總結(jié)是對自己思維的整理和梳理，進而提升思考能力。在寫總結(jié)時，我們可以結(jié)合自己的實際經(jīng)驗和感悟，使文章更具個性和深度。2.讓我們一起來閱讀下面這些優(yōu)秀的總結(jié)范文吧
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
改革開放以來，國內(nèi)科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結(jié)合戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內(nèi)部管理人員和會計人員向企業(yè)經(jīng)營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產(chǎn)品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內(nèi)涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營活動進行價值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產(chǎn)和銷售效益，對于產(chǎn)品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結(jié)合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結(jié)合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內(nèi)外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產(chǎn)行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及特點，在結(jié)合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議?？梢姡磥砑訌妼ζ髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
0引言。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統(tǒng)管理的弊端。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉(zhuǎn)變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
3結(jié)論。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關。20世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅(qū)動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅(qū)動的標準成本為標志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目標成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規(guī)劃。
目標成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規(guī)劃的核心是強調(diào)應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標。目標成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：
第一、目標成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標準成本制定以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產(chǎn)量大、技術含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與準確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構(gòu)成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統(tǒng)的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構(gòu)成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)過程的設計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶服務等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構(gòu)成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開始，到物料供應，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務變量與非財務變量相結(jié)合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。
2.3責任成本考核。
傳統(tǒng)責任成本中心主要是依據(jù)組織機構(gòu)的職能權限、目標和任務來劃分的，并據(jù)此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統(tǒng)有用的財務指標，而且更多地結(jié)合了非財務指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結(jié)為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業(yè)績。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結(jié)合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調(diào)整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹?shù)耐顿Y管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構(gòu)建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變新模式的引導者。經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉(zhuǎn)化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現(xiàn)價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟，這也為國內(nèi)風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構(gòu)熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉(zhuǎn)讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現(xiàn)。國內(nèi)風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經(jīng)驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉(zhuǎn)化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1 有效溝通幫助組織目標的實現(xiàn)
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現(xiàn)自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)[2]。
1.2 有效溝通促進企業(yè)文化的塑造
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現(xiàn)為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3 有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系
將有效減少企業(yè)團隊內(nèi)部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4 有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力
有效溝通可以實現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現(xiàn)的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2 管理中存在的溝通障礙
2.1 語言
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2 情緒
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3 過濾
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據(jù)個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4 選擇性知覺
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據(jù)個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3 有效溝通的策略與實現(xiàn)途徑
3.1 建立良好的溝通反饋機制
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2 把握正確的溝通時機
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉(zhuǎn)化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3 學會積極傾聽
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4 培養(yǎng)內(nèi)部員工之間信任度
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產(chǎn)生背景、特征、模型進行深入剖析,對現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實現(xiàn)組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經(jīng)濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經(jīng)濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得,轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內(nèi)涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標,提高組織的績效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經(jīng)營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現(xiàn)其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據(jù)長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構(gòu)造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內(nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內(nèi)容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調(diào)、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現(xiàn)代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經(jīng)營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結(jié)合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務會計信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網(wǎng)絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質(zhì)以跟上企業(yè)經(jīng)營管理的需要。
1、林萬樣.現(xiàn)代成本管理會計研究[m].西南財經(jīng)大學,20xx.
2、林萬樣.成本論[m].中國財政經(jīng)濟出版社,20xx.
3、劉永澤,戴軍.論知識經(jīng)濟對人力資源會計的影響[j].會計研究,20xx(9).
4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會計理論的框架[j].北方經(jīng)貿(mào),20xx(7).
5、魏明.論戰(zhàn)略人力資源管理[j].重慶商學院學報,20xx(6).
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
戰(zhàn)略人才資源管理，縮寫shrm，是指把個體和企業(yè)有機聯(lián)系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規(guī)劃、現(xiàn)實具體實踐方法等，實現(xiàn)極具競爭力人力資源的最優(yōu)化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業(yè)實際運營情況為基礎，分析影響國有企業(yè)運營狀況的因素和適當?shù)娜肆Y源管理模式所應具有的各項職能。
如今，國際范圍內(nèi)的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業(yè)的無形資產(chǎn)，相比于物質(zhì)原料、資金等，更能成為優(yōu)勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業(yè)內(nèi)部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養(yǎng)。通常來講，人才資源只有依靠系統(tǒng)、戰(zhàn)略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業(yè)效益，進而轉(zhuǎn)化成為國有企業(yè)的核心能力。因此，有效實行戰(zhàn)略人才管理，是使企業(yè)競爭力最大化的有效手段。
當前，針對人才資源管理模式，國內(nèi)外重點解決的問題有兩個：第一，企業(yè)是否以現(xiàn)有人力資源作為競爭優(yōu)勢；第二，人力資源是否能為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的競爭優(yōu)勢。相關研究成果主要體現(xiàn)在三點，即人才資源及其主要競爭優(yōu)勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業(yè)績效。
在上述思路形成之后，通過調(diào)查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構(gòu)建工作。
1.人才資源管理理論。
人才資源管理理論相對于傳統(tǒng)人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業(yè)內(nèi)部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統(tǒng)人資管理理論中分工不明確、決策層和執(zhí)行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業(yè)運營決策的制定，適時根據(jù)環(huán)境推動企業(yè)改革和戰(zhàn)略調(diào)整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調(diào)將企業(yè)目標與員工的實踐操作聯(lián)系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內(nèi)部運作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯(lián)，以期將人才資源組織轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期，甚至永久性績效。
2.人力資本相關理論。
在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業(yè)廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據(jù)之一。自從人力資本理論被引入國有企業(yè)后，企業(yè)管理理念和思想出現(xiàn)了重要的轉(zhuǎn)變，旨在以企業(yè)員工工作動力和熱情的提高創(chuàng)造更多的績效，以此來推進企業(yè)的發(fā)展。從宏觀來看，人力資本理論以系統(tǒng)的價值觀作為企業(yè)運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。
3.產(chǎn)權理論。
產(chǎn)權歸屬論認為，產(chǎn)權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產(chǎn)。因此，對于目前經(jīng)營存在缺陷的國有企業(yè)來說，產(chǎn)權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產(chǎn)權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產(chǎn)權結(jié)構(gòu)、企業(yè)績效和激勵機制有機聯(lián)系在一起。產(chǎn)權理論偏重于將產(chǎn)權從行業(yè)權利的角度來定義，主要有三種理論表現(xiàn)，即契約治理理論、企業(yè)有權理論和產(chǎn)權配置及搭配理論。
在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰(zhàn)略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產(chǎn)權理論是最早用于指導人資管理模式構(gòu)建的相關理論。人才資源被引入企業(yè)內(nèi)部后，便與企業(yè)競爭力水平密切關聯(lián)，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經(jīng)營層問題。系統(tǒng)地分析戰(zhàn)略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。
相關統(tǒng)計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調(diào)查表明，在眾多的企業(yè)當中，集體企業(yè)員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內(nèi)其他企業(yè)來說，國有企業(yè)在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業(yè)的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業(yè)”的“年工工資”高于其他企業(yè)但卻未收到良好績效體現(xiàn)出來。另外，國有企業(yè)在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業(yè)對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結(jié)底，國有企業(yè)在員工培訓方面缺乏經(jīng)驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統(tǒng)開發(fā)和長期培養(yǎng)才是選拔人才關鍵的原則。
總的來看，國有企業(yè)只是單純地將員工視為工具，在處理內(nèi)部事務過程中強調(diào)投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業(yè)的長久發(fā)展。第一，人資管理模式缺少規(guī)劃性的問題較為突出，這是國有企業(yè)長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結(jié)果。盡管企業(yè)在編制規(guī)劃工作中會納入人資規(guī)劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結(jié)構(gòu)、數(shù)量乃至結(jié)構(gòu)等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據(jù)了。這一點與中國國有企業(yè)人才資源管理模式調(diào)查結(jié)果相一致，揭示了經(jīng)營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業(yè)的運行發(fā)展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經(jīng)常要有針對性地處理隨機現(xiàn)場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性。一方面，人才資源發(fā)展規(guī)劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業(yè)生涯規(guī)劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規(guī)則未澄清等，盡管已經(jīng)存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規(guī)章制度的執(zhí)行力度較差。大多數(shù)國有企業(yè)在制訂員工培養(yǎng)計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內(nèi)容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業(yè)對于戰(zhàn)略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調(diào)查分析能夠發(fā)現(xiàn)，不到5%的企業(yè)的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經(jīng)營方面的問題暫停對人資管理的投入。
1.人才資源管理部門的權責。
通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業(yè)各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)企業(yè)中各種活動的進行，如根據(jù)企業(yè)實際情況進行戰(zhàn)略人才資源管理規(guī)劃的制訂和推廣、保證人資管理規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步調(diào)相一致。當國有企業(yè)下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。
2.人才資源管理部門的人員素質(zhì)。
對于國有企業(yè)的戰(zhàn)略人才資源管理來說，管理層的人員素質(zhì)關系到整個宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結(jié)構(gòu)管理、戰(zhàn)略性人才資源管理、企業(yè)管理規(guī)劃轉(zhuǎn)型管理及員工貢獻度評價的管理中轉(zhuǎn)變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業(yè)務熟練度和變革控制能力等素質(zhì)。通常，在國有企業(yè)當中，人資管理人員有素質(zhì)等級的劃分?？梢酝ㄟ^行為事件的訪談技術，按照表現(xiàn)情況將人員素質(zhì)分為優(yōu)秀、一般及較差幾類并對其表現(xiàn)情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現(xiàn)有較完善的素質(zhì)模板來評判人資管理人員素質(zhì)。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發(fā)放調(diào)查問卷的形式考核其素質(zhì)水平。值得注意的是，國有企業(yè)的戰(zhàn)略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。
在進行國有企業(yè)戰(zhàn)略人才資源管理人員素質(zhì)水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協(xié)助企業(yè)做好未來人資變動和功能性調(diào)變工作，更好地實現(xiàn)人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質(zhì)水平評價模型的構(gòu)建時，要以員工素質(zhì)與行為所表現(xiàn)出的因果聯(lián)系、現(xiàn)有工作績效和工作內(nèi)容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調(diào)變是為了更好地適應企業(yè)為未來發(fā)展所制訂的規(guī)劃，而人資管理人員素質(zhì)的高低又是其工作性質(zhì)和層級差別的決定因素。
人才資源是國有企業(yè)的核心發(fā)展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)需要根據(jù)制定的人資素質(zhì)模型，進行不同類型、不同級別能力和素質(zhì)的人員的劃分，使企業(yè)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)人資力量及時合理地重新配置、戰(zhàn)略人才資源管理規(guī)劃充分發(fā)揮效能，為企業(yè)發(fā)展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據(jù)兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產(chǎn)權改革及市場結(jié)構(gòu)完善來提升企業(yè)績效和競爭力的模式，如今的國有企業(yè)更多地將發(fā)展希望寄托于內(nèi)部人才深層次的潛能上，特別是要強調(diào)通過競爭上崗和人員調(diào)動，將人資向高層面的宏觀經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰(zhàn)略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業(yè)績效的提升和發(fā)展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構(gòu)建科學的職能系統(tǒng)。
國有企業(yè)20多年的改革沒有歷史經(jīng)驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發(fā)達國家的成功規(guī)律，因此只能在調(diào)整和摸索中前進。本文主要從戰(zhàn)略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現(xiàn)存問題、權責和人員素質(zhì)模型等五個方面對國有企業(yè)戰(zhàn)略人才資源管理模式進行研究和分析?？傊殡S相關實踐的深入和理論的互動，國有企業(yè)人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發(fā)展得更加完善。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統(tǒng)成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個新高度。
戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據(jù)分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進而形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)環(huán)境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務流程，使企業(yè)經(jīng)營成本得以減少。
（2）戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據(jù)自身情況與競爭者的特點建立競爭戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢的這個過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰(zhàn)略，目標集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費地區(qū)、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優(yōu)勢。
（3）戰(zhàn)略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優(yōu)勢的來源也不同。戰(zhàn)略成本動因主要分為兩種：首先是結(jié)構(gòu)性成本動因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規(guī)模經(jīng)濟、相互關系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執(zhí)行性成本動因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生的。
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據(jù)著重要地位，對促進國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協(xié)調(diào)。
建筑施工企業(yè)在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯(lián)結(jié)以及對全體員工的調(diào)動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協(xié)調(diào)，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經(jīng)理的績效考核，以此來提高項目經(jīng)理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業(yè)各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業(yè)各部門之間應當加強協(xié)調(diào)合作，以免成本管理脫節(jié)。
2.缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。
在進行成本管理時，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質(zhì)量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟和技術的有機結(jié)合。
在對工程施工進行設計編制時，企業(yè)技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問題，筆者認為企業(yè)財務管理人員應當深人基層、深人施工現(xiàn)場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據(jù)當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構(gòu)成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價格-適當利潤二成本上限?；诖?，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內(nèi)部價值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動分為基本生產(chǎn)活動與輔助性活動，其中基本生產(chǎn)活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動，將非增值作業(yè)消除，這個過程就是內(nèi)部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內(nèi)部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業(yè)總成本的同時，加強客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略；如果競爭對手與企業(yè)實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實力。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統(tǒng)、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰(zhàn)略成本動因。
（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結(jié)構(gòu)性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設備的利用及企業(yè)融資進行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，實行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模效益；其次，企業(yè)根據(jù)行業(yè)價值鏈分析，進行適當?shù)恼希瑑?yōu)化企業(yè)的經(jīng)營范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業(yè)需要完善執(zhí)行性動因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現(xiàn)成本的持續(xù)、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩(wěn)快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
（一）研究背景。
隨著經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現(xiàn)出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開放性。
傳統(tǒng)成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)滿足不了現(xiàn)時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策。
傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調(diào)的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營業(yè)績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)需要及時調(diào)整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結(jié)合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經(jīng)營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調(diào)整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經(jīng)濟中的地位。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結(jié)構(gòu)之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結(jié)合的。因為其經(jīng)營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營控制方向，其側(cè)重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息，才能夠進行準確的戰(zhàn)略調(diào)整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中，對于主要管理職能的發(fā)展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調(diào)整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內(nèi)容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構(gòu)造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應當協(xié)調(diào)于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位，這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應當先調(diào)查自身所處的內(nèi)部以及外部壞境，而且這個調(diào)査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產(chǎn)生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內(nèi)經(jīng)營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產(chǎn)過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構(gòu)造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內(nèi)容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經(jīng)不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調(diào)整，比方說競爭對手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結(jié)構(gòu)預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產(chǎn)品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中，并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質(zhì)量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質(zhì)量管理。
高新技術產(chǎn)業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術企業(yè)整體的生產(chǎn)力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力是息息相關的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用?？梢哉f是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過關的產(chǎn)品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結(jié)合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉(zhuǎn)變，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷，在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業(yè)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。
我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中，企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了嚴重脫節(jié)，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結(jié)合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統(tǒng)的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結(jié)合。
首先，績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。之后，通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構(gòu)、運作模式以及業(yè)務流程的相互結(jié)合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經(jīng)過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標與員工績效目標在企業(yè)的日常運作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始的進行。民營企業(yè)要運用這一方法，形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現(xiàn)，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數(shù)關鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結(jié)果要真正運用，也就是說考核結(jié)果與員工薪酬、人員調(diào)配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結(jié)合起來。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關系，運用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰(zhàn)略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進行學習管理，結(jié)合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學習戰(zhàn)略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務流程再造、供應商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內(nèi)需，推動社會經(jīng)濟的發(fā)展。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉(zhuǎn)變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構(gòu)想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實質(zhì)性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產(chǎn)品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產(chǎn)品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產(chǎn)品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結(jié)合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結(jié)構(gòu)性的成本動因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
在建設節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結(jié)合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后，提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內(nèi)外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結(jié)合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅(qū)動因素，對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理，使用成本數(shù)據(jù)來開發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據(jù)。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調(diào)企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相結(jié)合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營風險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷耄锪鳂I(yè)應實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經(jīng)營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標；差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結(jié)構(gòu)性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術、復雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。
4.1擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟。
隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟至關重要。應實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉(zhuǎn)向綜合性的月服務，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模化效益和規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質(zhì)。
注重員工學習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創(chuàng)新，提高技術水平。
隨著網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展，物流技術在傳統(tǒng)的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術、電子數(shù)據(jù)交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內(nèi)外部聯(lián)系隨著供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業(yè)應注重改善內(nèi)外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調(diào)動員工積極性，實行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。
物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平，促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/9036524.html】
