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連鎖超市的核心競爭優(yōu)勢 連鎖超市的核心競爭力篇一
【摘要】p與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有自身的優(yōu)勢和不足。如何根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，選擇適合的戰(zhàn)略是中小企業(yè)在激烈的競爭條件下謀求生存和發(fā)展的一個現(xiàn)實(shí)需要，可供中小企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略主要有：競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟、尋找空白戰(zhàn)略、小企業(yè)集群、資源外包戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)根據(jù)不同情況適時的選擇合適的戰(zhàn)略是企業(yè)競爭致勝的重要條件。
【關(guān)鍵詞】比較優(yōu)勢;戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略
兩千年前，我國的軍事家孫臏就在《計篇》中寫道:“夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算者多；未戰(zhàn)而算不勝者，得算可也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負(fù)見失！”孫臏所說的“算”、“廟算”、“多算”，用今天的話說，就是“戰(zhàn)略謀劃”之意。可見，早在兩千多年前，就已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略。
一、研究的目的及現(xiàn)實(shí)意義
歷史已經(jīng)邁進(jìn)了21世紀(jì)，現(xiàn)在我們正處于一個比兩千年前競爭更為激烈的年代。所不同的是，在我們面前的主要的不再是充滿硝煙的戰(zhàn)場，而是“殺機(jī)彌漫”的商戰(zhàn)。但是，在我們企業(yè)家中的很多人，已經(jīng)忘記了前輩們留給我們的競爭勝負(fù)貴在“多算”的教益。在我國的企業(yè)中，特別是中小企業(yè)，得過且過的無戰(zhàn)略現(xiàn)象，不切實(shí)際的冒進(jìn)現(xiàn)象，裹足不前的保守現(xiàn)象等大量存在，中小企業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的“戰(zhàn)略危機(jī)”。因此，對中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。為此，筆者站在中小企業(yè)的角度對戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了一個較詳細(xì)的論述，不敢認(rèn)為該文對企業(yè)家們有多大的指導(dǎo)意義，只希望他們能看到“戰(zhàn)略危機(jī)”的存在，站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行市場競爭，逐步走向戰(zhàn)略致勝之路。
二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
盡管早在1938年，管理學(xué)家巴納德在其《經(jīng)理的職能》一書中，就提出戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之先河。然而，邁克爾·波特開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，本文的競爭戰(zhàn)略選擇就是基于波特的理論之上的。自波特以來，戰(zhàn)略管理思想經(jīng)歷了五個階段：
（1）戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)學(xué)派
雖然早在70年代末戰(zhàn)略管理的分析框架已經(jīng)基本定型，但很少有人去研究如何實(shí)現(xiàn)各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰(zhàn)略，獲取競爭優(yōu)勢等問題，因?yàn)樵谀菚r企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略管理進(jìn)行經(jīng)營就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。只到80年代，市場的競爭發(fā)生了急劇變化，這些問題開始顯現(xiàn)出來，哈佛商學(xué)院教授波特第一個對此問題獲得了重大突破。他于1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和競爭者分析探討》，及以后出版的《競爭優(yōu)勢》中闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。他的理論建立在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)——行為——績效”這一范式上，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定了企業(yè)的績效。他提出了用于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五種競爭力量模型，認(rèn)為有五種競爭力量決定了一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)并決定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤率。
在產(chǎn)業(yè)分析的基礎(chǔ)上，波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，目標(biāo)集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐提供了最基本的模式。
（2）戰(zhàn)略管理的能力學(xué)派
波特的戰(zhàn)略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢，但由于他著眼于從企業(yè)外部環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)的內(nèi)在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。
從80年代開始，為克服波特戰(zhàn)略思想的局限，同時在研究多元化公司選擇相關(guān)性或非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略以獲得新的經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學(xué)者提出的企業(yè)核心能力理論逐漸興起，并取代定位學(xué)派而成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流理論之一，同時以意味著對競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的研究從企業(yè)外部的行業(yè)結(jié)構(gòu)與定位觀向企業(yè)內(nèi)部的能力觀轉(zhuǎn)變。
能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，經(jīng)營能力和過程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn)來制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。該學(xué)派有兩種代表性的觀點(diǎn)：一是以普拉哈拉和哈默為代表的核心能力觀，認(rèn)為核心能力指蘊(yùn)含于一個企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)中的具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的組合；二是以斯多克·伊萬斯為代表的“整體能力觀”，該觀點(diǎn)主要表現(xiàn)為組織成員內(nèi)的集體技能和知識以及員工相互交流方式的組織程序，強(qiáng)調(diào)價值鏈的整體優(yōu)勢。
（3）戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派
1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。他認(rèn)為公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境有更重要的意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用；企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累解釋企業(yè)獲得超額收益，保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。他的觀點(diǎn)對整個90年代戰(zhàn)略理論研究產(chǎn)生了重要影響，他的研究及后來的羅曼爾特、里普曼、巴尼、庫爾等人的研究形成了所謂的資源學(xué)派。
該學(xué)派認(rèn)為，每個組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容應(yīng)該是如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源的及優(yōu)化配置。這種戰(zhàn)略資源的獨(dú)特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制訂所謂的各種資源需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。只有核心能力達(dá)到一定的水平，企業(yè)才能通一系列組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易模仿的、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
（4）管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)派
結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)都是競爭時代的產(chǎn)物，都是通過競爭對抗來獲取優(yōu)勢的，然而過度的競爭對抗更有可能損壞競爭秩序，兩敗俱傷，造成資源浪費(fèi)。同時在技術(shù)日益分散化的今天，企業(yè)很難單靠自己能力掌握競爭主動權(quán)。
源于對競爭對抗固有缺點(diǎn)的認(rèn)識，同時為適應(yīng)形勢的變化，90年代以來，出現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟觀，該觀點(diǎn)最早是由美國dec公司總裁問霍普蘭德和管理學(xué)家羅米共同提出的。戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個或以上對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場，共同使用資源戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風(fēng)險共擔(dān)，要素水平式雙向或多向流動的松散網(wǎng)絡(luò)組織。
戰(zhàn)略聯(lián)盟觀的思想可歸結(jié)為：“制訂戰(zhàn)略——實(shí)施戰(zhàn)略——競爭合作——競爭優(yōu)勢——業(yè)績”，即企業(yè)通過制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)競爭合作，贏得競爭優(yōu)勢，取得經(jīng)營業(yè)績。
（5）基于it的戰(zhàn)略管理
基于it的戰(zhàn)略管理思想主張通過利用信息技術(shù)或建立信息系統(tǒng)來實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，以實(shí)施企業(yè)的使命與目標(biāo)。它不同于簡單地認(rèn)為在戰(zhàn)略管理中運(yùn)用信息技術(shù)及建立信息系統(tǒng)的觀點(diǎn)，而是置信息技術(shù)與信息系統(tǒng)于競爭取勝的法寶與武器。該思想認(rèn)為信息技術(shù)及系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學(xué)者查爾斯·惠茲曼于1988年出版的《戰(zhàn)略信息系統(tǒng)》一書中，首先次系統(tǒng)地探討了戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的概念，指運(yùn)用信息技術(shù)支持或體現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)計劃，使企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢，或削弱對手的競爭優(yōu)勢。麥肯錫的董事顧問們也將信息技術(shù)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，價值實(shí)現(xiàn)緊密地聯(lián)系在一起，并將信息技術(shù)看作是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，大大超越了傳統(tǒng)觀念中信息技術(shù)只作為工具與技術(shù)的功能。
到現(xiàn)在，不少專家學(xué)者已將信息技術(shù)與信息系統(tǒng)當(dāng)作競爭戰(zhàn)略組成一部分，成了獲得競爭優(yōu)勢，決定企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵，信息技術(shù)已不僅僅被看作是一種工具，一種資源。采用信息技術(shù)與建立信息系統(tǒng)是一種競爭戰(zhàn)略，虛擬公司的產(chǎn)生是這種戰(zhàn)略管理思想的一種實(shí)踐。
2.發(fā)展趨勢
本文的戰(zhàn)略管理思想主要是基于當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)的，但戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)了的新的發(fā)展趨勢。筆者認(rèn)為，發(fā)展趨勢有以下幾點(diǎn)：
（1）研究對象細(xì)分化。不再將企業(yè)作為一個抽象的概念來研究戰(zhàn)略管理問題，而是對企業(yè)的眾多形式進(jìn)
行具體研究，如對中小企業(yè)、跨國企業(yè)、制造公司等，根據(jù)不同觀點(diǎn)提出更具體的戰(zhàn)略管理思想和方法。
（2）更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)想。處在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)可憑借信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)利用他人的各種資源和力量來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想。
（3）更強(qiáng)調(diào)競爭合作?，F(xiàn)代競爭光靠一家之力已顯乏力，維持長期的競爭優(yōu)勢必須與人合作，只有共贏，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)生存與發(fā)展。
（4）強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)。信息技術(shù)將在企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定中呈現(xiàn)越來越大的作用。
三、本文的研究方法及創(chuàng)新之處
本文的寫作主要是基于以上管理戰(zhàn)略思想的，力求將前人的經(jīng)驗(yàn)和成果加以總結(jié)，以尋找適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。本文的主要創(chuàng)新之處在于，競爭戰(zhàn)略的選擇是針對中小企業(yè)的，力求尋找適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，而不是針對所有的企業(yè)，力圖使其更具有針對性和適應(yīng)性。
本文主要是采用對比的方法來論述中小企業(yè)是如何根據(jù)自己的優(yōu)勢和特點(diǎn)來選擇競爭戰(zhàn)略的。本文的結(jié)構(gòu)采用的“比較優(yōu)勢——戰(zhàn)略選擇”這樣一個邏輯順序進(jìn)行安排，在內(nèi)容上盡可能對國內(nèi)外戰(zhàn)略管理理論各種學(xué)派的主要觀點(diǎn)進(jìn)行比較全面的綜合與總結(jié)。
戰(zhàn)略管理思想從產(chǎn)生與基本框架的奠定到結(jié)構(gòu)觀，能力觀，資源觀及戰(zhàn)略聯(lián)盟觀，基于it的戰(zhàn)略管理演變，并不是一種觀點(diǎn)代替另一種觀點(diǎn)，只是各觀點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)不同，背景不同而已，它們都是從以前的觀點(diǎn)中吸取精華，克服時代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一種戰(zhàn)略管理思想怎樣，只要是適合本企業(yè)的，利于企業(yè)發(fā)展壯大的，就值得企業(yè)采用。
連鎖超市的核心競爭優(yōu)勢 連鎖超市的核心競爭力篇二
關(guān)于連鎖超市競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇
物競天擇、適者生存。市場經(jīng)濟(jì)是競爭性的經(jīng)濟(jì)，有的企業(yè)勇于開拓，找準(zhǔn)機(jī)遇，逆流而上，成為行業(yè)翹楚；另一些企業(yè)則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風(fēng)吹去。作為商品零售與批發(fā)市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發(fā)展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰(zhàn)略能力與正確的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略能力與企業(yè)內(nèi)部的資源和內(nèi)部能力關(guān)系密切。內(nèi)部資源包括有形資產(chǎn)、財務(wù)狀況、人力資源和無形資產(chǎn)。“能力”則包含將不同部門的不同能力組合成一個整體后形成的企業(yè)能力。如何將企業(yè)資源配置到企業(yè)各個不同部門中和與之對應(yīng)的不同商業(yè)活動中，從而使不同部門具備各自不同的獨(dú)立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區(qū)別在于后者可以使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢。
如何營造和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢、乃至核心競爭力，對南京的連鎖超市來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點(diǎn)筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業(yè)務(wù)往來中了解得比較清楚。在南京市區(qū)，競爭日趨激烈，在2002年已經(jīng)排名第八、占有市區(qū)份額50%的蘇果擴(kuò)張依然迅猛異常，門店數(shù)量急劇增加，市區(qū)總數(shù)已在250家左右，且時時對周邊超市實(shí)施價格戰(zhàn)。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進(jìn)入投資設(shè)點(diǎn)（如沃爾瑪），或加快開設(shè)新店的速度，其品牌和管理優(yōu)勢明顯。再加上外地有實(shí)力的商家如時代、樂購的進(jìn)入，有些地段門店的集中程度已經(jīng)到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發(fā)三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區(qū)域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關(guān)門而告終。可以說擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優(yōu)勢之源，而且已經(jīng)關(guān)系到南京各連鎖超市能否生存之本。
那么如何識別核心競爭力呢？首先應(yīng)識別核心能力的核心觀念和識別標(biāo)準(zhǔn)。核心能力是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲取商業(yè)機(jī)會。也就是說核心競爭力可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r。下面提供識別核心能力的分析工具。
由圖可見只有企業(yè)擁有比競爭對手更好的能力或更優(yōu)的資源時，這種能力和資源才構(gòu)成一種競爭優(yōu)勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構(gòu)成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)的變化而變化，也易受到突發(fā)性事件的沖擊。比如一個企業(yè)在提供優(yōu)質(zhì)商品質(zhì)量方面的聲譽(yù)會因?yàn)槟炒问称分卸臼录笫苡绊?。因此企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)心如何維持和發(fā)展核心競爭力，而不是抱擁不前。
企業(yè)所培育和擁有的競爭優(yōu)勢或核心競爭力是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，規(guī)模、采購模式、物流配送管理不一樣的連鎖超市在各自的戰(zhàn)略選擇上是不同的。下面將結(jié)合實(shí)際工作中對這些超市的了解來探討。
一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
所需的競爭優(yōu)勢
這一通用戰(zhàn)略是以低價格為導(dǎo)向，提供低成本的產(chǎn)品和服務(wù)以保持產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手具有相似的價值。企業(yè)在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，需要建立以下各方面的競爭優(yōu)勢。
1、規(guī)模競爭優(yōu)勢
對超市行業(yè)來說，在一定程度上，有規(guī)模才可能有效益。因?yàn)槌性诔跗诮ㄔO(shè)固定資產(chǎn)上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規(guī)模來分?jǐn)傔@些固定成本將導(dǎo)致效益的降低。同時企業(yè)規(guī)模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業(yè)的市場份額。這點(diǎn)恰是供應(yīng)商評價客戶質(zhì)量的基礎(chǔ)，規(guī)模大的超市將成為供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)的對象，在價格數(shù)量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強(qiáng)連鎖企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力、控制與管理。
2、物流管理競爭優(yōu)勢
超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優(yōu)勢之一是“統(tǒng)一進(jìn)貨、集中庫存”，即實(shí)行中央采購政策，來實(shí)行統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算。然而這要求企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模。南京連鎖超市中市區(qū)門店達(dá)到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯(lián)和聯(lián)華四家，真正實(shí)行大庫統(tǒng)一收存配送的只有前三家。實(shí)行中央配送對企業(yè)和
供應(yīng)商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應(yīng)商對應(yīng)收帳款的管理。而南京華聯(lián)超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關(guān)系，所以在與原公司業(yè)務(wù)來往的時候?qū)嵭袉为?dú)定購單獨(dú)結(jié)算，這一點(diǎn)使得超市的地位和影響力在供應(yīng)商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規(guī)模超市如長江超市、華榕超市也是如此。
3、信息化競爭優(yōu)勢
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，交易的頻繁，數(shù)據(jù)量的增大，如何及時在門店與總部之間進(jìn)行實(shí)物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統(tǒng)的建立。信息技術(shù)的采用可以有效地解決門店及時補(bǔ)貨換貨問題，降低缺貨成本。系統(tǒng)完善之后可以產(chǎn)生的詳盡數(shù)據(jù)也可以為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，比如說供應(yīng)商可以在銷售不佳的區(qū)域進(jìn)行調(diào)研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網(wǎng)上發(fā)訂單，然后下載作為訂貨憑據(jù)形式進(jìn)行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。
關(guān)于沃爾瑪?shù)某晒?，有人認(rèn)為這是“天天低價的核心競爭力'造成的，但在這天天低價的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個零售店面中配備的包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等。因此規(guī)模經(jīng)營、中央采購政策、信息化的建設(shè)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而且只有在此基礎(chǔ)上企業(yè)才有擴(kuò)張發(fā)展的可能。一定規(guī)模的門店數(shù)量和分散程度將為連鎖經(jīng)營帶來分散化投資的益處，即降低集中經(jīng)營的風(fēng)險，一個門店的虧損可以由其它門店來彌補(bǔ)。正是在這一理念下，蘇果進(jìn)行了快速的擴(kuò)張，而一些規(guī)模相對較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經(jīng)營，然后停業(yè)。在南京經(jīng)?？梢钥吹匠性训木跋螅汉脱嗦飞下?lián)華、華聯(lián)、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區(qū)內(nèi)上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它
一、兩家的退出而結(jié)束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經(jīng)分出了勝負(fù)。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰(zhàn)術(shù)，但超市的擴(kuò)張和發(fā)展確實(shí)是需要以規(guī)模和成本以及財務(wù)運(yùn)作能力為基礎(chǔ)的。中小超市在選擇擴(kuò)張門店時需要謹(jǐn)慎，特別是在已有其他超市設(shè)店的地段，要考慮到是否能承受初期建設(shè)帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補(bǔ)?？梢宰⒁獾睦邮悄暇┑膼圪彸惺窃谛麻_紅山動物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區(qū)門店后陷入財務(wù)危機(jī)而破產(chǎn)清算。|||
二、差異化戰(zhàn)略
所需的競爭競爭優(yōu)勢
差異化戰(zhàn)略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略又稱作別具一格戰(zhàn)略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業(yè)來說，實(shí)施差異化戰(zhàn)略要具備的競爭優(yōu)勢有：
1、服務(wù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢
服務(wù)創(chuàng)新能力目的是使消費(fèi)者在以相近的價格獲得同質(zhì)的產(chǎn)品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務(wù)時創(chuàng)造的便利。服務(wù)方面的創(chuàng)新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優(yōu)先識別和認(rèn)可上占有優(yōu)勢。蘇果超市是南京地區(qū)第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實(shí)際上也是服務(wù)創(chuàng)新，因?yàn)槠湓黾恿税傩召徫锏陌踩泻蜐M意度。華誠在服務(wù)上的創(chuàng)新表現(xiàn)在率先開通24小時服務(wù)，并創(chuàng)辦生鮮超市。但是由于以上創(chuàng)新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設(shè)24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標(biāo)準(zhǔn)門店與夜間以食品消費(fèi)的特點(diǎn)，便利店具有營運(yùn)成本較低的優(yōu)點(diǎn)。為吸引顧客上門購物，金潤發(fā)專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯(lián)和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務(wù)方面的創(chuàng)新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創(chuàng)新服務(wù)的成本，繼續(xù)保持自己的比較優(yōu)勢。中小超市要取得生存和發(fā)展，必須在這一點(diǎn)上下功夫，如立足社區(qū)的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務(wù)）、按社區(qū)居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務(wù)。這些方面大型超市難以插足，因?yàn)檫@種模仿將導(dǎo)致成本的急劇增加。
2、特色產(chǎn)品競爭優(yōu)勢
連鎖超市之間所能提供的產(chǎn)品在品種、檔次等方面差別也構(gòu)成差異化戰(zhàn)略的一個方面。外購產(chǎn)品上的差別主要是指超市開發(fā)自有專享的供應(yīng)商來提供土特產(chǎn)品創(chuàng)造特色，或一些洋超市通過進(jìn)口總部所在國的產(chǎn)品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認(rèn)為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產(chǎn)品上內(nèi)外資超市的進(jìn)貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量完全一致。
在內(nèi)生產(chǎn)品的提供上許多超市提供了各具特色早點(diǎn)小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。
3、跨業(yè)聯(lián)營競爭優(yōu)勢
把有別于連鎖超市行業(yè)的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分?jǐn)倛龅厥褂觅M(fèi)，節(jié)約營運(yùn)成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的連鎖超市的一些門店，紛紛與移動、聯(lián)通合作在門店里提供開戶充值繳費(fèi)等服務(wù)，而一些中小超市由于實(shí)力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點(diǎn)左右都關(guān)門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務(wù)上花費(fèi)時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結(jié)果沒幾個月就撤柜了，因?yàn)榕溲坨R花的時間多，而且應(yīng)該是比較專業(yè)的服務(wù)卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯(lián)營帶來的客流要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前三種方式。
三、集中戰(zhàn)略
集中戰(zhàn)略又稱攻其一點(diǎn)戰(zhàn)略，特指在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。擁有這一戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡可能地使其戰(zhàn)略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優(yōu)勢和特定市場優(yōu)勢。特定顧客優(yōu)勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區(qū)，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業(yè)績即使在洋超市中也是數(shù)一數(shù)二的，因?yàn)槠鋺?zhàn)略的重點(diǎn)是中小型零售批發(fā)商和企事業(yè)單位的團(tuán)購，郊區(qū)土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費(fèi)停車（省成本），這正是進(jìn)行大宗購物的顧客所需。因?yàn)樗麄儾皇莵砉涑械?，所以麥德龍的店?nèi)裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節(jié)省了裝飾、促銷和庫存等費(fèi)用，這又使得它能夠?yàn)榭蛻艄?yīng)更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業(yè)績的。
許多超市在市區(qū)競爭日益激烈的情況下，也調(diào)整自己的方向，向郊區(qū)遷移，向廠礦單位、住宅小區(qū)遷移，發(fā)掘新興市場優(yōu)勢。華榕撤銷了市區(qū)的幾個門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮(zhèn)設(shè)了門店，而華聯(lián)、華誠的加盟店開進(jìn)了一些效益比較好的大中
型企業(yè)如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區(qū)跟進(jìn)，但從對單位產(chǎn)品的銷售分析來說，原先進(jìn)入的超市普遍占優(yōu)，因?yàn)閷@些相對“邊遠(yuǎn)地區(qū)”的先行開發(fā)，會形成先入為主的優(yōu)勢，而且顧客相對穩(wěn)定，都是廠礦小區(qū)居民，在日常交易中也容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。所以在這些地區(qū)，原來的“弱勢”超市門店相對市區(qū)來說要經(jīng)營得好得多。但這些先行進(jìn)入的超市一定要保證自己一般產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優(yōu)勢將會消失。
綜上所述，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇發(fā)展戰(zhàn)略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優(yōu)勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰(zhàn)勝狐貍，因?yàn)榇题瑢Ｗⅲ⒅匾环N能力的培養(yǎng)，結(jié)果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發(fā)展中也是這樣，大超市應(yīng)該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設(shè)
連鎖超市的核心競爭優(yōu)勢 連鎖超市的核心競爭力篇三
[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。
[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇
美國著名管理學(xué)教授teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項(xiàng)目了?！痹诮?jīng)濟(jì)由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，這方面的理論研究往往只強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。
一、綜述
圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。
1．產(chǎn)業(yè)分析理論
第一類觀點(diǎn)以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(s—c—p)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。
波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?
2．核心能力理論
也許是為了彌補(bǔ)第一類觀點(diǎn)的不足，第二類觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點(diǎn)，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于prahalad和hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(core competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oliver，1987；barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(ban。n，1992)。
不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實(shí)力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(ge)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機(jī)、石油等70多項(xiàng)本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道ge不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?
二、競爭優(yōu)勢的三個來源
我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，一個強(qiáng)調(diào)外因；一方的優(yōu)點(diǎn)正是另一方的缺點(diǎn)。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實(shí)提出的種種疑問。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。
我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。
1．產(chǎn)業(yè)景氣
企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。
表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣
特征 現(xiàn)有
產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)
潛在
替代品
競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少
多
少 多 多
買方侃供方侃價能力 價能力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng)
強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱
資料來源：作者整理。
(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費(fèi)者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費(fèi)者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費(fèi)群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?
(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊(yùn)涵的無限機(jī)會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因?yàn)殚L久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強(qiáng)行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進(jìn)發(fā)出勃勃生機(jī)。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，我們的實(shí)證檢驗(yàn)支持了上述觀點(diǎn)。
我們首先考察了《財富》(fortune)雜志列出的2000年全球500強(qiáng)中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機(jī)5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。
圖1 財富全球50強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布
圖2 “新財富”中國上市公司100強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布
(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。
(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強(qiáng)”那樣的企業(yè)。因?yàn)閷τ谒ネ水a(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強(qiáng)也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機(jī)的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機(jī)的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機(jī)生產(chǎn)部門。
當(dāng)然，真實(shí)世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。
2．戰(zhàn)略群組
所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實(shí)施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強(qiáng)的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點(diǎn)，也會借助強(qiáng)大資本市場快速擴(kuò)張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。
在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟(jì)實(shí)力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團(tuán)是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團(tuán)型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點(diǎn)扶持的6家特大型企業(yè)之一。
3．核心能力
究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽(yù)資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)it產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。
盡管企業(yè)的核心能力因?yàn)橐兄氐馁Y源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨(dú)一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強(qiáng)化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。
(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗(yàn)、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。
(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。
(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實(shí)業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實(shí)業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。
(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽(yù)、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。
(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機(jī)制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴(kuò)張的原動力。
(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。
(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。
(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強(qiáng)內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機(jī)整合。事實(shí)上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。
企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。
4．動態(tài)關(guān)系
需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：
式中，ca表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，f表示映射關(guān)系，k表示常數(shù)，i表示產(chǎn)業(yè)景氣，s表示戰(zhàn)略群組，c表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k＝1。考慮到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定i為常量，比較s和c即可。
三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生c13c13c13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。
圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”
圖3其實(shí)是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，a22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于a22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。b13的空間為(弱，強(qiáng)，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強(qiáng)戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于b13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于a33(強(qiáng)，強(qiáng)，強(qiáng))的企業(yè)是最強(qiáng)大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強(qiáng)的核心能力。因此，成為a33是所有企業(yè)奮斗的愿景。
1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。
對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強(qiáng)大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴(kuò)張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實(shí)現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴(kuò)大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強(qiáng)核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強(qiáng)自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨(dú)特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機(jī)老大ibm合作，借助ibm所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強(qiáng)大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由a11躍變至a13再到c13最后到c33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。
通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強(qiáng)核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨(dú)特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強(qiáng)的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險資本)的杠桿迅速擴(kuò)張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。
對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強(qiáng)自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因?yàn)閷τ诒容^景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由a31演進(jìn)到c31再到c33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。
產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因?yàn)閺南刃姓吣抢锛橙×私逃?xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國大陸最初生產(chǎn)vcd的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。
對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強(qiáng)的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從c21向c23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從c21向c31既而再向c33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強(qiáng)的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由a11向a13或者是a21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。
對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如c13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如a13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如a11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因?yàn)橹挥兴钣邢Ｍ^續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。
2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強(qiáng)的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?
對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找a31，再努力成為c31，最后成為c33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機(jī)會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從c31發(fā)展到 c33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強(qiáng)大支持，通過并購在位企業(yè)，進(jìn)入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從a33到b33再到c33。
企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費(fèi)群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從a21到a23再到c23。例如，中國pc產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭tcl依然頑強(qiáng)地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。
對于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。
3．戰(zhàn)略選擇的一般理論
理論分析和實(shí)證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機(jī)會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。
四、結(jié)論
本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。
提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強(qiáng)大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對于潛在進(jìn)入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。
連鎖超市的核心競爭優(yōu)勢 連鎖超市的核心競爭力篇四
4.2.1競爭優(yōu)勢來源
隨著科技的進(jìn)步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：
1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；
2）企業(yè)長期獨(dú)占資源，從而獲得獨(dú)特的資源和能力；
3）企業(yè)通過政策和機(jī)會長期獨(dú)占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進(jìn)入障礙；
4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：
（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；
（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強(qiáng)化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點(diǎn)，及時推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機(jī)地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。
4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素
所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運(yùn)作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應(yīng)，稱之為“軟”（soft）戰(zhàn)略因素，以“s”表示。主要由以下４個方面構(gòu)成：
①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。
②經(jīng)營運(yùn)作 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程是一個從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運(yùn)行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運(yùn)作職能的有機(jī)聯(lián)系和總體經(jīng)營運(yùn)作職能的有效發(fā)揮。
③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實(shí)際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。
④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機(jī)制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認(rèn)同。
電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項(xiàng)目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機(jī)會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機(jī)結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標(biāo)市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標(biāo)及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠(yuǎn)，還是近期見效？研究開發(fā)費(fèi)的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進(jìn)開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。
4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略
在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。
1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象
戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。
(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功，挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。
(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機(jī)者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。
(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。
2.選擇進(jìn)攻策略
在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：
(1)正面進(jìn)攻(frontal attack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實(shí)行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。
(2)側(cè)翼進(jìn)攻(flanking attack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點(diǎn)，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn) 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，ibm公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被ibm公司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī) 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì) 分市場
側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會。
(3)圍堵進(jìn)攻(encirclement attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進(jìn)攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。
(4)迂回進(jìn)攻(bypass attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 入新市場，實(shí)現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。
(5)游擊進(jìn)攻(guerrilla attack)。游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點(diǎn)。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強(qiáng)大的攻勢。
從以上可以看出，電信進(jìn)攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運(yùn)用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。
4.2.4戰(zhàn)略措施
盡早啟動企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（bpr）。bpr（business process reengineering）是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開bpr的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運(yùn)行機(jī)制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強(qiáng)；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點(diǎn)。柔性組縱是以有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機(jī)結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項(xiàng)目小組和無邊界組織等。
作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護(hù)、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。2）可根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項(xiàng)目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，其為某項(xiàng)短期和具體問題而設(shè)計團(tuán)隊。問題解決后，小組就自行解散。
3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護(hù)。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強(qiáng)，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。
4）可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達(dá)地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強(qiáng)的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進(jìn)和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。
積極推進(jìn)知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟(jì)社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運(yùn)用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強(qiáng)和流動性大等特點(diǎn)。因此，可根據(jù)知識型員工特點(diǎn)，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團(tuán)隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。
在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實(shí)現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實(shí)行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點(diǎn)。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強(qiáng)調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應(yīng)重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關(guān)注自我提升機(jī)會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇
wto的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運(yùn)營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入wto，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。
關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費(fèi)者的大眾消費(fèi)品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但dell直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚(yáng)，對于非大眾消費(fèi)品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺進(jìn)行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機(jī)營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運(yùn)營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費(fèi)或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點(diǎn)是讓用戶裝機(jī)或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費(fèi)卡，無一例外都是為了裝機(jī)而裝機(jī)，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機(jī)營銷”。誠然，“裝機(jī)營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費(fèi)企業(yè)資源。
必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機(jī)營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運(yùn)營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運(yùn)營企業(yè)對以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運(yùn)營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對客戶達(dá)到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費(fèi)，也可以是免費(fèi)提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學(xué)習(xí)，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時時給其 一定的積分，當(dāng)積分達(dá)到一定數(shù)目時可減免話費(fèi)或免費(fèi)提供一定量的業(yè)務(wù)，at＆t等國際電 信運(yùn)營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運(yùn)營商為什么就不能呢？ 因此，電信運(yùn)營企業(yè)一定要從”裝機(jī)營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。
舉一反三，從”社會營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運(yùn)營商來說，”社會營銷“對”擴(kuò)大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量。現(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式。總的說來，電信運(yùn)營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運(yùn) 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進(jìn)入市場者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，現(xiàn)有運(yùn)營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點(diǎn)的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運(yùn)營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實(shí)可靠，運(yùn)營商要有一套行之有效的對”代銷“點(diǎn)的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運(yùn)營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入wto，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級“ 運(yùn)營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進(jìn)入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級“（僅提供業(yè)務(wù)）運(yùn)營商。對于”二級“運(yùn)營商，電信運(yùn)營 企業(yè)可以考慮實(shí)行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實(shí)行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進(jìn)入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運(yùn)營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運(yùn)營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進(jìn)入者，現(xiàn)有運(yùn)營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請?zhí)岣哌\(yùn)營 許商征級別，進(jìn)而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對手。
利用新建平臺，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達(dá)到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進(jìn)行支付費(fèi)用，同時運(yùn)營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實(shí)上，電信運(yùn)營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展ip電話開展的電子商務(wù)平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進(jìn)行改造。總之，加入wto在即，我國電信運(yùn)營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運(yùn)營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗(yàn)，另一方面達(dá)到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。
連鎖超市的核心競爭優(yōu)勢 連鎖超市的核心競爭力篇五
連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——心態(tài)決定狀態(tài)，心胸決定格局，眼界決定境界。當(dāng)你的眼淚忍不住要流出來的時候，睜大眼睛，千萬別眨眼，你會看到世界由清晰到模糊的全過程。
連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競爭戰(zhàn)略的四種選擇
作者：未知 文章來源：未知 更新時間：2005-12-2
3連鎖經(jīng)營企業(yè)要想在競爭中獲勝，它必須制定自己的競爭戰(zhàn)略，總的來說，我們認(rèn)為連鎖企業(yè)一般有四種競爭戰(zhàn)略方式可以選擇：關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略⒊殺居攀普鉸?、冰P咭桓裾鉸院湍勘昃奐鉸浴?
1、關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略
關(guān)系結(jié)構(gòu)是一家公司與它的客戶、供應(yīng)商及其雇員之間的關(guān)系，這種關(guān)系結(jié)構(gòu)不僅是一種企業(yè)文化，而且是企業(yè)獲得知識和適應(yīng)性的源泉。牢固的關(guān)系機(jī)構(gòu)的核心是在參與者之間建立一種具有穩(wěn)定性的關(guān)系契約，或是在參與者之間達(dá)成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰(zhàn)略依據(jù)。這里的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略指運(yùn)用一些綜合優(yōu)勢來取得競爭優(yōu)勢，具體來講就是整合資源，充分利用一些關(guān)系來增強(qiáng)市場競爭力。
這是象馬獅百貨集團(tuán)公司這樣一些成績斐然的連鎖企業(yè)，以及許多日本和德國的連鎖店的重要特點(diǎn)。他們一直在設(shè)法把各種利益統(tǒng)一在一個共同的目標(biāo)的后面。相反，其他一些公司或企業(yè)只看重一次交易關(guān)系，并把追求單個企業(yè)的利益置于保持連續(xù)性和穩(wěn)定性之上的那種商業(yè)環(huán)境。這種做法的弱點(diǎn)是：挪用財富先于創(chuàng)造財富。美國80年代末期出現(xiàn)的收購公司就是很好的例子。
關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的采用使得普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織，它可以從三個方面得到論證：
一、“沒有工廠的制造商，沒有店鋪的零售商”
這兩句看起來似乎矛盾的話，對于英國的馬獅集團(tuán)卻是現(xiàn)實(shí)。在許多人心目中，英國不會有多少精于管理的企業(yè)，但是在世界上任何角落，在蕓蕓零售商面前，只要你說出馬獅百貨集團(tuán)公司的名字，他們就會肅然起敬，其聲譽(yù)之高實(shí)無以倫比。
馬獅沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商直接建立了一種前所未有的關(guān)系。一方面是相互依賴，互相以長久合作為目的；另一方面是克服所有互持偏見、互不信任和墨守成規(guī)的缺點(diǎn)。這成為公司有意識地采取的新商業(yè)戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)。
馬獅越過批發(fā)商和代理商，直接同制造商建立聯(lián)系，生產(chǎn)什么貨品，用什么品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術(shù)人員和設(shè)計隊伍，或者為馬獅自己設(shè)計商品，或者與制造商一起設(shè)計。不像其他百貨公司那樣，由供應(yīng)商那里購入已制成的商品、設(shè)計好的產(chǎn)品交由制造商制造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數(shù)量少，但品質(zhì)更上乘。馬獅集團(tuán)在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽(yù)。馬獅的商標(biāo)也成為全英國最受歡迎的專用商標(biāo)。
隨著連鎖行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢坐大，幾乎可以決定一切。制造商自己沒有門市部可以供應(yīng)用，推銷起來倍感困難，討價還價能力日漸減弱。相對的處于競爭中的劣勢，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時候都非常困難。
另一方面，連鎖商最需要制造商給予費(fèi)用上的資助。他們要求降低貨物的價格，要求廣告費(fèi)幫助，以及印刷和送出購物贈品等的資助。
再進(jìn)一步說，如果制造商和連鎖商的矛盾關(guān)系不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續(xù)的改善，他們的利益被對方所忽視，這樣最終只會使得顧客受到損失。所以，上述制造商和連鎖商的矛盾關(guān)系實(shí)際上是違背了商業(yè)的“顧客至上”的基本原則。
所以，連鎖商首先要和供應(yīng)商建立一種合謀共事的合作關(guān)系。
二、“老板不是麥當(dāng)勞”
當(dāng)然和供應(yīng)商合作會有許多風(fēng)險，因?yàn)檎嬲母偁幰呀?jīng)不在于市場，而在于價格優(yōu)勢，即如何能夠從供應(yīng)商那里得到最低的價格，維持最低的成本，最高的技術(shù)，最激昂的士氣與改造品質(zhì)的意愿。但是這樣的冒險非常值得一試。
這一點(diǎn)麥當(dāng)勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應(yīng)商團(tuán)結(jié)在麥當(dāng)勞的旗幟下，讓他們不遺余力的發(fā)展麥當(dāng)勞規(guī)格的產(chǎn)品。規(guī)定供應(yīng)商的產(chǎn)量的至少50％必須要供應(yīng)給麥當(dāng)勞公司，富裕產(chǎn)量可以自行供應(yīng)給其他公司。由于他們的主要客戶是麥當(dāng)勞，所以對麥當(dāng)勞的依賴性增強(qiáng)，對其忠誠不二。這樣麥當(dāng)勞既達(dá)到了降低成本的目的，又為中小制造商提供了長期穩(wěn)定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。
以上簡單論述了連鎖商如何同供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)大量生產(chǎn)和大量銷售相結(jié)合的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，任何一個連鎖店所處的環(huán)境，面對的條件都不是完全相同的，但是戰(zhàn)略既定，就可以根據(jù)主、客觀條件創(chuàng)造出新的方式來！
三、“15萬美元”與“1美元”
供應(yīng)商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當(dāng)?shù)摹?/p>
下面這個有趣的例子就深深說明了這個道理。麥當(dāng)勞的供應(yīng)商就幫助麥當(dāng)勞度過了幾次危機(jī)。其中一次是1973年聯(lián)邦凍結(jié)薪資及物價，但沒有限制農(nóng)產(chǎn)品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不準(zhǔn)漲，麥當(dāng)勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。麥當(dāng)勞的一個肉品供應(yīng)商羅特曼看出這一點(diǎn)，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因?yàn)樘澅径９?，并提出一?xiàng)新想法：由麥當(dāng)勞下訂單屠宰。麥當(dāng)勞自己購買肉牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因?yàn)闊o利可圖而停工，其中的差額由麥當(dāng)勞支付。
1973年夏天，麥當(dāng)勞采納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業(yè)額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當(dāng)勞公司的飛機(jī)，每星期旅行8500公里，在全國的20間屠宰場奔走。在8個星期的凍結(jié)期間，他親自檢視7.6萬頭麥當(dāng)勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。
這項(xiàng)工作使得麥當(dāng)勞在各地市場、雜貨店的肉柜幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由于麥當(dāng)勞成為少數(shù)在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使得營業(yè)額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機(jī)。
羅特曼在牛肉危機(jī)中所扮演的角色，象征了供應(yīng)商在麥當(dāng)勞系統(tǒng)中所涉之深。這以后，麥當(dāng)勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費(fèi)酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當(dāng)勞，但是更是幫助了自己，因?yàn)樗纳馊蕾圎湲?dāng)勞，因此他象征性的收下了一美元。
供應(yīng)商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關(guān)系，而不是“15萬美元”的關(guān)系?；谶@種關(guān)系結(jié)構(gòu)，才能共存共榮，建立長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長。
2、成本優(yōu)勢戰(zhàn)略
追求成本優(yōu)勢，不是在吸引顧客這一點(diǎn)上進(jìn)行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個性差異化是以企業(yè)間沒有顯著差別為前提的。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的成本低于競爭對手的稱本。在市場上以低成本取得領(lǐng)先地位，形成優(yōu)勢。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略要求企業(yè)以低價購進(jìn)原材料，采用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，建立高效率的生產(chǎn)經(jīng)營體制，努力降低各種費(fèi)用。對于連鎖企業(yè)，成本控制，主要是在物流體系中：商品采購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標(biāo)，根據(jù)木桶原理，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環(huán)節(jié)的成本降不下來，就會影響整體成本優(yōu)勢的發(fā)揮。如果一個企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢的形式筑起壁壘,成為連鎖業(yè)中的成本領(lǐng)先者,它就能夠應(yīng)付來現(xiàn)有或潛在競爭力量的攻擊。從目前的情況看,我國連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢的主要途徑有:
第一,進(jìn)行成本分析,找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的幾個因素。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的連鎖企業(yè),首先要了解本企業(yè)的成本現(xiàn)狀,看自己有沒有成本優(yōu)勢,是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢,以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么,找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。
第二,進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標(biāo)和成本控制計劃,動員全體員工,實(shí)施系統(tǒng)的成本控制。
第三,努力創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。連鎖企業(yè)必須努力擴(kuò)大連鎖經(jīng)營規(guī)模,發(fā)展多店鋪的聯(lián)合經(jīng)營,提高組織化程度,依靠大規(guī)模的購銷活動,提高市場占有率,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
第四,利用連鎖經(jīng)營優(yōu)勢,與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,努力降低采購成本。
第五,建立自有品牌。我國的連鎖企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè),使之為自己生產(chǎn),并且打自己商店的牌子在自己的連鎖網(wǎng)內(nèi)以較低的價格銷售,這也有利于提高連鎖企業(yè)的知名度和競爭實(shí)力。
3、別具一格戰(zhàn)略
該戰(zhàn)略的核心是“特色”。即連鎖企業(yè)通過特色化經(jīng)營使自己的商品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)有的,從而消費(fèi)者愿意支付較高的價格。如果一個連鎖企業(yè)通過別具一格戰(zhàn)略為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨(dú)具特色的市場地位,那么它也可以有效地保護(hù)自己不受或少受競爭者的攻擊。我國連鎖企業(yè)實(shí)施別具一格戰(zhàn)略應(yīng)從事的主要工作是:
第一,開展深入細(xì)致的市場調(diào)研,為企業(yè)準(zhǔn)確定位。,連鎖企業(yè)提供的產(chǎn)品是服務(wù),它是無形的,本身很難說有什么獨(dú)特的地方,因此連鎖企業(yè)的別具一格戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上,其別具一格的主要途徑是市場定位,即為企業(yè)確定一個不同于其他連鎖企業(yè)的市場地位或形象。為此,選擇別具一格戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)首先要形展深入細(xì)致的市場調(diào)研,以便為企業(yè)選擇一個獨(dú)特的市場位置。此位置:(1)能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別;(2)構(gòu)成一定的進(jìn)入壁壘;(3)能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。
第二,進(jìn)行ci設(shè)計,宣傳企業(yè)形象。連鎖企業(yè)的市場地位和形象是消費(fèi)者認(rèn)可的,是消費(fèi)者對連鎖企業(yè)所有活動進(jìn)行綜合評價的結(jié)果。但這并不是說連鎖企業(yè)的努力不起作用。連鎖企業(yè)的ci設(shè)計和廣告宣傳,就在很大程度上影響著消費(fèi)者對企業(yè)的主觀評價。因此連鎖企業(yè)一旦選擇了別具一格戰(zhàn)略,就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象,一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一形象,一方面通過ci設(shè)計和廣告活動宣傳這一形象,使之深入人心,求得共識,使自己的連鎖店給消費(fèi)者形成一個統(tǒng)一的形象,就應(yīng)該堅持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。
4、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略
該戰(zhàn)略的核心是細(xì)分市場,即連鎖企業(yè)通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)隔或某一地區(qū)市場的方式,為自己建立起一個良好的競爭戰(zhàn)略體系。這一戰(zhàn)略的前提是:連鎖企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一特定消費(fèi)者群(細(xì)分市場)服務(wù),從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。結(jié)果是,連鎖企業(yè)或者是通過較好地滿足特定顧客的需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)岐立異,或者是在為這一特定顧客服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本,或者二者兼而有之。此外,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略還能夠通過目標(biāo)市場的選擇,幫助連鎖企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入,避免與勢力強(qiáng)大的競爭者正面沖突,因此特別適合于那些勢力相對較弱的連鎖企業(yè)。
我國的連鎖企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略,則需要做好下述幾方面的工作:第一,在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上對市場進(jìn)行有效細(xì)分。對市場進(jìn)行細(xì)分,實(shí)際上就是根據(jù)消費(fèi)者需求的差異性,對消費(fèi)者進(jìn)行分類或分組。一般一個市場可分出許多不同的細(xì)分市場,每個細(xì)分市場由需求大體相同的消費(fèi)者組成,由于消費(fèi)者需求大體相同,所以企業(yè)可以更有效、更周到地集中滿足他們的需求。對市場進(jìn)行細(xì)分,有許多不同的標(biāo)準(zhǔn),如地理、人口特性、行為方式、消費(fèi)心理等。連鎖企業(yè)在進(jìn)行市場細(xì)分時,不宜分得過細(xì),一般可采用1～3個標(biāo)準(zhǔn)為宜。為了保證其有效性,市場細(xì)分一定要在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行。
第二,選擇有潛力的市場作為自己的目標(biāo)市場。并不是所有的細(xì)分市場對企業(yè)都有同等的價值,這就要求連鎖企業(yè)選擇較有潛力的細(xì)分市場作為自己的目標(biāo)市場。所謂有潛力的細(xì)分市場要同時達(dá)到下述三個條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現(xiàn)實(shí)需求或潛在需求;(2)連鎖企業(yè)有能力提供商品或服務(wù)滿足這些需求,且有利可圖;(3)連鎖企業(yè)在這個細(xì)分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。
第三,根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn),制訂連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略。目標(biāo)市場一旦選定,連鎖企業(yè)就要根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn),制訂經(jīng)營策略,包括確定連鎖網(wǎng)點(diǎn)的位置、選擇進(jìn)貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進(jìn)行ci設(shè)計和廣告宣傳,確定商品價格策略等等。
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