讀后感是對作者思想和寫作技巧的評價和思考。寫一篇較為完美的讀后感要注意語氣的控制和敘述的連貫。以下是小編為大家收集的一些優(yōu)秀讀后感范文，供大家參考。希望這些范文可以給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和靈感，讓我們一起來看看吧。
我在阿里做運營讀后感篇一
三板斧系統(tǒng)：定目標、追過程、拿結果。
是因為我們的企業(yè)老板往往都覺得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。
將企業(yè)經營不力的罪過打給團隊的執(zhí)行不力應該是最方便，也往往是最直接表現(xiàn)出來的問題。
可是在西方發(fā)達社會，科學管理非常普及和應用很徹底的市場經濟領域，確很少有人會提執(zhí)行力”這樣的概念。
在科學管理中，最基本的思路就是計劃、組織、領導、控制”（法國管理學者法約爾），管理的基礎是—計劃。
也可以說，目前國內許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個要素，是缺乏明確的計劃和目標，或者缺乏科學有效的計劃目標制定的方法與工具，以及在定計劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術。
企業(yè)目標的確定，需要考慮的是三件事情的關系和平衡。
標準、時間、成本”，這三者是組織目標的核心，首先確定其中一個是準繩，打死也不能動的指標是什么。
根據不同的項目，每個準繩進行的調整。
標準準繩——比如登月計劃，就是以標準品質作為第一指標，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時間都是可以有一定范圍的調整。
時間準繩——比如奧運會開幕式，時間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個時間看中國了，而項目的成本和標準可以相應的調整。
成本準繩——比如投資項目，多少錢是已經定好了的，但花錢的周期和達到的收益比例是可以調整的。
同時標準、時間和成本每個都有一個變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級的授權和監(jiān)控用，這樣標準、時間和成本就構成目標要求的一個邊際。
同時，組織目標的確認需要符合smart原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實現(xiàn)的、可檢查及有時間限制的一個準確目標。
只有這樣的目標才可能會實現(xiàn)與推動。
組織目標確認之后，最重要的是挖掘個人目標與組織目標的.鏈接，讓每個人的夢想發(fā)展與組織的目標協(xié)同一致，自然就會產生動力和主動性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標激勵篇。
二、追過程如果目標制定好就可以自然的實現(xiàn)，那還要管理者做什么。
管理和領導的藝術和科學的結合，在追過程中是最具有創(chuàng)意和最具有現(xiàn)實性的。
在項目團隊目標及分工明確的基礎上，關鍵需要的就是控制與激勵，就像一輛行進中的汽車，目標是制定目標地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程。
控制是方向盤，激勵是發(fā)動機。
控制的引入是整體追過程的一個非常重要的核心，授權最經常出現(xiàn)的問題要不是攬權，要不就是棄權。
最現(xiàn)實的描寫就是一收就慢，一放就亂。
攬權指的是事無巨細總要經過最高管理者的最后認可才能開始實施，結果管理者成為了整個項目最大的瓶頸，就像一個高速路上到處都是收費處一樣，最后結局是下面的人閑死，老板一個人忙得暈頭轉向，結果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發(fā)揮的機會。
出現(xiàn)攬權的原因一是由于自己對于團隊沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡單信任的團隊關系；原因二沒有培養(yǎng)好中堅管理者，一直只是重視事情發(fā)展，忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。
棄權是指的是認為任務已經布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當一個甩手的掌柜。
結果往往是到了最后要結果的那一天，才發(fā)現(xiàn)事情根本沒有進展到位，錯漏百出，于是臨時抱佛腳，修修補補，草草了事。
客戶對結果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會秋后算賬。
解決棄權問題的方法一是設置里程碑，也就是說將一個大的長期的事情，列出多個時間點或標志事件點的小項目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計劃進度與里程碑進度不一致的時候馬上調整。
方法之二是推動現(xiàn)場管理，最好管理者需要經常到員工工作的一線以及客戶體驗的一線去觀察和發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵和支持團隊的發(fā)展。
三、追結果有這樣一個故事，在路邊有2個人，工作都很辛苦，一個在刨土挖坑，然后一個人馬上用土推把坑填上。
一問才知，他們本來有三個人負責栽樹，一個人負責挖坑，一個人負責把樹苗放進坑里，一個人負責填土，結果今天第二個人請假了，但另外兩個人繼續(xù)完成他們的本職工作。
雖然這兩個人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結果。
故事一目了然，而真實的工作場景往往也是如此，就是當有了分工之后，會出現(xiàn)小團隊利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項目負責，沒有人及時的補位和主動承擔。
本位主義是拿結果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項目的負責人，任何事情沒有責任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。
而責任到人的前提又是責任、全力、利益和風險的一個系統(tǒng)溝通與安排，經常會出現(xiàn)有人責任一堆，權利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當雷鋒來用。
古時將領上陣，都會有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。
權責利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對結果的評價，你想要的結果是什么。
小企業(yè)往往會非常關注業(yè)績的成果，不注意團隊成長的結果。
也就是說，那記住的是，你的團隊值多少錢，那么你的團隊就能拿到多少錢的結果。
業(yè)績結果和團隊成長都是我們要的結果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重團隊的成長，所以我們特別關注一個項目下來，首先是團隊有沒有在能力上、團隊氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結果。
往往是人對了，結果一定就是對的。
在執(zhí)行力的三板斧中，定目標是基礎和源頭，追過程是重點和要點，拿結果是核心和價值。
阿里土話說沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾”，一致有戰(zhàn)斗力的團隊，必須要在過程流程運營中逐步成長，最終獲得團隊和業(yè)績共同的提升。
我在阿里做運營讀后感篇二
這些年，浸泡在醫(yī)療行業(yè)，漸漸的習慣了，客戶慢慢積累，感情慢慢培養(yǎng)，團隊變得越來越沒活力！《阿里鐵軍》給了我一種機制，具有“敢教日月?lián)Q新天”的力量。分享幾點收獲：
聚焦：圍繞客戶價值論做減法。
20xx年，那是一場比今年還冷的互聯(lián)網寒冬，阿里巴巴賬上只有1000萬美金的口糧，公司只能生存5個月。隨后，savio加盟，力挽狂瀾，做減法，減掉了全球各地的辦公室，只留下中供團隊。并購了李琪的b2b團隊，不斷打磨迭代，成就鐵軍團隊。
激勵：天才+鬼才的銷售激勵系統(tǒng)。
提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的`提成是12%；月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個銷售員本月的業(yè)績達到了金牌水準，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數(shù)偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養(yǎng)成良好的開發(fā)、維護客戶的習慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、干嘉偉、陳國環(huán)等頂級銷售員證明的淋漓盡致。
努力：滅絕人性鑄就批量成功。
阿里中供鐵軍為什么牛逼，因為他滅絕人性，不說別的，就說加班。別的公司加班是996，早九晚九，做六休一。阿里中供鐵軍加班是611，早上六點起床，晚上一點睡覺，一周無休，而且外搭至少一個助理。底薪只有一千五，且大家所住地址距離公司不能超過十五分鐘路程。
創(chuàng)新：商業(yè)競爭的成功一定根源于創(chuàng)新。
全球資源在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹立品牌，通過空軍接觸客戶找到需求，再通過對客戶需求的專業(yè)響應來轉化需求。阿里如果采用同樣的策略去奮進，很難發(fā)展出自己的優(yōu)勢，無論有多努力，頂多拉近與競爭對手的差距而已。但是阿里采用了完全差異化的市場開發(fā)方法：聚焦中小企業(yè)及陸軍地推。這套方法以環(huán)球資源不太關注的客戶群為目標客戶，通過陸軍直接拜訪，直接轉化為訂單。通過這套方法，阿里近距離的服務客戶，客觀上更加熟悉客戶的需求，加速產品迭代和升級。
制度：成建制體系化的批量成單。
以終為始，阿里從戰(zhàn)役開始就計算好策劃好，團隊協(xié)作化、服務前置化、銷售批量化來系統(tǒng)性運作。線索開發(fā)時直接給客戶介紹阿里使命、提供產品價值宣導，然后直接踢單。將傳統(tǒng)銷售培養(yǎng)感情的過程縮短，打法固化，簡單復制帶來很高的市場成就。
我在阿里做運營讀后感篇三
馬云說：“《阿里鐵軍》這本書值得給所有立志于創(chuàng)業(yè)、立志于建立團隊、立志于創(chuàng)建自身文化的人看?！?/p>
眾所周知，馬云是一個傳奇的人物，而他創(chuàng)造的阿里巴巴更是商業(yè)上的一個奇跡。我原來對馬云的認知僅僅限于他有錢，有生意頭腦，至于他的過去我不曾去了解，他的創(chuàng)業(yè)經歷我也不清楚。不過，自從看過《阿里鐵軍》之后，馬云的形象在我心中漸漸清晰起來。
讀這本書的時候，我對“企業(yè)文化”這個詞留下了深刻的印象。什么是企業(yè)文化？在我的認知里，我感覺企業(yè)文化就像企業(yè)的生命，它影響著企業(yè)的發(fā)展軌道。對于未來，它是一個企業(yè)發(fā)展壯大傳承百年必不可少的一部分。讀到這里的時候，我想起了我們公司的跑步文化還有讀書文化。
我剛來三隆的時候，我就覺得這兩件事情特別健康，特別有活力，既能促進身體健康，又能促進人的成長。我不知道其他人怎么樣，反正我是喜歡的。
阿里巴巴講究精誠合作，就像我們公司要求對客戶講究坦誠，不欺瞞客戶，要善待供應商。我覺得這樣才能促進公司的長期發(fā)展，而不是目光短淺，打一炮換一個地方。人之間的信任是慢慢增加的。只有剛開始的穩(wěn)定，才會有后面更大的舞臺。文章中有個例子很好：客戶口袋里有五塊錢，我們要幫著客戶把5塊變成50塊，之后，我們再拿走那五塊錢，這樣的合作才會順利、長久。所以說，讓客戶過得好，我們的合作才會更好，不能只顧眼前的利益而損害客戶的利益。有一句話說：“客戶永遠是上帝?！蔽艺J為是：我們只有從上帝那兒才能掙到更多的錢。
在銷售這個崗位，我也干這么久了。我深知銷售這條路不平坦。工作會遇到許多困難。有很多人會逃避，但是也有很多人會站起來，只要經歷了坎坷，后面才會有彩虹。這個道理跟謝總監(jiān)上次給我說的“?！闭邽橥醯牡览硎且粯拥摹：竺娴穆?，才是好走的路。
我最近就有點迷茫，看著身邊的人來來去去的。他們明明做得還可以，為什么會中途退出呢？這個問題是公司的問題還是自身問題？可能我經歷的太少了，體會不到吧。一路走來，有過心酸，有過快樂，有過驚喜，我覺得自己能堅持下來，以后發(fā)展會越來越好的。即使到時候不成功，我也可以很自豪地對自己說：我努力了。畢竟，我是在追求的路上。
有一個客戶，我只去過一次，但是他上個月打電話給我，找我下單，然而，我卻不記得他公司在哪里了？我想，我應該好好反思一下自己了，這樣的狀態(tài)，是無法成為三隆鐵軍的一員。
阿里有鐵軍，而我，也應該是三隆鐵軍的一員。
我在阿里做運營讀后感篇四
阿里巴巴是一家以電子商務為核心的技術驅動型企業(yè)，其成功的關鍵之一就是其獨特的運營理念和實踐。阿里巴巴緊密結合自身的市場定位與目標客戶需求，以用戶體驗為核心，不斷創(chuàng)新和完善運營模式和流程。其成功的經驗對于其他企業(yè)來說，無疑是寶貴的借鑒。
第二段：注重培養(yǎng)核心競爭力。
在阿里巴巴的運營過程中，注重培養(yǎng)和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，將其轉化為市場競爭的優(yōu)勢。阿里巴巴深度挖掘和運用大數(shù)據的能力，并將其應用于整個運營過程中的決策和優(yōu)化中。此外，阿里巴巴積極培養(yǎng)和發(fā)掘人才，建立起一支能夠推動企業(yè)發(fā)展的高效團隊。這些措施在提高企業(yè)的運營效率和產業(yè)競爭力方面起到了積極的作用。
第三段：強化用戶體驗和關系維護。
阿里巴巴公司高度重視用戶體驗和關系維護，始終以顧客為中心，不斷提升用戶的滿意度和忠誠度。阿里巴巴通過不斷提供高品質的產品和服務，促進了用戶的粘性，提升了用戶的消費頻次和購物額。阿里巴巴還根據用戶的需求，定期進行市場調研和用戶訪談，以了解用戶的需求和期望，并及時作出相應的改進和優(yōu)化。
第四段：發(fā)展多元化的營銷渠道和方式。
隨著互聯(lián)網的快速發(fā)展，阿里巴巴充分利用各種新技術和新媒體，積極開拓多元化的營銷渠道和方式。除了傳統(tǒng)的線下廣告和宣傳，阿里巴巴還大力發(fā)展線上廣告和社交媒體平臺的營銷，通過在不同渠道投放廣告和開展精準營銷，提高品牌和產品的曝光率和認知度，并吸引新客戶和維系老客戶。
第五段：持續(xù)創(chuàng)新與優(yōu)化。
阿里巴巴公司的持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化是其成功運營的重要保證。阿里巴巴始終堅持創(chuàng)新的精神，通過不斷探索和試驗新技術和新方法，不斷提升自身的核心競爭力。同時，阿里巴巴還通過數(shù)據分析和市場反饋，及時發(fā)現(xiàn)和解決運營中的問題和痛點，優(yōu)化運營模式和流程，提高企業(yè)的效率和競爭力。
總結：
阿里巴巴公司的成功運營離不開其獨特的運營理念和實踐。通過注重培養(yǎng)核心競爭力，強化用戶體驗和關系維護，發(fā)展多元化的營銷渠道和方式，以及持續(xù)創(chuàng)新與優(yōu)化，阿里巴巴不僅取得了自身的發(fā)展與壯大，還為整個電子商務行業(yè)樹立了標桿，為其他企業(yè)提供了寶貴的經驗和借鑒。隨著時代的發(fā)展和技術的不斷進步，未來阿里巴巴仍將繼續(xù)秉承其獨特的運營理念，不斷創(chuàng)新和完善運營模式和流程，為用戶提供更好的產品和服務。
我在阿里做運營讀后感篇五
阿里運營一直以來備受業(yè)界關注，其超高效率、精細化管理等實踐不斷推動互聯(lián)網運營方式的創(chuàng)新。在我的工作實踐中，我也深有體會，其中涵蓋了很多值得分享的心得體會，它們對于提升個人的運營能力和推動公司的發(fā)展都具有重要作用。
第二段：階段性總結。
在阿里工作的一年時間里，我發(fā)現(xiàn)，阿里運營實踐主要分為以下四個階段：
1.建立準確的用戶畫像和用戶需求分析；
2.制定專業(yè)的運營策略和執(zhí)行計劃；
3.快速迭代優(yōu)化運營方案；
4.數(shù)據分析和持續(xù)優(yōu)化，提高轉化效果。
這四個階段構成了阿里運營的核心流程，每一步都非常重要，需要耐心和細致。同時，需要注意的是，這些階段彼此關聯(lián)，前面的步驟對后面的步驟影響很大，需要保證每一步的順暢進行才能獲得最佳效果。
第三段：實踐案例。
舉個例子，我們管理的一個電商平臺，在項目初期，我們首先進行了用戶畫像分析，制定了一系列的運營策略，如定位、品類、渠道等。在進行了系列測試和調整后，我們發(fā)現(xiàn)用戶對品質要求較高，購物體驗也有一定的影響力。于是，我們對這方面進行了進一步的優(yōu)化，同時根據數(shù)據分析，針對不同類型的用戶提供了不同的服務和方案，最終獲得了更好的轉化效果。
第四段：個人心得。
在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)阿里運營體系的核心是數(shù)據驅動和迭代優(yōu)化，持續(xù)嘗試和不斷反饋是取得成功的關鍵。另外，需要具備數(shù)據分析能力，以及對市場和用戶的洞察力。最后，要有領袖能力和團隊協(xié)作精神，將整個運營流程跑得更加順暢。
第五段：未來的展望。
最后，值得注意的是，隨著互聯(lián)網、新技術和用戶需求的不斷變化，阿里運營也在不斷的迭代。面對這些挑戰(zhàn)和機遇，我們需要不斷學習、創(chuàng)新，探索新的思路和技術手段，以適應市場和用戶需求的變化，保持行業(yè)領先地位。
綜上所述，阿里運營的理念和實踐對于我們每個人來說，都有重要的啟示和借鑒意義。通過借鑒阿里運營的理念和實踐，將其融入個人工作中，提升自己的運營能力和業(yè)績表現(xiàn)，是我們今后發(fā)展的重要方向。
我在阿里做運營讀后感篇六
隨著互聯(lián)網的快速發(fā)展和普及，電商行業(yè)的發(fā)展也越來越迅速。阿里巴巴作為全球最大的電商平臺之一，其運營的成功經驗備受關注。在我參加阿里實習期間，通過自己的實際經驗和觀察，我深刻體會到了阿里運營的幾個重要方面，從而開闊了眼界，掌握了一些實用的運營技巧。
第二段：流程化運營和數(shù)據驅動。
阿里巴巴的運營是流程化的，并且以數(shù)據驅動為核心。每一個流程都責任不人，每個環(huán)節(jié)都有明確的時間節(jié)點和要求。在運營過程中，每個步驟都需要得到多方的確認和審核，以確保高質量的輸出。隨著數(shù)據采集技術的不斷升級，阿里運營重點側重于從大數(shù)據中獲取價值，并將其應用到產品和運營中。這種數(shù)據驅動的方式提高了精度和效率，讓運營更加高效。
第三段：創(chuàng)新營銷策略。
阿里巴巴在電商領域擁有強大的品牌影響力和市場地位，在品牌營銷方面也做得非常出色。作為主導營銷手段的“雙11”活動每年都能獲得巨額銷售額，而阿里巴巴也在營銷上不斷創(chuàng)新，針對不同的消費者群體制定不同的營銷策略。其中最值得借鑒的是阿里巴巴對于用戶行為、購買習慣和人群特點等進行細致的分析，然后針對不同的需求和消費者進行營銷策略的調整和定制。
第四段：用戶體驗至上。
阿里巴巴對用戶體驗的要求是非常高的。無論是產品設計還是用戶服務，阿里巴巴都注重從用戶體驗的角度出發(fā)進行創(chuàng)新。通過對用戶使用過程進行不斷的觀察和測試，從而更好地滿足用戶需求并改進產品體驗。對于客戶服務也是如此，在保證品質的情況下，在豐富的形式和變化的功能性之間找到一個平衡點，提供最佳的用戶體驗。
第五段：總結。
總的來說，阿里巴巴的運營理念很值得借鑒。流程化運營、數(shù)據驅動、創(chuàng)新營銷策略以及用戶體驗至上是阿里巴巴能夠成為全球最大電商平臺的重要原因，并能夠不斷發(fā)展和壯大。通過學習借鑒阿里巴巴這種成功的運營策略，我相信能夠在今后的實踐中更好地提升自己的運營水平。
我在阿里做運營讀后感篇七
隨著阿里巴巴公司的發(fā)展，阿里運營一直是公司的核心業(yè)務之一。阿里運營的目標是保證公司各業(yè)務線的平穩(wěn)運營，并最大化利潤。而在這個過程中，阿里運營人員也積累了不少運營心得體會。本文將結合個人的經歷，分享一下阿里運營心得體會。
第二段：重視數(shù)據。
阿里運營的核心就是數(shù)據分析。從外部市場的大環(huán)境到內部業(yè)務的具體運營數(shù)據，每一項數(shù)據的變化都要及時關注和分析。只有將數(shù)據分析得很透很透，才能精確地找到問題和解決問題。同時，在數(shù)據分析的過程中，也要有眼光和主見。在海量的綜合數(shù)據面前，只有提前抓住問題，分清主次，才能靈活地調整運營策略。
第三段：注重用戶體驗。
阿里運營也對用戶體驗有嚴格要求。根據各業(yè)務線的特點和用戶群體，結合數(shù)據分析的結果，阿里運營對后臺管理和前臺界面進行了周密的設計和優(yōu)化。除了用戶體驗的順暢流暢外，阿里運營還注重精神價值的提升，比如注重用戶信任和忠誠度的建立，培養(yǎng)用戶對阿里巴巴公司的品牌認知和認同感。
第四段：加強溝通協(xié)作。
阿里運營有一個高效的團隊協(xié)作機制和一套完善的溝通系統(tǒng)。通過企業(yè)微信、釘釘?shù)裙ぞ?，阿里運營人員可以隨時隨地和其他團隊成員交流、協(xié)調工作和解決問題。此外，阿里運營人員也非常重視內部溝通和知識分享，通過各種形式的培訓、會議和交流，不斷加強團隊合作和專業(yè)素養(yǎng)。
第五段：總結。
綜上所述，阿里運營的心得體會遠不止上述幾點。從數(shù)據分析到用戶體驗，從團隊協(xié)作到品牌建設，每個環(huán)節(jié)都需要阿里運營人員不斷探索、創(chuàng)新和進步。而這些心得體會也可以啟發(fā)我們，在工作和生活中不斷提高專業(yè)素養(yǎng)和求知欲，勇于嘗試新事物，把握住機會，不斷追求優(yōu)秀的自我。
我在阿里做運營讀后感篇八
阿里巴巴集團是中國最具影響力的電子商務公司之一，運營著眾多知名平臺和品牌。經過多年發(fā)展，阿里巴巴擁有了豐富的運營經驗和成功案例。深入研究阿里巴巴的運營模式，我們可以從中獲取一些寶貴的心得體會。
第二段：注意產品的定位和差異化。
阿里巴巴的成功主要得益于其獨特的產品定位和差異化策略。在激烈的市場競爭中，準確把握產品定位，滿足用戶需求是至關重要的。阿里巴巴通過深入了解用戶需求，不斷優(yōu)化產品，提供更好的購物體驗。例如，在阿里巴巴的電商平臺上，用戶可以找到各種各樣的商品，從食品到衣物，從家電到數(shù)碼產品。這種廣泛的產品選擇和個性化的購物體驗，使得阿里巴巴成為了消費者的首選。此外，阿里巴巴還注重產品的差異化，通過推出自有品牌和與知名品牌的合作，提升產品的獨特性和品質。
第三段：注重用戶體驗和服務。
阿里巴巴一直將用戶體驗放在首位，致力于提供優(yōu)質的服務。用戶在使用阿里巴巴的平臺時，能夠感受到個性化的推薦、流暢的購物流程和便捷的支付方式。阿里巴巴通過技術創(chuàng)新，不斷提升用戶體驗。例如，阿里巴巴引入了人工智能技術，通過深度學習和大數(shù)據分析，為用戶提供個性化的推薦，提高購物的效率和滿意度。此外，阿里巴巴注重建立良好的客戶關系，通過及時回復用戶的問題和提供優(yōu)質的售后服務，樹立了良好的品牌形象。
第四段：建立全面的營銷策略。
阿里巴巴在營銷方面有著獨到的策略。他們通過多媒體廣告、明星代言和線下活動等多種方式，提升品牌的知名度和影響力。同時，阿里巴巴注重與各類商家、品牌和內容提供商的合作，通過打造生態(tài)圈，實現(xiàn)共贏。例如，阿里巴巴與各大電商平臺合作，共享資源和渠道，促進行業(yè)發(fā)展。此外，阿里巴巴還注重線下活動，例如大規(guī)模的促銷活動和線下實體店的開設，吸引更多的消費者。
第五段：持續(xù)創(chuàng)新和適應市場變化。
阿里巴巴一直秉承“創(chuàng)造新機會，適應新變化”的理念，不斷創(chuàng)新和調整自身戰(zhàn)略。他們注重研究市場動態(tài)和消費者需求的變化，通過創(chuàng)新產品和服務，迎合市場的變化。例如，阿里巴巴推出了手機購物app，滿足用戶越來越多的移動購物需求。此外，阿里巴巴還積極拓展海外市場，通過國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)更多的增長機會。
總結：阿里巴巴運營的成功離不開對產品定位和差異化的把握，關注用戶體驗和提供優(yōu)質的服務，建立全面的營銷策略，持續(xù)創(chuàng)新和適應市場變化。這些經驗體會可以為其他企業(yè)提供借鑒和啟示，助力他們在競爭激烈的市場中取得成功。
我在阿里做運營讀后感篇九
3、通過數(shù)據分析挖掘，持續(xù)優(yōu)化商家結構和品類結構;
4、分析跟蹤行業(yè)變化，推動平臺產品、商業(yè)模式和業(yè)務流程的優(yōu)化。
1、5年以上電商平臺行業(yè)運營經驗;
2、有較強的規(guī)劃性，創(chuàng)新性，項目能力，執(zhí)行力強;
3、主動性強，學習能力強，有創(chuàng)新意識且能應用在工作中，善于團隊合作，抗壓能力強。
我在阿里做運營讀后感篇十
說到b2b銷售，這里會有不同的模式，從產品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設或者生產設備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產品；還有一些金額較小，但持續(xù)時間較長的消耗品或者服務類產品，比如電或者阿里巴巴銷售的網絡廣告服務；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應商銷售團隊，一群幫助中國中小企業(yè)上網，將產品賣向世界的銷售團隊。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產品，也就是產品能給客戶帶來的價值是什么。一方面要理解產品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環(huán)境如何。文中說到當時大環(huán)境中，國內企業(yè)有走出去的契機和需求，互聯(lián)網也在逐漸普及階段，而當時現(xiàn)有服務中小企業(yè)的是一家做會展的公司，也是通過類似行業(yè)雜志的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時候阿里推出的中國供應商服務，簡稱中供，用相對便宜的價格和較為新的.互聯(lián)網平臺進行客戶服務；然而，改變客戶觀念并不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產品不一定好賣，因為很多人都會有“便宜無好貨”的預設！貴的產品不一定難賣，如果貴的產品價格與客戶預期價值符合或者高出預期。
其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢？因為改變人的心智很難，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求，中供鐵軍的銷售目標考核從銷售額改為客戶數(shù)量等，以及每周的周會，無論在哪里，鐵軍的相關團隊都會一起電話溝通工作內容，有什么挑戰(zhàn)和經驗分享，而不是天天催業(yè)績達成。從過程管理出發(fā)，而不是結果管理；類似現(xiàn)在很多公司主推的okr，而不是簡簡單單的kpi。
然后，團隊規(guī)則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行，這樣規(guī)則才有意義，否則就是虛設規(guī)則；而員工如果對規(guī)則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現(xiàn)102年的企業(yè)目標呢？所以捍衛(wèi)規(guī)則，就是捍衛(wèi)價值感和公司愿景。
最后，獎懲分明自然要有實打實的回報。公司股份或者獎金，精神和物質的獎勵并重，才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》，正因為一線人員復雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯(lián)網其他公司，都有很強的執(zhí)行力和團隊精神。有一群能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關鍵因素之一。
我在阿里做運營讀后感篇十一
一群鐵漢，一支軍隊；一群鐵漢，一生忠義；阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最后精簡成了獨孤九劍，到最后的六脈神劍，同時加強考核，企業(yè)文化的維護者考核制度，這就是阿里巴巴高度的企業(yè)文化的形成。
上下同欲者勝，風雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是團隊統(tǒng)一的價值觀，凝聚人心是事業(yè)的基石，很多人不是一直說，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團隊有著超出常人的高度歸屬感和方向感，一個團隊是這樣，一個部門也是這樣，這樣的阿里鐵衛(wèi)戰(zhàn)隊必然是強者，是戰(zhàn)無不勝之師，價值觀的統(tǒng)一就是團隊組建的最底層的東西，所有的策略，計劃，目標都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成為王者，必然要有鐵的團隊，而鐵的團隊的核心就是凝聚力，而凝聚力的關鍵靠的就是價值觀。這也在阿里鐵衛(wèi)軍身上得到了很完美的詮釋。
有心力且有執(zhí)行，這一切才是個圓圈、一個鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子里一直有一句話叫做成績是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是為了生活，當我們陷入絕境的時候相信我們會向阿里人一樣，變成無畏的戰(zhàn)士，考核制度就是讓陷入絕境的一個方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標考核其實只是手段，也是培養(yǎng)執(zhí)行力的一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個特種戰(zhàn)隊，當我們管理層的指令頒布的時候，員工已經習慣了這個事情不做也沒事，我在考核名單中反正有人會保我的思想，這樣的銷售戰(zhàn)隊怎么可能創(chuàng)造最大的戰(zhàn)力，沒有戰(zhàn)士割腕的決心，怎么有風雨后的彩虹，沒有置之死地而后生的覺悟哪能看到奈何橋后面彼岸花的璀璨，執(zhí)行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團隊突破就得先自我突破。
鐵血丹心，英雄本色風從虎，云從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地沖九霄！這就是變革，作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅槃中鍛造的，宜信就像曾經的阿里一樣，在一定的成功后，卻迎來了行業(yè)變革，成功后的變革是痛苦的，可是一當完成了那就是無敵的，宜信現(xiàn)在就是在變革中，一次機遇，唐寧總對于行業(yè)的清晰度，城市經理對于城市金融的眼光，營業(yè)部經理對于機遇的把握，這就是南通三營的機遇，一次沉淀，一次爆發(fā)，能不能在這次行業(yè)變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業(yè)變革中，南通順勢而為，能不能在這次變革中，南通三營，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的能力，需要我們有超強的價值觀，需要我們有強大的執(zhí)行力。
阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。
宜信戰(zhàn)隊，無往不利，取長補短，獨霸一方。
我在阿里做運營讀后感篇十二
說到b2b銷售，這里會有不同的模式，從產品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設或者生產設備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產品；還有一些金額較小，但持續(xù)時間較長的消耗品或者服務類產品，比如電或者阿里巴巴銷售的網絡廣告服務；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應商銷售團隊，一群幫助中國中小企業(yè)上網，將產品賣向世界的銷售團隊。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產品，也就是產品能給客戶帶來的價值是什么。一方面要理解產品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環(huán)境如何。文中說到當時大環(huán)境中，國內企業(yè)有走出去的契機和需求，互聯(lián)網也在逐漸普及階段，而當時現(xiàn)有服務中小企業(yè)的是一家做會展的公司，也是通過類似行業(yè)雜志的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時候阿里推出的中國供應商服務，簡稱中供，用相對便宜的價格和較為新的互聯(lián)網平臺進行客戶服務；然而，改變客戶觀念并不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產品不一定好賣，因為很多人都會有“便宜無好貨”的預設！貴的產品不一定難賣，如果貴的產品價格與客戶預期價值符合或者高出預期。
其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢？因為改變人的心智很難，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求，中供鐵軍的銷售目標考核從銷售額改為客戶數(shù)量等，以及每周的周會，無論在哪里，鐵軍的相關團隊都會一起電話溝通工作內容，有什么挑戰(zhàn)和經驗分享，而不是天天催業(yè)績達成。從過程管理出發(fā)，而不是結果管理；類似現(xiàn)在很多公司主推的okr，而不是簡簡單單的kpi。
然后，團隊規(guī)則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行，這樣規(guī)則才有意義，否則就是虛設規(guī)則；而員工如果對規(guī)則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現(xiàn)102年的企業(yè)目標呢？所以捍衛(wèi)規(guī)則，就是捍衛(wèi)價值感和公司愿景。
最后，獎懲分明自然要有實打實的回報。公司股份或者獎金，精神和物質的獎勵并重，才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》，正因為一線人員復雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯(lián)網其他公司，都有很強的執(zhí)行力和團隊精神。有一群能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書，整理了很多公開的、大家已經知道的故事，然后很多卻沒有再深入；講了人，卻沒有講人的故事，群像中缺乏個性，有太類似。一邊看書，我一邊在想當年我做tob銷售的時候如果加入的是阿里，會和現(xiàn)在有什么不一樣？產品從大額變小額，客戶從大變小，意味著不再像農夫，可以慢慢經營一片土地、播種和收獲，并持續(xù)通過耕種獲得收益；而必須撒網打魚，進行客戶群管理，并準備隨時打獵。那也行性格就會從慢熱改變吧。
阿里鐵軍，了解別的tob產品如何銷售的，有哪些是現(xiàn)在賣分析類服務產品可以借鑒的，這才是現(xiàn)階段這本書對我的價值。
我在阿里做運營讀后感篇十三
說實話，最近關于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書，更多是談談我的理想團隊觀。
1.團隊目標
但現(xiàn)實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業(yè)務東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛(wèi)哲引咎辭職的中供大范圍誠信事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業(yè)績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務健康指標體系。
2.價值觀
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業(yè)務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
3.團隊文化
第三是團隊文化(企業(yè)文化)，目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現(xiàn)團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；穑居^點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
我在阿里做運營讀后感篇十四
久聞大名的《阿里鐵軍銷售課》就是這樣一本書，可謂期望越高失望越大的代表。
這本書講的許多有關阿里鐵軍的銷售方式或技巧，應當來說都是非常普遍也很常規(guī)的。但凡是做過幾年的老銷售，應該都會有這種體會。當然，銷售是相通的，理論和技巧都是相通的，各行各業(yè)似乎都差不多，最難的地方就在于把這些淺顯易懂的銷售的原則和技巧反反復復地加以實踐，達到融會貫通的地步。這應該也是所有想要成為topsales的銷售想要達到也必須達到的境界。
在看這本書的時候，我一直在想，阿里的銷售經驗的總結也不過如此，為何阿里鐵軍的聲名會如此遠播。我想無非是以下幾個原因：
其一，阿里銷售經驗體系化。阿里的銷售經驗已經模塊化、成熟化、可復制化了，易于學習掌握和實踐，這樣整體企業(yè)培訓和運營的成本會大大降低，人員效能可以得到比較大的發(fā)揮。
其二，阿里的銷售能吃苦耐勞、能堅持。正如文中所說，阿里的銷售，在最初的時候，什么資源也沒有，全靠銷售人員的地推，吃苦和堅持塑造了一支戰(zhàn)斗力強悍的隊伍。
其三，順勢而為則更容易達到更大的成就，勢比什么都重要。阿里的發(fā)展壯大，也是中國對外開放和國內互聯(lián)網蓬勃發(fā)展的過程，順勢而為，阿里的銷售做起來也會越來越順手越來越簡單。我想，為什么阿里鐵軍的銷售課這么平平無奇，很大程度上，是平臺的勢能為銷售人員帶來的額外光環(huán)過于龐大吧。你的成功到底是個人的成功，還是平臺的成功，各自的比例如何，這是個有必要界定的問題。
不管怎么說，阿里巴巴號稱互聯(lián)網行業(yè)的黃埔軍校，無數(shù)優(yōu)秀人才出自阿里，這絕不是一件偶然的事情。因此，與其研究阿里鐵軍的銷售課，倒不如從企業(yè)整體的架構和文化體系上做做研究，收獲可能更大。
我在阿里做運營讀后感篇十五
前年10月加入xx公司，這是我正式畢業(yè)后的第一份工作，此前半年時間輾轉換了五份工作。在xx公司一待接近6年，并不是因為正式畢業(yè)了所以覺得不能換工作了，而是因為在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結有活力的團隊氛圍，能干又親和的領導，不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè)，始于收入，陷于團隊忠于企業(yè)，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似xx公司的好。從客戶顧問到主管再到營業(yè)部經理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰(zhàn)，過程很痛苦，結果終美好，一路收獲一個更好的團隊和自己，與企業(yè)和團隊共同成長。
以前只知道馬云很厲害，阿里巴巴很厲害，但并不了解他?，F(xiàn)在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業(yè)的成長很像xx公司的成長，今年是xx公司的第十二周年，迎來行業(yè)監(jiān)管潮，也就是阿里巴巴的第十二周年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬眾一心攜手共闖的時候，作為營業(yè)部經理，應身先士卒帶領團隊彎道超車！從阿里鐵軍的成長中收獲到的對于未來營業(yè)部管理工作的一些感悟和調整。
關于信念與決心，xx公司是一家偉大的企業(yè)，更是網絡借貸信息服務模式的創(chuàng)始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在xx公司收獲了自己的美好生活，xx公司在實現(xiàn)商業(yè)價值的同時更創(chuàng)造了社會價值，12年以來作為行業(yè)楷模持續(xù)引領，我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無到有摸著石頭過河再從有到優(yōu)的日子都走好了，又何懼現(xiàn)在遇到的來自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在xx公司就在，xx公司在行業(yè)就在，并且過了這個坎xx公司將更強，我們也將更強。除了堅定自己的'信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業(yè)部所有的伙伴們，相信自己相信團隊，帶領團隊抱團勇闖難關。
我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什么樣的隊伍，大家一個團隊在一起干半年之后會發(fā)生什么變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之后我們的團隊有優(yōu)客開發(fā)的完善培育體系，伙伴們能在優(yōu)客開發(fā)的能力上真正實現(xiàn)提升突破，能建立起優(yōu)質的客戶關系網，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務品質，營業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來。
所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任”。
今年起風險問題大爆發(fā)，除市場外因外，根本的是客戶質量問題，往源頭推是我們的獲客行為及人員價值觀的引導問題。xx公司的價值觀是“誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風險后果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規(guī)行為0容忍，從源頭引導好我們的價值觀，持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優(yōu)客開發(fā)的能力建設與完善，另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2，從客服的催收心態(tài)重塑，催收話術提升，再到前線的優(yōu)客開發(fā)穩(wěn)步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設，我相信，經過前后兩線的工作共同調整努力，3—6個月后，我們的c—m2必將回到1以內。
直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由于困難產生的情緒低落與自我定論，再到最后的沒有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進，這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主，在這個過程中，需要持續(xù)與客戶顧問主管進行溝通輔導，給予持續(xù)的信心與力量，帶領主管共同陪展客戶顧問，并整合資源，建立學習分享機制為大家賦能解惑，劍指成功。
提升人的心境和眼界，清晰解決問題的思路與方法，了解華東大區(qū)的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。
未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續(xù)學習精進，每月組織兩次讀書會，帶領大家養(yǎng)成學習的好習慣，沉下來并穩(wěn)提升，緊追大區(qū)的步伐，努力帶領營業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
我在阿里做運營讀后感篇十六
阿里用價值觀培養(yǎng)人才、考核團隊，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向?！鞍俅蟆甭?lián)盟中，不斷有人加入，也不斷有人走掉，堅持到最后，通過層層考驗和洗禮，最終勝利了?！耙粋€人卓越，造就不了一家卓越的公司;一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能上新的臺階，只會陷入死循環(huán)?！?/p>
宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績來自于優(yōu)秀的團隊，來自于團隊中的每一個成員。什么樣的人才適合于宜信，會在宜信的平臺上長期成長、進步，得到精神上、物質上的豐厚回報。首先是心態(tài)，樂觀、積極、向上、開放、學習的心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài)，愿意打開自己，傾聽，理解，就會使溝通成為可能，達到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對于一個員工企業(yè)文化的認同感以及價值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經過為期三天的neo培訓企業(yè)文化宣導，再經過n180的技能及價值觀的灌溉，之后再用基本法考核來檢驗員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎勵激勵員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系，足以說明我們對人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調動淺談宜信輪崗。
作為一名來司5年的老員工，正好經歷了宜信的幾次變革。2016年開始標化，涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團隊，但同樣有許多墊底的團隊，為了均衡發(fā)展，宜信在2016年半年會議中首次提出了輪崗機制，剛開始動員時效果并不好，很多管理者留戀安逸的環(huán)境，不愿走出去。經過半年的機制完善，宜信人也開始了大規(guī)模的輪崗，有的搬家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們毫無怨言，不計較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調動也帶來不同的管理風格，帶來了新經驗，新方法。一個團隊如何能夠快速提高?能夠復制團隊，建立分享機制。分享是銷售最好的學習方法，能夠適應不同的團隊，不同的文化，然后將好的吸收，通過這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長。當然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經歷。
冬天總會過去，春天必將到來。
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關鍵的時刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅持做對的事。借用人民政協(xié)報的一句話:初心，堅守;責任，前行;使命，必達!我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程!
我在阿里做運營讀后感篇十七
說實話，最近10年關于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。
首先是目標，組織目標（愿景/使命）是一個企業(yè)存在的基石，是團隊長期奮斗的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現(xiàn)在也是社交和連接）。但現(xiàn)實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業(yè)務東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業(yè)績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務健康指標體系。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業(yè)務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
第三是團隊文化（企業(yè)文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現(xiàn)團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；?，基本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業(yè)價值觀等沖突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強調員工奮斗文化，奉獻精神，加班加點鼓足干勁，但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因為過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創(chuàng)新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定制度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對于犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對于企業(yè)的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領導者，引領并激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“為善”作為企業(yè)核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現(xiàn)在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行為準則，團隊文化是現(xiàn)實存在的約束或者加速器，工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標拿結果，okr目標管理體系里就是結合核心objective拿到關鍵結果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價值的點是工作review，書里描述是review的非常細致并具有改進意義了，但現(xiàn)實中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數(shù)人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標，分析問題，確認要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認知問題后，會有一個全局性、實質性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結果，并沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線群眾的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創(chuàng)意，mvp最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合mece，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界里whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。
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