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萬科房地產開發(fā)流程圖 萬科開發(fā)流程篇一
一、市場調研：
1，前言-----本次市調的背景、動機、運用手段、目的等；
2，市場分析：
（1）當前市場分析（開發(fā)總量、竣工總量、積壓總量）
（2）區(qū)域市場分析（銷售價格、成交情況）
3，近期房地產的有關政策、法規(guī)、金融形勢
4，競爭個案項目調查與分析
5，消費者分析：
（1）購買者地域分布；
（2）購買者動機
（3）功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式）
（4）購買時機、季節(jié)性
（5）購買反應（價格、規(guī)劃、地點等）
（6）購買頻度
6，結論
二、項目環(huán)境調研
1，地塊狀況：
（1）位置
（2）面積
（3）地形
（4）地貌
（5）性質
2，地塊本身的優(yōu)劣勢
3，地塊周圍景觀（前后左右，遠近景，人文景觀，綜述）
4，環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）
5，地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）
6，公共配套設施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學校、醫(yī)院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店）
7，地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖、綜合分析）
三、項目投資分析
1，投資環(huán)境分析
（1）當前經濟環(huán)境（銀行利息、金融政策、開
（2）房地產的政策法規(guī)
（3）目標城市的房地產供求現狀及走勢（價格、成本、效益）現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
2，土地建筑功能選擇（見下圖表）
3，現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
4，土地延展價值分析判斷（十種因素）
5，成本敏感性分析（1）容積率
（2）資金投入
（3）邊際成本利潤
6，投入產出分析
（1）成本與售價模擬表
（2）股東回報率
7，同類項目成敗的市場因素分析
四，營銷策劃
（一）市場調查項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷，在同類物業(yè)中的地位排序）建筑規(guī)模與風格建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平、管理內容等）發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽、員工素質）結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）
（二）、目標客戶分析
1、經濟背景
?經濟實力
?行業(yè)特征…… 公司（實力、規(guī)模、經營管理、模式、承受租金、面積、行業(yè)）家庭（收入消費水平、付款方式、按揭方式）
2、文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創(chuàng)意、表達方式.（三）、價格定位理論價格（達到銷售目標）成交價格租金價格價格策略
（四）、入市時機、入市姿態(tài)
（五）、廣告策略
1廣告的階段性劃分
2階段性的廣告主題
3階段性的廣告創(chuàng)意表現
4廣告效果監(jiān)控
（六）、媒介策略媒介選擇
2軟性新聞主題
3媒介組合4投放頻率
5費用估算
（七）、推廣費用現場包裝（營銷中心、示范單位、圍板等）印刷品（銷售文件、售樓書等）
3媒介投放
五、概念設計
1，小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織
2，小區(qū)容積率的敏感性分析
3，小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流、車流）
4，小區(qū)公共配套布局安排（學校、會所、購物等）
5，小區(qū)建筑風格的形式及運用示意
6，小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意
7，小區(qū)戶型比例的搭配關系
8，小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分
9，小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10，小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分
1，名稱
2，標志
3，標準色
4，標準字體
（二）運用部分
1，現場
?工地圍板
?彩旗
?掛幅
?歡迎牌
2，營銷中心
?形象墻
?門楣標牌
?指示牌
?展板規(guī)范
?胸卡
?工作牌
?臺面標牌
3，工地辦公室
?經理辦公室
?工程部
?保安部
?財務部
4，功能標牌
?請勿吸煙
?防火、防電危險
?配電房
?火警119
?消防通道
?監(jiān)控室
萬科地產項目營銷策劃內容提示
一、“萬科地產”品牌定位
在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下，進行項目的特性分析，從而確定“萬科地產”的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和且缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位。徹底清楚本項目的真實面目后，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規(guī)避，以最佳姿態(tài)展現在目標客戶面前。
“萬科地產”項目特性分析包括以下內容：
1.建筑規(guī)模與風格；
2.建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）；
3.裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）；
4.功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）；
5.物業(yè)管理（收費水平、管理內容等）；
6.發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽、員工素質）；
7.結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）。
二、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚，人以群分”。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業(yè)、收入家庭結構、教育背景等方面情況，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述；圍繞主力客戶群的定位，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人，取得它們的認同，避免功能、信息的相互干擾。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今后營銷推廣策略。
三、價格定位
1． 理論價格（達到銷售目標）．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）
3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）
4． 價格策略
入市時機
入市時機并非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場，是賣樓花還是賣現樓，是建到正負零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機成不成熟即此之謂。
五、廣告策略
1．廣告的階段性劃分（準備期、導入期、推廣期、成熟期、鞏固期）
2．階段性的廣告主題
3．階段性的廣告創(chuàng)意表現
4．廣告效果監(jiān)控
六、媒介策略
1． 媒介組合2．軟性新聞主題
3．投放頻率
4．費用估算
七、推廣費用
1． 現場包裝（vi設計、營銷中心、示范單位、圍板等）
2． 印刷品（銷售文件、售樓書等）
3． 階段性廣告促銷費用
八、營銷管理
銷售實務與人員培訓
萬科房地產開發(fā)流程圖 萬科開發(fā)流程篇二
萬科地產策劃全流程
導讀：房地產策劃是一個項目的主心骨，房地產策劃的流程決定了項目營銷工作開展的方式，本文分享給大家萬科房地產策劃的全流程，看看大型房企的策劃是怎么做的。
前期策劃階段前期策劃的整體流程
一、可行性研究階段
1、市場分析
2、市場預測 評估
3、收入、成本、費用預測
4、財務評估
5、敏感性分析
6、盈虧平衡分析
7、風險
二、項目研究
1、宏觀環(huán)境分析：經濟環(huán)境、房地產市場環(huán)境、結論（發(fā)展趨勢）
2、項目價值分析：區(qū)位價值、項目資源
3、競爭環(huán)境：同區(qū)位、同類型、同價位競爭項目，經典樓盤、成功案例
4、潛在客戶分析：研究對象、研究內容（得出調研結論）
三、項目定位
1、swot分析：優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)
2、客戶定位：客戶細分、客戶研究、客戶篩選、客戶定位
3、產品定位：內容、策略
4、價格定位：競爭項目、產品特色、開發(fā)商品牌、市場前景
5、經濟效益分析：開發(fā)商、小業(yè)主
四、市場推廣
1、賣點提煉：地段、產品、附加值
2、項目總體形象設計：形象支撐要素、形象表現要素
3、推廣費用預算:
4、現場包裝方案：
5、制定銷售策略：銷售時機、銷售次序、銷售目標
6、制定推廣策略：低開高走、高開低走、高開高走、穩(wěn)定價格
7、營銷工作總體時間：
前期策劃分階段
一、可行性研究
1、可行性研究的定義：
可行性研究是指在投資決策前，對建設項目進行全面的技術經濟分析、論證的過程。
2、可行性研究的作用：★是項目投資決策的依據。★是籌集建設資金的依據★是開發(fā)商與有關各部門簽訂協(xié)議、合同的依據★是編制下階段規(guī)劃設計的依據
3、可行性研究的內容：
二、項目研究
項目研究的目的：
宏觀環(huán)境研究
●經濟環(huán)境
宏觀政策及經濟形勢（通脹、利率、匯率等）重大事件及其影響（如北京2008年奧運會、上海2010年世博會）城市經濟狀況（gdp、人均收入等）城市建設（城市規(guī)劃、固定資產投資、拆遷計劃等）人口及其變化狀況（總量、新增家庭數、外來常駐人口比例等）●房地產市場環(huán)境結構及其規(guī)模（一、二、三級市場）板塊布局（熱點區(qū)域）行業(yè)成熟度（產品豐富度、外來開發(fā)商的進入程度）項目價值分析●區(qū)位價值分析結論：產業(yè)分房地產未來發(fā)展趨勢布（第三產業(yè)、旅游經濟、高新技術產業(yè)、物流等）街區(qū)價值（土地級別，區(qū)域功能定位、人文歷史價值等）●項目資源分析自然（山景、海景、湖景等）、人文景觀交通資源（公交、高速路、機場、火車站、港口等）配套資源（購物、教育、醫(yī)療、文化、娛樂等）競爭環(huán)境分析●同區(qū)位、同類型、同價位競爭項目分析通過對在地段、產品、價格等方面構成直接競爭或者潛在競爭的樓盤進行分析，尋求突破創(chuàng)新和差異化。同區(qū)位：包含同一地段或同等地段兩個方面。同類型：指在產品上具有相同屬性。如同為郊區(qū)大盤、同為小戶型等。同價格：包含同單價和同總價兩個方面。研究內容：同質產品供應總量、產品特點、價格、客戶研究方法：踩盤、小組討論、問卷經典樓盤分析
通過對同一個城市經典樓盤的分析，總結其成功和不足為我所用。研究內容：產品特色（產品理念、建筑風格、產品組合、面積配比、戶型特點等）、推廣手法（廣告訴求、媒體運用、推廣節(jié)奏等）、銷售策略、其他成功因素談● 成功案例分析研究方法：現場考察 + 小組座
通過對對國內外同類型項目成功案例的分析，總結其成功和不足為我所用。研究內容：開發(fā)策略、產品特色、推廣手法、銷售策略、其他成功因素研究方法：案例分析潛在客戶群研究——以項目為出發(fā)點的定向研究● 確定研究對象
● 確定研究內容
得出調研結論
● 未來的市場狀況 1、2-3年片區(qū)內供應量預測
2、價格走勢預測
3、需求趨勢預測
4、客戶消費趨勢預測
● 可能的客戶
1、客戶可能的區(qū)域
2、客戶層面
3、購買力狀況
● 可能的產品
1、產品類型
2、產品設計創(chuàng)新點
3、可能的價格（總價、單價）
三、項目定位
定義：即預期客戶頭腦里已有的想法！目的：
swot分析
客戶定位
產品定位
●產品定位內容
定位描述 設計要點
規(guī)劃設計建議 總體規(guī)劃建議 建筑風格建議 園林設計建議
配套設施 功能配套建議 智能化建議 會所設施建議產品建議建筑單體建議戶型、面積建議社區(qū)戶型配比建議戶型設計細節(jié)建議裝修標準建議服務建議物業(yè)管理公司建議物業(yè)服務內容建議創(chuàng)新定位策略……
●產品價格定定位策略——客戶導向與市場導向相結合模仿定位策略位差異化定位策略領先型定位策略價格定位的考慮因素：競爭項目的價格定位產品
即在價格定位的基礎上，結合項目的投資開的特色開發(fā)商的品牌未來的市場狀況經濟收益分析發(fā)周期、銷售周期等，運用經濟指標檢驗以上定位的經濟收益，并根據檢驗出來的經濟收益重新調整定位，使客戶和產品達到新的均衡點。開發(fā)商內部收益率（irr）：投資項目各
凈現值（npv）：一個工程在投資回報率：即企業(yè)從一項投
四、市場推廣市場推廣方案
2、項目總體形象設計● 賣點提煉
3、年現金流量的折現值之和為項目的凈現值，凈現值為零時的折現率就是項目的內部收益率。后，所得的差值。的主要內容：小業(yè)主經濟分析期中的歷年效益的現值之和減去歷年費用的現值之和資活動中得到的經濟回報。
1、賣點提煉推廣費用預算
4、現場包裝方案
5、制定銷售策略
6、制定推廣策略
7、營銷工作總體時間表即分析總結項目所具有的特點，經過提煉形成對客戶具有吸引力的產品訴求。這種特點不一定是項目所特有的，但必須是鮮明的。一般而言，會從地段、產品、附加值等三個層面進行提煉總結：地段：交通條件、配套資源、自然、人文景觀、未來規(guī)劃遠景……產品：規(guī)模、建筑風格、園林特點、戶型特點、價格、新型建材、工藝……附加值：開發(fā)商品牌、物管品牌、建筑設計公司品牌、設計公司品牌、承建商、產品概念、倡導的生活方式● 項目總體形象設計形象支撐要素——產品概念。產品概念是用有意義的消費者術語進行表述的對產品的構思。——philipskottlelogo、標準色、形象推廣語驟：基本水平，視項目情況定）形象表現系統(tǒng)：案名、基本步
● 推廣費用預算
1、確定推廣費用占總體銷售額的比例（結合當地行業(yè)
2、確定各主要費用項目的預算
3、● 比例（現場包裝、媒體費用、活動費用、預留費用等）尾盤期）
4、確定各推廣階段內各項費用的詳細預算現場包裝方案
戶外大牌（如何選擇？）確定各推廣階段推廣費用預算比例（蓄勢期、強銷期、蓄銷期、工地圍板（如何體現項目特色？）
看樓通道方案售樓處設計方案（如何選址？如何設計？）示范園林示范單位（選取什么單位？設計什么樣的風格？）……● 制定銷售策略
1、銷售次序
2、銷售時機銷售時機選擇的一般辦法：避開競爭高峰，搶占市場先機迎合熱點事件，借勢發(fā)揮（房展會、假期等）時發(fā)售售目標
4、價格策略與競爭對手同
3、銷與工程進度有關（如豪宅一般現房銷售等）在制定價格策略時，一般會從市場狀況、開發(fā)商資金需求、產品差異程度、銷售周期、銷售節(jié)奏等方面綜合考慮，從而保證其價格策略即結合市場，又結合開發(fā)商的戰(zhàn)略。
推廣策略
向誰說？ 說什么？ 怎么說？
主要內容： 推廣階段劃分 階段推廣主題 媒體組合策略
行銷策略組合（現場活動、公關活動、展銷會、促銷手段等）地產策劃是個技術活兒，而這套萬科的策劃流程掌握了，你就是策劃中的絕頂高手了，當然，話還是那句話，紙上的東西能給人的只是理論，實戰(zhàn)才是王道，加油。
萬科房地產開發(fā)流程圖 萬科開發(fā)流程篇三
萬科地產全程策劃流程
深圳萬科----地產項目全程策劃流程
一、市場調研：
1，前言-----本次市調的背景、動機、運用手段、目的等；
2，市場分析------（1）當前市場分析（開發(fā)總量、竣工總量、積壓總量）（2）區(qū)域市場分析（銷售價格、成交情況）3，近期房地產的有關政策、法規(guī)、金融形勢 4，競爭個案項目調查與分析 5，消費者分析：
（1）購買者地域分布；
（2）購買者動機
（3）功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式）
（4）購買時機、季節(jié)性
（5）購買反應（價格、規(guī)劃、地點等）
（6）購買頻度 6，結論
二、項目環(huán)境調研 1，地塊狀況：（1）位置（2）面積（3）地形（4）地貌（5）性質
2，地塊本身的優(yōu)劣勢
3，地塊周圍景觀（前后左右，遠近景，人文景觀，綜述）4，環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）5，地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）
6，公共配套設施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學校、醫(yī)院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店）
萬科地產全程策劃流程
7，地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖、綜合分析）
三、項目投資分析
1，投資環(huán)境分析（1）當前經濟環(huán)境（銀行利息、金融政策、開（2）房地產的政策法規(guī)
（3）目標城市的房地產供求現狀及走勢（價格、成本、效益）現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
2，土地建筑功能選擇（見下圖表）
3，現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）4，土地延展價值分析判斷（十種因素）5，成本敏感性分析（1）容積率（2）資金投入（3）邊際成本利潤
6，投入產出分析（1）成本與售價模擬表
（2）股東回報率
7，同類項目成敗的市場因素分析 四，營銷策劃
（一）市場調查 項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷，在同類物業(yè)中的地位排序）2 建筑規(guī)模與風格 建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）5 功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）6 物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平、管理內容等）7 發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽、員工素質）8 結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）
（二）、目標客戶分析
1、經濟背景
萬科地產全程策劃流程
· 經濟實力
· 行業(yè)特征?? 公司（實力、規(guī)模、經營管理、模式、承受租金、面積、行業(yè)）家庭（收入消費水平、付款方式、按揭方式）
2、文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創(chuàng)意、表達方式、（三）、價格定位 理論價格（達到銷售目標）2 成交價格 3 租金價格 4 價格策略
（四）、入市時機、入市姿態(tài)
（五）、廣告策略 1廣告的階段性劃分 2階段性的廣告主題 3階段性的廣告創(chuàng)意表現 4廣告效果監(jiān)控
（六）、媒介策略 1 媒介選擇 2軟性新聞主題 3媒介組合 4投放頻率 5費用估算
（七）、推廣費用
現場包裝（營銷中心、示范單位、圍板等）2 印刷品（銷售文件、售樓書等）3媒介投放
五、概念設計
1，小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織 2，小區(qū)容積率的敏感性分析 3，小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流、車流）
萬科地產全程策劃流程
4，小區(qū)公共配套布局安排（學校、會所、購物等）5，小區(qū)建筑風格的形式及運用示意 6，小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意 7，小區(qū)戶型比例的搭配關系
8，小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分 9，小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10，小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分 1，名稱 2，標志 3，標準色 4，標準字體
（二）運用部分 1，現場 · 工地圍板 · 彩旗 · 掛幅 · 歡迎牌 2，營銷中心 · 形象墻 · 門楣標牌 · 指示牌 · 展板規(guī)范 · 胸卡 · 工作牌 · 臺面標牌 3，工地辦公室 · 經理辦公室
萬科地產全程策劃流程
· 工程部 · 保安部 · 財務部 4，功能標牌 · 請勿吸煙 · 防火、防電危險 · 配電房 · 火警119 · 消防通道 · 監(jiān)控室
萬科地產項目營銷策劃內容提示
一、“萬科地產”品牌定位
在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下，進行項目的特性分析，從而確定“萬科地產”的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和且缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位。徹底清楚本項目的真實面目后，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規(guī)避，以最佳姿態(tài)展現在目標客戶面前?！叭f科地產”項目特性分析包括以下內容： 1? 建筑規(guī)模與風格；
2? 建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）；
3? 裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）； 4? 功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）； 5? 物業(yè)管理（收費水平、管理內容等）；
6? 發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽、員工素質）； 7? 結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）。
二、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚，人以群分”。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業(yè)、收入家庭結構、教育背景
萬科地產全程策劃流程
等方面情況，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述；圍繞主力客戶群的定位，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人，取得它們的認同，避免功能、信息的相互干擾。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今后營銷推廣策略。
三、價格定位
1． 理論價格（達到銷售目標）．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）4． 價格策略 入市時機
入市時機并非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場，是賣樓花還是賣現樓，是建到正負零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機成不成熟即此之謂。
五、廣告策略
1．廣告的階段性劃分（準備期、導入期、推廣期、成熟期、鞏固期）2．階段性的廣告主題 3．階段性的廣告創(chuàng)意表現 4．廣告效果監(jiān)控
六、媒介策略
1． 媒介組合 2．軟性新聞主題 3．投放頻率 4．費用估算
七、推廣費用
萬科地產全程策劃流程
1． 現場包裝（vi設計、營銷中心、示范單位、圍板等）2． 印刷品（銷售文件、售樓書等）3． 階段性廣告促銷費用
八、營銷管理
銷售實務與人員培訓
萬科房地產開發(fā)流程圖 萬科開發(fā)流程篇四
2008年12月30日 01:00 21世紀經濟報道
王石作為一名企業(yè)家，把自己整得像明星似的。
王石和萬科在因此受益的同時，一個不留神，也會被群起而攻之，遭受到滾滾罵名。從萬科霸業(yè)到個人登頂，從地產拐點論到賑災贊助事件，王石似乎走得毫不畏懼，但也并不輕松。
說白了，這位帶頭大哥很倔。這正如他選擇登頂，像海明威筆下的黑豹一樣，孤獨地表達他的征服欲。
全球經濟仍是嚴冬，這不僅是重塑金融體系的時候，也是重塑房地產市場體系的時候。真正的改革者應該對身外的是非和背負的罵名不屑一顧，孤獨的前行。
萬科的兩頂“紅帽子”
“路軌旁拋扔著死豬，綠頭蒼蠅嗡嗡起舞；空氣中彌漫著牲畜糞便和腐尸的混合臭氣。”這是1978年的4月，王石第一次來深圳。后來他在《道路與夢想》一書中，寫下了上述在筍崗北站消毒庫工程現場的真實觀感。王石當時的職務是廣州鐵路局工程五段給排水技術員，當時的他一門心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回廣州。
5年后，已經通過招聘進入廣東省外經委，并做了3年招商引資工作的王石決定殺到深圳。在深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區(qū)經濟發(fā)展公司(下稱特發(fā))謀求發(fā)展。
王石和特發(fā)公司掌舵人孫凱峰對話的結果是，他作為廣東省外經委派出人員，同特發(fā)合作做生意，特發(fā)提供營業(yè)許可、銀行賬號，但不提供資金(廣東省外經委也不提供資金)，贏利部分省外經委和特發(fā)五五分成。
就這樣，在擁有進出口批文特權和資金空手道功夫的雙重魔力下，王石從倒賣玉米開始，轉戰(zhàn)儀器設備等所有能賺錢的行業(yè)，直到造就了后來的萬科。
王石語錄：“沒有紅帽子，發(fā)展就沒那么快；沒有紅帽子，發(fā)展大了更麻煩。這是我的兩點結論。”
《21世紀》：說到國企改革，不能不談到紅帽子，上世紀八九十年代的深圳企業(yè)，幾乎都有一頂紅帽子，萬科也不例外，你當時的考慮是什么？
王石：改革開放之初，對民營經濟，對市場經濟是逐步依次展開的，先建立經濟特區(qū)，殺出一條血路，再擴展到沿海城市，進而鋪展到全國。
當時的民營經濟發(fā)展十分艱難，大多數企業(yè)是掛靠在國有或集體企業(yè)下面的，這就相當于有了一道紅色的保護傘：雖然目前企業(yè)經營方式是市場經濟的，但從理論上來講還是國營為主，這就是紅帽子的由來。
萬科創(chuàng)業(yè)時隸屬特發(fā)公司這家深圳當時最大的國營企業(yè)，特發(fā)和傳統(tǒng)的計劃經濟不同，也是計劃外的，但它的執(zhí)照是國有。即使當時政府投的資金很少，可能就幾萬元，就像現在的種子基金、風險基金一樣，但是是非常關鍵和有價值的。我相信，包括萬科在內，深圳當年有一批公司都是這樣掛靠的。(后來特發(fā)因攤子鋪的太大、經營不善等原因出現了問題，直至2005年才最終完成債轉股，由國有獨資轉為產權多元化)
《21世紀》：但萬科當時畢竟還算是特發(fā)的子公司，你本人也是特發(fā)貿易部貿易一科的業(yè)務員。萬科的前身可以追溯到1984年成立的深圳現代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現代科儀中心，1988年更名為深圳現代企業(yè)有限公司，也就是說在1986年9月《深圳經濟特區(qū)國營企業(yè)股份化試點暫行規(guī)定》出臺前后，甚至之后的一段時間里，萬科的產權還是比較含糊的，為此，后來的“脫帽”也大費了一番周折。
王石：在看到了政府的《暫行規(guī)定》影印件之后，我和公司決策層很快統(tǒng)一了思想，要把公司所有權和經營權分離，進行股改。當時的股改確實有難度：1986年文件就出臺了，但是萬科到了1988年才完成股份制改造，還是國內第一批股份制公司。其中的困難在于產權界定。當時政府并沒有投錢給萬科，都是創(chuàng)始人投的，因為是國營牌子，產權就含糊。產權含糊時你是當家人，現在改制了，國家和個人的比例分配就很難平衡，你拿多了國家不干，拿少了自己不愿意。戴上紅帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企業(yè)都是這樣的含糊產權關系。
但是無論如何總要界定出萬科是誰的。當時我并不在乎我能占多少，我的目的不是為了控制它，而是希望產權明晰了，能按市場經濟方式來運作。后來，主管體制改革的副市長朱悅寧約我談話，他說國家六你(指職工股)四怎么樣？我最初有過五五分的打算，但再爭執(zhí)于事無補，就轉變了過來。雖然后來還有波折，但產權比例問題就這樣談定了。
(王石這里所說的“后來還有波折”，是指和朱悅寧副市長談妥的事情，第二天遭到了特發(fā)公司領導層的強烈反對，要求市政府辦公廳撤回批準現代企業(yè)股份制改造文件，理由是政府越權干涉企業(yè)管理。萬科接下來只能走迂回路線，先是做市委、市政府秘書班子工作，制造股改輿論先機，接著爭取到了時任深圳市委書記李灝的支持，時任深圳市委副書記秦文俊也跑來與特發(fā)領導層溝通。1988年11月21日，深圳市政府批準股份制改造方案，人行深圳分行批準發(fā)行萬科股票，公司定名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，特發(fā)公司則從上級主管公司變?yōu)槌止?0%的第一大股東。)
《21世紀》：可問題最終解決還是到了2000年，特發(fā)把股權賣給華潤之后？
王石：我覺得那是另外一個問題，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。國家占60%，職工占40%。最后特發(fā)把股權賣掉，是因為自身經營不善，貸款無法償還，就拿持有的萬科股份做有效資產質押。如果特發(fā)不賣你也沒辦法，它那時候情況不好，它如果經營好也不會賣；但反過來說，如果它能一直經營得很好，也一定是采用了市場化方式。
《21世紀》：但至少從1988年到1993年萬科b股上市，甚至上市之后一段時期，特發(fā)作為第一大股東，對公司還是有著非常強的影響力？
王石：事后來看是這樣，但股權問題已不是主要問題，關鍵是萬科涉及的股權結構是一種內部人治理，它本身的設計是多次控股、擴股，第一大股東(那怕是現在的華潤)真要再增資、再控股萬科也不是做不到。但是萬科的品牌、團隊比較強勢，比較嚴謹，經營績效也好。作為上市公司，它不是大股東說了算，它更多的是靠優(yōu)秀的管理層，這樣的設計參照了香港大公司的架構。
一個企業(yè)成功之后，很關鍵是是要建立現代企業(yè)制度以及培養(yǎng)現代經營團隊，這個是比控股更重要的。實際上大的上市公司到最后誰也沒法控制它，比如說匯豐銀行，誰是大股東？最大股東持股只有2%。當然這種設計會讓第一大股東有點難受，我們在改革中不能強悍地去維護一些不符合市場規(guī)律的東西，我們和華潤合作得很愉快，華潤持股不是2%，是15%，是有發(fā)言權的。
《21世紀》：之所以提出紅帽子這個問題，是因為我們特別關注兩類國企個案。一個是在香港的央企，它跟內地的國企有太多的不同；另外一個是學術界提出的南派國企概念。北方的傳統(tǒng)國企到了1998年才開始真正改革，而這一批市場化的南派國企，它不是從某一個點上突然進行改革，實際上一直在變化，包括深圳的特發(fā)、賽格這一系列的大型國企。但是這些市場化發(fā)展起來的國企，在2001年中國加入wto、市場化進一步成熟之后反倒凋落了。在這個過程中，萬科既跟南派國企有衣缽關系，后來又跟香港的央企華潤集團有關系，你個人前后打交道時應該對國企改革有一些自己的領悟。
王石：中國是處于從計劃經濟到市場經濟的過渡中，縱然是深圳特區(qū)，你會發(fā)現它真正的主旋律，都是百分之百戴著紅帽子的公司，像招行、中興、華僑城，各個行業(yè)都是這樣的。真正發(fā)展起來的還是這種戴紅帽子的公司，這就是中國改革的特點。像平安保險、招商銀行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)這樣的金融企業(yè)，民營根本不可能，你剛開始一定要戴著紅帽子。北方也一樣，像海爾、聯想，只要有響當當字號的都是這樣。
第二種情況，在體制改革創(chuàng)新方面，你要承擔一定的風險。創(chuàng)新方面聯想很成功，tcl也很成功，市場變化到現在，加之企業(yè)到一定規(guī)模后，不大適應市場，被迫轉型。無論是南是北，你會發(fā)現這批品牌，尤其在深圳企業(yè)群，后來發(fā)展可能不好了，但其市場形態(tài)，已經跟所有制沒有關系了。
《21世紀》：其實萬科和平安有點相似，但是和華僑城、中興通訊還是有一些非常根本性的區(qū)別。
王石：萬科和平安還是不大一樣，平安、招行、中集屬于招商系，招商局從李鴻章的洋務運動到建立蛇口實驗區(qū)，都是國家級試驗區(qū)。招商銀行、平安保險，這都是特許經營，沒有那樣的背景(指紅帽子)，連執(zhí)照都拿不到。
萬科首先是國營牌照，深圳成規(guī)模的企業(yè)，當初有這塊牌子和沒有這塊牌子的差異是很明顯的，我們首先要承認其中的差異性。同樣，雖然后來我們的產權是弄清楚了，但是紅帽子還是很重要的。1998年特發(fā)同意把它的股權賣掉，同時讓我們來選擇買家，結果我們選的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。為什么？我們還是看重這個背景，當時是我們主動向華潤伸橄欖枝的，我們只是換了一家國企大股東而已。
《21世紀》：你這句話似乎在想把萬科往蛇口系上靠，蛇口系企業(yè)的特點很符合萬科：頭戴紅帽子，同時也是市場化運作的。
王石：它的意思不一樣。招商局是交通部管，在交通方面享有特權；招商局是中國官方引進外資(港資算外資)對外開放的前沿，從李鴻章開始一直到現在都是這樣。華僑城是僑辦，他們對外聯絡的是華僑和華僑子弟，投資華僑城的中國旅行社在香港也是有實力的特許經營機構，他們是另外一條系統(tǒng)。為什么僑辦成功，招商局成功了？因為它有國資背景。
反過來，同樣是有紅帽子，但是像萬科、金地地產的情況就是不一樣的，它們是沒有任何背景，也沒有任何特權的。但即使是不一樣的紅帽子，也非常重要。我們?yōu)槭裁催x華潤，華潤的背景和招商局、華僑城差不多，因為華潤是外經貿部的。我們掛靠在那兒，雖然沒有享受他們的特權，但是有沒有紅帽子還是不一樣的：第一、沒有紅帽子你的發(fā)展就沒那么快；第二、沒有紅帽子你發(fā)展大了之后就更麻煩。這是我的兩個結論。
王石再澄清君萬之爭
對于發(fā)生在1994年的君萬(君安證券和萬科)之爭，王石稱萬科是資本市場的寵兒，但不是資本市場的玩家。
《21世紀》：萬科作為上市公司對應了中國資本市場的發(fā)展歷程。中國資本市場發(fā)展的這十八年，你個人覺得有哪幾個階段？萬科在這幾個階段里有沒有主動的角色認知？
王石：我倒沒有去想中國資本市場發(fā)展可以分幾個階段，因為萬科是股份化改造之后第一批上市的公司，我們對早期資本市場有認識，然后也看到了股市后來的起起落落，再到股權分置改革——原來不能流通的法人股可以流通了，直到現在。
這個過程中我覺得萬科是比較幸運的：該籌的錢都籌集到了。改革開放后出現了很多不好的風氣，大家比較浮躁。但是萬科從1988年股份化改造到1990年上市到現在，一直算是資本市場的寵兒。《21世紀》：我們感覺1998年以前萬科還沒有告別多元化，包括1994年的君萬之爭等一系列事件，都在表明萬科那時候心還沒定，萬科是否曾想在當時粗放的資本主義市場里扮演一個玩家的角色？
王石：玩家哪能規(guī)范化呢？萬科從里沒想過要做玩家。從規(guī)范化的角度來講，1993年發(fā)b股時我們是多元化，發(fā)了b股之后，再怎么樣往下走，我們描述得非常清楚，那就是專業(yè)化。萬科管理層對此有自己的認識，有自己形成的書面結論。
君安證券是萬科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承銷商，對我們很了解，對萬科管理層的自我判斷，也是認可的。但君安1994年卻建議萬科應該怎么走，把萬科管理層已經確認的方針，說成是君安建議我們要這樣做的，這本身是很滑稽的。一年前的主承銷商，一年之后它就建議萬科改組，這個本身從職業(yè)道德上是不可取的。
只不過君安沒有成功，它做了狙擊手，而萬科是反狙擊。你現在說萬科是個玩家，萬科沒有，不是萬科現在好了，就對過去的事不承認了。
(據《道路與夢想》記載，1994年3月30日15時，君安證券總經理張國慶主導發(fā)表了《告萬科全體股東書》。這份近萬字的改革倡議書，對萬科經營管理中的問題提出質疑，并認為萬科應全力發(fā)展和充實房地產業(yè)務，同時提出重組萬科董事會。隨后數日，雙方展開了對萬科當時的4家股東(深圳新一代企業(yè)、海南證券公司、香港俊山投資、創(chuàng)益投資，合占萬科總股份的10.73%)與君安結盟和拆散結盟的爭奪。王石認為君安的動機非常明顯：通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持，達到改組萬科董事會，從而操縱股票走勢的目的。君安因承銷萬科b股有1000萬股仍壓在手，按當時市場價虧損3000萬元。王石先爭取到股票連續(xù)4天停盤，后拆散了結盟?！?·30事件”在證監(jiān)會市場監(jiān)管部主任張資平的調停下告結。從萬科日后的發(fā)展軌跡看，王石和萬科顯然一分為二地對待了這份來自資本市場的改革倡議書，并令萬科步入新的發(fā)展歷程)
《21世紀》：當時確實存在一個亂象，企業(yè)的高層、企業(yè)的管理不規(guī)范。
王石：沒有，從來沒有，你說萬科不規(guī)范，哪里不規(guī)范？你說萬科是玩家，萬科從來不是玩家，萬科就是從多元化到專業(yè)化的一個過程，這是應該承認的。君安把萬科管理層對自身的認識，反說成給是你的建議，這個是很不地道的。但是最后我們沒有吭聲，沒有吭聲有兩個原因，一是君安發(fā)展非?？?，在資本市場上起的作用非常大，我們不敢得罪，之后這事就不了了之，我們也不再說什么；第二是君安后來操縱股票，玩收購概念，出事后被并到國泰證券了，我們更不好說什么。但現在要私下里說萬科當時是玩家，我堅決不認同。
《21世紀》：其實，當時和現在大家對規(guī)范化的認識是不同的，萬科的規(guī)范化也是一個逐步的過程。是否可以說萬科是從1993年發(fā)行b股時才開始逐步規(guī)范的？
王石：不是1993年，我們從1988年就開始了。應該說1988年之前你也不知道什么是規(guī)范，改革開放就是闖，就是來賺錢，你做的一切都是不規(guī)范的。當然我們從來不行賄，那是非常明確的。
到了1988年股份化改造時，香港新鴻基證券派代表邱小菲女士來萬科作指導，建議按香港的上市公司標準做。我們先是在財報上和在公司制度上照抄了香港的上市公司標準——要籌集資金，必須這樣做。但資金籌到了，是到此為止，還是真的按照香港的規(guī)則做？那時候在萬科內部就引發(fā)了大討論。
當時我說我們對未來要做出判斷，中國未來進行市場經濟改革是要規(guī)范的還是不規(guī)范的？市場將來規(guī)范了，我們現在不規(guī)范，就會養(yǎng)成壞毛病，再改就難了，甚至可能死掉。我們現在規(guī)范了如果不死掉，將來肯定會很好。這是1988年我進行股份化改造時的全部意見。
雖然當時大部分人不同意，因為我是創(chuàng)始人，說話有絕對的權威，我說就這樣定了。萬科是否規(guī)范化管理，1988年是一個分水嶺，至于說選擇行業(yè)上的專業(yè)化是從1993年才確定的。1993年之前，政策一年一個變化，萬科每年都有新的業(yè)務，每年都賺點錢，但只能跟著政策走，后來發(fā)現操作非常困難，所以到1993年決定把主業(yè)確定為房地產，之后就一直做到現在。
《21世紀》：深圳對香港的資本市場有一個學習借鑒的過程。但是像萬科這樣的起初就按香港的標準來規(guī)范自己、完善治理結構的企業(yè)并不多，深圳大多數企業(yè)還是跟著中國資本市場的節(jié)奏翻江倒海，到現在為止，公司治理結構真正很完善的企業(yè)也不多，或者說規(guī)范起來還要若干年。
王石：也不能這樣說，中國資本市場也是不斷改善，尤其到了2000年之后規(guī)范了很多，我們也是在這個資本市場上長大的。
當然資本市場還有另外一個問題，這個問題不涉及規(guī)不規(guī)范問題，而是資源傾斜的問題，資本市場本身資源配置不合理：既然我們承認民營企業(yè)非常有活力，就應該更多地去培養(yǎng)、去鼓勵，在資本市場的占比就應該更高。但是你看現在的資本市場，大型國營企業(yè)優(yōu)先排隊上市，而且一上市就大得不得了。當然在一個健康的市場上大型企業(yè)非常重要，但是如果效益不是很好的大型國營企業(yè)也讓它上市的話，不一定就合適。
《21世紀》：今年房地產行業(yè)形勢非常被動，不過在融資這么困難的環(huán)境下，管理層居然還能批準萬科再融資，是對萬科規(guī)范化的回報？還是萬科高端博弈的結果？
王石：這當然是規(guī)范化的回報。去年股市最好的時候我們融了100億，今年股市不好，企業(yè)發(fā)展需要錢的時候，我們又非常成功的發(fā)了企業(yè)債，這些都是對規(guī)范的公司，持續(xù)影響好的公司的一個報酬。
住房保障破題：誰來出錢
王石的父親是軍人，母親是錫伯族人(歷史上是游牧民族)。因此王石說他的身上也延續(xù)了這種野性的精神和對生命行走的強烈渴求。而這直接貫穿著王石后來的登上珠峰之舉。站在整個人生的視野上，管理企業(yè)與極限登山不無關系：同樣需要堅韌不拔的意志和堅持不懈的精神。
然而，王石絕對不是一個簡單的登山極限運動者，也同樣不是一個簡單的地產商人。從萬科的兩頂“紅帽子”到君萬之爭，從率先降價到對話朱镕基，王石更多地熟練了對政經的博弈，對行業(yè)走勢、宏調走勢的游刃有余的把握，甚至是對社會輿論嫻熟的駕馭之術。
王石是狡猾的。數十年的摸爬滾打，恩怨交織，早已讓他參成了野狐禪，鍛就了地產江湖上的一把老妖刀。
王石語錄：“在解決城市低收入人群住房問題上，誰來出錢要明確，不明確拿什么蓋？”
《21世紀》：君萬之爭之后，萬科也在逐步做大，對政策的把握也逐步嫻熟。以1998年為分界線，1998年之后是住宅市場化的過程，但之前萬科已經完成了住宅公司的市場定位。朱镕基總理當時來深圳調研，你也面陳了看法，并成為朱镕基的房地產顧問。你當時對中國住宅住房政策的判斷到底是怎么樣的？
王石：應該是這樣的，萬科1993年就已經確定做房地產，到1997年、1998年就非常明確做住宅了。萬科從多元化到專業(yè)化發(fā)展房地產，實際上是在做減法，那是很痛苦的。我們怎么都沒想到，1998年我們會成為中國地產上市公司中最大的，換句話說我們沒有把它當成目標，更沒想到的是中國的住宅市場來的這么快。要知道，1993年到1997年是房地產業(yè)很困難的五年。沒想到亞洲金融風暴之后人民幣貶值壓力很大，出口受到重大影響，這就要刺激內需，當時經濟學家說鋼鐵不行了，汽車也不行了，唯一能刺激消費的就是房地產。中央開始推動房地產市場，這是沒有想到的。我當時絕對沒有想到之后發(fā)展會那么樂觀，盡管我對房地產長遠看好。
《21世紀》：根據你后來的側面了解，你當時的建議對朱镕基總理有多大觸動？
王石：當時除了我跟總理談的觀點，北京的經濟學家也有幾派觀點，但是朱總理說把房地產作為經濟增長點，經濟學家也大都遵循經濟增長點的提法，而我從實際情況出發(fā)跟總理說房地產業(yè)不可能成為經濟增長點：當時的房地產業(yè)問題很多，比如產業(yè)整體規(guī)模小、投資有限制、金融信貸歧視、沒有領軍的規(guī)模企業(yè)等，我只不過是在總理面前說了實話，反而總理印象很深刻。
讓我當顧問不是因為我順著總理的說法，而恰好是我唱反調。說到觸動，可能有一些，但影響政策多大就很難說，深圳那次座談會之后我再也沒見過他。
再后來確實有應邀去北京，原因是朱镕基在國務院辦公會議上談到中國房改、中國住宅市場健康發(fā)展時兩次提到了我，告訴參會部門到深圳找一個叫王石的人。后來發(fā)改委、國務院住房改革辦、建設部、國務院經濟發(fā)展中心四個部門都來找我，這些部門輪番邀請我或者派人到深圳約我談，活躍了兩個月，后來就沒介入了。
(1997年11月，朱镕基總理來深圳調研，深圳市領導圈定王石講萬科的科學管理和規(guī)范化建設，王石卻以萬科為例，大談分稅制對企業(yè)的影響。分稅制是朱镕基自1993年起就力推的一項改革。隨后，就房地產能否成為刺激內需的支柱產業(yè)，王石陳述了4點顧慮，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座談會上，朱镕基公開聲稱要聘請王石為房地產顧問。)
《21世紀》：回頭來看中國的住房政策變化過程：改革早期，仍是福利房時代，還沒有把房地產作為中國改革或社會轉型的重要一環(huán)；后來南方開始了土地有償轉讓，漸漸形成由市場來提供住房的機制，直到1998年國家確定了商品房改革的大方向，這個過程是漸進的。但到了2004年、2005年，大家又開始認為完全由市場提供住房是有問題的，政府也應承擔相應的責任。這個否定之否定的過程，我們走了十幾年的時間。
王石：我覺得我看的比較清楚，因為在1998年進行住房制度改革的時候，實際上原來中央并沒有設立專門的住房部主管建造福利房，原來的建設部的職能是為建設公司系統(tǒng)建立規(guī)范、建立國家標準，真正負責福利房的是各個“條條塊塊”：“條條”就是各個部委自己來解決；“塊塊”是在地方由地方政府解決。中央財政并沒有專門的支出用于建房，但確實是國家包起來。
到了1998年住房商品化，國家不再包了，但依然忽略了一個問題，就是會有一部分人不可能住得起商品房，必須有微利房、廉租屋，這還要靠國家來支持。但當時住房保障還沒提到議程，誰來負責沒有明確。
這個問題在2005年前后變得突出了。1998年商品化之后城市迅速擴容，迅速擴容無非是兩種，一是存量的擴容，一是外圍的擴容，存量的擴容就是把原來建得很差的房子拆了。拆了別人的房子需要給予補償，補償靠什么呢？靠發(fā)展商買地當中的地價來承擔，拆遷補償非常大，無論是實物補償還是現金補償都非常大。
到了2004年、2005年，該拆的都拆了，代價太大的也拆不動了，這時候還有新的需要廉租屋的人，矛盾就出來了。當然大家還沒有意識到問題的關鍵所在，就大罵發(fā)展商太黑心了，其實這不是由發(fā)展商來解決的。差不多到了2006年，最明顯的是到2007年，就已經明確了這是政府的行為，應該由政府來解決。
《21世紀》：這幾年的討論大家還是沒有弄清楚很多事情：比如需要政府來提供基本居住條件的人可以分好幾類：一類是公務員和公營事業(yè)體系，包括事業(yè)單位、國企的員工；第二類是你以前說過的剛入職的年輕人，至少40歲之前購買市場化住房的條件是不具備的；第三類是低保和低保邊緣的群體。這三類人可能都需要政府提供保障性住房。但到現在為止政府保障住房體系還沒有把這三個群體理清。我們來看深圳，政府確保公務員和公營事業(yè)體系是第一類的；第二類的是戶籍低保人群，根本不考慮非戶籍的。對于第三類，政府還沒有想到剛入職的年輕人這個群體，這個群體現在由農民房、城中村為他們提供保障。
深圳可能是個典型，全國大概都是這樣一個排序，大家在批評政府或發(fā)展商的時候都沒有把這三個群體理清。
王石：你說的這個實際上是兩個問題，第一是誰出錢的問題，上一次財政收入分配體制改革的時候，因為當時還沒有房改，就不存在明確房改之后低收入人群的住房由誰來解決的問題。房改之后這個問題就顯得重要了，中央和地方的責任需要分清楚。尤其是地方財政收入比較少的。
第二、剛才你說到的微利房、福利房，只有戶籍人口才有，這就牽扯到城鄉(xiāng)二元結構問題?，F在城市有兩種人：一種是有城市戶口的；一種是沒有城市戶口的農民工，這就帶來更深層次的問題。農民工住房問題比城市原住民要更嚴重一些。現在中央在這個問題越來越重視。
誰是農村土地流轉獲利者？
十七屆三中全會通過的農村土地流轉交易新政策，會更加刺激從城鄉(xiāng)接合部起家的萬科原有的基礎，及其已經開展的住宅產業(yè)化運動。
《21世紀》：我們切入土地這個問題，聯系到十七屆三中全會提到土地制度改革的問題，實際上中國房地產市場的發(fā)展跟土地制度改革是息息相關的：如果沒有最初深圳所謂的土地拍賣、使用權和產權分離根本不可能有后來房地產市場的發(fā)展。土地制度改革從城市到農村這樣一個過程，會對中國的房地產業(yè)有怎樣的影響？
王石：從城市房地產市場來看，對市場的直接影響有限，有人擔心土地的價格會因此大幅下降，將來會影響房價，這個擔心多余，這是我的第一個觀點。
為什么這么說？咱們來看看它要解決什么問題。從農業(yè)本身來講，我覺得是解決兩個問題：第一個是解決責任承包制的問題，讓農民堅定信心，過去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出來后農民可以安心的長期承包；第二個解決的是流轉問題，因為分田到戶，中國人多地少，每個人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但沒有流轉的合法性，將來不可能有利于大的整改，我覺得這個問題本身是土地的有效利用，應該讓農民更有恒心，土地流轉了才能有效率，才形成規(guī)模農業(yè)。
21世紀網
對城市來講，可以用于建設的土地可能會增加。但是這也是跟著城市擴張節(jié)奏來進行的，短期之內不會出現大規(guī)模的轉換，這是一個長期的、遵循它自己發(fā)展秩序的事情。對于房地產商來說，也不會影響它的經營。還是通過拍賣來拿地，只不過付錢的對象有變化：從長期來看，如果宅基地可以進行流轉，最大的影響還是農民可以得到土地收益的大頭，和以前不一樣。至于說農民賣地和進城的關系，那個不是問題，本來城市化過程就不是靠賣地實現的，而是因為城市有這個能力吸引農民進城。
《21世紀》：以前很粗暴的就把土地給城市化了，尤其是城鄉(xiāng)結合之后，直接征過來就變成了城市住宅或商業(yè)樓宇了，但現在再去跟農民談判，購他的地的話，這個成本相對是不是太高了？
王石：不會，從整個市場的交易來講不會的，但是有個別人我就是不賣，你出多少價錢我都不賣，那也是有的。從市場規(guī)律來分析這畢竟是少數的，就是從概率上講不會的。
《21世紀》：為什么我會想這個問題，因為有人說萬科是專門做城鄉(xiāng)結合部的住宅供應商，我覺得這個新的方向影響最大的是城鄉(xiāng)接合部的土地價格。
王石：現在在程序上土地交易還是要政府來主導，拍賣掛牌，我們還是走這個程序。萬科不是做土地生意的，是做住宅的，我們會關注這個問題，但是這問題不會影響我們的經營。再一個，萬科是靠城鄉(xiāng)接合部開發(fā)起來的，但現在也不完全只局限于城鄉(xiāng)接合部，萬科絕對不僅僅是一個郊區(qū)開發(fā)商。
“政策幫助市場軟著陸”
王石說他現在最關注的就是資金的流動性、安全性，不會考慮去并購同行，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
《21世紀》：除了土地之外，還有一個就是金融。第一這輪金融危機會不會導致中國的金融改革方向的調整，從而影響房地產行業(yè)的發(fā)展？第二也許會有另外一個影響，比如說，在金融業(yè)改革和創(chuàng)新不夠發(fā)達的時候，銀行把房地產行業(yè)的貸款算作優(yōu)良資產，也許改革之后，貸款的方向也更多了，房地產業(yè)融資會受到削弱。
王石：美國的次貸危機主要是“兩房”出了大事，但是中美的情況不一樣。
首先美國的問題是出在房地產消費上，這跟中國的情況不一樣。
第二，次貸是轉化成金融衍生品賣出去的，是在透支未來的整個大背景下產生的。這和中國的房地產金融不一樣。
我們回顧了房地產1998年以來的全國開放的情況，幾乎每年都有關于風險防范的文件，比如防范金融風險，應對亞洲金融風暴，政府總是擔心房地產出問題。尤其是從2004年到2007年，政府一直出臺政策，比如提高按揭成數、提高貸款利率，絕不允許發(fā)展商貸款買地等等一系列的限制政策。
我們并沒有受到美國金融創(chuàng)新方面的引導，中國的情況恰恰和美國相反，尤其是去年的宏觀調控，你買第二套房，就提高按揭、提高利率等等。這些政策都是合理的，和美國完全不一樣的。所以我想這是美國的問題，反而這樣的類比引導會導致一些錯誤的看法。
但是也不能說中國就沒有問題，尤其是2006年、2007年的通貨膨脹問題，這兩年政府出臺了這么多政策居然還在漲，顯然是投機心理在作祟。所以去年的宏觀調控我覺得是非常對的，反過來講如果沒有去年的宏觀調控，中國經濟在次貸危機、金融風暴和中國的匯率調整造成的出口困難等因素的共同作用下，會更加困難，房地產也會更慘。
《21世紀》：你的意思是承認金融改革方向會調整？
王石：我的意思是房地產市場需要一個調整，理順收入增長、經濟增長的關系?，F在的政策在幫助這個調整能夠比較緩和的實現。
我當時(去年房地產市場火爆的時候)感到這種市場，這種價格是絕對不對，持續(xù)不了，但是它到什么時候停、到何時下跌你是不清楚的，這是很可怕的。
為什么去年8月份宏觀調控出臺后萬科馬上進行調整，因為我們明白了不可能再漲下去了，明白了今年會怎樣。
我們從去年調整之后用了一個詞叫不確定性，你不確定你寧可保守點，實際上我們只能這樣，反而真的讓我很難受的時候，就是價格統(tǒng)統(tǒng)往上漲，那是很恐怖的，因為價格漲，地價也漲，萬科要發(fā)展規(guī)模，你也得高價去拿地。萬科去年高價拿了兩塊地，去年12月我接受采訪時就聲明：第一、我要檢討；第二、絕不拿地王。
《21世紀》：我想聽聽您對中國宏觀經濟的判斷，比如說，中國在多大程度上受到這一輪的沖擊，因為這直接決定了萬科未來幾年的市場決策。
王石：我們是搞微觀的，我們的微觀和宏觀的判斷角度是不一樣的。剛才我用了一個詞叫不確定性，在不確定的情況下，你硬要分析怎么樣怎么樣，那反而是風險最大的。但不確定性并不等于說就不能進行決策，不確定性意味著你可以把不利的因素考慮多一些，甚至把嚴重性考慮的更嚴重一些。
國慶節(jié)之后，宏觀調控政策也有了很明顯的一些轉變，開始實施減息、減稅刺激消費，鼓勵房地產發(fā)展，宏觀調控政策的轉變顯然對整個房地產市場繼續(xù)往下走會起到緩沖作用。什么時候這個調整結束呢？顯然還需要有一個觀察階段，政策的市場消化也需要時間，有很多不確定因素不知道。
《21世紀》：坊間盛傳，假如沒有10月份宏觀經濟政策的逆轉，從而給地產業(yè)松綁的話，其實對萬科來說就有一個機會來并購同行，現在會不會已經失去這個機會了？
王石：應該沒到那種程度。本來很多人樂觀認為，美國的問題不會波及我們，但是后來大家慢慢發(fā)現，珠三角一些七八千人的大廠都破產了，市場的信心就受到了打擊。對于一個有規(guī)模的企業(yè)來說，流動資金是很重要的，所以現在根本不是怎么擴大地盤的問題。
去年12月份，萬科持有的現金是170億。到今年9月底萬科持有的現金是199億。我現在關注資金的流動性和安全性問題。關注可持續(xù)發(fā)展問題。至于你什么時候把同行吃了，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
現在確實有很多公司找到萬科，希望萬科去收購，但是萬科根本不可能去收購這么多公司?，F在考驗房地產商的就是資金的流動性問題，手中有資金才是至關重要的。
《21世紀》：以萬科現在的規(guī)模，手上的現金190多億，你是否認為萬科現在是安全的，或者你認為萬科要手上有多少現金才到一個安全線？有人估算萬科這190多億的現金里，真正可流動的或者可用的現金并不多。
王石：我們現在是很安全的。我們的現金是199億，我們的凈資產負債率是34.8%，我就報這兩個數就行。
萬科房地產開發(fā)流程圖 萬科開發(fā)流程篇五
【范例】深圳萬科地產項目全程策劃流程
一、市場調研
1．前言：本次市調的背景、動機、運用手段、目的等
2．市場分析
（1）當前市場分析（開發(fā)總量、竣工總量、積壓總量）
（2）區(qū)域市場分析（銷售價格、成交情況）
3．近期房地產的有關政策、法規(guī)、金融形勢
4．競爭個案項目調查與分析
5．消費者分析：
（1）購買者地域分布；
（2）購買者動機；
（3）功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式）；
（4）購買時機、季節(jié)性；
（5）購買反應（價格、規(guī)劃、地點等）；
（6）購買頻度；
6．結論
二、項目環(huán)境調研
1．地塊狀況：
（1）位置
（2）面積
（3）地形
（4）地貌
（5）性質
2．地塊本身的優(yōu)劣勢
3．地塊周圍景觀（前后左右，遠近景，人文景觀，綜述）
4．環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）
5．地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）
6．公共配套設施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學校、醫(yī)院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店）
7．地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖、綜合分析）
三、項目投資分析
1．投資環(huán)境分析
（1）當前經濟環(huán)境（銀行利息、金融政策）
（2）房地產的政策法規(guī)
（3）目標城市的房地產供求現狀及走勢（價格、成本、效益），現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
2．土地建筑功能選擇（見下圖表）
3．現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
4．土地延展價值分析判斷（十種因素）
5．成本敏感性分析
（1）容積率
（2）資金投入
（3）邊際成本利潤
6．投入產出分析
（1）成本與售價模擬表
（2）股東回報率
7．同類項目成敗的市場因素分析
四、項目營銷策劃
（一）市場調查
1．項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷，在同類物業(yè)中的地位排序）
2．建筑規(guī)模與風格
3．建筑布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、采光通風、管道布線等）
4．裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）
5．功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）
6．物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平、管理內容等）
7．發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績、信譽、員工素質）
8．結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）
（二）目標客戶分析
1．經濟背景
◆經濟實力
◆行業(yè)特征，公司因素（實力、規(guī)模、經營管理、模式、承受租金、面積、行業(yè)）◆家庭狀況（收入消費水平、付款方式、按揭方式）
2．文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創(chuàng)意、表達方式
（三）價格定位
1．理論價格（達到銷售目標）
2．成交價格
3．租金價格
4．價格策略
（四）入市時機、入市姿態(tài)
（五）廣告策略
1．廣告的階段性劃分
2．階段性的廣告主題
3．階段性的廣告創(chuàng)意表現
4．廣告效果監(jiān)控
（六）媒介策略
1．媒介選擇
2．軟性新聞主題
3．媒介組合4．投放頻率
5．費用估算
（七）推廣費用
1．現場包裝（營銷中心、示范單位、圍板等）
2．印刷品（銷售文件、售樓書等）
3．媒介投放
五、概念設計
1．小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織
2．小區(qū)容積率的敏感性分析
3．小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流、車流）
4．小區(qū)公共配套布局安排（學校、會所、購物等）
5．小區(qū)建筑風格的形式及運用示意
6．小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意
7．小區(qū)戶型比例的搭配關系
8．小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分
9．小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10．小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分
1．名稱
2．標志
3．標準色
4．標準字體
（二）應用部分
1．現場◆工地圍板◆彩旗◆掛幅◆歡迎牌
2．營銷中心◆ 形象墻◆ 門楣標牌◆ 指示牌◆ 展板規(guī)范◆ 胸卡◆ 工作牌◆ 臺面標牌
3．工地辦公室◆ 經理辦公室◆ 工程部◆ 保安部◆ 財務部
4．功能標牌◆ 請勿吸煙
◆ 防火、防電危險◆ 配電房◆ 火警119◆ 消防通道◆ 監(jiān)控室
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