室崗位業(yè)績考核標準
崗位： 駕駛員 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.平時汽車保養(yǎng)、修理不及時，年檢1.保持良好的車況和整潔的車容，每失期,每次扣1分；日常車輛清潔工天上班前必須清洗車輛，檢查燃作未進行，未按指定地點停放,每次油、潤滑油、水、輪胎、燈光情況扣0.5分。和方向、剎車等性能是否良好；下班應將車輛洗清潔后入庫，每星期至少打一次臘；認真做好出車前、行駛中、回車后例行保養(yǎng)；小故障應自修，做好車輛審驗工作；車輛按指定地點停放。2.做到遵法知法，駕駛熟練，集中精2.出現(xiàn)行車責任事故,扣3分；出車記
神，無交通事故和違單違規(guī)現(xiàn)象；錄、保養(yǎng)記錄不全,未及時回電,出私出車及時,路線熟悉；回電及時；出車,每次扣0.5分；違反公司保密工車記錄及保養(yǎng)記錄齊全；行車過程作規(guī)定,扣1分；將車交非駕駛員行中知悉的保密工作內容,不得外傳；駛,扣2分。嚴禁出私車,不得將車交非駕駛員行崗位職駛。一 責履行 3.查驗修理的項目是否準確，更換的3.車輛檢修不及時,手續(xù)不全,未進行詢
零件是否合理，必要時還要進行試比價,每次扣1分；謊報修理項目,修車；修理必須到指定廠家.修理時應理時未盡到監(jiān)督職責,扣2分。在場監(jiān)督；辦理修理審批手續(xù).進行詢價和比價工作；各項工作程序符合公司《管理大綱》要求。4.嚴守單位密秘，不得向他人透露領4.未做好保密工作，扣2分/次。導講話內容。5.嚴守工作崗位，服從分配，聽眾安5.不服從工作安排，扣1分/次；酒后 排，不準隨意離崗，嚴禁喝酒，及開車，扣3分/次。時回電，隨叫隨到。6.接到部門領導交辦的其他工作任6.未立即開展工作（無特殊原因），務，必須立即開展工作，在要求完扣1分/項，未在規(guī)定時限內完成任成的時間內及時保質保量完成任務每推遲1日扣1分；完成質量不務。符合要求，扣1分/項。1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章章制度，性質較輕，扣10分，性質制度。較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準 崗位： 食堂人員 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.工作按時,保證職工生活需要；菜肴1.出現(xiàn)食物中毒或其它影響職工生命
質量高,菜價適中；作風清正,費用支安全事故,扣3分；飯菜質量不合格,出合理；保證加班員工就餐?？?分；未保證職工按時就餐,每次扣1分。2.及時辦理采購,價格合理，做到貨比2.辦理不及時,手續(xù)不全,每次扣0.5 三家；入庫登記手續(xù)齊全,保管得分。當。崗位職一 3.合理使用,發(fā)現(xiàn)問題及時通知辦公室3.衛(wèi)生不合格,未按規(guī)定保養(yǎng)器具,扣1責履行 修理；日常勤擦洗,不得有灰塵；修分。理程序符合公司有關規(guī)定,價格合理。4.餐具定期消毒；食堂衛(wèi)生合乎餐飲4.未定期消毒,衛(wèi)生不合格扣1分。要求；不得有蚊蠅、灰塵和污水等。1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)制度。章制度，性質較輕，扣10分，性質較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科房地產崗位業(yè)績考核標準
辦公室崗位業(yè)績考核標準 崗位： 勤雜人員 序考核扣工作標準 評分辦法 號 內容 分 1.未能做到每日清洗，扣1分/天；未1.每個工作日拖洗走廊，清掃樓梯，能定期更換紙籮，扣1分/天；未能沖洗衛(wèi)生間，勤倒垃圾，確保公司每兩個星期擦玻璃窗一次，扣1分/辦公環(huán)境整潔、干凈；每兩個星期次。擦玻璃窗一次；定期更換紙籮；每個工作日拖洗公司各辦公室地板。2.未能每日兩次搞好總經理辦公室衛(wèi)2.每個工作日兩次擦洗總經理辦公室
生工作，扣1分/次；未能每日更換辦公桌、電話機、電腦等辦公設報紙，扣1分/次。施，清潔地板、坐椅、沙發(fā)，確保辦公室無灰塵、雜物；按時澆花草；每日清倒垃圾.更換報紙。3.每日上午分發(fā)訂閱的各類報刊、資3.未能每日更換報紙，扣1分/次；造
料，不得壓放，不得遺失； 成重要資料信件遺失，扣3分/份。4.做到每星期至少更換一次紙籮；各4.未能保證飲水正常供應，扣1分/
辦公室、會議室提出供應飲水要求次。崗位職后，應及時供應，確保飲水正常供一 責履行 應。5.每天上、下班及風雨天及時關好門5.未及時關好門窗，造成門窗損壞，窗?？?分/次。6.庫存用品堆放整齊，做好防火、防6.未做好保管工作，扣1分/次；造成潮、防腐工作，對庫存用品的收領重大損失，扣5分/次；帳實不符，及時做好登記，做到帳實相符?？?分/次。7.精心養(yǎng)護，定期澆水，保持花卉的7.花木缺乏養(yǎng)護造成花木死亡，扣1 成活率；花木擺放整齊美觀；發(fā)現(xiàn)分/株?；境霈F(xiàn)問題，及時報告并與有關部門聯(lián)系醫(yī)治。8.接到領導交辦的其他工作任務，必8.未立即開展工作（無特殊原因），須立即開展工作，在要求完成的時扣1分/項，未在規(guī)定時限內完成任間內及時保質保量完成任務。務每推遲1日扣1分；完成質量不符合要求，扣1分/項。
1.嚴格遵守《考勤制度》，不遲到、1.第一次遲到（早退），扣1分，第不早退、不曠工。二次遲到（早退），扣2分，以此類推，扣分累加；曠工一天，扣20分，曠工二天，否決考核。制度 二 執(zhí)行 2.及時學習并嚴格遵守公司各項規(guī)章2.未及時學習，扣5分；違反公司規(guī)制度。章制度，性質較輕，扣10分，性質較重，扣15分~30分/項次，性質嚴重，否決考核并另行處罰。累計扣分 考核得分=100—累計扣分= 分
萬科地產客服考核辦法 房地產銷售人員績效考核篇五
項目銷售經理
直屬上司：項目經理及營銷部總監(jiān)
職責范圍：負責項目銷售、現(xiàn)場、人員管理工作。主要工作細則：
1）2）嚴格執(zhí)行銷售管理制度，負責指導、監(jiān)督銷售人員開展銷售工作； 負責所管理樓盤的日常銷售工作，與項目策劃溝通協(xié)調，隨時提出促銷建議，提高樓盤的銷售業(yè)績； 3）完成銷售現(xiàn)場日?？记凇⑴虐?、衛(wèi)生、值日安排等事宜，周四發(fā)傳真至銷售部對接人； 4）定期對銷售人員進行項目各類培訓和考核工作，及時傳達最新的房地產法律法規(guī)和相關的樓盤信息；負責對新入職的銷售人員進行規(guī)范化的整體培訓；（其中包括：樓盤資料、沙盤講解、樣板間解說、接待流程、認購流程、簽約流程、泛銷售流程等）5）6）7）8）9）完成每季度銷售人員績效評核；
完成銷售現(xiàn)場認購過程中的各項票據(jù)復核工作，并按有關規(guī)定嚴格執(zhí)行； 負責現(xiàn)場宣傳效果的跟蹤、反饋、聯(lián)系工作； 營造、控制日常銷售現(xiàn)場的氣氛；
召開銷售現(xiàn)場例會，做好會議記錄，嚴格遵守銷售部例會制度；
10）對本項目銷售現(xiàn)場的具體銷售工作負責，完成各類報表；
11）與發(fā)展商對口部門保持良好的聯(lián)系和溝通，協(xié)調本司與發(fā)展商的關系，及時獲知最新的項目信息，起上傳下達的作用；
12）及時協(xié)調和處理解決開發(fā)商、客戶和業(yè)主的各類投訴，處理當天崗位上發(fā)生的突發(fā)問題或特殊事件，如解決不了須馬上向直屬上司匯報； 13）為完成本身工作任務，與公司其他有關部門建立、保持必要聯(lián)系； 14）以謙虛、友善的態(tài)度做好與其他同事的溝通和協(xié)作工作，定期找下屬談心。15）每月2日前將上月工作的情況總結書面形式呈報項目經理及營銷部總監(jiān)。16）項目未設有副經理、后勤的情況下，銷售經理同時兼任后勤，執(zhí)行后勤崗位職責。
項目銷售副經理
直屬上司：項目銷售經理
職責范圍：協(xié)助項目銷售經理工作，負責項目銷售推動、后勤工作以及售后客戶服務工作。
主要工作細則：
1）嚴格執(zhí)行銷售管理制度，協(xié)助項目銷售經理指導、監(jiān)督銷售人員的銷售工作；
2）3）協(xié)助項目銷售經理完成銷售現(xiàn)場日常管理工作；
督促銷售人員做好客戶的銷售跟進工作及進展匯報、準時上交客戶登記表。
4）協(xié)助完成銷售現(xiàn)場認購過程中的各項票據(jù)復核工作，以及合同簽署過程中的復核工作，并按有關規(guī)定嚴格執(zhí)行；
5）6）7）協(xié)助項目銷售經理完成客戶意見反饋表的領取、存檔、及跟進工作； 協(xié)助項目經理處理解決客戶、業(yè)主的各類投訴。
協(xié)助項目銷售經理開展工作，服從項目銷售經理的工作安排，定期提交相關的促銷建議，及時向銷售人員提供銷售信息，做到上傳下達；
8）9）做好自身銷售工作，以身作則，成為項目的學習模范； 銷售經理出差或休假期間代為執(zhí)行銷售經理崗位職責；
10）項目后勤出差或休假期間代為執(zhí)行項目崗位職責；
11）項目未設有專職后勤的情況下，銷售副經理同時兼任項目后勤崗位職責。12）需參與銷售，計算業(yè)績，同項目銷售人員崗位職責。
項目銷售主管 直屬上司：項目經理及營銷部總監(jiān)
職責范圍：負責項目銷售、現(xiàn)場、人員管理工作。主要工作細則：
1）嚴格執(zhí)行銷售管理制度，負責指導、監(jiān)督銷售人員開展銷售工作； 2）負責所管理樓盤的日常銷售工作，與項目策劃溝通協(xié)調，隨時提出促銷建議，提高樓盤的銷售業(yè)績；
3）完成銷售現(xiàn)場日?？记?、排班、衛(wèi)生、值日安排等事宜，周四發(fā)傳真至銷售部對接人；
4）定期對銷售人員進行項目各類培訓和考核工作，及時傳達最新的房地產法律法規(guī)和相關的樓盤信息；負責對新入職的銷售人員進行規(guī)范化的整體培訓；（其中包括：樓盤資料、沙盤講解、樣板間解說、接待流程、認購流程、簽約流程、泛銷售流程等）5）完成每季度銷售人員績效評核；
6）完成銷售現(xiàn)場認購過程中的各項票據(jù)復核工作，并按有關規(guī)定嚴格執(zhí)行； 7）負責現(xiàn)場宣傳效果的跟蹤、反饋、聯(lián)系工作； 8）
營造、控制日常銷售現(xiàn)場的氣氛；
9）召開銷售現(xiàn)場例會，做好會議記錄，嚴格遵守銷售部例會制度； 10）11）對本項目銷售現(xiàn)場的具體銷售工作負責，完成各類報表；
與發(fā)展商對口部門保持良好的聯(lián)系和溝通，協(xié)調本司與發(fā)展商的關系，及時獲知最新的項目信息，起上傳下達的作用； 12）及時協(xié)調和處理解決開發(fā)商、客戶和業(yè)主的各類投訴，處理當天崗位上發(fā)生的突發(fā)問題或特殊事件，如解決不了須馬上向直屬上司匯報； 13）14）為完成本身工作任務，與公司其他有關部門建立、保持必要聯(lián)系； 以謙虛、友善的態(tài)度做好與其他同事的溝通和協(xié)作工作，定期找下屬談心。15）每月2日前將上月工作的情況總結書面形式呈報項目經理及營銷部總監(jiān)。16）17）項目未設有后勤的情況下，銷售主管同時兼任后勤，執(zhí)行后勤崗位職責?？蓞⑴c銷售，計算業(yè)績，同項目銷售人員崗位職責。
項目銷售助理 直屬上司：項目銷售經理或項目銷售主管
職責范圍：協(xié)助項目銷售經理工作，負責完成銷售任務、后勤工作以及售后客戶服務工作。
主要工作細則：
1.同項目銷售人員崗位職責；
2.銷售經理或銷售主管出差或休假期間代為執(zhí)行銷售經理崗位職責；
項目后勤
直屬上司：項目銷售經理 職責范圍：協(xié)助項目銷售經理工作，負責項目銷售推動、后勤工作以及售后客戶服務工作
主要工作細則：
1）嚴格執(zhí)行銷售管理制度，協(xié)助項目銷售經理指導、監(jiān)督銷售人員的銷售工作； 2）3）申領文具、保管現(xiàn)場文具和控制文具的派發(fā)；
對于有關銷售資料進行存檔歸案和及時更新，并為銷售人員提供及時、準確的銷售信息； 4）完成和發(fā)展商銷售工作的交接以及數(shù)據(jù)核對工作，并做好往來文件的接收，分類存檔，做到長傳下達； 5）6）7）完成項目售前、售后資料的收集及錄入，按照項目要求完成項目報表； 按照部門要求定期完成各類相關遞交報表；
完成銷售現(xiàn)場銷控確認工作，定期做好臨訂、齊定過期后的撻定工作，并整理好銷控； 8）9）負責監(jiān)督銷售現(xiàn)場電話備忘的跟進情況；
每月的2日前將上月工作的情況總結書面形式呈報直屬上司。
10）協(xié)助項目銷售經理開展工作，服從項目銷售經理的工作安排，定期提交相關的促銷建議，及時向銷售人員提供銷售信息，做到上傳下達； 11）協(xié)助銷售經理及時處理銷售現(xiàn)場中出現(xiàn)的問題，如未能處理，及時向項目銷售經理反映。
12）每月2日匯總上月已繳首期單元，上報公司總部并和發(fā)展商市場部、財務部核對。
13）項目未設有銷售副經理的情況下，項目銷售經理出差或休假期間銷售后勤代為執(zhí)行銷售經理崗位職責。
14）可參與銷售，計算業(yè)績，同項目銷售人員崗位職責。
銷售人員
直屬上司：項目銷售經理或項目銷售主管 職責范圍：協(xié)助項目銷售經理工作，負責完成項目銷售任務。主要工作細則：
1）2）3）4）5）考核后上崗，完成銷售任務。
熟悉銷售資料，熱情解答客戶提出的問題。收集客戶提出的問題并提交項目項目經理。
詳細登記客戶的資料，每日上交客戶登記表，篩選客戶進行跟蹤服務。及時了解和收集周邊樓盤工作動態(tài)，并將競爭樓盤的資料情況、樓盤有關銷售數(shù)據(jù)及時提交于直屬上司。6）7）8）9）了解最新的相關法律法規(guī)。
及時更新、補充有關的銷售資料，以及樓盤宣傳資料。服從現(xiàn)場項目銷售經理的工作安排，提供有效管理建議。做好同事間的相互協(xié)調，并積極交流銷售經驗。
10）根據(jù)樓盤需要完成各項公益性事務。11）熟悉銷控臺、主控臺各類單據(jù)的存放位置。
12）每日在主控臺當班的銷售人員做好接聽電話紀錄，填充資料并做好資料發(fā)放的登記；并將當日統(tǒng)計數(shù)量上交給部門后勤售前資料管理員，隨時保持主控臺內清潔。
13）嚴格遵守銷售現(xiàn)場的各項制度。（包括：考勤制度、輪崗制度、服務規(guī)范、日常管理條例、銷售部圖書借閱管理制度、企業(yè)職工獎懲條例、項目規(guī)章制度）
14）按時填寫周報、月報、及時交到直屬上級處。
15）當班銷售人員負責將當日報紙中包含的樓盤信息，剪切下來，并且按類歸檔。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/1089206.html】
