項目計劃書團隊管理（專業(yè)21篇）

計劃還可以幫助我們合理分配資源，包括時間、金錢、人力等，從而達到更好的效果。編制計劃應(yīng)當(dāng)明確目標(biāo)，設(shè)定可行的里程碑。如果你正在為計劃的寫作苦惱，不妨參考以下范文，或許能給你一些啟示和思路。

項目計劃書團隊管理篇一

和暖風(fēng)機，但人們更期待一種簡便、有效的取暖器具。根據(jù)我的調(diào)查，人們對本產(chǎn)品的印象還是不錯的，市場潛力巨大。比照浴霸和暖風(fēng)機市場，本產(chǎn)品銷售市場至少在5--10億元以上。我們完全可以借助專利技術(shù)優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)浴室取暖設(shè)備市場，建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。(以上數(shù)據(jù)來源于《消費日報》、中國家用電器協(xié)會)。

二、目標(biāo)分析。

在20xx年制出樣品進入市場，發(fā)展地市級以上代理商10-15家，銷售額在200萬元以上，2007年達到500萬銷售額，2008年達到2000萬銷售額，利潤率保持在30%--50%。

三、資金使用。

由于本產(chǎn)品以前市場上從未有過，所以初期樣品試制、模具開發(fā)等費用投入較大，估計在10—15萬元;各種認證、許可證、商標(biāo)：5萬元;公司組建、購買相關(guān)辦公用品、人員招募、公司網(wǎng)站等：10萬元;房租水電費、人員工資(半年)：15萬元;參加展會、廣告費：10萬元;小批量生產(chǎn)成本(5000件)：20--25萬元;周轉(zhuǎn)資金：20萬元。合計：100萬元。

四、產(chǎn)品成本及盈利分析。

為節(jié)省費用，降低投資風(fēng)險，先期的小批量生產(chǎn)以委外加工為主，暫不購買生產(chǎn)設(shè)備。本產(chǎn)品主要包括：桶體，蓋子，加熱盤，漏電保護器，防干燒保護器，開關(guān)，蒸汽調(diào)解板，底座，密封圈。其中加熱盤7-8元，漏電保護器12元，防干燒保護器1.5元，開關(guān)0.5元，其余為塑料件，價格15元，另外產(chǎn)品包裝，接線螺絲，運費等，成本合計在40元以下。批發(fā)價暫定為80元，每個毛利為40元，估計兩年能收回投資并稍有盈利。(以上數(shù)據(jù)是調(diào)查的零配件經(jīng)銷商，還有向下浮動的可能)。

五、銷售前景。

目前市場上還沒有同類產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售壓力較小。建議利用各地電器批發(fā)商現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)，進行代理銷售。目前已與多家商家聯(lián)系過，初步達成銷售意向。

六、合作方案。

本專利項目是非職務(wù)發(fā)明，專利權(quán)為個人所有。具體合作方式由雙方協(xié)商議定。

七、本項目的未來。

由于本產(chǎn)品制造簡便，門檻不高，難免被人仿造。除了加強打假力度之外，不斷升級產(chǎn)品也是拓展市場的必要手段。目前，已開發(fā)了兩款樣品，準(zhǔn)備在明年繼續(xù)推出。

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項目計劃書團隊管理篇二

旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須依賴于一定的旅游資源。旅游資源雖包羅萬象，但無外乎自然資源和人文資源兩類。我國眾多的旅游勝地中，有的以自然資源突出為特色，有的以人文資源突出為特色。旅游資源中的人文資源是指一個國家，一個地區(qū)獨特的歷史文化、民族地域文化資源，其凝聚著極為豐富的'文化內(nèi)涵，而其中有著濃郁民族風(fēng)情，地方特色和悠遠的文物古跡的人文資源，其蘊藏著獨特的、深厚的文化內(nèi)涵，反映著一個民族的文化水準(zhǔn)，思維方式和審美情趣，能滿足旅游者追求新奇樂的心理，往往成為旅游中最具魅力的優(yōu)勢資源，形成一種旅游文化，并影響著該地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。姜子牙釣魚臺風(fēng)景區(qū)不但有特定的人文資源，而且有豐富的自然資源。

（一）國家對旅游產(chǎn)業(yè)開發(fā)的政策形勢。

當(dāng)前國家正在大力提倡發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)，爭取把中國發(fā)展成為旅游強國，目前我國旅游產(chǎn)業(yè)的規(guī)模位居世界第7位，但與世界旅游強國還有很大差距，發(fā)展旅游業(yè)已經(jīng)成為我國一項基本產(chǎn)業(yè)政策。

為適應(yīng)加入世貿(mào)組織的要求，中國旅游業(yè)將盡快改變政府的主導(dǎo)地位，變政策調(diào)節(jié)為市場調(diào)節(jié)，以加速與國際旅游市場的接軌步伐。

（二）國際國內(nèi)旅游業(yè)發(fā)展的趨勢。

1、21世紀世界旅游的發(fā)展對景區(qū)內(nèi)涵提出了新的要求。()眾多旅游專家一致認為，生態(tài)、綠色、極限、人與自然、度假、文化、體育等將是未來旅游業(yè)的主題。

2、中國旅游景點的開發(fā)將從以政府為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹鲗?dǎo)。

3、旅游市場越來越呈現(xiàn)出細分化的特點。

（三）釣魚臺景區(qū)資源開發(fā)現(xiàn)狀分析。

1、成功點。

（1）人文景觀開發(fā)初具規(guī)模。

（如：文王廟、三清殿、太公廟、封神宮、釣魚臺、璜石等）。

（2）對自然生態(tài)環(huán)境的保護良好（景區(qū)內(nèi)的水、空氣、植被等未受污染和破壞）。

（3）具備一定的品牌知名度（在陜西省內(nèi)）。

2、不足點。

（1）配套設(shè)施幾近空白（住宿、飲食、娛樂等設(shè)施匱乏）。

（2）景區(qū)自然景觀開發(fā)不足（峽谷內(nèi)很多自然資源未被充分利用）；

（3）風(fēng)景區(qū)運營機制需完善（國家所有國家開發(fā)的運行模式難以適應(yīng)市場需求）；

（4）市場定位不明確，營銷力度不夠。

（四）景區(qū)旅游資源優(yōu)劣勢分析。

1、優(yōu)勢。

（1）周文王訪賢之釣魚臺，周易文化的發(fā)源地。歷史悠久，文化底蘊豐富；

（2）景區(qū)有豐富的水資源，適合開展一些水上項目，特別是以釣魚文化為主題的活動；

（3）以封神榜文化為主線天然石雕峽谷；

（4）峽谷內(nèi)具有多處適合開發(fā)攀巖運動的天然石壁；

（5）具備良好的植被覆蓋，生態(tài)環(huán)境良好；

（6）景區(qū)內(nèi)及附近居民具有西歧特色的飲食。

2、劣勢。

（2）景區(qū)內(nèi)峽谷較窄，可承載的游客量有限；

（3）景點地理位置相對較偏，交通不便。

二、釣魚臺景區(qū)總體開發(fā)規(guī)劃原則。

堅持保護生態(tài)、倡導(dǎo)環(huán)保，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的原則。

堅持突出特色，打造具有特定文化內(nèi)涵的旅游品牌的原則。

堅持傳統(tǒng)特色與現(xiàn)代理念相結(jié)合的原則。

堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施的原則。

堅持在保護環(huán)境的前提下追求最佳社會效益和經(jīng)濟效益的原則。

三、景區(qū)遠景規(guī)劃目標(biāo)。

建設(shè)成為“陜西著名、全國知名”的休閑度假區(qū)。

3、發(fā)展特色運動，如漂流、拓展等，使自然景區(qū)成為西部地區(qū)知名的野外拓展訓(xùn)練基地；

4、成為陜西省乃至全國知名的青少年生態(tài)環(huán)保教育基地。

項目計劃書團隊管理篇三

2組織應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的建設(shè)項目環(huán)境影響報告，通過對環(huán)境因素的識別和評估，確定管理目標(biāo)及主要指標(biāo)，并在各個階段貫徹實施。

4驗證并持續(xù)改進。

4項目經(jīng)理負責(zé)現(xiàn)場環(huán)境管理工作的總體策劃和部署，建立項目環(huán)境管理組織機構(gòu)，制定相應(yīng)制度和措施，組織培訓(xùn)，使各級人員明確環(huán)境保護的意義和責(zé)任。

5項目經(jīng)理部應(yīng)按照分區(qū)劃塊原則，搞好現(xiàn)場的環(huán)境管理，進行定期檢查，加強協(xié)調(diào)，及時解決發(fā)現(xiàn)的問題，實施糾正和預(yù)防措施，保持現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生條件和工作秩序，做到污染預(yù)防。

6項目經(jīng)理部應(yīng)對環(huán)境因素進行控制，制定應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)措施，并保證信息通暢，預(yù)防可能出現(xiàn)非預(yù)期的損害。在出現(xiàn)環(huán)境事故時，應(yīng)消除污染，并應(yīng)制定相應(yīng)措施，防止環(huán)境二次污染。

8項目經(jīng)理部應(yīng)進行現(xiàn)場節(jié)能管理，有條件時應(yīng)規(guī)定能源使用指標(biāo)。

項目計劃書團隊管理篇四

一份好的項目計劃書的特點是：關(guān)注產(chǎn)品、敢于競爭、充分市場調(diào)研，有力資料說明、表明行動的方針、展示優(yōu)秀團隊、良好的財務(wù)預(yù)計等幾點，從而使合作伙伴會更了解項目的整體情況及業(yè)務(wù)模型，也能讓投資者判斷該項目的可盈利性。

一、公司介紹。

1、公司簡介。

山西永騰建材股份有限公司，是由中國航天科技集團公司長治清華機械廠永騰建材公司改制、擴建成立的華北地區(qū)大型塑料建材企業(yè)之一，生產(chǎn)基地坐落在山西省潞城市，園區(qū)一期工程占地7萬余平方米，總投資2億元，現(xiàn)擁有各類先進設(shè)備80余臺(條)，年生產(chǎn)能力3萬噸，年生產(chǎn)總值6億元。

公司擁有雄厚的人力資源和科研開發(fā)生產(chǎn)能力。公司以產(chǎn)品質(zhì)量第一、信譽第一誠信服務(wù)于社會大眾。產(chǎn)品品種主要有“永騰”牌塑料異型材，鋁塑復(fù)合管材、pp-r鋁塑復(fù)合管材、pp-r管材、pe給水管材、pe燃氣管材、pe-xb、pe-rt管材、u-pvc排水管材及其配套管件。公司生產(chǎn)設(shè)備和原材料均為國內(nèi)外著名生產(chǎn)廠商提供。產(chǎn)品投放市場以來，公司依靠雄厚的技術(shù)力量、先進的產(chǎn)品設(shè)計、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、多元化的品格規(guī)格和優(yōu)良的服務(wù)獲得了社會良好的贊譽。

“至高品質(zhì)，至誠服務(wù)”是公司奉行的宗旨，以高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量要求自己，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、滿意的服務(wù)回報社會是永騰建材不變的追求。

2、公司現(xiàn)狀。

經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，新公司煥發(fā)出勃勃生機。截止20xx年12月31日，公司資產(chǎn)總額達2.12億元，20xx年銷售額10340萬元，凈利潤1029萬元，納稅額150萬元。今年預(yù)計銷售1.2億元，凈利潤1300萬元，納稅額200萬元。

3、歷史沿革。

公司的前身是長治清華機械廠。長治清華機械廠是中國航天科技集團大型綜合性骨干企業(yè)，全國152家保軍企業(yè)之一，國家一級計量單位，全國首批520家重合同、守信用單位之一、中國500家最大機械工業(yè)企業(yè)之一，全國質(zhì)量效益先進企業(yè)，全國精神文明建設(shè)工作先進單位，擁有自營進出口權(quán)，并于1996年通過了中國新時代認證中心iso9001和iso9002質(zhì)量體系認證。清華機械廠依靠雄厚的人力資源和科研開發(fā)能力，沿著軍民結(jié)合的發(fā)展道路，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極開拓市場，圓滿地完成了各項科研任務(wù)，受到了國務(wù)院等國家有關(guān)機構(gòu)的通令嘉獎。永騰建材正是其大力發(fā)展的民品之一。20xx年經(jīng)改制、擴建成為今天的山西永騰建材股份有限公司。

4、資信程度。

“永騰”牌新型建材經(jīng)國家化學(xué)建材測試中心和中國預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院環(huán)境衛(wèi)生檢測所檢測，各項性能及衛(wèi)生指標(biāo)均符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。產(chǎn)品經(jīng)國家建設(shè)部科技促進中心專家評議小組評估，授予“國內(nèi)領(lǐng)先水平”稱號，中國建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會將其列為“工程建設(shè)推薦產(chǎn)品”，山西省建委授予其“建設(shè)工程優(yōu)秀產(chǎn)品”，先后獲得了“國家權(quán)威檢測達標(biāo)產(chǎn)品”證書、山西省名牌產(chǎn)品和著名商標(biāo)，并被列入了建設(shè)部科技成果推廣轉(zhuǎn)化指南項目。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于建筑給排水、建筑門窗、地?zé)峁┡?、城市供水管網(wǎng)和燃氣管網(wǎng)建設(shè)等領(lǐng)域。

二、項目分析。

1、項目基本情況。

該項目于20xx年3月份與長治清華機械廠簽訂合作協(xié)議，20xx年7月開始建廠，20xx年8月新廠基本建成，基本實現(xiàn)了邊建設(shè)、邊生產(chǎn)、邊銷售。20xx年9月份清華機械廠撤走股份，永騰全資運營。目前，公司管理、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售整體就緒。

2、資金投入。

兩大項目合作，最主要的優(yōu)勢還是在管理、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售資源的整合上，對于資金需求，初步計劃是新上10條生產(chǎn)線，約需資金500萬元，補充流動資金7000萬元，其他需求視合作規(guī)模與市場需求，加以規(guī)范即可。

3、市場定位。

基于“永騰”品牌在業(yè)界十七年的市場深耕，“永騰”品牌在山西省尤其是在長治市及周邊地區(qū)的知名度與市場美譽度不斷提升，“永騰”，不僅是一個管材品牌名稱，在市場上更是質(zhì)量、身份與檔次的多重象征。目前，“永騰”管業(yè)在秉承質(zhì)量優(yōu)勢的同時，進一步鞏固中、高端產(chǎn)品的市場定位，聯(lián)合“惠豐”做一個中端產(chǎn)品，逐步走向優(yōu)勢互補、做大做強的健康發(fā)展軌道。

三、市場分析。

1、公司所處行業(yè)格局與趨勢。

公司是一家集生產(chǎn)、銷售、研發(fā)為一體的大型塑料建材企業(yè)。公司自成立以來一直致力于環(huán)保、節(jié)能減排的新型給排水管材及燃氣管材，隨著我國對環(huán)境污染物的處理力度持續(xù)加大，國家對于環(huán)境方面的投入逐年增加，污水處理產(chǎn)業(yè)迎來發(fā)展的高峰期。

一方面，我國歷史上排水管網(wǎng)建設(shè)欠帳嚴重，忽視地下埋地管網(wǎng)的建設(shè)，導(dǎo)致我國排水管網(wǎng)建設(shè)嚴重滯后于社會經(jīng)濟發(fā)展，造成污水收集能力低下，污水處理效能打折，內(nèi)澇頻發(fā)。另一方面，由于雨污分流普及率較低，也導(dǎo)致了不必要的水資源浪費。

經(jīng)歷了12、13、14年數(shù)大城市的洪澇災(zāi)害，市政排水管網(wǎng)問題已經(jīng)得到我國政府的高度重視，住建部相繼出臺了《全國地下水污染防治規(guī)劃(20xx-20xx年)》、《“十二五”全國城鎮(zhèn)污水處理及再生利用設(shè)施建設(shè)規(guī)劃》，規(guī)劃到20xx年全面建立地下水環(huán)境監(jiān)管體系，到20xx年建成地下水污染防治體系，“十二五”期間規(guī)劃建設(shè)15.9萬公里污水管網(wǎng)，在完善和新建管網(wǎng)方面共計劃投資2443億元，全部建成后，全國城鎮(zhèn)污水管網(wǎng)總長度將達32.7萬公里。今年6月份，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強城市地下管線建設(shè)管理的指導(dǎo)意見》，把加強城市地下管線建設(shè)提升到國家層面，重點安排資金，統(tǒng)籌全國地下管線規(guī)劃建設(shè)、管理維護、應(yīng)急防災(zāi)等全過程，綜合運用各項政策措施，全面加強城市地下管線建設(shè)管理，用5年時間完成城市地下老舊管網(wǎng)改造，在36個城市開展地下綜合管廊試點，用10年時間完善城市地下管線體系。從政策規(guī)劃來看，未來五至十年，受政府排水排污項目、城市地下管線建設(shè)項目等投資需求的拉動，對排水管材、特別是對塑料管材的需求將不斷擴大，塑料管材在環(huán)保、成本、抗壓能力及安裝便捷度等方面均有明顯的優(yōu)勢。

2、房地產(chǎn)市場及建材市場分析。

管業(yè)生產(chǎn)、市場與銷售狀況與國家房地產(chǎn)市場政策息息相關(guān)。近年來，國家一、二線城市房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷，部分城市房地產(chǎn)市場已經(jīng)趨于飽和或嚴重飽和。與此相反，國家城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐加快，中西部地區(qū)、中、小城市、集鎮(zhèn)房地產(chǎn)市場進入快速發(fā)展期，從而拉動建材市場快速發(fā)展。此外，家裝市場、舊房改造、農(nóng)村地暖市場方興未艾，管材行業(yè)由此進入一個快速發(fā)展的黃金時期。

3、競爭對手分析。

公司目前長治市場管材企業(yè)主要的競爭對手是日豐管業(yè)、金德管業(yè)、聯(lián)塑管業(yè)、偉星管業(yè)和中德集團。日豐、金德、聯(lián)塑、偉星是四家全國性管業(yè)公司，在長治設(shè)有辦事處，市場份額增速不大。永騰在長治市場最大的競爭對手是中德管業(yè)新上項目，但中德是以型材為主，而永騰的主業(yè)則是管材，面對中德管業(yè)的低價沖擊，我們的對策是用惠豐管業(yè)的低價位與其抗衡。

4、未來市場預(yù)測與影響因素。

未來市場空間十分巨大，影響市場的因素很多。從目前銷售市場的格局來看，城市給排水市場約占三成，工程市場約占一成，家裝市場約占兩成，渠道經(jīng)銷市場約占四成，除鞏固原有的市場份額外，隨著居民生活水平的提高，家裝市場的空間潛力巨大，未來市場的前景較為樂觀。

四、管理團隊。

1、人員構(gòu)成。

(1)截止20xx年6月30日，公司員工構(gòu)成情況如下：

專業(yè)類別、人數(shù)、占比(%)、教育類別、人數(shù)、占比(%)。

管理人員、30、14.56、本科及以上、16、7.77。

生產(chǎn)人員、118、57.28、大專、43、20.87。

技術(shù)人員、10、4.85、中專及高中、111、53.88。

銷售人員、48、23.3、其他、36、17.48。

合計206。

(2)公司沒有需要承擔(dān)費用的離退休人員。

2、組織機構(gòu)。

(1)領(lǐng)導(dǎo)機制。

公司實行董事長(會)領(lǐng)導(dǎo)下的公司總經(jīng)理團隊負責(zé)制?？偨?jīng)理團隊設(shè)總經(jīng)理1人、銷售副總經(jīng)理1人、技術(shù)質(zhì)量副總經(jīng)理1人、生產(chǎn)副總經(jīng)理1人、總會計師1人(五人團隊)。

(2)組織機構(gòu)。

公司設(shè)辦公室、財務(wù)部、銷售部、技術(shù)質(zhì)量部、生產(chǎn)設(shè)備部、采購部、倉儲部共7個部門，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。

3、管理規(guī)范性。

公司已經(jīng)組建了精干高效的管理機構(gòu)，建立健全了各項規(guī)章制度，內(nèi)部管理規(guī)范有序，各項工作均有流程，公司高層分工明確，部門職責(zé)分明，公司各項管理日趨科學(xué)化、規(guī)范化、正規(guī)化。

五、合作前景。

1、永騰與惠豐合作的優(yōu)勢。

永騰的優(yōu)勢：

(1)管材專家。清華永騰1997年建廠，1999年投產(chǎn)，多年來進行技術(shù)研發(fā)、科技升級、市場錘煉，已經(jīng)成為管材生產(chǎn)制造專家。

(2)市場優(yōu)勢。在山西省尤其是在長治及周邊地區(qū)，市場優(yōu)勢明顯，許多老用戶點名用永騰產(chǎn)品。

(3)品牌優(yōu)勢。多年打造的品牌知名度及美譽度，擁有大量的有品牌忠誠度的終端客戶。

永騰的劣勢在于清華機械廠單方面撤資后，經(jīng)營資金出現(xiàn)困難。

惠豐的優(yōu)勢：

(1)現(xiàn)成的銷售渠道。

(2)資金實力。

(3)國有背景。

惠豐的劣勢在于現(xiàn)有體制下，適應(yīng)市場經(jīng)濟運作的靈活度不夠。

綜合雙方的優(yōu)勢和劣勢，永騰與惠豐的合作正好揚長避短、優(yōu)勢互補，形成合力。

2、合作前景。

永騰管業(yè)與惠豐型材的合作，不僅是產(chǎn)業(yè)的合作，更是管理、科技與體制的融合。兩強合作，必將有效整合雙方的優(yōu)勢與長處，在目前管材市場較好的基礎(chǔ)上，預(yù)計三年可實現(xiàn)年銷售5個億，年凈利潤8000萬元，年稅收總額突破千萬，重新書寫長治管材市場新格局，不斷擴大市場份額，在長治、山西乃至全國建材行業(yè)走出一條國企與民營聯(lián)手合作、優(yōu)勢互補、共強共贏的新路子。

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項目計劃書團隊管理篇五

土木工程施工管理的工作指的是在土木工程施工時期，針對不同種施工生產(chǎn)活動管理工作采取合理的組織，令施工的過程變得更加合理化、規(guī)范化，以免由于施工問題而造成經(jīng)濟方面的損失，而且要確保土木工程的質(zhì)量。土木工程施工過程如何，不但直接關(guān)系到企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，也對企業(yè)施工信譽有著較大的關(guān)系。最近幾年，土木工程施工管理制度在持續(xù)改革，大量采取了招投標(biāo)制度，土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)逐漸嚴格。許多施工企業(yè)在實際的工作當(dāng)中，施工管理方面還具有很多問題，對于施工的進度、施工的環(huán)境乃至工程的質(zhì)量都有很多不足之處。所以，強化土木工程施工管理就顯得尤為重要。

1、土木工程施工管理的定義。

土木工程施工管理指的是針對土木工程項目施工的過程當(dāng)中不同要素采取科學(xué)的方式進行管理。主要表現(xiàn)在：通過工程承包合同當(dāng)做根據(jù)，用體現(xiàn)資源優(yōu)化配置當(dāng)做準(zhǔn)則，遵守工程項目施工的內(nèi)在規(guī)律，綜合工程項目的個體屬性特征，合理、有效的管理土木工程項目施工的不同要素，進而實現(xiàn)成本最低化、能耗最低化，促進工程項目的最優(yōu)經(jīng)濟效益和社會效益的過程。

2、土木工程施工管理的現(xiàn)狀。

土木工程的施工管理一直以來都被人們所關(guān)注，土木工程的施工管理屬于整體工程的主要管理工作，而且可以合理的加快工程施工的進度，提升工程的施工質(zhì)量。當(dāng)前的土木工程企業(yè)的項目管理工作，就是要先把現(xiàn)代化的先進管理理念放在傳統(tǒng)的土木工程施工管理當(dāng)中，從而確保項目的正常運轉(zhuǎn)，并且合理的強化工程施工的控制與管理。結(jié)合土木工程的施工特征，要加強土木工程的施工質(zhì)量，而且對于土木工程的施工成本控制和施工進度通過科學(xué)的管理方式進行管理，為施工企業(yè)科學(xué)的謀取更大的經(jīng)濟效益?？墒蔷湍壳皝碇v，我國的土木工程施工管理工作還具有很多不足之處，主要體現(xiàn)在管理形式不夠科學(xué)，并且施工單位大多對于施工管理工作不夠重視，很多土木工程企業(yè)的管理控制體系不夠完善，時常通過經(jīng)驗累積以及主觀臆想的方式進行管理，缺乏合理的驗證，這樣傳統(tǒng)的施工管理方式?jīng)]有辦法實現(xiàn)社會經(jīng)濟快速發(fā)展的需求。并且使用定性的判斷，缺乏科學(xué)的統(tǒng)計分析以及計算，這樣土木工程的管理方法，一定會被社會淘汰。

3、我國土木工程施工管理存在的問題。

3。1施工單位的問題。

施工單位對于工程施工的質(zhì)量不夠重視，這對于我國的土木工程建設(shè)來講是一個十分普遍的問題，也是非常重要的問題。

（1）在執(zhí)行施工設(shè)計時如果考慮不完善就會直接造成工程施工質(zhì)量不合格。

（2）不通過相應(yīng)規(guī)定程序進行施工。很多施工單位針對工程施工的程序沒有正確的認識，令很多違法施工狀況時常出現(xiàn)，使得我國土木工程在產(chǎn)品的質(zhì)量方面具有極大的隱患，很難確保使用的安全性。

（3）施工管理不到位。施工的質(zhì)量決定了整個工程的質(zhì)量，并且工程質(zhì)量也被管理所影響。

（4）施工材料選擇不合格。在當(dāng)前的土木工程建設(shè)里，因為對于施工材料的'選擇方面沒有依照嚴格的標(biāo)準(zhǔn)進行選取，造成了很多工程施工。

3。2外部環(huán)境因素的影響。

工程地質(zhì)勘察成為了影響施工的主要因素。施工勘察的地質(zhì)數(shù)據(jù)是否正確，是否真實、全面的體現(xiàn)出施工的實際狀況，都會對施工的質(zhì)量造成直接的影響。并且，施工項目的周期會因為很多自然因素所影響，特別是對于露天作業(yè)來講，例如：雷雨天氣、濕度過大、供水等都會令施工質(zhì)量產(chǎn)生問題，在工程的施工期間應(yīng)當(dāng)制定一個健全的預(yù)防制度。最后，對于沖填土、土洞、熔巖、軟土以及地基的處理不正確都會形成安全事故，施工方應(yīng)當(dāng)嚴格掌握，確保施工質(zhì)量的優(yōu)良性。

3。3工程建設(shè)人員的專業(yè)素質(zhì)。

（1）施工人員的專業(yè)素質(zhì)過低。很多施工單位聘用的施工人員大多來自農(nóng)村，沒有受到過專業(yè)的技能培訓(xùn)，針對工程施工的工序以及細節(jié)方面所要注意的事項并沒有正確的認識，專業(yè)素養(yǎng)普遍過低，需要不斷進行培訓(xùn)，施工技術(shù)人員的能力參差不齊，直接影響到工程施工質(zhì)量能否保證。并且，施工人員沒有真正意識到安全施工的重要，在施工的過程里防范意識過低，這也是我國土木工程施工的難點之一。

（2）管理人員不夠?qū)I(yè)。當(dāng)前，我國許多施工的管理人員對于當(dāng)前的相關(guān)法律、法規(guī)，以及技術(shù)要求都沒有真正的了解，針對施工質(zhì)量要求的執(zhí)行監(jiān)管力度不充分，還有的施工單位沒有專業(yè)的施工管理人員，這樣的狀況都會對施工質(zhì)量造成極大的影響。

4、土木工程管理問題的解決方法。

4。1對施工進度控制要強化管理。

施工項目的施工進度管理工作，也屬于工程施工管理的關(guān)鍵因素。施工進度是造成施工企業(yè)經(jīng)濟效益以及工程質(zhì)量良好與否的關(guān)鍵原因。所以，一定要保證工程建設(shè)項目能夠依照合同的需求，合理的交付使用?？刂仆聊竟こ探ㄔO(shè)施工的關(guān)鍵之處，就是在施工之前一定要創(chuàng)建科學(xué)合理的進度計劃，在這個計劃當(dāng)中，要包含一切施工項目，并且要將一切項目的施工進度都清楚的標(biāo)明。之后還要和一切的分包單位簽署詳細的施工進度合同，規(guī)定好施工的進度以及工期，一旦出現(xiàn)工期延誤的現(xiàn)象，分包單位就要采取經(jīng)濟方面的賠償。并且，工程施工的進度問題，也要在招投標(biāo)階段進行明確規(guī)定，這樣才能在開始施工階段就能有一個完善的施工進度控制要求，還可以合理的運用信息技術(shù)，將信息技術(shù)也使用到施工管理當(dāng)中。

4。2創(chuàng)建完善的技術(shù)控制體系。

因為土木工程施工關(guān)系到很多施工技術(shù)，并且通常對于施工過程選擇的技工管理有非常單一，所以非常有必要創(chuàng)建全面的技術(shù)控制體系。這就需要通過目前計算機處理系統(tǒng)，對施工技術(shù)造成影響的氣候環(huán)境、地質(zhì)環(huán)境、荷載環(huán)境、材料環(huán)境、資源環(huán)境、現(xiàn)場環(huán)境等制約的因素采取預(yù)測、分析、調(diào)整和識別，最后在可以掌控的范圍里最大程度的體現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)。

4。3全面處理施工過程里的環(huán)境公害問題。

想要合理的降低土建施工造成的環(huán)境問題，可以通過先進的施工技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的工程材料、完善的施工環(huán)節(jié)監(jiān)管制度、先進的施工機械設(shè)備進行解決。

5結(jié)語。

為了順應(yīng)當(dāng)前建筑的需求以及實現(xiàn)建筑市場持續(xù)完善以及發(fā)展的需求，就一定要強化土木工程施工管理。要對先進的管理理念以及模式進行學(xué)習(xí)，并把它使用在土木建筑的施工過程當(dāng)中，來確保土木工程建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

文獻：

[1]胡寅。土木工程的施工管理問題分析[j]。現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，（4）。

[2]彭慧軍。談土木工程施工項目的管理[j]?？萍紕?chuàng)新導(dǎo)報，（33）。

[3]楊歡歡。建筑工程項目管理中的質(zhì)量管理[j]。北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2008（4）。

項目計劃書團隊管理篇六

1．研究背景：近年來，我國的交通工具的發(fā)展，人們可以更便捷的進行遠距離出行。但是隨著社會的進步，交通工具的需求也逐漸增大，漸漸的在車站等地會出現(xiàn)因等交通工具而出現(xiàn)擁擠等情況，還有較晚班次的交通工具對于人們搭乘很不方便問題。我們的便捷式膠囊酒店為解決這類問題而出現(xiàn)。

（3）酒店內(nèi)設(shè)施齊全，雖是膠囊酒店，但為讓您的旅途更加舒適，酒店設(shè)施非常齊全。

2．膠囊酒店：膠囊式酒店，也簡稱為膠囊酒店。最初由著名建筑師黑川紀章在1979年設(shè)計完成，1985年曾在日本國際科技博覽會上因給觀光客提供便宜而新奇的住宿方式而大放異彩。這種“酒店”的房間，其實就是一個兩米長，一米高，一米寬的艙室，人進去只能睡臥，但是里面既有電視，又有換氣扇，燈具，儲物箱等設(shè)備，完全可以滿足一個人住宿的需要。人住在里面如同塞進了膠囊。在一個二十平方米的房間里，可以架起兩層到三層，共二十到三十個這種膠囊。膠囊酒店重在便捷，我們既要便捷的方式又要打造舒適的空間。

3．“互聯(lián)網(wǎng)+”：互聯(lián)網(wǎng)+是指在信息時代推動下由互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新業(yè)態(tài)，也是在知識社會創(chuàng)新2.0推動下由互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)演變、催生的經(jīng)濟社會發(fā)展新形態(tài)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”簡單的說就是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)”，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，利用信息和互聯(lián)網(wǎng)平臺，使得互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行融合，利用互聯(lián)網(wǎng)具備的優(yōu)勢特點，創(chuàng)造新的發(fā)展機會。“互聯(lián)網(wǎng)+”通過其自身的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)行業(yè)進行優(yōu)化升級轉(zhuǎn)型，使得傳統(tǒng)行業(yè)能夠適應(yīng)當(dāng)下的新發(fā)展，從而最終推動社會不斷地向前發(fā)展。

對于酒店的入住情況，我們運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，利用app可進行房間的預(yù)定等，在膠囊房間門口利用二維碼進行房間的認定以及控制。酒店使用網(wǎng)絡(luò)化的管理使得酒店的使用更便捷，外加配備人員管理，可以更好的提供舒適的條件。

1．國內(nèi)現(xiàn)狀

亮相西安：位于西安市交大南門御城龍脈的西安悠游膠囊公寓經(jīng)過一年多時間籌劃，選址，設(shè)計，安裝，終于亮相了，所展示產(chǎn)品系西安膠囊旅館設(shè)備有限公司產(chǎn)品，真正的中國制造，中國第一。初步定價---每天38元 三天100元 一周200 元 一月800元 免費項目--數(shù)字電視 寬帶 24小時熱水 空調(diào) 暖氣。

現(xiàn)身上海：中國首家膠囊旅館現(xiàn)身上?；疖囌靖浇?。據(jù)旅館工作人員介紹，“膠囊旅館”在300多平方米的面積內(nèi)分3個區(qū)域共布置了68個1.1米見方，長度2.2米的特制睡床，內(nèi)設(shè)單獨的電源插頭、時鐘、可調(diào)光壁燈和平板電視機，旅館內(nèi)有冷暖空調(diào)和無線寬帶網(wǎng)絡(luò)。

2．國外現(xiàn)狀

膠囊旅館”非常符合如今人們倡導(dǎo)的低碳、環(huán)保理念。由于它的低碳、經(jīng)濟實用、安全衛(wèi)生、節(jié)約資源等諸多就優(yōu)點，現(xiàn)已被世界各國紛紛效仿，美國、法國、英國、俄羅斯、新加坡、韓國等等國家都已建成了“膠囊旅館”經(jīng)營情況超出尋常的好，一般入住率都在100%以上。這說明這種旅館形式是非常適合現(xiàn)今社會大都市快捷、便利的生活要求。

膠囊旅館運用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，可以更好的便捷人們的生活。

對于膠囊酒店的管理更好的提供舒適的環(huán)境，更好的解決衛(wèi)生問題，私密性問題，設(shè)備問題等諸多可以提高舒適度的問題。

1.這種膠囊旅館，在合理范圍內(nèi)最大限度的減少私人睡眠所需的空間，而把更多的空間分布于公共設(shè)施的設(shè)置上。節(jié)約空間、節(jié)約成本。

2.每個入住膠囊旅館的客人，都很自覺地遵守著這幾個、十幾個小時里臨時達成的簡單的“契約”：對公共設(shè)施、公共環(huán)境的愛護和對他人隱私的尊重。

3.對于膠囊的衛(wèi)生問題要有完整的解決措施，例如：定時檢查清理膠囊內(nèi)的衛(wèi)生，增加呼叫衛(wèi)生員的設(shè)置。

4.安全性也是非常的重要，要配備齊全的安全設(shè)施，以及全套的應(yīng)急方案，人流的增大代表著安全性的增加。

5.硬件設(shè)施的完整性，對于生活中必不可少的設(shè)施要齊全，并且定期的維護保修。

1. 高度的自助化

掃碼開門拎包入住，走時關(guān)門付款即可，無需退房查房。實現(xiàn)真正的自助化管理運行。

2. 人性化

膠囊套間保證空氣質(zhì)量，通風(fēng)，空調(diào)，照明，供電等設(shè)施一應(yīng)俱全，最大程度保證用戶的舒適，膠囊墻壁使用新型熱固性塑料雙層隔板，保證用戶睡眠質(zhì)量，不受外界干擾。并設(shè)有單人間雙人間等不同配置。旅館內(nèi)保證wifi全覆蓋，隨時隨地上網(wǎng)。通過手機app，可根據(jù)需要，獲取自己需要的用品。如額外的床上用品等。并提供飲用水以及自動販賣機，以解決用戶的日常需要。

3. 衛(wèi)生有保障

所有的被單使用后都會經(jīng)過系統(tǒng)且嚴格的清洗之后才會再次投入使用，店內(nèi)也會提供獨立的消毒過的床上用品，可根據(jù)用戶的需求自行獲取。提供有大型衛(wèi)生間，洗簌用品可從根據(jù)需要從特定的機器中獲取。

4．人力成本的降低

由于本店自助化的經(jīng)營模式，將大大減少人力資源成本，減少人員開支，從而能投入更多的資金用于提高用戶體驗，提高產(chǎn)品質(zhì)量，達到良性循環(huán)。

5.合理的價位

通過市場調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，有很多人員住酒店只是一時之需，做短暫逗留用，而在都市內(nèi)，一晚上的價格，是有些偏高的，特別是只有一個人，沒有同伴的時候，住酒店往往會變得很不劃算，包括學(xué)生黨以及其他低收入群體，都將成為我們的受眾。合理的價格，極高的性價比，將成為我們的制勝法寶。

6.自主研發(fā)的小程序

通過自主研發(fā)的小程序，實現(xiàn)付費，服務(wù)，監(jiān)管一體化，結(jié)合支付寶，微信，提供服務(wù)。

7.自建監(jiān)管系統(tǒng)

對用戶的行為進行監(jiān)管，規(guī)范，不合規(guī)范者將列入我司的不誠信名單。

該便捷式酒店采用旅館的常用盈利模式，總體思想是為了營造便捷舒適的居住環(huán)境，付費服務(wù)均由消費者本人選擇。

1. 服務(wù)盈利

在消費者掃碼付款界面提供可循環(huán)被褥、各式各樣的飲料、食物等選項，消費者根據(jù)需求自行購買后，相應(yīng)商品櫥窗將會解鎖，這些服務(wù)也能帶來可觀的收入。

2. 供房盈利

根據(jù)消費者入住的時長收取一定的費用，這是便捷式酒店的主要盈利方式。

3. 廣告盈利

在商品櫥窗外黏貼一些廣告海報，賺取相應(yīng)的廣告費。并在掃碼支付界面處插入廣告，顧客點擊得越多，盈利也就越可觀。

火車站等人流量較大的場所，缺少便捷舒適的停留場所，人們對便捷式酒店的需求愈加迫切。21世紀是智能化的時代，智能化的設(shè)備也增添了酒店的便捷性和科技感。目前在中國，便捷式酒店的市場是空缺的，本項目擁有全自動服務(wù)的核心技術(shù)，無人工參與減免了許多繁雜的手續(xù)。憑此優(yōu)勢尋找相關(guān)公司投資，智能化便捷式酒店的前景無疑是廣闊的。

我們團隊主要采取人際協(xié)調(diào)管理模式。正如我們所理解的那樣，人際協(xié)調(diào)管理模式強調(diào)團隊合作的人際特征。利用成員之間對彼此的理解，使團隊有效地工作。其原則是公開、公正地討論各自負責(zé)的模塊，營造互信氛圍，建立有效的團隊。這種管理模式給各位策劃者很大的自主權(quán)。團隊根據(jù)每個人不同的擅長領(lǐng)域和性格特點分配具體的工作。雖然每個人有不同的負責(zé)模塊，但是所有策劃者都可以互相監(jiān)督，起到一個管理者的作用。團隊相對于個人的優(yōu)勢就在于取長補短、相互制約。我們團隊將這一點發(fā)揮到了極致，這樣的作法可以防止個人色彩過于濃厚。

1.智能化支付界面設(shè)計團隊

界面設(shè)計：xxx

代碼編輯：xxx

2.便捷式膠囊內(nèi)部環(huán)境設(shè)計團隊

建模設(shè)計：xxx

設(shè)施擺放：xxx

3.尋資和推廣團隊

尋求合作：xxx

推廣宣傳：xxx

作為大型城市的一種新型賓館，主要面向前來旅游的游客，來此地短時間出差的以及需要在外過夜但預(yù)算緊張的人員，考慮到大都市的人流量，在高峰期租賓館難成為一種不可避免的難題。因此我們具有廣泛的市場和受眾。加上更方便與更經(jīng)濟，更高的性價比這幾個屬性，人們會很快接受，并習(xí)以為常。逐漸我們的酒店便將會演變成大都市的一種標(biāo)配，將會給群眾更多的選擇，以及更好的體驗。我們的酒店，將會使得我們的城市更加人性化，文明化，標(biāo)桿化，以及先進化。

啟動資金300萬，后續(xù)補充300萬，拉贊助，在北京進行試點，再進行全國推廣。

風(fēng)險在于用于推廣和建設(shè)的費用和盈利之間的矛盾關(guān)系，建設(shè)需要時間，投入獲得回報的周期長，部分地點需求飽和，存在競爭。先在一些競爭壓力小的地方投入，避免競爭壓力，慢慢完善服務(wù)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品的競爭能力，取得回報后向外推廣，最后將我們成果投入全國。堅定做好實際工作，保證客戶良好體驗，防止資金出現(xiàn)斷層。

1. 線下推廣

（1）與各旅游景點做好結(jié)盟工作，互惠互利：

和一些旅游景點的人商定協(xié)議，為景點門票加一些我們的優(yōu)惠碼，提高門票價值，也增加選擇我們的機會，給我們提供穩(wěn)定的客源。

（2）與本地旅行社提前聯(lián)系，以傭金形式吸引其為我酒店引進客戶

（3）與旅行社合作，每有一個人入住，給一定的報酬，并提供團隊優(yōu)惠政策。

（4）與出租車司機合作：

出租司機送人入住后，給一定的傭金，利用司機明確客戶，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的選擇，在一些淡季，提供更多的客源。

（5）在火車飛機站投放廣告，為乘客提供更多選擇機會、更具性價比的選擇，讓那些找不到好的住處的人有個休息的地方。

2. 線上推廣

（1）在打車軟件、飛機火車購票軟件投放廣告：

針對飛機火車乘坐勞累的顧客，讓顧客不必花很多的心思在選擇住的地方，在購票軟件中可以輕松的得知我們的位置和一些具體配置信息。當(dāng)打車軟件知道顧客的目的地在我們旅館附近時，定向廣告介紹我們的優(yōu)點，吸引顧客參觀了解。

（2）在抖音投放廣告，注明位置、并簡要介紹我們的優(yōu)點和一些新奇點，吸引顧客了解。通過附近功能吸引一些旅館附近的人來參觀入住。

3. 利用顧客推廣

給入住顧客推薦碼，下一顧客提供推薦碼可獲得一定優(yōu)惠，并給于推薦碼顧客一些茶水優(yōu)惠劵或傭金，積累口碑，樹立良好的品牌風(fēng)尚。

略

當(dāng)下時代賓館已經(jīng)是家喻戶曉了，膠囊賓館也只是少數(shù)人聽說過。沒錯，我們這次便是將膠囊賓館的便利帶給中國廣大人民。我們通過大膽的創(chuàng)新與縝密的思考想到了我們獨特的膠囊賓館。首先我們的建設(shè)地點是火車站、車站等周邊地區(qū)。初心是為了給在外奔波、忙碌的人們一個方便落腳的地方。我們除了有必要的基礎(chǔ)設(shè)施外，還融入了上面提出的我們自己的創(chuàng)新元素，一句話來說:我們的創(chuàng)新可以真正帶來便捷、衛(wèi)生、實惠。

并且通過這次創(chuàng)新，使得我感受到了大膽想象、積極創(chuàng)新、團隊協(xié)作帶來的無窮力量。讓我們了解到更多不曾接觸的事物。

膠囊旅館這個項目目前在國內(nèi)有著很大的能力，我國每天的客運量是個非常大的數(shù)字，其中也必定有著很大一部分的乘客沒有辦法找到自己稱心如意的賓館，因此這種便利的膠囊旅館的意義就在這里，他會幫助這部分人獲得一個更好的旅行體驗。目前，膠囊旅館如果要在國內(nèi)推行，我們面臨著不少的問題，如日本那里膠囊旅館的安全性很是令人擔(dān)憂，膠囊旅館并沒有消防設(shè)施，而且其中的線路很是復(fù)雜，一旦電線上的絕緣層脫落，很容易引發(fā)火災(zāi)。其次，膠囊旅館的保密性也不是很好，不能很好的保護人的隱私。當(dāng)然，時間還很長，我們有足夠的時間去解決膠囊旅館的各種問題，并將其中國化，成為一項造福國人的創(chuàng)新。

項目計劃書團隊管理篇七

摘要是app項目商業(yè)計劃書的“鳳頭”，是對整個計劃書的高度概括，投資者是否中意項目，很大程度取決于摘要的部分?？梢哉f，沒有好的摘要，就沒有投資。

第二章公司介紹。

一、公司成立與宗旨。

二、企業(yè)簡介。

三、注冊資本及變更情況。

四、組織結(jié)構(gòu)。

五、經(jīng)營范圍。

六、公司管理。

1．董事會。

2．管理團隊。

3．外部支持（外聘人士/會計師事務(wù)所/律師事務(wù)所/顧問公司/技術(shù)支持/行業(yè)協(xié)會等）。

第三章技術(shù)與產(chǎn)品。

一、技術(shù)描述及技術(shù)持有。

二、app項目產(chǎn)品狀況。

1．主要產(chǎn)品目錄（分類、名稱、規(guī)格、型號、價格等）。

2．產(chǎn)品特性。

3．正在開發(fā)/待開發(fā)產(chǎn)品簡介。

4．研發(fā)計劃及時間表。

5．知識產(chǎn)權(quán)策略。

6．無形資產(chǎn)（商標(biāo)/知識產(chǎn)權(quán)/專利等）。

三、app項目產(chǎn)品生產(chǎn)。

1．資源及原材料供應(yīng)。

2．現(xiàn)有生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力。

3．?dāng)U建設(shè)施、要求及成本，擴建后生產(chǎn)能力。

4．原有主要設(shè)備及需添置設(shè)備。

5．產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)檢和生產(chǎn)成本控制。

6．包裝與儲運。

四、app項目的客戶定位、形象定位等。

五、app項目swot分析。

一、政治法律環(huán)境。

二、經(jīng)濟環(huán)境。

三、社會環(huán)境。

四、技術(shù)環(huán)境。

第五章app產(chǎn)品市場分析。

一、市場規(guī)模、市場結(jié)構(gòu)與劃分。

二、目標(biāo)市場的設(shè)定。

三、區(qū)域市場分布。

四、影響app產(chǎn)品市場需求的主要因素。

六、app產(chǎn)品市場趨勢預(yù)測和市場機會。

第六章app市場競爭分析。

一、app行業(yè)壟斷狀況。

二、從市場細分看競爭者市場份額。

等）。

四、潛在競爭對手情況和市場變化分析。

五、app行業(yè)主要企業(yè)與該項目的競爭對比。

第七章市場營銷。

一、營銷計劃概述（區(qū)域、方式、渠道、預(yù)估目標(biāo)、份額）。

二、銷售政策的制定（以往/現(xiàn)行/計劃）。

三、銷售渠道、方式、行銷環(huán)節(jié)和售后服務(wù)。

四、主要業(yè)務(wù)關(guān)系狀況（代理商/經(jīng)銷商/直銷商/零售商/加盟者等），各級資格認定標(biāo)準(zhǔn)政策（銷售量/回款期限/付款方式/應(yīng)收帳款/貨運方式/折扣政策等）。

五、銷售隊伍情況及銷售福利分配政策。

六、促銷和市場滲透（方式及安排、預(yù)算）。

1．主要促銷方式。

2．廣告/公關(guān)策略、媒體評估。

七、產(chǎn)品價格方案。

1．a(chǎn)pp產(chǎn)品定價依據(jù)和價格結(jié)構(gòu)。

2．影響app產(chǎn)品價格變化的因素和對策。

八、銷售資料統(tǒng)計和銷售記錄方式，銷售周期的計算。

第八章經(jīng)濟評價。

一、投資與經(jīng)營預(yù)測。

1．a(chǎn)pp項目總投資估算。

2．經(jīng)營預(yù)測（融資后3-5年公司銷售量、銷售額、毛利率、成長率、投資報酬率預(yù)估及計算依據(jù)）。

二、app項目資金安排。

1．資金來源渠道。

2．資金結(jié)構(gòu)。

3．資金使用計劃及進度。

三、投資形式（貸款/利率/利率支付條件/轉(zhuǎn)股-普通股、優(yōu)先股、任股權(quán)/對應(yīng)價格等）。

四、app項目財務(wù)評價。

1．財務(wù)評價報表。

1）財務(wù)現(xiàn)金流量表。

2）損益和利潤分配表。

3）資金來源與運用表。

4）借款償還計劃表。

2．a(chǎn)pp項目盈利能力分析。

1）項目財務(wù)內(nèi)部收益率。

2）資本金收益率。

3）投資各方收益率。

4）財務(wù)凈現(xiàn)值。

5）投資回收期。

6）投資利潤率。

3．a(chǎn)pp項目償債能力分析（借款償還期、利息備付率及償債備付率）。

1）資產(chǎn)負債率。

2）流動比率。

3）速動比率。

4）固定資產(chǎn)投資借款償還期。

五、資本原負債結(jié)構(gòu)說明（每筆債務(wù)的時間/條件/抵押/利息等）。

六、投資抵押（是否有抵押/抵押品價值及定價依據(jù)/定價憑證）。

七、投資擔(dān)保（是否有抵押/擔(dān)保者財務(wù)報告）。

八、吸納投資后股權(quán)結(jié)構(gòu)。

九、股權(quán)成本。

十、投資者介入公司管理之程度說明。

十一、報告（定期向投資者提供的報告和資金支出預(yù)算）。

十二、雜費支付（是否支付中介人手續(xù)費）。

第九章資金退出。

一、股票上市。

二、股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

三、股權(quán)回購。

四、股利。

第十章風(fēng)險及規(guī)避。

一、資源（原材料/供應(yīng)商）風(fēng)險。

二、app市場不確定性風(fēng)險。

三、研發(fā)風(fēng)險。

四、生產(chǎn)不確定性風(fēng)險。

五、成本控制風(fēng)險。

六、app行業(yè)競爭風(fēng)險。

七、政策風(fēng)險。

八、財務(wù)風(fēng)險（應(yīng)收賬款/壞賬）。

九、管理風(fēng)險（含人事/人員流動/關(guān)鍵雇員依賴）。

十、破產(chǎn)風(fēng)險。

第十一章管理。

一、公司組織結(jié)構(gòu)。

二、核心管理團隊分析。

三、管理制度及勞動合同。

四、人事計劃（配備/招聘/培訓(xùn)/考核）。

五、薪資、福利方案。

六、股權(quán)分配和認股計劃。

第十二章app項目主辦單位財務(wù)分析。

一、財務(wù)分析說明。

二、財務(wù)指標(biāo)分析（app項目主辦單位近3年的財務(wù)狀況）。

1．盈利能力。

2．成長能力。

3．營運能力。

4．償債能力。

第十三章附錄。

一、附件。

1．營業(yè)執(zhí)照影本。

2．董事會名單及簡歷。

3．主要經(jīng)營團隊名單及簡歷。

4．專業(yè)術(shù)語說明。

5．專利證書/生產(chǎn)許可證/鑒定證書等。

6．注冊商標(biāo)。

7．企業(yè)形象設(shè)計/宣傳資料（標(biāo)識設(shè)計、說明書、出版物、包裝說明等）。

8．簡報及報道。

9．場地租用證明。

10．工藝流程圖。

11．產(chǎn)品市場成長預(yù)測圖。

二、附表。

1．主要產(chǎn)品目錄。

2．主要客戶名單。

3．主要供貨商及經(jīng)銷商名單。

4．主要設(shè)備清單。

5．市場調(diào)查表。

6．預(yù)估分析表。

7．各種財務(wù)報表及財務(wù)預(yù)估表。

項目計劃書團隊管理篇八

軟件產(chǎn)品，特別是行業(yè)解決方案軟件產(chǎn)品不同于一般的商品，用戶購買軟件產(chǎn)品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術(shù)人員在軟件技術(shù)、軟件功能、軟件操作等方面進行系統(tǒng)調(diào)試、軟件功能實現(xiàn)、人員培訓(xùn)、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件項目實施。大量的軟件公司項目實施案例證明，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量，軟件項目實施的質(zhì)量效果也對后期用戶應(yīng)用的情況起到非常重要的影響。項目實施規(guī)范主要包括項目啟動階段、需求調(diào)研確認階段、軟件功能實現(xiàn)確認階段、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化初裝階段、系統(tǒng)培訓(xùn)階段、系統(tǒng)安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交接階段等八個階段工作內(nèi)容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都是承上啟下關(guān)系，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。下面將按照每個項目實施階段分別介紹。

二、項目實施方案介紹。

(一)項目啟動階段。

此階段處于整個項目實施工作的最前期，由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段組成。

此階段主任務(wù)：

公司：在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權(quán)項目組織完成項目目標(biāo)。

公司項目組：進行前期項目調(diào)研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。

商務(wù)經(jīng)理：配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。

用戶：成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協(xié)議》。

1、成立項目組。

部門經(jīng)理接到實施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目標(biāo)，由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務(wù)，并報總經(jīng)理簽署《項目任務(wù)書》。

2、前期調(diào)研。

項目經(jīng)理及項目組成員，在商務(wù)人員配合下，建立與用戶的聯(lián)系，對合同、用戶進行調(diào)研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務(wù)談判中，商務(wù)經(jīng)理積累了大量的信息，項目組首先應(yīng)收集商務(wù)和合同信息，并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內(nèi)容：

4、啟動會。

項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。

會程安排如下：

共同組建項目實施組織，實施組織的權(quán)利和職責(zé);雙方簽署《項目實施協(xié)議》。

項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實施協(xié)議》，包括以下內(nèi)容：

項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分配(包括用戶的);。

項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質(zhì)量如何控制;。

項目實施中用戶的參與和領(lǐng)導(dǎo)的支持的重要作用;。

階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后如何對用戶提供后續(xù)服務(wù)。

(二)需求調(diào)研確認階段。

此階段的主要工作是軟件公司的項目實施人員向用戶調(diào)查用戶對系統(tǒng)的需求，包括管理流程調(diào)研、功能需求調(diào)研、報表要求調(diào)研、查詢需求調(diào)研等，實施人員調(diào)研完成后，會編寫《需求調(diào)研分析手冊》，并交付用戶進行確認，待用戶對《需求調(diào)研分析手冊》上所提到的需求確認完畢后，項目實施人員將以此為依據(jù)進行軟件功能的實現(xiàn)。如果用戶又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實現(xiàn)。需求調(diào)研階段具體包括如下內(nèi)容：

1、進行需求調(diào)研準(zhǔn)備。

2、編制《需求調(diào)研計劃》。

3、內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》，項目組、部門經(jīng)理、商務(wù)等人員根據(jù)合同要求和項目實際情況對《需求調(diào)研計劃》草稿進行評審，如評審?fù)ㄟ^，則在稍后的時間內(nèi)簽署，如評審不通過則重新修改。

4、用戶是否簽署《需求調(diào)研計劃》，如用戶簽署《需求調(diào)研計劃》，則作為以后需求調(diào)研工作的指南。否則重新修改。

5、《需求調(diào)研計劃》是否有變更，如果計劃存在變更，則執(zhí)行變更控制流程，否則按計劃進行后續(xù)工作。

7、需求調(diào)研，項目組以《需求調(diào)研手冊》為依據(jù)，從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開深入和全面的調(diào)研，并搜集用戶的個性化需求。

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，項目組和公司其他技術(shù)部門將進一步進行分析，確定合理、可行的需求，將分析結(jié)果形成《需求分析報告》草稿。

9、內(nèi)部評審是否通過《需求分析報告》。項目組、部門經(jīng)理、公司其他技術(shù)部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審?fù)ㄟ^，則在稍后由用戶簽署，如評審不通過則重新修改，直至內(nèi)部評審?fù)ㄟ^。

10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認通知》。項目組編寫《需求分析報告確認通知》，發(fā)給用戶，確定進行需求確認的相關(guān)事宜，告之相關(guān)部門及人員安排好工作，準(zhǔn)時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準(zhǔn)備。

11、用戶是否確認《需求分析報告》。如果用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調(diào)研階段工作結(jié)束，進行后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)的工作;如沒有確認，則進一步進行調(diào)研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調(diào)研工作結(jié)束之后，如果用戶提出新的需求或是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。

(三)軟件功能實現(xiàn)確認階段。

此階段的主要工作是項目實施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認的《需求調(diào)研分析手冊》中的用戶需求內(nèi)容進行具體軟件功能的實現(xiàn)工作。在軟件功能實現(xiàn)的過程中，項目實施人員將記錄軟件實現(xiàn)的詳細過程。便于公司售后服務(wù)之用。每一個實施技術(shù)人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調(diào)研要求的所有功能實現(xiàn)完畢后，項目實施人員將編制《軟件功能確認表》，將定制好軟件功能待用戶確認，用戶根據(jù)《軟件功能確認表》上的功能逐一確定軟件功能是否達到要求，對不滿足要求的功能，項目實施人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足用于要求。

(四)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化初裝階段。

此階段的主要工作是項目實施人員指導(dǎo)用戶進行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化資料的準(zhǔn)備工作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓(xùn)，以便用戶能夠及時的將標(biāo)準(zhǔn)資料錄入系統(tǒng)，初裝完成后，項目實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。

(五)系統(tǒng)培訓(xùn)階段。

系統(tǒng)培訓(xùn)階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應(yīng)用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓(xùn)的重要性和艱巨性。在項目實施之前對用戶的相關(guān)人員進行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓(xùn)是非常必要的，達到讓用戶了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓(xùn)工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)的人員劃分為三個層次：決策層、技術(shù)層、操作層，對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容分別是：

決策層：領(lǐng)導(dǎo)在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層：系統(tǒng)維護知識、操作方法。

操作層：操作方法。

具體的培訓(xùn)工作流程為：

1、調(diào)研培訓(xùn)信息：在培訓(xùn)開始前3天由用戶實施負責(zé)人，將參加培訓(xùn)的部門和人員情況填入《受訓(xùn)部門匯總表》、《受訓(xùn)人員情況一覽表》。

2、編制培訓(xùn)計劃：結(jié)合調(diào)研結(jié)果，與用戶實施負責(zé)人商議具體培訓(xùn)內(nèi)容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓(xùn)計劃》。

3、簽署培訓(xùn)計劃：用戶簽署《培訓(xùn)計劃》，進一步確認培訓(xùn)安排。

4、發(fā)培訓(xùn)通知：培訓(xùn)開始前2天，按照簽署的《培訓(xùn)計劃》，將培訓(xùn)內(nèi)容、時間，場地，人員等信息通知用戶實施負責(zé)人。

5、搭建培訓(xùn)環(huán)境：公司項目組在培訓(xùn)開始前，將培訓(xùn)環(huán)境搭建及檢查妥當(dāng)，將培訓(xùn)提綱及培訓(xùn)手冊準(zhǔn)備好。

6、組織培訓(xùn)：公司項目組培訓(xùn)負責(zé)人與用戶實施負責(zé)人組織相關(guān)人員參加培訓(xùn)，按培訓(xùn)制度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓(xùn)人員簽到表》。

7、培訓(xùn)考核：公司項目組培訓(xùn)負責(zé)人與用戶實施負責(zé)人組織受訓(xùn)人員參加上機及理論考試。

8、培訓(xùn)總結(jié)：公司項目組培訓(xùn)負責(zé)人與用戶實施負責(zé)人一起將出勤情況及考核情況做出總結(jié)，填入《培訓(xùn)及考核統(tǒng)計表》，及時向相關(guān)負責(zé)人匯報。

(六)系統(tǒng)安裝測試及試運行階段。

此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進行測試，對軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用，并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正;同時目的還在于在正式運行前用戶的有關(guān)人員能進一步提高操作水平，掌握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為：

1、編制計劃：與用戶實施負責(zé)人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安排，項目組編制《測試及試運行計劃》。

2、簽署計劃：用戶簽署《測試及試運行計劃》，進一步確認測試及試運行安排。

3、發(fā)測試及試運行通知：在測試及試運行開始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員等信息通知用戶實施負責(zé)人。

5、組織測試及試運行：用戶相關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)給予全面配合，組織相關(guān)人員進行測試及試運行。

公司項目組負責(zé)擔(dān)當(dāng)指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導(dǎo)，跟蹤檢查如下情況：

跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。

觀察業(yè)務(wù)流程執(zhí)行狀況。

觀察操作人員操作表現(xiàn)。

觀察系統(tǒng)運行速度及異常表現(xiàn)。

觀察關(guān)鍵數(shù)據(jù)的正確性。

及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關(guān)人員溝通，確定解決辦法。

6、測試及試運行總結(jié)：測試及試運行完成，總結(jié)試運行中設(shè)備、軟件的運行情況，總結(jié)試運行中業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)的情況，以書面總結(jié)形式將測試及試運行結(jié)果通知相關(guān)負責(zé)人。

(七)總體驗收階段。

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項目計劃書團隊管理篇九

任何建筑工程都不是短期內(nèi)就可以完成的，特別是一些大型的重要的建筑工程，施工程度的復(fù)雜直接會影響到工期，除此之外，還會有很多無法預(yù)知的因素。這就需要施工管理人員能夠根據(jù)實際情況制定出科學(xué)合理的施工進度，盡可能地在規(guī)定的時間內(nèi)完成。在施工的過程中，施工人員應(yīng)該對工期進行合理非配，保證工程進度能夠有條不紊的進行，這也是考驗管理者的一個方面。工程時間能夠被充分利用直接關(guān)系到工程進度。在施工的過程中，施工管理人員的監(jiān)督，對實際施工情況的準(zhǔn)確把握，通過工程記錄情況進行分析和總結(jié)，針對已經(jīng)出現(xiàn)的影響工程進度的問題，必須采取有效地措施及時地解決，盡快地進入下面的工程施工中去。下面我們就針對工程中經(jīng)常出現(xiàn)的幾種影響工程進度的方面進行闡述。

1。1業(yè)主管理方面的原因。

業(yè)主是工程建設(shè)的領(lǐng)頭人物。當(dāng)前，由于業(yè)主對工期進行嚴格控制，同時還要求高質(zhì)量的建筑工程。作為施工單位無法在規(guī)定的時間內(nèi)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)完成。甚至有些業(yè)主為了顯示自己的能力、吹噓自己的實力，故意縮短工程期限，在招標(biāo)的時候只重視短工期，并不重視質(zhì)量。此外，大部分的業(yè)主都只是坐在辦公室里紙上談兵，很少有機會去施工現(xiàn)場，所以他們根本就不能夠?qū)嶋H的工程情況有所了解，就更不會科學(xué)地制定工期。就算是出現(xiàn)了問題，也不知道采取什么措施能夠保證工程進度。業(yè)主往往只重視工程什么時候能夠完成，忽視了工程質(zhì)量以及資金周轉(zhuǎn)和融合問題。相關(guān)負責(zé)人并不能夠根據(jù)工程合同上的日期及時打款，造成工程資金到位不及時，影響工程進度。此外，工程領(lǐng)導(dǎo)者的水平也會影響工程的進度，領(lǐng)導(dǎo)者指揮不好，使得施工人員的施工方向發(fā)生偏差。

1。2建筑承包公司的影響。

建筑承包公司施工人員的水平以及上級領(lǐng)導(dǎo)的能力等因素都會影響到工程進度。工程項目的設(shè)計是后面工程施工的主要依據(jù)，但是當(dāng)前設(shè)計人員對于工程施工區(qū)域的環(huán)境以及工程項目的特性都沒進行詳細的勘察和了解，單純地認為施工難度低、工程進度快，沒有對其中可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)測，例如施工地質(zhì)等問題。施工材料的采購、資金鏈的保證都需要承包公司的管理人員全面考慮。

通常來說，每個工程項目都不是只需要一個工程隊來完成，而是需要幾個建筑公司共同完成，但是這些建筑公司的差別還是很大的，針對出現(xiàn)的施工問題解決的方式各不相同，施工單位之間能不能溝通、合作，都會影響到工程施工的開展。特別是施工中，如果出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致最初的設(shè)計發(fā)生變更，那么后面的工作都需要改變，這就使得工程很難在規(guī)定的時間內(nèi)完成。可見，工程設(shè)計以及施工單位之間的合作情況都會影響施工進度。

1。3建筑材料、資金供應(yīng)進度的影響。

沒有建筑材料就無法進行施工，所以建筑材料能否及時地供應(yīng)也是影響工程進度的一個重要方面。在施工的過程中，施工材料不能夠及時地運送到施工場地，就會導(dǎo)致工程無法進行，進而影響到工程進度，甚至出現(xiàn)停工的情況。此外，施工材料的質(zhì)量不合格，就會影響到施工質(zhì)量，十分不利于后面工作的開展，導(dǎo)致工程暫停。工程建設(shè)需要大量的資金，只有資金能夠充足，才能夠購買施工材料、聘請施工人員，工程建設(shè)才能夠順利進行。一旦資金鏈斷開，資金周轉(zhuǎn)存在問題，就會延誤工期。所以作為業(yè)主必須對資金方面加以重視，能夠及時地把款項發(fā)放到施工管理者手中，保證工程進度。

2。1招聘一位優(yōu)秀的項目經(jīng)理，這對工程項目的工程進度提升有很明顯的作用，可以使得施工的進度和施工內(nèi)容得到良好的提升。由于項目的復(fù)雜性，在項目施工過程中就會出現(xiàn)很多復(fù)雜的問題，所以，項目經(jīng)理一定要有很高的素質(zhì)和扎實的專業(yè)技能，唯有如此才可以最大限度的提高施工工地的施工效率。項目經(jīng)理一定要在執(zhí)行能力、管理能力、專業(yè)技術(shù)能力方面有很好的掌握，這樣才可以完成對工程的妥善管理，有效縮短建筑工期。

2。2選擇優(yōu)秀的監(jiān)理?？刂剖┕みM度僅僅考慮施工承包或分包單位是遠遠不夠的，必須充分發(fā)揮工程監(jiān)理以及承包或分包企業(yè)中對外協(xié)調(diào)人員的作用，協(xié)調(diào)各相關(guān)單位之間的合作關(guān)系。而對于那些無法進行協(xié)調(diào)控制的關(guān)系或環(huán)節(jié)，在建筑工程進度計劃的安排中應(yīng)留有充分的機動時間。作為工程的業(yè)主和由業(yè)主聘請的監(jiān)理工程師，也應(yīng)該盡到自己的義務(wù)，爭取項目的按期完工。作為監(jiān)理在工程中有很強的話語權(quán)，又是項目的全程參與者，更應(yīng)該從整體上把握。比如設(shè)計階段要抓嚴，免得以后過多的設(shè)計更正造成工期的拖延；資金準(zhǔn)備要充足，同時為加快進度設(shè)立獎勵等。

2。3施工前后的各項事宜的準(zhǔn)備工作也是非常重要的，這不僅僅是單獨施工隊的問題，更是整個工程的建設(shè)問題，把這樣的準(zhǔn)備工作做好，就可以為施工隊贏得充足的時間以便在最短的時間內(nèi)完成工程的建設(shè)。

2。4在工程實施中，應(yīng)該設(shè)立賞罰制度，工程進度較好的得到較好的報酬，工程進度差的得到相應(yīng)的懲罰，這也是激勵施工人員加緊施工的有效方法。運用差別對待，多勞多得，區(qū)別工資的辦法，才能避免由于不重視施工質(zhì)量，而出現(xiàn)怠工的現(xiàn)象。

2。5采取各種先進的技術(shù)手段，以便解決在施工過程中遇到各種復(fù)雜問題，以最快的時間解決完畢，這樣才可以對施工進度的提升有所幫助。也是一個工程施工到位具備的最基本要素。技術(shù)支持，是一個工程隊所必須的，在施工過程中難免會遇到各種各樣的技術(shù)問題，為避免出現(xiàn)技術(shù)的問題，優(yōu)良的技術(shù)支持是必不可少的條件。

3、結(jié)束語。

綜上所述，文章主要針對當(dāng)前影響工程施工進度的幾個方面進行了分析，并提出了比較有針對性的解決措施。除了上面講到的方面以外還有很多其他的因素。作為施工人員應(yīng)該在施工過程中總結(jié)出一定的經(jīng)驗，借鑒其他國家解決施工問題的辦法。作為施工單位的管理人員，應(yīng)該對自身工程團隊有深入的了解，對將要開始的工程進行全面的調(diào)查分析。對過去的不足進行分析，對未來的工作能夠準(zhǔn)確把握。

參考文獻。

[1]安靜華。淺談水利工程施工組織設(shè)計問題[j]?？萍记閳箝_發(fā)與經(jīng)濟，（6）：203—204。

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[3]趙濤，潘欣鵬。項目整體管理[m]。北京：中國紡織出版社，。

[4]項建國。建筑工程項目管理[m]。中國建筑工為出版社，。

項目計劃書團隊管理篇十

一份好的項目計劃書的特點是：關(guān)注產(chǎn)品、敢于競爭、充分市場調(diào)研，有力資料說明、表明行動的方針、展示優(yōu)秀團隊、良好的財務(wù)預(yù)計等幾點，從而使合作伙伴會更了解項目的整體情況及業(yè)務(wù)模型，也能讓投資者判斷該項目的可盈利性。下面是旅游網(wǎng)站項目計劃書，請參考！

一、前景分析。

旅游市場分析。

餐飲市場分析。

二、網(wǎng)絡(luò)市場分析。

網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全球，縮短了人們之間的距離，帶來了許多主便，介是很多網(wǎng)站都沒有能存活下來，很快被網(wǎng)絡(luò)市場所淘汰，被淹沒在網(wǎng)絡(luò)浪潮之中。

1．許多站點不注重盈利點和盈利周期，只想著賺錢，不善于選擇經(jīng)營模式和盈利模式；

2．站點的信息更新速度慢，信息有吸引力不強；

3．沒有自己的特點，定信不明確，缺少一定的氣氛和感覺；

4．服務(wù)水平不高，功能不全；

5．沒有抓住顧客的。

三、網(wǎng)站的戰(zhàn)略分析。

（一）提供什么。

1．要獲得更大的發(fā)展，必須吸引大量網(wǎng)民、旅游景點、旅行社和賓館飯店，為想來蘇旅游的游客提供便利。

2．提供蘇州旅游景點和賓館飯店的分布圖；

3．提供最新的旅游線路；

4．市場分析。

5．介紹各類優(yōu)惠信息。

（二）、成功的'因素。

1較好的商業(yè)動作模式及盈利模式；

2．有價值的咨詢信息，有價值的市場分析。

3．公平合理。

4．網(wǎng)上訂購。

5．網(wǎng)站人員文泛，便于操作管理。

6．充分利用網(wǎng)民的參與、商家參與及互動全作。

7．網(wǎng)站立足于人們感興趣的旅游和飲食。

8．網(wǎng)民可直接從本站訂餐、組團旅游。

（三）、憑什么盈利。

xxx是集咨詢、娛樂、體閑、商務(wù)于一體的旅游網(wǎng)站，

集顧客商家為一點的區(qū)域，是人們茶余飯后的體閑區(qū)，是現(xiàn)代生活的首選，幫人員潛力極是龐大，它給旅行社、賓館飯店帶來如下利益：

1、獲取巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。

2、知名度迅速提升。

3、為經(jīng)銷商帶來更多的顧客。

4、協(xié)助商家進入網(wǎng)絡(luò)營銷行業(yè)，使個商家的服務(wù)更加的全面。

5、同時，也給顧客帶來各種優(yōu)惠和利益及方便。

第二部分。

四、網(wǎng)站欄目架構(gòu)。

1．吳地文化。

2．蘇州景點。

3．預(yù)訂服務(wù)。

4．天堂論壇。

5．旅游常識。

6．飲食文化。

7．咨詢廣場。

8．會員注冊：個人注冊和商家注冊。

9．服務(wù)區(qū)。

五、網(wǎng)站設(shè)計。

網(wǎng)頁的版面設(shè)計直接影響到網(wǎng)站的效率。避免與其他網(wǎng)站的雷同，以致于被埋沒在網(wǎng)絡(luò)的大海之中，故本網(wǎng)站將全方們設(shè)計一個具格令人回味的界面。

1．優(yōu)化視圖設(shè)計，插入動畫，但數(shù)量不能太多。

2．圖文并茂，色彩圖片、文字合理搭配，在保持網(wǎng)頁整體一致性的情況下追求屬于本網(wǎng)站獨特品味，造出一些亮點。

3．網(wǎng)讓導(dǎo)航欄的設(shè)計，使整個網(wǎng)站的組織形式清晰，并保證頁面不單調(diào)。

4．網(wǎng)站設(shè)計真正做到以服務(wù)顧客為核心。

5．及時和定期與日俱增新信息。

六、風(fēng)店的特點。

個性化，應(yīng)用靈活，功能強大，可擴展性、實用性強。宣傳效果佳，成本低廉，服務(wù)優(yōu)，維護有保障，便于操作，立足于服務(wù)，立足于提高人們的生活水平。

七、網(wǎng)站的維護。

1．時時監(jiān)控，若軟硬件出現(xiàn)問題，及時進行評估并在24小進內(nèi)解決。

2．第天備份數(shù)據(jù)，優(yōu)化數(shù)據(jù)庫設(shè)計。

八、運營事宜。

1宣傳工作與各大網(wǎng)站建立鏈接，注同搜索引擎。

2．與商家保持聯(lián)系，取得他們的支持，獲取網(wǎng)頁素材和市場信息。

3．通過制作成功的風(fēng)站掃提供的信息提高網(wǎng)站人氣，配合商家的有關(guān)活動，增加網(wǎng)站的可信度。豐富網(wǎng)站內(nèi)容，加大推廣力度，吸引蘇州人和來蘇旅游的人的眼球。使網(wǎng)站在短期內(nèi)能運轉(zhuǎn)起來，以便為將來網(wǎng)站盈利作準(zhǔn)備。

九、財務(wù)分析。

（一）、支出。

1．維護費用。

2．設(shè)備費用。

3．人員工資。

4．推廣費用。

（二）、收入。

1．廣告收入。

2．注冊收費vip。

3．出售旅游用品。

4．代理業(yè)務(wù)。

項目計劃書團隊管理篇十一

團隊管理毫無疑問是組織行為學(xué)的一部分，之所以寫在it行業(yè)，是因為從大二開始接觸到了it行業(yè)。也曾和其他人合作進行過一些網(wǎng)站開發(fā)項目。我個人感覺目前我們團隊面臨的就是缺乏一個有效的團隊管理法則。在進行一個項目開發(fā)的時候，團隊成員經(jīng)常就像無頭蒼蠅一樣到處亂撞。很顯然，造成這種現(xiàn)象并不是技術(shù)層面上的事情，恰恰就是在項目團隊管理上沒有經(jīng)驗。

正??文：?

一、明確什么是團隊管理

團隊是一種特殊類型的群體。團隊是由具有相互補充的技能的人們組成的團體，團隊成員彼此承諾為他們共同負有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力。強調(diào)的是團體的力量。

舉個簡單的例子：在射擊中子彈和槍如果各自為政是永遠不能命中目標(biāo)的，但是如果有一個好的射擊手，其結(jié)果就大不一樣。團隊管理就是需要一個優(yōu)秀的射擊手，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。

射擊需要有子彈，槍，靶場等才能完成一次完美的射擊，在團隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。

有了子彈等基本要素，是否就一定能完成射擊呢？沒有一個良好的氛圍，沒有準(zhǔn)星，就還不行。射擊中的準(zhǔn)星就是一種良好的團隊氛圍，團結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

項目主管在團隊管理中相當(dāng)于那個優(yōu)秀的射擊手，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

二、制定良好的規(guī)章制度??

小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人；在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人。

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。

三、建立明確共同的目標(biāo)??一個團隊的整體目標(biāo)是為了完成一個大家共同努力需要完成的任務(wù)，也就是項目方要求達到的目的。但是對于團隊中的個體來說，大家各自又有著各自不同的個人目標(biāo)-結(jié)婚、買房、買車或準(zhǔn)備開一個生日party等等。這些小的個人目標(biāo)都是要在依托于整個團隊的目標(biāo)基礎(chǔ)之上才能實現(xiàn)的。

這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。

當(dāng)然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆-綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。a為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。

項目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

四、營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍

假如項目缺乏積極進取團結(jié)向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項目也就不可能成功。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。

項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，項目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔(dān)”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問題討論上，要民-主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

五、良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題關(guān)鍵?本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。

在網(wǎng)站程序開發(fā)中，幾個程序員往往都會分到整個系統(tǒng)中的某個模塊，最后再通過實現(xiàn)約定好的程序接口將各個模塊整合起來。但是如果各程序員之間沒有約定接口方式就開始各自開發(fā)分配到自己手中的模塊，最后只能說是做了大部分的無用功。所以在項目團隊管理中，主管和其他開發(fā)人員之間的溝通能力是非常關(guān)鍵的。這就好比是貫穿整個項目的一個鎖鏈，必須保證鎖鏈的完整才能達到既定的目標(biāo)。?項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

在現(xiàn)實研發(fā)中，會經(jīng)常出現(xiàn)接口問題，在實際工程項目中，還會經(jīng)常出現(xiàn)客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經(jīng)進行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項目組做大幅度的調(diào)整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義；項目主管要是按照客戶需求來調(diào)整項目目標(biāo)，這個項目就可能拖期，超過預(yù)算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問題。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

六、團隊管理的幾個誤區(qū) 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

團隊管理的誤區(qū)是指在團隊管理中對團隊的發(fā)展產(chǎn)生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。

解決團隊管理誤區(qū)的措施：

1、提高團隊的開發(fā)能力

讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（商務(wù)秘密除外），而且要保證團隊成員完全明白這些信息；強化團隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力；提高團隊的整體決策能力。

2、在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長

如果團隊已經(jīng)做出了錯誤的決定，項目主管應(yīng)當(dāng)同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發(fā)生的原因，強調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，并讓團隊研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。

3、避免短視行為?

要確保所有團隊成員對該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關(guān)于團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。

4、快刀亂斬麻的魄力

5、解決反抗與抵制情緒

技術(shù)人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發(fā)展初期。項目主管都應(yīng)明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)項目目標(biāo)上。在這個大前提下，充分激發(fā)團隊成員的積極性。? 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

6、工作重點和工作能力????項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

項目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點是調(diào)動團隊成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個缺少基本技術(shù)技能的團隊很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境。

質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動。

質(zhì)量管理，說起來很簡單，但做起來很棘手，根據(jù)我?guī)啄甑墓ぷ鲗嵺`，與大家分享一下本人對于質(zhì)量管理的認識。在我的認識中，質(zhì)量管理工作大致可分為實體管理與人的管理。

實體管理的質(zhì)量控制分為事前控制、事中控制、事后控制。

人的管理的質(zhì)量控制即為提高人的質(zhì)量意識、正確處理與員工、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、獎罰及時、發(fā)揮團隊作用。

一、實體管理

1、未雨綢繆，有備無患，發(fā)揮團隊的智慧。

對于質(zhì)量管理工作，事前控制是至關(guān)重要的一環(huán)，事前控制做得好，不僅可以控制施工質(zhì)量，還可以加快施工進度，控制施工成本。

第一是策劃與方案。對于質(zhì)量控制而言，前期策劃做的好，確實能起到事半功倍的效果。技術(shù)部來做前期的策劃、方案，大家習(xí)以為常，但由于個人技術(shù)力量有限，考慮事情不縝密，再加上個別技術(shù)人員缺乏現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，后期實施起來往往會存在很多與現(xiàn)場不符的問題。所以，前期策劃、方案作為綱領(lǐng)性文件，其編制都需要經(jīng)過一個論證的過程，做到理論與實踐相結(jié)合，充分發(fā)揮年輕人的理論知識與老師傅豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗，在施工前，一起探討，對方案提出自己的見解與看法，最大化避免可能遇到的問題，利用團隊的智慧，使方案更具有可操作性，更全更細，定會很大程度上避免問題的發(fā)生，起到事前控制的效果。

第二是合同。合同在事前控制也是關(guān)鍵的一環(huán)，而且也很容易被忽略。合同中質(zhì)量條款要求是否嚴密，是否涵蓋齊全，也會決定后期質(zhì)量管理的難度。在方案完備的條件下，還要將規(guī)范中沒有明確要求的質(zhì)量要求納入其中，然后簽訂合同，最大化規(guī)避風(fēng)險，減少后期扯皮導(dǎo)致的管理難度增加。當(dāng)然，要做好合同交底，明確責(zé)權(quán)利，明確施工界限，降本增效，提高施工質(zhì)量。

第三是交底和樣板的實施。經(jīng)過了方案的論證，事前的討論，確定下來的方案需要對工長、質(zhì)檢進行交底，并做樣板予以確認，對個別細部節(jié)點未考慮清楚的.予以明確。這樣做的好處是明確施工任務(wù)，統(tǒng)一思想。尤其在裝修過程中，這項工作顯的尤為重要。在裝修中，很多東西沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，審美觀的不同導(dǎo)致了在管理過程中的要求不統(tǒng)一，反映在施工過程中的混亂。而且面對現(xiàn)在用工制度的改變，很多時候需要我們直接面對操作工人，施工質(zhì)量要求是什么，有什么注意事項，如何又好又快地完成工作，通過交底，樣板的實施，統(tǒng)一認識，避免在后期的施工成果五花八門，將不合格品消滅在襁褓中，保證施工質(zhì)量。

2、及時跟蹤，積極解決問題。

事前控制一般來說是領(lǐng)導(dǎo)者的決策，那么事中控制就是執(zhí)行，即使是軍事化管理，也不能做到100%地執(zhí)行。所以需要事中控制，對執(zhí)行過程中的偏差予以糾正。

很多新人經(jīng)常會問一個問題，為什么管理起來那么費勁，還受力不討好。其實就是事中控制出了問題，一些新人不知道如何去管理，每天辛苦工作，卻不見成果。事中控制往往發(fā)生在施工的前期，一個老師傅，他們往往會在某一項工作剛剛開始的時候，及時跟進，反復(fù)對工人進行交底，糾正他們的做法，剛剛出現(xiàn)苗頭，就把問題扼殺在搖籃中，勞務(wù)工人也會感謝他及時提醒。如果不及時跟進，待問題大面積爆發(fā)后，不僅返工起來花費大量成本，還會引起領(lǐng)導(dǎo)與工人的不滿，形成扯皮，導(dǎo)致后期管理工作無法開展，豬八戒照鏡子，里外不是人。當(dāng)然僅僅靠前幾天的跟蹤是不夠的，接下來就是一個鞏固的過程，質(zhì)量管理是一個往復(fù)的過程，很多管理者在工序剛開始控制得不錯，但到后來卻變了樣，就是缺少一個鞏固的過程，缺少一個持續(xù)改進的措施。工人的操作相當(dāng)于記憶曲線，待工人的操作工序、工藝形成習(xí)慣后，自然會朝著既定目標(biāo)前進，管理起來也就不會那么累了。

3、分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)改進。

干工程，不比其他高科技產(chǎn)品，可以完全按照管理者的意圖完成，對于一些質(zhì)量通病，仍會出現(xiàn)一些偏差，這就需要進行事后控制，做到持續(xù)改進，對于嚴重的質(zhì)量問題，必須及時處理，不留后患。

事后控制第一步，分析原因，提出處理措施。出現(xiàn)問題后，首先應(yīng)該是分析原因，了解現(xiàn)場實際情況，及時作出應(yīng)對措施，避免事態(tài)的擴大。

事后控制第二步，對責(zé)任人進行處罰。對于造成質(zhì)量問題、事故的責(zé)任人進行必要的處罰，不僅是對當(dāng)事人的懲罰，也是對其他人的警告，讓大家知道事情的嚴重性，清楚質(zhì)量的紅線是不能觸碰的。

事后處理第三步，總結(jié)經(jīng)驗，減少發(fā)生頻率，對于重大問題，避免再次發(fā)生。

二、人的管理

1、提高全員的質(zhì)量意識。

質(zhì)量管理并非一兩個人、一兩個部門的事情，必須發(fā)動全員行動起來，努力做到全面質(zhì)量管理。人，作為質(zhì)量管理要素的首要要素，決策、實施、檢查都是由這一要素完成，其作用不言而喻。所以必須提高全員的質(zhì)量意識，只有每個人都認識到質(zhì)量的重要性，認識到質(zhì)量是企業(yè)的生命，才能真正將質(zhì)量工作滲透到每個環(huán)節(jié)中。當(dāng)然，這個工作是一個長期、不間斷的過程，從現(xiàn)在來看，不容樂觀，需要通過企業(yè)的力量來推進。

2、加強溝通。

溝通是相互的，一方面是員工與領(lǐng)導(dǎo)者的溝通，另一方面是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的溝通。

作為員工，自身力量有限，對于發(fā)現(xiàn)的問題無法處理，那就需要借力，必須加強溝通。了解事情的前因后果，做好匯報工作，以便領(lǐng)導(dǎo)者作出正確的決策。自身對工程有積極想法的，要積極表明看法，說出自己的理由，真正對工程有意義的，領(lǐng)導(dǎo)者定會采納，即使不被采納，至少在領(lǐng)導(dǎo)者看來這名員工是用心在做事。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，無法事必躬親，必須依靠團隊完成管理，需要員工積極匯報工作，所以必須加強溝通，了解員工在工作中的難題，了解員工生活中的需要，做員工的堅強后盾。在質(zhì)量管理中，更要鼓勵員工匯報工作，首先，堅決不能對員工匯報的問題進行批評，即使員工匯報的問題是小事，是他疏忽造成的，都不能打消他的積極性；然后對員工匯報的工作進行進一步的了解，再做出決定。如果因為某一次員工的匯報而不耐煩，也許領(lǐng)導(dǎo)者認為是小事，但對于員工來講，肯定是他無法處理的問題，這樣員工下次會考慮這個事情以后還要不要匯報，員工不匯報工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者將無法真實地了解現(xiàn)場發(fā)生的問題以及問題的嚴重程度，因為領(lǐng)導(dǎo)者一個人的精力是有限的，這樣會形成一個惡性循環(huán)，員工不匯報工作，領(lǐng)導(dǎo)者凡事都需要自己跟蹤檢查，被瑣事纏身，無法顧及其他更重要的事情，員工也不會有任何成就感，工作熱情、積極性一點點被消磨，最終無論員工，還是領(lǐng)導(dǎo)者自身都會感覺到疲憊不堪，而且整個團隊的質(zhì)量管理工作也不能按既定目標(biāo)完成。

3、獎懲及時。

獎罰對于質(zhì)量管理來說至關(guān)重要，無論對勞務(wù)、班組還是對團隊中的管理人員，都是必不可少的一種管理手段，尤其在這種紙醉金迷的社會更是如此，對于質(zhì)量意識淡薄的農(nóng)民工來說，獎罰機制絕對是不二法門。關(guān)于獎罰的方法很多，獎罰力度根據(jù)實際情況來定，在此不再贅述。本人認為獎罰機制最重要的一點就是獎罰的時效性，及時獎勵讓大家看到看到希望，看到前行的動力；及時懲罰也讓大家警醒，避免錯誤的反復(fù)出現(xiàn)。

4、發(fā)揮團隊力量

一個優(yōu)秀項目背后定是一支優(yōu)秀的項目團隊，在這個團隊中，分工不分家。項目團隊中每個人都貢獻出自己的一份力量，承擔(dān)自己的責(zé)任，項目的勝利也會反饋到每個人的身上。相反，團隊不團結(jié)，不能榮辱與共，所謂唇亡齒寒的道理大家都應(yīng)該懂。

項目計劃書團隊管理篇十二

小團隊往往能做出大事業(yè)。

google的搜索引擎程序，是由五個人寫的，facebook也是如此;蘋果公司，通過“簡潔”、“精英小團隊”來實現(xiàn)持續(xù)的成功，蘋果的項目團隊的規(guī)模始終很小，他們相信真正有才華的人愿意承擔(dān)責(zé)任，小團隊比大團隊更專注、更有動力，更能高質(zhì)量的工作。

百度公司的一項100萬美金的“百度最高獎”，就是專門頌發(fā)給團隊規(guī)模在10人以內(nèi)，并且是由一線員工、經(jīng)理級組成的“去領(lǐng)導(dǎo)”團隊。

特別是當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境的變化加快時，越來越多的企業(yè)嘗試通過阿米巴經(jīng)營體、小微企業(yè)、柔性組織的方式，以更靈活的組織形式去激勵員工的創(chuàng)新潛力，一方面也減少組織的運營成本和風(fēng)險。

以“小”應(yīng)“變”

當(dāng)越來越多的90后成為職場主體，如何幫助年輕人，年輕的團隊真正成為市場的弄潮兒，在實現(xiàn)他們夢想的同時，實現(xiàn)組織目標(biāo)，是許多企業(yè)都在思考的問題。他們有更敏銳的互聯(lián)網(wǎng)意識，有更發(fā)散、創(chuàng)新的思路，而在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和流程中，一個新項目、新業(yè)務(wù)的開展要通過流程論證，而激-情可能會被時間消磨殆盡。

無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都面臨著新經(jīng)濟形式下的新挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)在摸索如何把業(yè)務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上去運作，蘇寧電器兩年前更名為蘇寧云商，足見其對組織架構(gòu)和商業(yè)模式的顛覆力度;而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也在希望“將天上飛的信息落到地上”，百度這兩年也在做o2o，開始從“連接人與信息”到“連接人與服務(wù)”，你可能已經(jīng)在用百度團購、百度外賣了?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)不約而同的進入了線上線下的融合時代。于是，在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)的外部環(huán)境變化非?？?，讓很多企業(yè)開始嘗試新的業(yè)務(wù)和利潤增點，而很多業(yè)務(wù)要通過“試錯”去實驗和校準(zhǔn)，一邊做一邊調(diào)整，一邊找方向一邊聚焦目標(biāo)，而小團隊更易靈活應(yīng)變，且投入不高。

比如，在百度公司，就有許多小團隊，他們在做著不同亦或是類似的業(yè)務(wù)。公司就是要讓大家從不同的角度、不同的方式切入，看看哪一個可能最先跑到終點，或者跑出一片新的天地，企業(yè)已經(jīng)開始真正實踐從“指哪兒打哪兒”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蚰膬褐改膬骸钡霓D(zhuǎn)變。

小團隊?wèi){什么超越?

在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)企業(yè)，沒有可借鑒的商業(yè)模式，只能依靠快速試錯、快速執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中盡快找到方向，去做調(diào)整;或者，業(yè)內(nèi)已有商業(yè)模式，簡單復(fù)制將無法超越對手，需要全新的創(chuàng)新思路和方法。而小團隊對于資源的要求也相對簡單，主要不是人力資源，且組織調(diào)整比較靈活。并且，許多時候，投入人員多少與實際產(chǎn)出沒有必然聯(lián)系?？赡苋迦藞F隊做出的一個產(chǎn)品，其用戶量會比三五百人做出的一個產(chǎn)品的市場規(guī)模、影響力還要大。有不少優(yōu)秀的業(yè)務(wù)模式，往往都是小團隊創(chuàng)新的結(jié)果，比如騰訊的微信，而小團隊也更易發(fā)揮團體智慧。此時，執(zhí)行力已成為互聯(lián)網(wǎng)時代的制勝關(guān)鍵。

“要看這個業(yè)務(wù)是不是對市場真正產(chǎn)生了一些影響，是不是真正達到了戰(zhàn)略高度?！?百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋說，“而這對于hr來說，不僅僅要為業(yè)務(wù)選、用、育、留好人才，更要能幫助業(yè)務(wù)看得準(zhǔn)、站得穩(wěn)，做得到?！?/p>

百度在多年前，就開始做一項研究，每年都要對高績效、有創(chuàng)新能力的團隊進行分析，發(fā)現(xiàn)了在百度成功的小團隊中，有四方面核心能力特別突顯，楊洋對此做了具體描述。

第一，堅定目標(biāo)。團隊一定人有一個大家共同認可、清晰的目標(biāo)，乃至使命感。像百度的許多團隊，認為自己所做的事情是要改變用戶，乃至改變世界的。所以，無論遇到多大的挑戰(zhàn)和困難，這些團隊依然能為了這個目標(biāo)凝聚在一起，不會輕言放棄。

第二，打破常規(guī)。為什么你做的'一款產(chǎn)品，能夠超越對手?不是因為你成本低，而是在于某些功能上一定實現(xiàn)了競爭對手所實現(xiàn)不了的，這一點又是市場上的痛點，用戶的鋼需。這個時候，就需要團隊創(chuàng)造性的解決問題方式和方法。

第三，汲取智慧。想法碰撞和經(jīng)驗復(fù)盤。今天已不是靠個人智慧，而是要靠群體智慧在作戰(zhàn)。百度的很多團隊在遇到困難和瓶頸時，常用的方法是復(fù)盤，請一些公司內(nèi)部的專家、業(yè)界的專家一起來探討，會碰撞出很多新的火花。

第四，促進共贏。建立信任和伙伴關(guān)系。這體現(xiàn)在團隊的內(nèi)部和外部兩個層面上。內(nèi)部更多指的是團隊的互相的信任，尤其目標(biāo)尚不清晰的新業(yè)務(wù)，要讓大家能夠沒有顧忌的討論、爭執(zhí)，讓彼此信任對方都是為這個事業(yè)而努力。對外，則是要獲得上下游企業(yè)的信任。

“診斷-干預(yù)-機制”助推小團隊成長

在百度內(nèi)部，有許多項目組式的小團隊。那么，如何幫助小團隊取得成功?楊洋從人力資源角度，分享了三個方面的做法。

首先，診斷。

百度連續(xù)四年做了“人力資本指數(shù)”的研究，在這個指數(shù)中，關(guān)注了員工貢獻意愿、留任意愿、組織創(chuàng)新指數(shù)、價值觀指數(shù)這四個維度，分析得出：評價分數(shù)跟員工的績效呈正相關(guān)的關(guān)系。

其次，干預(yù)。

百度被稱為“最大學(xué)”的互聯(lián)網(wǎng)公司，公司內(nèi)部、團隊成員之間都互稱老師、同學(xué)。因此，共同學(xué)習(xí)提升一直是百度的特點。在百度，每年都會組織優(yōu)秀團隊的評選、推薦和經(jīng)驗分享活動。在日常的培訓(xùn)中，hr部門除了會設(shè)計一些專門的課程外，更多的會采用團隊共同去解決問題的方式，以組織研討會的方式來幫助團隊解決問題。也就是說，是通過提升和改變整個團隊的認知，從而影響到行為的改變，進而提升到促進能力的改變，最終關(guān)注的是實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的改變和提升。

很重要的一點是，hr們會幫助他們解決個體的問題，用不同的工具和方法，比如ai(欣賞式探尋)，ibm業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，聯(lián)想復(fù)盤的模式等來識別，通過把一些干預(yù)的工具整合起來，然后針對不同的場景，需要怎么樣認知，然后在團體上應(yīng)該怎么樣處理，最后回歸到在業(yè)務(wù)上應(yīng)該怎么樣達成目標(biāo)。

同時，百度希望未來是由管理者自己去做組織發(fā)展、學(xué)習(xí)和引導(dǎo)的角色。因此，百度對管理者的培養(yǎng)，不僅僅是培養(yǎng)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，更多的是在培養(yǎng)如何帶動團隊成員更多的思考，引導(dǎo)團隊共同形成決策，共同落地和共同執(zhí)行的能力。由傳統(tǒng)的“火車頭”驅(qū)動，變成每節(jié)車廂都有動力的“動車組”。

第三點，機制。

很多人都知道“百度最高獎”——十人以下的普通員工團隊，“百萬美金”的獎勵，足以表達百度對小團隊的重視程度。

百度不會用指標(biāo)、不會用kpi去評價團隊績效，他們更看重是否“對公司產(chǎn)生卓越貢獻”，比如，是否在技術(shù)上、在對用戶的服務(wù)上，有著重大的戰(zhàn)略意義和價值。

從2012年開始，百度每個周末都會搞一個“hackathon(黑客馬拉松)”競賽，所有工程師都可以參與，無論做研發(fā)、還是交戶都可以，三三兩兩組成一個小團隊，自己定義一個方向，把自己的想法做成一個成品，或者叫實驗品。公司所有技術(shù)、產(chǎn)品副總，包括李彥宏都會一起到現(xiàn)場跟員工一起討論他們的產(chǎn)品，現(xiàn)場評選出“黑馬大獎”。

“我們認為真正的創(chuàng)新不是體現(xiàn)在員工有多少想法，而是員工有多少個把想法做成實際產(chǎn)品的過程，所以這個活動叫做‘行勝于言’?！睏钛笕缡钦f，“有很多好的想法，在評選會當(dāng)期就被業(yè)務(wù)團隊認領(lǐng)，直接就用到了業(yè)務(wù)上。而這個機制覆蓋的人群更廣，在這樣一個環(huán)境下，沒有士兵和，不再有組織的中心化、層級化概念，任何人都可以去實現(xiàn)夢想?！?/p>

九大細節(jié)：

一、管理者和普通員工之間的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感覺，那他就一定會表現(xiàn)出來，而且也一定會被別人感受到，勢必引起反感。

二、身先士卒仍然是必要的。有些時候人的視野是有限的，項目的遠景不是每個人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被團隊每一個成員看在眼里記在心上。這些言行將直接關(guān)系到士氣。

三、分配的任務(wù)一定得是團隊成員通過努力可以完成的。如果要求太高，任務(wù)太重，只能造成員工的怨氣和降低自己的威信。

四、多一些鼓勵和引導(dǎo)，少一些批評和指責(zé)。尤其不要妄加評論。否則只會讓團隊成員感覺無所適從。

五、永遠不要試圖告訴團隊成員“工作高于一切”。努力工作是為了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意義所在。

六、忘記過去的成績。也許過去確實做出過很了不起的成績，但那是現(xiàn)在的團隊成員所沒有看到的。如果想讓現(xiàn)在的團隊成員信服，只要做出來給他們看。“當(dāng)年我在xx-x大公司，如何如何……”這樣的言行怕是只能讓員工以為你的好時候已經(jīng)過去了，現(xiàn)在已經(jīng)不行了。

七、心懷感恩。不是拿了你的錢就一定會盡全力去工作的，要時刻感謝團隊成員為公司做的每一件事，沒有他們來創(chuàng)造價值，你還談什么實現(xiàn)夢想，怕是生活都有困難吧。

八、“靜坐常思自己過，閑談莫論他人非”，尤其不要在一個成員面前講另一個成員的缺點，如果一定要講另外一個成員一些什么，那請講優(yōu)點。

九、實事求是。不要試圖通過虛構(gòu)的事實來提高自己在員工心目中的地位，這樣往往會適得其反。

五大原則：

一、每個人的智商都是大致相當(dāng)?shù)摹?/p>

二、管理者的一言一行會時刻被員工所記錄，所評判。

三、員工之間所有的信息一定是會被共享的。

四、管理者和普通員工地位上是平等的。

五、溝通。

項目計劃書團隊管理篇十三

績效輔導(dǎo)是指在部門的日常工作中對員工績效的監(jiān)督與溝通，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定哪些工作需要改進，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設(shè)計師知識、技能和態(tài)度的目的?？冃лo導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的。

當(dāng)今績效管理的一個發(fā)展趨勢是從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向。不僅強調(diào)目標(biāo)分解，而且主管在績效管理中強調(diào)從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)不只是從上而下，更是在操作項目過程中設(shè)計主管和設(shè)計師、設(shè)計師之間的相互學(xué)習(xí)過程，這才是真正的激勵和挖潛。

項目計劃書團隊管理篇十四

摘要：本文通過概述動態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵，論證建安施工項目組織推進財務(wù)動態(tài)管理的必要性，進而關(guān)照建安企業(yè)施工項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務(wù)管理的主要要點。

動態(tài)財務(wù)管理實際上就是財務(wù)管理在其理念趨于成熟后，實現(xiàn)動態(tài)化轉(zhuǎn)型的一種發(fā)展趨勢及落實，是對財務(wù)管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的揚棄及升華。因為其揚棄及升華本身是一個持續(xù)不斷的過程，所以動態(tài)財務(wù)管理實際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態(tài)財務(wù)管理雖然在現(xiàn)在是業(yè)內(nèi)熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基于動態(tài)財務(wù)管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩(wěn)定的系列內(nèi)涵或者內(nèi)容。從其定位方面來說，動態(tài)財務(wù)管理完全突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于結(jié)算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財務(wù)策劃、合規(guī)控制、風(fēng)險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務(wù)管理的內(nèi)容范圍。從關(guān)注維度方面來看，動態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)超越了財會部門的本位主義及組織暫時發(fā)展的短視情況等傾向，而著眼于組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態(tài)財務(wù)管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務(wù)支撐，而在財務(wù)資源整合、業(yè)務(wù)決策甚至戰(zhàn)略布局等方面也開始起到一定的作用。從實務(wù)層面來看，動態(tài)財務(wù)管理可以充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說透明度較高的財務(wù)管理模式及流程，推動財務(wù)即時監(jiān)控、深度財務(wù)分析及風(fēng)險預(yù)測的實現(xiàn)，糾偏事后監(jiān)督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業(yè)的系列施工項目，數(shù)量多，施工現(xiàn)場分散，涉及的.相關(guān)方較多，相當(dāng)一部分資金流動并沒有局限在項目組織內(nèi)部，部分項目的規(guī)模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的復(fù)雜性，財務(wù)管理的壓力及風(fēng)險更高，對財務(wù)管理走出傳統(tǒng)或者原始形態(tài)而趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求度更大。

1、認知意識方面的不足及障礙。

在企業(yè)管理的各方面中，相當(dāng)一部分建安企業(yè)非常重視市場的開拓及建筑業(yè)務(wù)的爭取，而相對忽視財務(wù)管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統(tǒng)的財務(wù)支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務(wù)管理的升華推動項目組織增值。此外，因為動態(tài)財務(wù)管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內(nèi)部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動趨于這方面的轉(zhuǎn)型提升，也很難落實在具體實務(wù)層面。

2、財務(wù)管理成熟度方面的不足及障礙。

基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規(guī)模體量一般比較可觀，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來說，在整體上說其財務(wù)管理工作比較規(guī)范到位。不過，部分建安企業(yè)的財務(wù)管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業(yè)工程項目財務(wù)管理制度僅提及資金收支、票據(jù)管理、現(xiàn)金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關(guān)的系列事項，而對諸如資產(chǎn)管理、預(yù)算管理及財務(wù)分析等方面的工作及其需要的相關(guān)方面數(shù)據(jù)信息的關(guān)注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導(dǎo)致系列方面工作的薄弱，致使采購過多資源或資金浪費現(xiàn)象時常發(fā)生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務(wù)管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性支撐。

3、施工預(yù)算管理方面的不足及障礙。

動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)應(yīng)該和預(yù)算管理工作密切結(jié)合，沒有預(yù)算管理工作的高質(zhì)量推進很難談動態(tài)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預(yù)算管理及全面預(yù)算管理的理念，不過具體到特定的施工項目組織中，預(yù)算管理大都呈現(xiàn)有明顯而嚴重的粗放型特征，預(yù)算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預(yù)算執(zhí)行控制及分析形式化嚴重，預(yù)算調(diào)整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導(dǎo)致項目超預(yù)算現(xiàn)象比較普遍。

4、施工項目組織方面的不足及障礙。

對于施工項目組織自身而言，上述第二點所言及的財務(wù)管理成熟度問題是其一。此外，基于建設(shè)工程健康有序推進的考慮，大多數(shù)施工項目組均被授予比較大的權(quán)限，在財務(wù)管理各方面也有比較獨立而完整的權(quán)限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質(zhì)，他們在推進相關(guān)工作往往存在較為嚴重的本位主義傾向，容易將部分問題和風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實際上防礙了建安企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，制約了其推進實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管理的限度。

5、信息化建設(shè)方面的不足及障礙。

對信息化時代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設(shè)水準(zhǔn)是動態(tài)財務(wù)管理實現(xiàn)的時代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來說，從總公司層面來看其信息化建設(shè)水準(zhǔn)一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂觀，硬件設(shè)備缺乏及軟件及模塊設(shè)置不夠充分，導(dǎo)致施工工程一線情況的系列數(shù)據(jù)信息往往很難及時進入信息系統(tǒng)中，在信息共享設(shè)置等方面也存在一定的問題，無法為動態(tài)財務(wù)管理提供比較充分而到位的支撐。

1、堅持預(yù)算先行。

建安企業(yè)施工項目組織推動實施動態(tài)財務(wù)管理，需要堅持預(yù)算先行的原則。具體而言，應(yīng)該在施工預(yù)算編制階段，在充分調(diào)研及審視分析的基礎(chǔ)上，依托科學(xué)的流程，強化全覆蓋、精細度和精準(zhǔn)性，避免單純依靠過往經(jīng)驗而導(dǎo)致方案或草案粗枝大葉。在施工預(yù)算執(zhí)行階段，應(yīng)確保嚴格依案推進，避免預(yù)算及實務(wù)推進兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，應(yīng)該提升預(yù)算分析的涉入頻率，提升預(yù)算調(diào)整或整改的時效，依托預(yù)算分析及調(diào)整的動態(tài)化特征催化動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)。

2、拓寬關(guān)注維度。

在施工工程項目財務(wù)管理推進的過程中，應(yīng)該借助信息技術(shù)的力量，壓低或者減縮收支結(jié)算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應(yīng)對動態(tài)財務(wù)管理模式、財務(wù)籌劃、財務(wù)分析及合規(guī)控制等系列事項中。在關(guān)注和資金直接相關(guān)的數(shù)據(jù)信息時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注諸如采購、物料、設(shè)備、人力、安全等多方面的信息。在關(guān)注現(xiàn)金流動情況時，應(yīng)強化對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理的關(guān)注和重視。在關(guān)注財會基礎(chǔ)工作推進之外，應(yīng)強化對會計信息質(zhì)量、財務(wù)資源配置等方面工作的推進，提升項目組織財務(wù)管理的成熟度等。如上所述，均應(yīng)在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項目三個層次的財務(wù)管理制度中有所體現(xiàn)。

3、強化價值導(dǎo)向。

在施工工程項目財務(wù)管理推進的過程中，應(yīng)該揚棄將狹隘的成本減縮等當(dāng)成其目標(biāo)導(dǎo)向，而應(yīng)該將價值提升當(dāng)成其終極導(dǎo)向。在財務(wù)信息采集中，應(yīng)擴大目標(biāo)范圍，注意將諸如時間、風(fēng)險、組織價值有關(guān)的系列事項納入其中。在財務(wù)分析中，應(yīng)該在著眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項目推進及預(yù)算方案的差異，以是否利于組織價值提升為終極標(biāo)準(zhǔn)對此進行審視和評判，并籍此思考整改或調(diào)整的路徑。在成本控制方面，應(yīng)該避免單純思考壓縮成本額度，應(yīng)該在組織價值提升導(dǎo)向下，在更大的范圍內(nèi)以更靈活的態(tài)勢，推動財務(wù)資源及其他資源在財務(wù)管理工作實務(wù)中實現(xiàn)事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。

4、提高統(tǒng)籌層次。

因為施工項目組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進動態(tài)財務(wù)管理。所以，在推進動態(tài)財務(wù)管理落實的時候，應(yīng)該提升財務(wù)管理的統(tǒng)籌層次，應(yīng)該以母公司或分公司為具體的統(tǒng)籌層次，進而適當(dāng)縮減施工項目組的權(quán)限，在修正財務(wù)管理機制的基礎(chǔ)上思考構(gòu)建具體的動態(tài)財務(wù)管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責(zé)說明，重塑具體的工作流程。

5、重視信息化建設(shè)。

在施工工程項目財務(wù)管理推進的過程中，應(yīng)該優(yōu)化思考推動信息化建設(shè)工作。具體而言，一應(yīng)該根據(jù)動態(tài)財務(wù)管理系列事項的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統(tǒng)或軟件，開發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權(quán)限設(shè)置，以便為施工項目涉及到的系列相關(guān)方的人員輸入相關(guān)信息及在盡量大的范圍內(nèi)實現(xiàn)信息共享。二是應(yīng)該將電腦等硬件搬進施工現(xiàn)場，或者借助手機終端，實現(xiàn)信息系統(tǒng)和施工推進之資源消耗的無縫對接，以為借力信息化成果推動動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)打造便利條件。

[1]顧宏.加強建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的對策研究[j].財會研究.2009(01)。

[2]江晨蕾.信息化時代下的動態(tài)財務(wù)管理模式研究[j].生產(chǎn)力研究.2014(15)。

[3]楊道衡.電子商務(wù)時代動態(tài)財務(wù)管理模式研究[j].財經(jīng)界.2014(21)。

[4]劉瑞乾.馬秀華.張楠楠.施工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及解決對策[j].交通財會.2015(06)。

項目計劃書團隊管理篇十五

技術(shù)項目的成功依賴的是其團隊成員的共同努力，團隊為項目目標(biāo)共同工作，從而取得了成就。?it?項目通常需要多方面的技巧和才能。作為項目經(jīng)理，必須領(lǐng)導(dǎo)和鼓勵團隊一起為共同的項目目標(biāo)工作。作為團隊成員，必須學(xué)會互相依賴和信靠。團隊的每一個成員都將需要項目經(jīng)理的幫助來完成他們的任務(wù)，挑戰(zhàn)他們的能力，并為他們的成長與成功提供機會。一個人的力量是微薄的，團隊的力量是強大的，團隊中每個人的個人技能的匯聚將是一股很強大的力量。

1.?領(lǐng)導(dǎo)團隊：項目經(jīng)理需要鼓勵團隊一起為共同的目標(biāo)工作，項目經(jīng)理的表現(xiàn)就必須像一個領(lǐng)導(dǎo)者。何謂一個領(lǐng)導(dǎo)者？如果僅僅是下達一些邏輯混亂的指令，并通過政治強迫員工執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者，那就比較愚蠢。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特征是?:?一種激勵人們努力追求、進取的能力。那么項目經(jīng)理必須建立一種與你的團隊成員交流的方法，激勵他們?yōu)轫椖康淖罱K目標(biāo)共同工作。

言傳身教是最直接，最容易的方法，使其他人對你的項目產(chǎn)生熱情首先自己要對項目有熱情。這種熱情以及與熱誠都是可以傳染的。作為項目經(jīng)理，不僅要注意項目的成功，也要注意到項目團隊中每一個人的成功，要花時間去熟悉團隊成員，了解他們的熱情，努力尋找一種與他們一起工作的方法，而不是頤指氣使，或者高高在上。

2.?建立對項目的權(quán)威?:?任何項目，無論大小，項目經(jīng)理必須建立對項目的權(quán)威。對項目的權(quán)威與對團隊成員的權(quán)威不同，對項目的權(quán)威則決定了項目經(jīng)理對項目成敗要負責(zé)，必須負責(zé)為了完成項目而實施的所有活動。即保證項目成功的責(zé)任必須與創(chuàng)造可交付成功的活動具有同等級別的權(quán)威。

權(quán)威與責(zé)任是緊密聯(lián)系在一起的。項目經(jīng)理的事業(yè)，晉升的機會以及聲譽都依賴于其團隊完成項目，創(chuàng)造可交付成功的能力。如果項目經(jīng)理沒有對團隊成員分配任務(wù)的權(quán)力，那么他就不能完成項目的目標(biāo)，項目經(jīng)理的權(quán)威與項目團隊對其的尊重是相符合的。

任何事物都具有矛盾的對立面，項目經(jīng)理具有相應(yīng)的權(quán)利和權(quán)威，作為項目團隊的成員，對于項目中需要完成的工作也有一定的責(zé)任，而且他們也有與項目相關(guān)的風(fēng)險，例如，團隊成員會認識到為一個成功項目工作會為個人帶來利益，從而獻身于它。一個成功的項目團隊成員與項目經(jīng)理之間的利益關(guān)系是共生的。團隊成員必須認同你是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會支持你的決策，你對資源的管理以及你對可以交付成功的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項目經(jīng)理，盡管不是團隊成員個人的管理者，也應(yīng)當(dāng)對項目團隊表現(xiàn)出一定程度的自信與權(quán)威，以贏得他們的尊重以及為項目工作的渴望。許多?it?項目經(jīng)理都來自于?it?項目背景，他們需要具備一些品質(zhì)：

組織能力：作為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個團隊需要一定得組織能力。

對團隊成功的熱情：如果項目經(jīng)理不關(guān)心團隊的成功，團隊就如同失去了父母的孩子。

對項目成功的熱情：如果領(lǐng)導(dǎo)者對成功沒有熱情，那么團隊的隊員也會失去熱情。

與他人一同工作的能力：項目經(jīng)理需要和團隊一同工作，以解決遇到的困難。

善于傾聽的技巧：當(dāng)團隊內(nèi)部出現(xiàn)矛盾或者不滿時，項目經(jīng)理可能就是一個出氣筒。

有分寸講文明的能力：項目經(jīng)理需要為團隊成員做一個榜樣。

專業(yè)行為的能力：項目經(jīng)理需要表現(xiàn)出再項目管理中的專業(yè)性。

對質(zhì)量的承諾：項目經(jīng)理需要向項目發(fā)起人和團隊做出承諾。

為了完成項目的奉獻精神：這種精神會傳染，如果整個團隊傳染了這種精神，則整個團隊的戰(zhàn)斗力將是不可估量的。

3.?領(lǐng)導(dǎo)團隊的技巧：作為項目經(jīng)理，需要領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，沒有神奇的公式可以套用。領(lǐng)導(dǎo)的能力是一種獨特的品質(zhì)，有些人天生就有，有些人需要靠后來的學(xué)習(xí)，你能用來領(lǐng)導(dǎo)團隊的最好的方法就是趕上你所敬仰的領(lǐng)導(dǎo)者，通過模仿成功者的行為，你也會取得成功。在許多方面的領(lǐng)導(dǎo)能力將會來自于經(jīng)驗與成熟，然而有些成功項目管理的程序與規(guī)程你必須了解。

a)?做決策。如果你是一個新的項目經(jīng)理，你可能害怕做決策，這有可能會得罪團隊成員，或者犯錯誤，有的時候你可能做出不受團隊歡迎的決策。但是你必須要做，你所作出的決策必須是為了完成項目的要求，符合項目預(yù)算，并且在項目期限內(nèi)完成。當(dāng)然，有些決策不必由你一個人完全做出，項目團隊可以做出許多決策。充分發(fā)動團隊成員的積極性，是做出決策的最好方法。項目經(jīng)理通過決策來領(lǐng)導(dǎo)團隊，并利用其才能，經(jīng)驗以及每個成員的教育來達到效果。為了促進討論，項目經(jīng)理可能使用?3?中類型的決策過程模型來解決問題。

i.?指示型：比較強勢的做法，項目經(jīng)理做出的決策不需要團隊成員的建議，項目經(jīng)理也許知道實現(xiàn)的技術(shù)，但也許沒有資格做出整個決策，指示型決策在某些時候是可以接受的，需要的，但它將項目經(jīng)理與項目團隊隔離開了，這是比較危險的。

ii.?參與型：參與型決策是你的目標(biāo)，在這個模型中，所有的團隊成員都參與到討論與決策的進程之中，這種方法主要適用于大的方面的決策，通過意見折中，經(jīng)驗以及自由討論，項目團隊和項目經(jīng)理會迸發(fā)出驚人的能量，熱情以及強烈的合作愿望。最終達到最佳決策方案。

iii.?協(xié)商型：這種方法結(jié)合了前面兩種決策過程的優(yōu)點。項目團隊與項目經(jīng)理開會，一起提出其中可能的解決方案，然后由項目經(jīng)理對方案進行評估，并基于他認為最好的項目方案做出決策，再處理工期緊，預(yù)算少，技術(shù)復(fù)雜的項目時，這種方法最理想。有許多的因素可能導(dǎo)致項目的推遲，這個時候項目經(jīng)理需要擔(dān)負起更多的責(zé)任來保護項目。

a)?與團隊成員一起工作，在完成解決方案的過程中，有些團隊成員與你的意見不一致，意見不合是好事，也是應(yīng)該鼓勵的，因為這表示團隊成員再思考并尋求項目的`最佳解決方案，但是在有的時候，團隊成員之間會因為各自不同的意見發(fā)生沖突，這些內(nèi)部的沖突會形成小團隊，出現(xiàn)不合作的現(xiàn)象，最終會影響項目的成功。作為項目經(jīng)理，必須學(xué)會處理在團隊中老練的處理問題，使得項目最終完成，再項目團隊中，可能會遇到四種類型的團隊成員。

i.?逃避者?:?這些團隊成員不喜歡面對任何的沖突，他們表面上只會點頭，微笑，而在內(nèi)心中存在抗-議，他們一般屬于公司的新人，害羞的或者受坦率隊員的脅迫（包括項目經(jīng)理），當(dāng)使用參與型方式進行決策時，需要每個人的意見，包括這些人，你很快會了解團隊中誰是這種人，他們永遠不會或者很少發(fā)表不同的意見或者反對任何人的意見。再團隊會議中要爭取這些人的意見，可以參考以下的意見：

a)?每個隊員就主題發(fā)表意見，并將意見寫在黑板上

b)?如果可能，讓團隊成員思考問題，并把他們的想法?email?給你

c)?征求建議時，首先要對這些逃避的團隊成員直接點名。

ii.?好斗者?這些團隊成員熱愛爭論，他們的意見通常和大眾的想法相反，他們的意見是沖動的，他們顯得比團隊中的其他人聰明?—?至少他們這么認為。這些人也許非常聰明，在技術(shù)上收到過良好的教育，但是他們常常根據(jù)自己的習(xí)慣行動，而不是幫助團隊取得最好的解決方案，如果有這種人，試圖使用以下的方法應(yīng)付他們：

1.?再其他隊員提出意見之前，讓他們先提出意見，這樣就可以避免爭論

2.?讓他們用清晰，準(zhǔn)確的論證解釋他們的觀點。

3.?如果需要，在征求解決方案時，私下與他們對話，尋求合作。

iii.?思想者：這些是團隊成員的智者，他們聽取別人的意見，然后基于討論的結(jié)果得出自己的意見，這些人在項目團隊中是優(yōu)秀的，盡管他們的意見來自于他人，如果你認為他們應(yīng)當(dāng)盡早加入到整個團隊中，試著和這些思想者一起參與討論。

iv.?理想主義者，這些隊員，他們的意圖是好的，也許將項目看的過于簡單，直接就能順利完成，他們也許忽略了，他們根本就沒有再尋求正確的結(jié)論，理想主義者通常是在技術(shù)上受到過很好的培訓(xùn)，但是實現(xiàn)過程的實踐經(jīng)驗不足。這些團隊成員通常善于學(xué)習(xí)，熱心于提供項目解決方案。

作為項目經(jīng)理，對項目團隊成員要有耐心，了解他們的個性，知道他們的動機是什么，應(yīng)該花時間和團隊成員在一起，與他們建立一個好的關(guān)系，要起到一個模范帶頭的作用，如果你與他們在一起只是談?wù)擁椖浚o他們分配任務(wù)，評審他們的工作進展，那么不會提高你們團隊的績效。

一、商務(wù)用語(business terms)?

(一)見面問候語(g reetings andmeetings)?

(二)開場語(sta rtlng)?

，當(dāng)然，各國的語言習(xí)俗是迥然不同的。一般的，歐美人比較直接，喜歡直奔主題進行商務(wù)活動，而和我們一衣帶水的日本則含蓄得多。比如：很多中國人在講話時不管對方是否知道，喜歡用“你不知道??”開場，像“你不知道，鄭州的變化可大了??”，而日本人往往會說：“我想，你已經(jīng)知道，鄭州的變化可大了??”。

(三)交涉語(persuading)?

商務(wù)活動的核心是交涉。商務(wù)交涉要注意：?

(四)結(jié)束語(ending)?

二、服飾(ready-mads clothes)?

三、禮物(gift)?

商務(wù)習(xí)俗形成的淵源主要是世界各國間不同的文化傳統(tǒng)使然。美國《商業(yè)時報》載，美國某商人即將在一份幾百萬美元的合同上簽字，這時他的中東客戶請他吃當(dāng)?shù)氐拿朗逞蝾^。他怎么辦?他必須咧嘴一笑，強忍吞下。對這種殷勤的招待如果拒絕，將使他失去這筆大業(yè)務(wù)。

項目計劃書團隊管理篇十六

如果在it項目實施中選出最難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅。在管理問題中，項目團隊管理又是其中的難點。一個項目團隊管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設(shè)和管理上。項目團隊管理涉及到管理學(xué)、心理學(xué)和哲學(xué)等諸多方面內(nèi)容，具體實施起來還容易產(chǎn)生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質(zhì)要求頗高。

一、項目團隊管理的幾個誤區(qū)

項目團隊管理的誤區(qū)是指在項目團隊管理中對團隊的發(fā)展產(chǎn)生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。

常見的項目團隊管理誤區(qū)有以下一些：團隊缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法；團隊的計劃不連貫；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責(zé)任不明；團隊總是追求短期目標(biāo)；團隊中經(jīng)常有制造混亂的成員；團隊成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。

二、解決項目團隊管理誤區(qū)的措施：

1、提高團隊的開發(fā)能力

讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息(商務(wù)秘密除外)，而且要保證團隊成員完全明白這些信息;強化團隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力;提高團隊的整體決策能力。

2、在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長

如果團隊已經(jīng)做出了錯誤的決定，項目主管應(yīng)當(dāng)同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發(fā)生的原因，強調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，并讓團隊研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。

3、避免短視行為

要確保所有團隊成員對該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關(guān)于團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。

4、快刀亂斬麻的魄力

要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，經(jīng)營機構(gòu)在決策和實施決策計劃時必須當(dāng)機立斷;任何延誤都會造成嚴重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時，應(yīng)該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果?”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣?”通常情況下，不做任何決定比行動的后果更嚴重。

5、解決反抗與抵制情緒

技術(shù)人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發(fā)展初期。項目主管都應(yīng)明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)項目目標(biāo)上。在這個大前提下，充分激發(fā)團隊成員的積極性。

6、工作重點和工作能力

項目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點是調(diào)動團隊成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個缺少基本技術(shù)技能的團隊很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境。

當(dāng)今社會，一切都是項目，一切都將成為項目。項目的具體執(zhí)行單元——項目團隊是由一組為了實現(xiàn)某一項目的相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。它的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體項目的目標(biāo)，完成具體項目所確定的各項任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。項目團隊運行的成功與否，決定著項目最終的成功還是失敗。

目前，特別是it行業(yè)的項目管理，絕大多數(shù)項目都經(jīng)受著"項目黑洞"的痛楚：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動等。由于項目具有明確的時限性，在項目執(zhí)行的過程中，項目能否按時完成成為了衡量項目質(zhì)量的關(guān)鍵的、和最明顯的標(biāo)準(zhǔn)。但是由于項目經(jīng)理對項目團隊的穩(wěn)定性、沖突、會議以及壓力對生產(chǎn)力的影響存在著認識不清，管理不善這樣的問題，導(dǎo)致了項目團隊生產(chǎn)力下降，項目進度遲緩，最終導(dǎo)致了項目實際進度趕不上計劃進度。

1．人員流動對項目團隊生產(chǎn)力的影響

人員流動性的增強作為一種社會現(xiàn)象，逐漸被人們所接受和認可。項目經(jīng)理也認為項目團隊中適當(dāng)?shù)娜藛T流動是可以理解的，甚至認為可以增強團隊的適應(yīng)能力，只要能夠及時雇傭同樣技術(shù)的人員來代替他，就不會影響到項目團隊的生產(chǎn)力和項目的進度。但是，實際上，團隊人員的流動將從多方面削弱團隊的生產(chǎn)率。

1．1 人員流動對團隊可用人數(shù)的影響

直覺也許會告訴我們，每當(dāng)有一個人退出時，就立刻雇用一個來代替他，雖然在開始，人員要進行培訓(xùn)，但是等到培訓(xùn)結(jié)束，新員工投入到團隊工作之后，團隊的可用人數(shù)將慢慢恢復(fù)到原來水平——100人。但實際卻不是這樣樂觀。

1．2交流損失

團隊中人員的流動直接導(dǎo)致團隊可用人數(shù)的降低，進而影響了團隊的生產(chǎn)力。為了盡量保持團隊總?cè)藬?shù)不變，項目經(jīng)理在損失一個人時，立即雇用一人來替代他。但這樣做只能保持團隊人數(shù)在一個低水平的平衡，在形式上保證了團隊具有84個人的生產(chǎn)率，由于培訓(xùn)后的新人投入項目團隊的工作過程，產(chǎn)生交流損失，影響到團隊的生產(chǎn)力，使得團隊的整體生產(chǎn)力達不到已經(jīng)配合默契的84人團隊所具有的生產(chǎn)率。

經(jīng)過培訓(xùn)的人員加入開發(fā)團隊，初期的影響是負面的。第一天這個新來的人員干不了什么有用的事情，為了學(xué)習(xí)和交流，他還會占用其他人的時間，降低了團隊的生產(chǎn)力，也即交流損失。隨著共同工作的時間越來越長，由于團隊的一種潛力——凝聚效應(yīng)，團隊能夠逐漸消除交流損失。成員們在一起經(jīng)歷很多事情，團隊就會變得越來越健壯，升值能夠克服交流的損失，從而作為一個整體，能夠比單個個體的簡單加和做得更好。

因此項目經(jīng)理一定要樹立起團隊人員的流動是團隊生產(chǎn)力低下的重要原因，項目管理需要通過多方面來保持團隊的穩(wěn)定。

增強團隊的凝聚力，用以保持團隊的穩(wěn)定。首先要增強成員與成員之間的.吸引力。成員利益一致，關(guān)系和-諧，互相關(guān)心、愛護和幫助，吸引力就大；其次要增強團隊活動對成員的吸引力。團隊活動的內(nèi)容、形式、頻率適合成員，吸引力就大；最后增強團隊對滿足成員個人需要的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質(zhì)和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。

為了盡量減少交流損失，除非必要，否則就不要自己去凝聚一個團隊：出去找一個已經(jīng)成型的團隊來用。同時還要把凝聚在一起的團隊——準(zhǔn)備充分、并且也愿意接受新的工作——作為項目的收獲之一。

2．沖突沒能及時解決

只要在項目開發(fā)過程中有多個參與者，就一定會有沖突存在。但是，有時項目經(jīng)理缺乏直接同項目組成員之間的信息交流通道，抑或未能對成員間的沖突未能很好的把握，沒能及時解決沖突，導(dǎo)致沖突影響到項目的進度。

沖突應(yīng)當(dāng)引起重視，并盡快得到解決。最好是在項目啟動之前，就設(shè)定一個快速便捷的經(jīng)理和團隊成員之間的信息通道，比如項目意見經(jīng)理信箱等。

項目管理中的沖突并不是缺乏職業(yè)道德的行為，而是各人解決問題的方法上的分歧。對于沖突，通過正式的談判不容易取得理想的效果，因為談判通常都是零和游戲，我所得到的任何東西都是你所失去的；而通過非正式的調(diào)解可以很容易的解決，也就是通過一個不涉及沖突的第三方來幫助沖突雙方達成共識。

3．會議常常沒有明確的議程?

為了避免這種現(xiàn)象浪費項目開發(fā)的時間進度，對項目期間會議的召開，建議遵循以下兩點原則：

4．通過壓力搶進度?

綜上所述，為了保證項目團隊的高效運作，使得項目按期完成，需要做好項目團隊的管理工作：盡力保持團隊成員的穩(wěn)定性，將沖突解決于襁褓之中，為每個會議安排明確的議程，給予團隊的壓力要適度。

項目計劃書團隊管理篇十七

團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他固定的群體更靈活，反應(yīng)更迅速。

對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導(dǎo)致整個項目的失敗。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。

：項目團隊? 體系規(guī)劃、事前規(guī)避、非正式溝通、絕對權(quán)利

自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域便迎來了大建設(shè)高峰。對于許多項目經(jīng)理而言，臨時項目團隊管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個臨時項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標(biāo)保持一致，是每位項目經(jīng)理在團隊管理中必須處理好的問題。

目前，各行各業(yè)越來越重視項目管理這種國際流行的現(xiàn)代管理模式，同時也把傳統(tǒng)管理模式中的“以人為本”的理念，通過項目團隊管理的形式進行了深化。項目管理成熟度模型是當(dāng)前項目管理領(lǐng)域的一個研究熱點，關(guān)于建設(shè)工程項目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進展。但是，在很多的建設(shè)工程項目管理中，管理者關(guān)注的焦點是進度、質(zhì)量和成本，而對于與三大控制目標(biāo)沒有直接關(guān)系的項目團隊管理，并沒有給予足夠的重視。而項目團隊管理的完善，對于加快工程進度、確保工程質(zhì)量和降低工程建設(shè)成本有著重要的作用。而且，隨著現(xiàn)代管理和技術(shù)的不斷發(fā)展完善，傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)和單純的項目管理已經(jīng)越來越不能滿足現(xiàn)代項目建設(shè)的需要。

項目經(jīng)理在臨時項目團隊的管理中起到非常關(guān)鍵的作用，他的服務(wù)性職能應(yīng)占到工作的一半。項目經(jīng)理既管人又管事，需要溝通能力、協(xié)調(diào)能力、任務(wù)分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。

山東省某工程建筑公司于 2004 年 4 月開建了一個項目，在公司內(nèi)部、社會以及專業(yè)勞務(wù)機構(gòu)找了一些人員來完成這個項目，計劃在 10 月完成，但項目啟動以后，一直到 12 月還沒有完工。雖然這個項目在事后通過及時地補救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到 6月到 8月實行調(diào)研，10月進行方案設(shè)計，但沒有具體的實施計劃。

一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應(yīng)該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經(jīng)理應(yīng)該監(jiān)督的。在這個項目中，突然的更換項目經(jīng)理也導(dǎo)致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經(jīng)理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導(dǎo)致整個項目的失敗。一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現(xiàn)問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。

完整的'人員體系規(guī)劃對于這種臨時組建的復(fù)雜型團隊管理，首先必須淡化人格特質(zhì)的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。其次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。再次，就是培訓(xùn)。培訓(xùn)要根據(jù)項目的類型和人員結(jié)構(gòu)的不同采取不一樣的側(cè)重點。培訓(xùn)一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓(xùn)”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結(jié)構(gòu)，而是進行“工作規(guī)范”。但是像第一次進入鐵路建設(shè)領(lǐng)域的中水電，他們則摒棄了理論化的培訓(xùn)思路，通過兼顧知識技能和“訓(xùn)”的特點，以員工素質(zhì)是項目成敗的關(guān)鍵為出發(fā)點，根據(jù)“需要什么培訓(xùn)什么、缺什么補什么”的原則，狠抓了員工的培訓(xùn)。結(jié)合崗位和工作實際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓(xùn)4322人次，集中組織內(nèi)部培訓(xùn)5683人次，工區(qū)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)3243人次，啟動了“每周一課”大型系統(tǒng)培訓(xùn)。通過大力推行全員培訓(xùn)，實現(xiàn)了管理人員、特種作業(yè)人員全部持證上崗，有效提升了從業(yè)人員的素質(zhì)。并要求在每次培訓(xùn)過程中，強調(diào)各崗位的工作規(guī)范，對每位員工進行職業(yè)化教育。

作為一個項目經(jīng)理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發(fā)生變化而帶來的項目風(fēng)險時，項目管理人員應(yīng)及早預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險，做好風(fēng)險儲備。對于項目經(jīng)理來說，需要在最短的時間內(nèi)了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協(xié)調(diào)，就應(yīng)該由項目經(jīng)理去協(xié)調(diào)。中國水電集團首次中標(biāo)的京滬高速鐵路項目，由于第一次做鐵路，他們的人員機構(gòu)非常復(fù)雜，來自五湖四海，集團內(nèi)外。而且在項目運行的中途還從各內(nèi)部工程局以“培訓(xùn)”的名義借調(diào)了部分人員到項目經(jīng)理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎金、人事任免、社保、激勵約束、考核等一系列關(guān)系。這個時候，項目經(jīng)理就要以項目團隊的工作為重心，去協(xié)調(diào)該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應(yīng)該亮綠燈，讓他們?nèi)ネ瓿蓱?yīng)該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經(jīng)理就應(yīng)對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發(fā)展上給予建議。從知識結(jié)構(gòu)、人際交往能力、工作方法以及工作態(tài)度等方面給出建議。

從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態(tài)。當(dāng)然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團隊人員針對問題，發(fā)表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習(xí)慣，在發(fā)生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關(guān)字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和-諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規(guī)的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會上也有許多關(guān)于團隊合作、磨練的機構(gòu)，比如拓展訓(xùn)練、野外生存、極速運動等。

中水電集團在京滬高速鐵路項目經(jīng)理部團隊進行的非正式溝通方面具有比較典型的范例。他們在入場之初就請來了電子科技大學(xué)的專業(yè)團隊訓(xùn)練機構(gòu)，把項目經(jīng)理部人員分成幾個小分隊，每個小分隊為一個小集體，有自己的精神口號。通過為期一個星期的拔河、捉迷藏等活動，讓這些來自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在學(xué)和玩中加強了溝通和了解，為項目工作的順利開展奠定了基礎(chǔ)。在項目中期的時候，也就是項目大干快上100天最艱難的時候，為了凝聚團隊力量，他們再次找來專業(yè)機構(gòu)，整合項目經(jīng)理部機構(gòu)和工區(qū)人員，一起到外面的訓(xùn)練營地進行拓展訓(xùn)練。隊員們在艱苦的訓(xùn)練中，經(jīng)受了考驗，磨練了意志，學(xué)會了彼此的照顧和關(guān)心，為項目在艱難時刻的順利推進鋪平了道路。

項目經(jīng)理一般具有這樣幾種權(quán)利：職位權(quán)， 即公司對其職位的定位； 強制權(quán)，即向團隊成員下命令的權(quán)利；獎勵懲罰權(quán)利即全面控制能力；專家權(quán)力，專業(yè)領(lǐng)域能力強，讓人信服；感召力，即個人魅力，溝通、協(xié)調(diào)方面的能力；參照權(quán)利評審和匯報權(quán)，參照和利用領(lǐng)導(dǎo)的影響力。

中水電京滬高速鐵路項目經(jīng)理部由于其人員結(jié)構(gòu)特點、臨時性原則，項目經(jīng)理的絕對權(quán)力利用的較好。他們通過在集團內(nèi)部招聘或抽調(diào)職能人員，外部招聘部分鐵路技術(shù)、管理人員組成管理機構(gòu)，由項目經(jīng)理指揮，獨立性大；來自五湖四海的項目管理班子成員通過集團協(xié)調(diào)，直接調(diào)動其工作關(guān)系至集團路橋公司，與原所在單位斷絕關(guān)系；項目的其他管理人員本著“項目管理組織與項目同壽命”的原則，項目結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

這是按照對象原則組織的項目管理機構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個"實體"。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。

這種整合方式由于項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用；各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快；項目經(jīng)理權(quán)力集中，運權(quán)的干擾少，故決策及時，指揮靈便。

一些做得成功的企業(yè)，如上海大眾。其關(guān)鍵因素在于：在構(gòu)建團隊的過程中，項目經(jīng)理的權(quán)力非常大。調(diào)配資源方面、獎懲權(quán)、辭退權(quán)上都有很大的發(fā)揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。一個項目的結(jié)束，對于這些人員的管理也應(yīng)作進一步的完善。社會人員應(yīng)結(jié)清利益關(guān)系， 同時建立長久的關(guān)系，為以后的再合作打下基礎(chǔ)。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應(yīng)的評價，反饋到原部門領(lǐng)導(dǎo)。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進行培訓(xùn)。這樣才能讓一個臨時組建的團隊既有好的開始又能成功結(jié)束。

公司年刊約寫一篇關(guān)于項目管理的文章，項目管理涉及方方面面的工作，不可能一概而論。據(jù)我?guī)讉€月從事項目管理的體會，在項目管理中，團隊管理是其中的難點。?一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設(shè)和管理上。最近讀了一些書籍，結(jié)合自己的一些經(jīng)驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。

一、 什么是團隊管理？

舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。

沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團隊氛圍，團結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

項目主管在團隊管理中相當(dāng)于攪拌機的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

二、制定良好的規(guī)章制度

工程未動，制度先行。沒有規(guī)矩不能成方圓，這是最淺顯的道理，一個合格的項目經(jīng)理

必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人。好的規(guī)章制度體現(xiàn)在執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。

三、 建立明確共同的目標(biāo)

先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀?！?/p>

這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目經(jīng)理代表公司承擔(dān)項目開發(fā)經(jīng)營的全部責(zé)任，要保質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

四、營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍

假如項目缺乏積極進取團結(jié)向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項目也就不可能成功。

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。

五、良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙

由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。這時候就要建立有效的溝通方式。比如一些“生活”上的溝通，可以幫助大家建立信任和友情，在工作中能起促進作用?？梢圆捎玫姆椒ò刻炫c不同的人吃工作午餐；還可以在周末組織大家一起吃晚餐，逐步建立開誠布公的良好文化氛圍。還比如把項目團隊集中在同一地點辦公、討論，以提高其團隊運作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。有時集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。

以上只是工作、學(xué)習(xí)中的點滴體會，項目管理還有方方面面的工作要做，這需要在今后的工作中不斷總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)，更需要項目團隊中所有成員為實現(xiàn)項目目標(biāo)而協(xié)同、高效的工作。我愿與項目部的所有成員關(guān)注這樣一句話：任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。

項目計劃書團隊管理篇十八

績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何達到而達成共識，并輔導(dǎo)和提升員工績效的過程?？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，更是對工作進行組織，以達到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。所以，作為一個有效的工業(yè)設(shè)計主管，他必須完成三項職責(zé)：

1、指導(dǎo)id設(shè)計師建立明確的工作目標(biāo)。

2、監(jiān)督設(shè)計團隊的設(shè)計績效并指出和幫助設(shè)計師解決問題。

3、在設(shè)計項目進展的基礎(chǔ)上向其上級匯報有關(guān)工作情況。

作為設(shè)計主管必須樹立這樣的理念：下屬成功了，作為leader個人來說才算是真正的成功。因而，要讓下屬有盡可能多的發(fā)揮空間讓他們施展才華。作為規(guī)則的制定者和執(zhí)行者，leader的自我管理是一個能否真正貫徹績效管理的重要方面。在團隊工作績效管理中，作為考核者總是希望能給每個設(shè)計師以盡可能客觀公平的考評，但是絕對的公平是不存在的，所以，對員工滿意度進行測量，并通過績效輔導(dǎo)及反饋管理使員工對項目績效結(jié)果達到較高的滿意度是一個較為合適的解決辦法。

完整的績效管理過程包括：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋等。id的績效管理不是簡單的設(shè)計任務(wù)管理，它特別強調(diào)設(shè)計項目運作中的溝通、輔導(dǎo)及設(shè)計師能力的提高。作為績效管理來說不僅要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且更要重視達成目標(biāo)的過程。對設(shè)計項目工作結(jié)果的關(guān)注，導(dǎo)致了設(shè)計的績效評價；對設(shè)計項目工作過程的關(guān)注，則導(dǎo)致了設(shè)計的績效輔導(dǎo)。

1、結(jié)果導(dǎo)向原則。結(jié)果是衡量一個設(shè)計項目完成好壞的最重要的指標(biāo)，這個“結(jié)果”就是pbc（personalbusinesscommitment）的達成情況?，F(xiàn)在的發(fā)展趨勢是從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向?？冃Ч芾聿粌H僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。

2、階段性原則。將設(shè)計項目的績效目標(biāo)按設(shè)計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標(biāo)完成情況，使績效目標(biāo)更具體和具備可操作性。

3、客觀性原則。注意定量與定性相結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)以設(shè)計過程和設(shè)計結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實說話，使整個設(shè)計項目的評估盡可能做到客觀公正。

4、全方位考核原則?？己诵畔⒁M可能進行全方位的收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊相關(guān)調(diào)查意見）。

5、績效關(guān)聯(lián)原則。設(shè)計團隊、項目主管、設(shè)計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

項目計劃書團隊管理篇十九

古語云：“工欲善其事，必先利其器”。 這個“器”就是工具。

在企業(yè)管理中，這個“器”是管理方法。而“利器”指的是好的管理方法。所謂“先利其器”，自然是提前或者比別人領(lǐng)先掌握到好的管理方法。

展會項目經(jīng)理管理團隊的方法，依據(jù)個人經(jīng)驗和借鑒別人經(jīng)驗，總結(jié)歸納有十種，羅列如下：

一是，確認經(jīng)營目標(biāo)，接受業(yè)績考核。

展會項目的經(jīng)營目標(biāo)，一般包括營業(yè)收入（由展位收入、廣告收入和其它收入構(gòu)成）、營業(yè)利潤和登記觀眾人數(shù)（好的消費類展會雖有觀眾統(tǒng)計，但多不采取登記流程）三個方面的指標(biāo)。

這些指標(biāo)由公司下達，其根據(jù)是項目財務(wù)預(yù)算。項目經(jīng)理須參與財務(wù)預(yù)算，深入了解經(jīng)營目標(biāo)形成的依據(jù)。

公司通過與項目經(jīng)理簽署協(xié)議的形式，確認項目的經(jīng)營目標(biāo)和項目經(jīng)理的管理責(zé)任。簽署協(xié)議的項目經(jīng)理，將接受公司的業(yè)績考核。完成或超額完成指標(biāo)，將獲得相應(yīng)的薪資（包括與指標(biāo)掛鉤的傭金）或超額獎金；若未完成指標(biāo)或出現(xiàn)重大經(jīng)營管理失誤，個人收入將被扣罰，或遭到降薪甚至免職等處罰。

二是，細化經(jīng)營目標(biāo)，在團隊中分解落實。

項目經(jīng)理須將公司下達的經(jīng)營目標(biāo)逐一細化，按照團隊成員的業(yè)務(wù)分工逐人落實。

如展位收入指標(biāo)，需要細化為展覽面積、展位數(shù)、展位銷售定價（光地和標(biāo)準(zhǔn)展位的銷售定價又有區(qū)別）。之后，再根據(jù)銷售代表擁有的客戶資源，分解為每個銷售代表的銷售指標(biāo)。

又如登記觀眾人數(shù)指標(biāo)，需要分為解為專業(yè)觀眾信息采集總量（數(shù)據(jù)庫信息數(shù)）和展會現(xiàn)場登記專業(yè)觀眾數(shù)兩個層次的指標(biāo)，因為前者是后者的基礎(chǔ)。這兩項指標(biāo)須由營銷代表（客服推廣人員）負責(zé)實現(xiàn)。

在展會項目團隊中，所有成員都應(yīng)該知道項目的經(jīng)營指標(biāo)，也必須明了自己承擔(dān)的經(jīng)營指標(biāo)。此謂“人人頭上有指標(biāo)，個個肩上有責(zé)任”。

項目經(jīng)理落實指標(biāo)的方法，同樣是與團隊成員分別簽署經(jīng)營責(zé)任協(xié)議。

有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，一般會在團隊內(nèi)偏高下達指標(biāo)，即團隊內(nèi)下達的指標(biāo)高于公司指標(biāo)，以利確保實現(xiàn)公司指標(biāo)。

三是，制定工作計劃，掌握各項業(yè)務(wù)工作進度。

以表格模式編制工作計劃。工作計劃以工作項目、子項、工作要求、完成時間和責(zé)任人作為表格主題欄目。

工作計劃中的工作項目一般按營運、營銷、銷售與其它分為四大項。每個大項之下再按具體業(yè)務(wù)細分事項即子項。

如營運項目之下一般細分為展館租賃（確定展會檔期）、展位圖布置、展位搭建、特裝展位搭建審查、物流、展會現(xiàn)場服務(wù)、行政許可辦理等子項。

通過制定工作計劃，項目經(jīng)理將督促各項工作按要求、按時間推進。

四是，明確團隊成員分工，堅持規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。

團隊成員一般按營運、營銷、銷售三個環(huán)節(jié)分工。每個團隊成員都應(yīng)明確具體的業(yè)務(wù)崗位及其職責(zé)。中小型項目的團隊成員業(yè)務(wù)崗位分工有交叉或兼職，也需要事前明確。

每個崗位的業(yè)務(wù)流程應(yīng)由公司統(tǒng)一制定。團隊中的每個成員均應(yīng)按規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，開展自己負責(zé)的業(yè)務(wù)工作。

團隊成員的分工和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，屬于公司管理制度的組成部分，項目經(jīng)理是執(zhí)行者。在執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理可以加以優(yōu)化，使之更加合理，更有效率。

五是，嚴格團隊管理，樹立制度權(quán)威。

依靠制度管理團隊，而不以“人治”方式管理。在管理中要堅持原則，賞罰嚴明，不徇私情。

項目經(jīng)理應(yīng)帶頭遵守制度。樹立制度的權(quán)威，就是樹立項目經(jīng)理自身的威信。

六是，養(yǎng)成溝通習(xí)慣，保持團隊內(nèi)部信息通暢。

保持團隊內(nèi)部的信息通暢，旨在發(fā)現(xiàn)工作中的存在問題，以求及時解決。

會議是制度化的溝通方式。一般有周會和專題會議。項目經(jīng)理須主持會議。

周會主要是調(diào)度業(yè)務(wù)工作進度。專題會議則是針對項目經(jīng)營管理中重要問題的專項研討。周會需要團隊成員全體參加。專題會議可根據(jù)需要確定參加人員。

七是，既控大局，又抓細節(jié)，有效推動項目經(jīng)營克難進取。

經(jīng)營展會項目不可能一帆風(fēng)順。在困難面前，項目經(jīng)理須從全局出發(fā)，針對重點工作或工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取強而有力的具體措施，帶領(lǐng)團隊突破難局，實現(xiàn)目標(biāo)。而改進業(yè)務(wù)或服務(wù)工作中的弊病或不足，則需要抓細節(jié)。不會抓細節(jié)，工作措施就無法落實。

能否抓重點、抓關(guān)鍵，抓細節(jié)，是考驗項目經(jīng)理有沒有洞察力、判斷力和執(zhí)行力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

八是，善借公司資源，強化自身管理地位。

在經(jīng)營管理中，任何項目經(jīng)理都會有自身的“短板”，或需要借助外力擺脫困境的時候。項目經(jīng)理應(yīng)首先利用公司資源，包括借用公司高層擁有的影響力和政商人脈資源。

如展會項目需要對外提供重要的文本，而項目經(jīng)理不善寫作。此時，項目經(jīng)理就應(yīng)商請公司內(nèi)的專家?guī)兔?。如公司?nèi)專家難以勝任，可請求公司領(lǐng)導(dǎo)商請外面的專家相助。

又如，項目團隊中的骨干員工發(fā)生思想上或工作上的問題，對項目經(jīng)營管理造成了不利影響，項目經(jīng)理雖與其溝通但效果不佳。有的甚至是直接與項目經(jīng)理發(fā)生的沖突。此時，項目經(jīng)理可商請公司領(lǐng)導(dǎo)出面做工作，使矛盾化解。

不善于利用公司內(nèi)部資源的項目經(jīng)理，何談利用公司外部的資源。

九是，關(guān)心團隊成員，營造和-諧工作氛圍。

只關(guān)心指標(biāo)而不關(guān)心人的管理者，其所管理的團隊是不會有向心力的。而只講賺錢而不講情感的團隊，是冷漠、松散和缺乏合力的組織。

項目經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心團隊成員的思想、工作和生活及其家庭，注意幫助員工理順情緒，排憂解難，提升團隊凝聚力。

項目經(jīng)理處事公平正直，有公擔(dān)待而不過于計較個人得失，保持樂觀向上的精神，往往是促使團隊和-諧、戰(zhàn)力充沛的核心元素。

十是，更新知識、技能，樂于帶領(lǐng)團隊業(yè)務(wù)創(chuàng)新

項目經(jīng)理一方面要加強自身的學(xué)習(xí)，不斷提升業(yè)務(wù)能力和經(jīng)營管理水平；一方面要引導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)進步，促使員工整體素質(zhì)改善。

在當(dāng)前，掌握互聯(lián)網(wǎng)營銷技術(shù)、熟悉計算機管理工具，是項目經(jīng)理更新知識與技能的重點領(lǐng)域。

具有培訓(xùn)員工能力的項目經(jīng)理，易于贏得員工信任，尤其是青年員工的'歡迎。而且，這樣的項目經(jīng)理，在業(yè)務(wù)上可以做到“提得起，放得下”，不會因業(yè)務(wù)骨干離職或“拿一把”而無從應(yīng)對。

項目經(jīng)理的作用

項目經(jīng)理是團隊的靈魂，是決定項目成功與否的關(guān)鍵人物，同時作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他的管理素質(zhì)、組織能力、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等都對團隊管理的成敗有著決定性的影響。在一個特定的項目中，項目經(jīng)理要對項目實行全面的管理，包括制定計劃、報告項目進展，控制反饋，組建團隊，在不確定環(huán)境下對不確定性問題進行決策，在必要的時候進行談判及解決沖突等。其中組建團隊是項目經(jīng)理的首要責(zé)任，一個項目要取得好的成績，一個關(guān)鍵的要素就是項目經(jīng)理應(yīng)該具備把各方人才聚集在一起，組建一個有效的團隊。在團隊建設(shè)中，要確定項目所需人才，從各有關(guān)職能部門獲得人才，定義成員任務(wù)和角色，把成員按任務(wù)組織起來形成一個高效的團隊。要建立并使團隊有效運行，項目經(jīng)理需要起關(guān)鍵的作用。主要體現(xiàn)在整體的規(guī)劃，組織，協(xié)調(diào)和控制等方面。

團隊成員選拔原則

團隊成員的選擇是組建團隊的第一步，也是決定這個團隊是否能有效工作的關(guān)鍵因素，整個團隊的未來業(yè)績將直接取決于選拔到的成員的努力。在選拔過程前，可以先通過心理測評、專業(yè)考察、查閱檔案等方式獲取有關(guān)人員的可靠數(shù)據(jù)，包括專業(yè)能力、性格特征、個人經(jīng)歷、人際關(guān)系等方面，建立備選人員人才庫。

成員選擇的基本原則除了要求具有基本的專業(yè)素質(zhì)外，還要求具有較寬的專業(yè)知識面，對產(chǎn)品具有整體意識和系統(tǒng)集成的思想，并具有較強的合作精神。而團隊領(lǐng)導(dǎo)則要求具有多專業(yè)的協(xié)調(diào)能力及處理團隊與其他部門關(guān)系的能力，并能夠營造好的團隊文化。作為一個整體，團隊的專業(yè)技能組合要達到必要的高度和廣度，同時要求團隊成員必須具有很好的人際關(guān)系能力，注意角色配置，以利于相互交流、彼此理解與通力合作。在挑選團隊成員的過程中，既要考慮他們的性格、能力，更要遵循自愿的原則。團隊成員還應(yīng)該包括團隊顧問或?qū)ｎ}顧問，他們來自各職能組織部門，不直接參與產(chǎn)品的開發(fā)，但提供技術(shù)和知識上的支持。

團隊成員角色定位

在形成團隊時，首先根據(jù)任務(wù)的需要，確立團隊成員的工作對象和工作方式，定義團隊成員的工作對象和工作方式，定義團隊成員的角色，形成各角色成員的來源、權(quán)利、義務(wù)及行為規(guī)則，確定各角色成員的選拔方式和評判標(biāo)準(zhǔn)，然后通過挑選和考評，并通過授權(quán)的方式形成整個工作團隊，開始工作。團隊成員的角色定位首先要根據(jù)團隊的角色設(shè)計，主要考慮專業(yè)的需要，成員要從技術(shù)角度能夠?qū)F隊做出貢獻，要注意區(qū)分專才成員和通才成員，對于專業(yè)化越強的角色，越需要專才成員，對于系統(tǒng)集成工作，則通才更為適合。同時要在成員性格特征的基礎(chǔ)上，應(yīng)用團隊角色理論，給成員一個合適的團隊角色。

團隊成員職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)

為增加團隊的凝聚力和向心力，增強成員對團隊的歸屬感和責(zé)任感，項目團隊可以通過幫助成員設(shè)計職業(yè)發(fā)展方向，來幫助成員適應(yīng)多方面的工作和未來發(fā)展的需要，同時使成員為自己的良好發(fā)展前景而不愿輕意離開團隊。成員加入團隊后，根據(jù)成員個人的條件和背景，由成員和項目經(jīng)理共同協(xié)商，結(jié)合項目特點，研討一套切實可行的個人職業(yè)生涯發(fā)展體系，協(xié)助成員開發(fā)其各種知識和技能，尤其是專業(yè)性知識和技能，為成員提供實現(xiàn)個人專長的契機。通過個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使每位成員對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮項目的變化需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合團隊的需求。通過團隊為成員設(shè)計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，就會促進團隊和成員的發(fā)展，降低成員的流動率和流動傾向。對于那些看重學(xué)習(xí)和愿意獲得新技能的成員，由項目團隊提供培訓(xùn)機會，鼓勵他們，以增加他們的滿足感和責(zé)任感。

(一)整體規(guī)劃:計劃安排項目工作，使各項目工作形成有機整體。

(二)組織:同有關(guān)部門聯(lián)絡(luò)，選擇并確定項目團隊的職責(zé)。

(三)協(xié)調(diào):確定職能專業(yè)部門和其他項目參與者之間的分工，有效的調(diào)用項目團隊和每個成員。

(四)控制:監(jiān)控進度，鑒別問題，并開創(chuàng)和調(diào)節(jié)正確的行為。

項目計劃書團隊管理篇二十

如果在it項目實施中選出最難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅。在管理問題中，團隊管理?又是其中的難點。一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設(shè)和管理上。團隊管理涉及到管理學(xué)、心理學(xué)和哲學(xué)等諸多方面內(nèi)容，具體實施起來還容易產(chǎn)生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質(zhì)要求頗高。筆者進入項目管理領(lǐng)域的時間尚短，最近讀了一些書籍，結(jié)合自己的一些經(jīng)驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。

1 什么是團隊管理?

舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團隊氛圍，團結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

項目主管在團隊管理中相當(dāng)于攪拌機的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

2 制定良好的規(guī)章制度

小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人;在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人。

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。

3 建立明確共同的目標(biāo)

先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的!我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀?！?/p>

這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

當(dāng)然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆-綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。a為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。

筆者看來，項目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

4 營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍

假如項目缺乏積極進取團結(jié)向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項目也就不可能成功。

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。

項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰;讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，項目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔(dān)”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位;在學(xué)術(shù)問題討論上，要民-主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

5 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙

由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。

舉個簡單的例子，在軟件設(shè)計中，b和c之間有接口。項目主管在給b和c分配任務(wù)時，就可能講到了這個接口，但是b和c由于理解上出現(xiàn)不一致，導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題。在這種時候，項目主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把b和c的理解提升到同一層次。

在現(xiàn)實研發(fā)中，會經(jīng)常出現(xiàn)接口問題，在實際工程項目中，還會經(jīng)常出現(xiàn)客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經(jīng)進行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項目組做大幅度的調(diào)整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義;項目主管要是按照客戶需求來調(diào)整項目目標(biāo)，這個項目就可能拖期，超過預(yù)算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問題。

6 團隊管理的幾個誤區(qū)

團隊管理的誤區(qū)是指在團隊管理中對團隊的發(fā)展產(chǎn)生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。

常見的團隊管理誤區(qū)有以下一些：團隊缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法;團隊的計劃不連貫;團隊成員的傲慢情緒;團隊分工不清，人員責(zé)任不明;團隊總是追求短期目標(biāo);團隊中經(jīng)常有制造混亂的成員;團隊成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。

解決團隊管理誤區(qū)的措施：

* 提高團隊的開發(fā)能力項目經(jīng)理博客

讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息(商務(wù)秘密除外)，而且要保證團隊成員完全明白這些信息;強化團隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力;提高團隊的整體決策能力。

* 在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長

如果團隊已經(jīng)做出了錯誤的決定，項目主管應(yīng)當(dāng)同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發(fā)生的原因，強調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，并讓團隊研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。

* 避免短視行為

要確保所有團隊成員對該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關(guān)于團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。

* 快刀亂斬麻的魄力

要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，經(jīng)營機構(gòu)在決策和實施決策計劃時必須當(dāng)機立斷;任何延誤都會造成嚴重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時，應(yīng)該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果?”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣?”通常情況下，不做任何決定比行動的后果更嚴重。

* 解決反抗與抵制情緒

技術(shù)人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發(fā)展初期。項目主管都應(yīng)明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)項目目標(biāo)上。在這個大前提下，充分激發(fā)團隊成員的積極性。

* 工作重點和工作能力

項目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點是調(diào)動團隊成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個缺少基本技術(shù)技能的團隊很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境。

項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。erp實施項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責(zé)erp實施的項目管理?者。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責(zé)erp實施的項目管理?者。為什么會這樣呢?我們認為主要有以下幾個原因。

1、?erp項目?是個苦差

企業(yè)erp系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術(shù)的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機結(jié)合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此erp項目實際上是一項大的變革工程。

國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。

另外erp項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內(nèi)要進行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍圖、流程設(shè)計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復(fù)雜，其實施難度可想而知。因此參與erp項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。

2、?項目團隊的成分復(fù)雜

erp項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施erp項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)it部門共同來完成的。

因此參與到erp項目實施的成員是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構(gòu)的人員。

人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導(dǎo)致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。

3、?交叉管理需磨合

erp項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與erp項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。

那么如何才能使團隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示.

4、?好“頭兒”的背后是好方法

由于erp項目的復(fù)雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為erp實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的it知識，?更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強的溝通協(xié)調(diào)能力，還需要具備一定的權(quán)威性。

而一般企業(yè)里的it部門非強勢管理部門，其領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術(shù)背景較強，而管理經(jīng)驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。

除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了it技能與工作經(jīng)驗外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預(yù)示著項目已成功了一半。

5、?將目標(biāo)與責(zé)任合理分解

任何erp項目的開展都是分步進行的`。階段性目標(biāo)與責(zé)任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。

如果項目成果經(jīng)常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。

本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。

經(jīng)驗表明，合理的目標(biāo)分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠大于經(jīng)濟上的刺激。然而合理的目標(biāo)分解需要項目總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。

6、?激勵別僵化

光有考核是不行的，否則只會對實施者產(chǎn)生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經(jīng)濟激勵是不夠的，一些非經(jīng)濟激勵措施如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨設(shè)立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。

這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉(zhuǎn)變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

7、?及時檢查糾偏，合理考核

一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調(diào)整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

另外erp項目實施的參與者，除了it人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進。于是關(guān)鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。

這就要將其所擔(dān)負的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。

8、?讓“文化”幫忙

雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。

由于erp項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復(fù)，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進行調(diào)整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風(fēng)中之燭”，有隨時熄滅的危險。

因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。

另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。

另一方面，需要組織專人對項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神，以及項目已經(jīng)取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內(nèi)進行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時了解erp項目的情況同時給予相應(yīng)的支持，更重要的是使項目成員產(chǎn)生很強的成就感。

項目計劃書團隊管理篇二十一

這里探聯(lián)和您分享的并非純粹的硬生生的數(shù)據(jù)、文字的解決方案，怎么定位項目的技術(shù)？怎么攻克項目技術(shù)難點？怎么和客戶達成文檔共識？no，今天我們還應(yīng)該且更應(yīng)該關(guān)注的或許是it項目中的軟管理。所謂項目的軟管理重點在于對人員的管理，團隊的管理。當(dāng)然這門學(xué)問也是值得好好研究的，it項目團隊的管理涉及管理學(xué)、心理學(xué)乃至哲學(xué)等方方面面，考驗的是管理者的綜合素養(yǎng)還有團隊、企業(yè)的文化架構(gòu)等。

舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。

沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?沒有水，沒有攪拌，就還不行。混凝土中的水就是一種良好的團隊氛圍，團結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

項目主管在團隊管理中相當(dāng)于攪拌機的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。

小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人;在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人。

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。

先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的!我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”

這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。當(dāng)然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆-綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。a為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。

筆者看來，項目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

假如項目缺乏積極進取團結(jié)向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項目也就不可能成功。

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

對于項目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結(jié)向上的工作氛圍。

項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰;讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，項目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔(dān)”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位;在學(xué)術(shù)問題討論上，要民-主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。

舉個簡單的例子，在軟件設(shè)計中，b和c之間有接口。項目主管在給b和c分配任務(wù)時，就可能講到了這個接口，但是b和c由于理解上出現(xiàn)不一致，導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題。在這種時候，項目主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把b和c的理解提升到同一層次。

在現(xiàn)實研發(fā)中，會經(jīng)常出現(xiàn)接口問題，在實際工程項目中，還會經(jīng)常出現(xiàn)客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經(jīng)進行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項目組做大幅度的調(diào)整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義;項目主管要是按照客戶需求來調(diào)整項目目標(biāo)，這個項目就可能拖期，超過預(yù)算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問題。

團隊管理的誤區(qū)是指在團隊管理中對團隊的發(fā)展產(chǎn)生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。

常見的團隊管理誤區(qū)有以下一些：團隊缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法;團隊的計劃不連貫;團隊成員的傲慢情緒;團隊分工不清，人員責(zé)任不明;團隊總是追求短期目標(biāo);團隊中經(jīng)常有制造混亂的成員;團隊成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。

讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息(商務(wù)秘密除外)，而且要保證團隊成員完全明白這些信息;強化團隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力;提高團隊的整體決策能力。

要確保所有團隊成員對該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關(guān)于團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。

項目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點是調(diào)動團隊成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個缺少基本技術(shù)技能的團隊很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境。

要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，經(jīng)營機構(gòu)在決策和實施決策計劃時必須當(dāng)機立斷;任何延誤都會造成嚴重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時，應(yīng)該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果?”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣?”通常情況下，不做任何決定比行動的后果更嚴重。

如果團隊已經(jīng)做出了錯誤的決定，項目主管應(yīng)當(dāng)同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發(fā)生的原因，強調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，并讓團隊研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。

技術(shù)人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發(fā)展初期。項目主管都應(yīng)明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)項目目標(biāo)上。在這個大前提下，充分激發(fā)團隊成員的`積極性。

帶領(lǐng)一個團隊前進，絕對不僅僅是工作的問題，工作的事情可以出現(xiàn)任何的挫折，這都是正常的；但人事的問題，出現(xiàn)任何問題對你來說都是一種折磨。

說到創(chuàng)業(yè)，我們的項目還沒有定輸贏，所以，無論是成功的經(jīng)驗還是失敗的教訓(xùn)，我現(xiàn)在都不能提供給大家，因為一切尚待檢驗。

但就項目發(fā)起人這個角色來說，我已經(jīng)有了一個寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)可以和其他的創(chuàng)業(yè)者分享?？上?，是一個經(jīng)驗教訓(xùn)。

我這幾天，一直在反思一個問題，就是創(chuàng)業(yè)團隊成員的架構(gòu)問題。

坦白說，我們的這個團隊成立得還比較迅速，架構(gòu)也比較完善。這理應(yīng)是個優(yōu)勢，但效果不盡人意。

以我現(xiàn)在來看，有兩個問題

第二，在組建團隊以前，一定要弄清楚，成員加入進來是為了什么？是因為相信你，因為你的個人魅力？ok，恭喜你，起碼證明了你是個不錯的人。但這卻是組建團隊絕對應(yīng)該避免的問題。一個成員要加入創(chuàng)業(yè)團隊，一定要有至少50％的因素是來自于認可這個項目。如果不是對事情，而是對人，那這個成員在工作的過程中所產(chǎn)生的任何消極反應(yīng)都有了理由－－是因為你。事情是公平的，人永遠沒有公平的時候。

在我最初的技術(shù)團隊里，有兩個最早的成員是我的手下，大家磕磕絆絆地上路了。后來，團隊成員開始擴充，真正以項目組的形式開始運作。但問題出現(xiàn)了。他們表露出的意思是在“幫”我，如果是在“幫”我，這代價自然是太大了，因為要犧牲很多個人的時間。但這種幫法也給我?guī)砹司薮蟮膲毫?，我的概念是大家一起?chuàng)業(yè)，人家的概念是“幫”我，自然在很多細節(jié)上出現(xiàn)了分歧。其實可以換一個角度想想，我也能理解他們，如果我們?nèi)ァ皫汀币粋€人，而不是去做一件我自己想做的事情，那我可以付出的時間和精力一定是有限的－－起碼底線不能影響我的正常生活。

且不說，我需要的是否他們“幫”我，他們這種“幫忙”的態(tài)度已經(jīng)影響到了團隊的其他成員。畢竟對別人來說，他們是正式成員，也是最初的。本來該起帶頭作用的，結(jié)果適得其反。

在項目的沖刺階段，我需要的是一個跟著我的步伐邁進的團隊，而不是一個游離的團隊。

所以，我在忍無可忍之下，跟這兩個朋友談了我的想法。一個成員因為私人的原因的確不能全身心投入，他還是誠懇地提出可以不計回報地繼續(xù)幫我，但這樣也的確不符合一個團隊項目對成員的要求，我欠了一份人情，但我不會欠他的付出，只要我有能力，我一定會還他。而另一位成員，可以說是我的一個弟弟，他的反應(yīng)激烈，在我的意料之中，但他對我的誤解和不體諒，也讓我有種心灰意冷的感覺。一個人，只有在自己站到那個具體的位置，看到相同的事情，才能具有同樣的心情。我沒法怪他，但也不想再妥協(xié)。別人覺得是我偏執(zhí)也好，瘋狂也好，我的團隊就需要認可我的理念，一定要跟著我走，否則，整個團隊就是一盤散沙。

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