業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案范文（22篇）

方案的成功與否還需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和努力，共同為目標(biāo)而奮斗。方案的制定需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)進(jìn)行充分的評(píng)估和考慮。這是一份關(guān)于方案的參考示例，供大家學(xué)習(xí)和借鑒。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇一

激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。

當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。

當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。

看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：

首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱?？該部門自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購(gòu)的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。

只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇二

引導(dǎo)語(yǔ)：制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案，可以表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板，希望對(duì)大家有所幫助。

《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號(hào)等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。

根據(jù)《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡(jiǎn)稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，具體辦法另行規(guī)定?！?/p>

另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請(qǐng)掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開(kāi)轉(zhuǎn)讓說(shuō)明書中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況?！备鶕?jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見(jiàn)問(wèn)題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開(kāi)展?”，“掛牌公司可以通過(guò)定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購(gòu)本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對(duì)象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計(jì)可以超過(guò)200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過(guò)35人。掛牌公司通過(guò)定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。

目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過(guò)定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。

(一)直接通過(guò)定向發(fā)行方式實(shí)施

直接通過(guò)定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他核心員工等不超過(guò)35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過(guò)董事會(huì)決議通過(guò)、股東大會(huì)決議通過(guò)、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。

月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見(jiàn)附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。

(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案

參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過(guò)限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對(duì)完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。

實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)象董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。

(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見(jiàn)附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長(zhǎng)的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。

精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤(rùn)和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對(duì)應(yīng)的分紅。

精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵(lì)對(duì)象無(wú)償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對(duì)象該等比例的分紅權(quán)。

(一)合伙企業(yè)作為載體

掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。

員工對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬(wàn)股。

而定增對(duì)象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不做任何其他用途。

其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬(wàn)股，鎖定期為四年，最終分豆教育評(píng)分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬(wàn)股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評(píng)分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長(zhǎng)于鵬擔(dān)任。

但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元，利潤(rùn)總額達(dá)到4300萬(wàn)元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。

(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性

目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長(zhǎng)性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如：夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)、百華悅邦(831008)等。

同時(shí)，也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見(jiàn)附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為：不低于董事會(huì)通過(guò)本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤價(jià)的平均價(jià)，即不低于35.39元/股”，國(guó)科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。

受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說(shuō)明的是，凱立德和國(guó)科海博均采取做市交易方式。

(三)股票來(lái)源方式的多樣性

不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過(guò)定向發(fā)行解決股票來(lái)源，也可以通過(guò)股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：

(3)易銷科技(831114)：針對(duì)目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對(duì)象，公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過(guò)對(duì)公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上，向合計(jì)不超過(guò)公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過(guò)13.4萬(wàn)股。

掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來(lái)源。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇三

1、1缺乏良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化對(duì)員工的職業(yè)素質(zhì)和價(jià)值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅(jiān)持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會(huì)有所差異，在實(shí)踐中，提供的服務(wù)也有所不同。現(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu)，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。

1、2缺乏培訓(xùn)機(jī)會(huì)

員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過(guò)程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認(rèn)為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會(huì)有成效，與酒店的經(jīng)濟(jì)效益提高無(wú)明顯相關(guān)性，且需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，是一種沒(méi)有實(shí)效性的投資，因此對(duì)員工培訓(xùn)的投入相對(duì)較少。加上酒店人員流動(dòng)較大，很多酒店管理人員對(duì)培訓(xùn)投入有所顧忌，導(dǎo)致酒店目前并沒(méi)有建立相對(duì)完善、有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。

1、3員工的薪酬福利較低

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，個(gè)人的就業(yè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)越來(lái)越多，然而目前我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級(jí)定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過(guò)優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會(huì)與酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu)，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。

2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍

酒店文化是伴隨酒店的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價(jià)值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對(duì)于員工的行為和價(jià)值觀有很大影響，加強(qiáng)酒店文化建設(shè)對(duì)于員工的思想觀念和行為意識(shí)都具有極其重要的激勵(lì)效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點(diǎn)，考慮員工的實(shí)際需求，讓員工感受到自己被關(guān)愛(ài)、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機(jī)制，為酒店招聘真正具有潛能、實(shí)力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊(duì)伍素質(zhì)，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。

2、2加大員工培訓(xùn)力度

現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，明確員工對(duì)于酒店人才建設(shè)，提高酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)意義，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強(qiáng)酒店員工的酒店服務(wù)意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量意識(shí)、禮節(jié)禮貌意識(shí)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。其次加強(qiáng)客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺(tái)接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn)，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛(ài)崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)?？偠灾F(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實(shí)的相關(guān)理論知識(shí)，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實(shí)踐技術(shù)能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)，提高酒店服務(wù)質(zhì)量，盡早實(shí)現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。

2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵(lì)酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動(dòng)工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，增強(qiáng)酒店員工的崗位責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。應(yīng)進(jìn)一步完善工資結(jié)構(gòu)，盡可能豐富職工工資內(nèi)容，多向提高員工的業(yè)務(wù)技能，提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜，多考慮促進(jìn)員工成長(zhǎng)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營(yíng)效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國(guó)外一些大酒店成功經(jīng)驗(yàn)，從安排員工獎(jiǎng)勵(lì)旅游，適當(dāng)增加帶薪年假，發(fā)放俱樂(lè)部會(huì)員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等教育培訓(xùn)性福利，提供購(gòu)房低息貸款、房租補(bǔ)貼等住房性福利和儲(chǔ)蓄計(jì)劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。

綜上所述，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應(yīng)加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓(xùn)力度，建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制的真正價(jià)值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇四

1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)工作額：

保底業(yè)績(jī)：60萬(wàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)：80萬(wàn)超標(biāo)業(yè)績(jī)：100萬(wàn)。

累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī)，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。

店長(zhǎng)預(yù)付：300。

顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。

美容顧問(wèn)預(yù)付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會(huì)上，店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的.店長(zhǎng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問(wèn)與b店顧問(wèn)pk,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問(wèn)能力的設(shè)定。

a顧問(wèn)與b顧問(wèn)pk。

保底業(yè)績(jī)：12萬(wàn)。

目標(biāo)業(yè)績(jī)：16萬(wàn)。

超標(biāo)業(yè)績(jī)：20萬(wàn)。

如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jī)，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì)上給贏了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏了顧問(wèn)鞠躬。

1.每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人，店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn)，店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問(wèn)或店主押寶金額分為：

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎(jiǎng)金。

a.保底工作：壓1000元，還500元。

b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。

c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問(wèn)與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金：

a.保底工作：壓200元，返100元。

b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。

c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。

保底工作：完成5人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元。

目標(biāo)工作：完成10人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元。

超標(biāo)工作：完成15人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底工作：25人檢測(cè)。

目標(biāo)工作：50人檢測(cè)。

超標(biāo)工作：100人檢測(cè)。

每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒(méi)有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。

1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，壓寶金額分別為。

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

2.壓寶工作返獎(jiǎng)金。

d.保底工作：壓200元，還100元。

e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。

f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇五

在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號(hào)的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量?？梢?jiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對(duì)較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒(méi)什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬(wàn)人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績(jī)效。

對(duì)業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過(guò)這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來(lái)發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)作用是無(wú)需質(zhì)疑的，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說(shuō)，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平，挨鞭子也是無(wú)奈之舉。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí)，這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評(píng)估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì)更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來(lái)進(jìn)行，還要參考市場(chǎng)水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來(lái)到哪里去的原則，進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì)心無(wú)旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來(lái)。

2.目標(biāo)激勵(lì)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒(méi)有草吃。

這樣通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過(guò)目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

3.發(fā)展激勵(lì)。

激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非?？粗?。而薪酬增加到一定高度，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對(duì)很多我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案，通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開(kāi)透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會(huì)信心百倍，勇往直前。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇六

激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。

當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制的五大特征

當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。

看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。

激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的原則

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：

首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱?？該部門自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購(gòu)的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。

一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。

最后，建立全套完整的組合。

只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇七

隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營(yíng)企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過(guò)研究分析企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制，可以了解民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制如何隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。

二、調(diào)查方式。

問(wèn)卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查。

三、調(diào)查對(duì)象。

汾陽(yáng)市部分民營(yíng)企業(yè)員工。

四、存在問(wèn)題。

通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確(如對(duì)不同層次員工的激勵(lì))、沒(méi)有一定的力度，是一套單一化的激勵(lì)機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營(yíng)政策和策略上，員工基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)利。民營(yíng)企業(yè)主的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少?！凹姨煜隆薄ⅰ凹易逯贫取惫芾淼拿駹I(yíng)企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無(wú)法展開(kāi)工作；對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題重視不夠。這樣的激勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對(duì)過(guò)激勵(lì)機(jī)制存在主要問(wèn)題分析我總結(jié)出民營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的主要問(wèn)題有如下幾點(diǎn)：

1.激勵(lì)形勢(shì)單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)在被調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有的主要是物資激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。從調(diào)查來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)——主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。

2.激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)在訪談?wù){(diào)查中，民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒(méi)有進(jìn)行調(diào)查研究，沒(méi)有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。從調(diào)查分析中可見(jiàn)，激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

3.對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時(shí)間內(nèi)，人們?cè)?jiǎn)單地理解激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來(lái)看，員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢(shì)。這不能說(shuō)與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有關(guān)系，與各種激勵(lì)機(jī)制的`不配套和不平衡沒(méi)有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切，個(gè)別經(jīng)營(yíng)者甚至舉起百元券說(shuō)：“只要有它，就好說(shuō)?！焙鲆暳藢?duì)員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。

五、調(diào)查基本結(jié)論。

從員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩項(xiàng)。當(dāng)然員工還對(duì)其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過(guò)滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營(yíng)企業(yè)潛在的員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度(長(zhǎng)期效應(yīng))、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競(jìng)爭(zhēng)(公平感)、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說(shuō)這也屬于激勵(lì)方面的問(wèn)題。在本文前面對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。

實(shí)踐證明，保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵(lì)作用，推動(dòng)人們更好的工作。對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，高度的工作滿意(即激勵(lì)方面的因素)未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素(保健因素)則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇八

自然人作為發(fā)起人沒(méi)有任何法律障礙，但主要問(wèn)題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無(wú)法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。

期股。

期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)，經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)購(gòu)得、獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。

期股激勵(lì)的對(duì)象主要是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)主體是股東會(huì)或出資方。期股股份主要來(lái)源于企業(yè)改制過(guò)程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營(yíng)者股份。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者以約定價(jià)格購(gòu)買的股份；經(jīng)營(yíng)者崗位股份即干股；經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營(yíng)者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的'股票市場(chǎng)價(jià)格變現(xiàn)。

期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）。

股票期權(quán)制度，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有按某一固定價(jià)格購(gòu)買本公司普通股的權(quán)利，且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出售獲取收益，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

股票期權(quán)是一種最符合國(guó)際慣例的方式，目前中國(guó)有關(guān)部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來(lái)看，認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：

方案一：公司增發(fā)新股時(shí)，預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，并由第三方“持有人”出資認(rèn)購(gòu)此部分股票，持有人在經(jīng)營(yíng)者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營(yíng)者或向經(jīng)營(yíng)者支付買賣股票的差價(jià)。

這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者的股票，非交易過(guò)戶有障礙。

方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度，作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)者行權(quán)時(shí)的股票來(lái)源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營(yíng)者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。

實(shí)行股票期權(quán)制度還應(yīng)當(dāng)對(duì)認(rèn)購(gòu)主體、認(rèn)股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價(jià)格、股票的拋售等事項(xiàng)作出具體的約定。

作者：呂紅兵漆俊。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇九

民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營(yíng)企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營(yíng)企業(yè)要立足適應(yīng)社會(huì)不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對(duì)于員工的激勵(lì)，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷地發(fā)展壯大，對(duì)自身的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的。

在充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專家、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識(shí)。本文著重從激勵(lì)原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。

1、公平處事原則。激勵(lì)員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵(lì)能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對(duì)不公者會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵(lì)目的難以完全實(shí)現(xiàn)。

2、自身價(jià)值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪?，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長(zhǎng)，就會(huì)產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè)的同時(shí)，會(huì)激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。任何一種激勵(lì)，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設(shè)計(jì)，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。

3、獎(jiǎng)罰結(jié)合原則。獎(jiǎng)是從正方向予以鼓勵(lì)，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。

1、物質(zhì)激勵(lì)。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于物質(zhì)激勵(lì)。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對(duì)代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動(dòng)，為人類進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益時(shí)，我們就可以在激勵(lì)工作中，將員工創(chuàng)造的財(cái)富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕?lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財(cái)富，得到一定的補(bǔ)償。

物質(zhì)激勵(lì)，通常包括頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，效益工資、收入提成，股份獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，應(yīng)該和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因?yàn)榫植康摹罢碳ぁ?，?dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。

2、精神激勵(lì)。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是一種“不花錢”的有效激勵(lì)手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應(yīng)十分重視精神對(duì)行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵(lì)不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，而且可以成為長(zhǎng)期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張?jiān)诩?lì)員工的工作中，合時(shí)運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵(lì)，形成和諧的動(dòng)力。

精神激勵(lì)的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎(jiǎng)：授予榮譽(yù)稱號(hào)、報(bào)道先進(jìn)事跡、號(hào)召員工學(xué)習(xí)；營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話，一個(gè)深刻含義的手勢(shì)，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵(lì)的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵(lì)盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對(duì)代替物質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵(lì)而不給予必要的物質(zhì)激勵(lì)，不僅是十分不公平的，而且是對(duì)優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。

3、價(jià)值激勵(lì)。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專長(zhǎng)和理想抱負(fù)作為激勵(lì)手段，屬于價(jià)值激勵(lì)，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢(shì)需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價(jià)值激勵(lì)能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。

價(jià)值激勵(lì)的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒(méi)有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績(jī)；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。

任何一種激勵(lì)手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對(duì)象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來(lái)講，應(yīng)把握如下方面。

1、激勵(lì)手段。在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對(duì)象情況，不同的價(jià)值取向，有針對(duì)性的選擇一種或二種以上激勵(lì)手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵(lì)效果。

2、激勵(lì)時(shí)機(jī)。在激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵(lì)對(duì)象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵(lì)，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵(lì)。

3、激勵(lì)形式。在激勵(lì)形式的選擇上，應(yīng)本著獎(jiǎng)勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對(duì)于那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時(shí)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。

4、激勵(lì)程度。在激勵(lì)程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)手段的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷。

5、激勵(lì)方向。在激勵(lì)方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專長(zhǎng)、理想抱負(fù)，針對(duì)各自的自身價(jià)值需要的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢(shì)需要。

總之，在激勵(lì)手段的運(yùn)用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵(lì)方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價(jià)值需要，有針對(duì)性變換激勵(lì)手段，才能保證激勵(lì)效用的最大化。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十

我國(guó)志愿者服務(wù)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，在學(xué)習(xí)和借鑒西方國(guó)家先進(jìn)理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，許多國(guó)內(nèi)學(xué)者展開(kāi)了廣泛研究。從20世紀(jì)40年代志愿者初具形態(tài)，到90年代高等院校學(xué)生志愿社團(tuán)的蓬勃發(fā)展，更多的大學(xué)生參與到志愿工作中來(lái)，成為青年志愿者隊(duì)伍的堅(jiān)實(shí)力量。進(jìn)入21世紀(jì)，大學(xué)生志愿工作取得了迅猛的發(fā)展，他們的身影和所賦予的時(shí)代精神給全中國(guó)甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發(fā)、北京奧運(yùn)、上海世博這一系列大事件中，中國(guó)大學(xué)生真真實(shí)實(shí)展現(xiàn)了他們的價(jià)值。

志愿者工作具備自愿性、無(wú)償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵(lì)機(jī)制，可以使志愿者工作發(fā)揮出本身固有的優(yōu)良特性。同時(shí)也根據(jù)大學(xué)生志愿者個(gè)人需要和社會(huì)環(huán)境的需求，有效的促進(jìn)整個(gè)志愿者事業(yè)的發(fā)展和繁榮。

在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)機(jī)制本質(zhì)上是激勵(lì)主客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式。因此可以通過(guò)分析大學(xué)生志愿者這個(gè)群體中的激勵(lì)因素、其相互關(guān)系、如何生效來(lái)實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)階段，內(nèi)在因素主要有三種表現(xiàn)形式，包括奉獻(xiàn)需求、精神需求、發(fā)展性需求。外在因素對(duì)在校大學(xué)生的激勵(lì)主要有三種表現(xiàn)形式：

第一、物質(zhì)因素。在志愿工作過(guò)程中和結(jié)束后給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。包括食宿、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、紀(jì)念品、集體活動(dòng)等形式，吸引、激勵(lì)志愿者的加入并做出更多的貢獻(xiàn)。物質(zhì)性激勵(lì)因素較為客觀、可量化，能通過(guò)實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)有效鼓舞志愿者，也能使其增加榮譽(yù)感。當(dāng)然這需要志愿活動(dòng)的組織方具備一定的物質(zhì)條件，從而滿足物質(zhì)激勵(lì)的行為。

第二、組織因素。優(yōu)秀的組織建設(shè)在大學(xué)生志愿工作中發(fā)揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學(xué)生對(duì)志愿活動(dòng)的選擇。如校園內(nèi)的興趣小組，學(xué)生社團(tuán)；校外的非盈利組織和社團(tuán)；還有體制內(nèi)的黨、團(tuán)和政府組織等，大學(xué)生對(duì)不同組織的參與都導(dǎo)致了他們選擇不同的志愿工作。

第三、環(huán)境因素。良好的學(xué)校內(nèi)環(huán)境，通過(guò)對(duì)志愿者工作的推廣、對(duì)志愿精神的倡導(dǎo)是一個(gè)主要渠道增加志愿者的數(shù)量。豐富完善的社會(huì)環(huán)境中，現(xiàn)場(chǎng)的招募、媒體網(wǎng)絡(luò)宣傳、周圍朋友的志愿活動(dòng)也能增加大學(xué)生對(duì)志愿工作的興趣和熱情。

大學(xué)生志愿者多數(shù)通過(guò)高校、社會(huì)團(tuán)體和非營(yíng)利非企業(yè)組織這類。

載體進(jìn)行活動(dòng)的。因此相關(guān)機(jī)構(gòu)的良好宣傳以及導(dǎo)向，制定完備的激勵(lì)制度對(duì)高校大學(xué)生參與志愿者工作有著決定性作用。

三、大學(xué)生激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題。

志愿者事業(yè)在改革開(kāi)放后取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。大學(xué)生志愿者隊(duì)伍的日趨壯大、工作涉及領(lǐng)域的展開(kāi)、志愿者組織網(wǎng)絡(luò)的不完備和各地區(qū)發(fā)展的不平衡都在督促我們建立和改進(jìn)大學(xué)生志愿者激勵(lì)制度。這個(gè)過(guò)程中，問(wèn)題的探索和研究都將積極推動(dòng)志愿者事業(yè)的良性發(fā)展和進(jìn)步。

（一）激勵(lì)規(guī)劃不明朗，缺乏長(zhǎng)效管理。

隨著研究的深入，激勵(lì)機(jī)制未來(lái)規(guī)劃的重要性逐漸為社會(huì)重視和認(rèn)可。但是縱觀各相關(guān)機(jī)構(gòu)組織對(duì)激勵(lì)的長(zhǎng)期規(guī)劃依舊十分不明朗，缺乏長(zhǎng)效的管理手段。合理的激勵(lì)規(guī)劃是推動(dòng)大學(xué)生志愿者工作持續(xù)發(fā)展的有效措施。目前大多志愿者活動(dòng)多度關(guān)注工作形式、流于表面內(nèi)容，跟著感覺(jué)走，后續(xù)的關(guān)注和發(fā)展常常被忽視。

（二）激勵(lì)方式不全面，缺乏人文關(guān)懷。

大學(xué)生較為重視精神層面的回報(bào)，也需要物質(zhì)方面作為輔助?，F(xiàn)有的物質(zhì)激勵(lì)，通常給予獎(jiǎng)?wù)隆ⅹ?jiǎng)金等簡(jiǎn)單形式的比較多，無(wú)法滿足大學(xué)生志愿者成長(zhǎng)和被認(rèn)同心理需求。大學(xué)生在初期對(duì)志愿者保持了美好的想象和期待，但過(guò)度的物質(zhì)激勵(lì)而缺乏人文關(guān)懷會(huì)使獎(jiǎng)勵(lì)的意義大于志愿工作本身的內(nèi)在價(jià)值，甚至扭曲了個(gè)人動(dòng)機(jī)。

（三）激勵(lì)體制不完備，缺乏法制保障。

由于多種原因，激勵(lì)體系很難顧全所有志愿者的需求，導(dǎo)致激勵(lì)。

不足。同時(shí)，志愿者活動(dòng)以自發(fā)自愿為前提，但缺少相關(guān)制度規(guī)范他們的行為、保障他們的權(quán)利。

四、完善大學(xué)生志愿者激勵(lì)機(jī)制對(duì)策研究。

志愿者在社會(huì)發(fā)展中扮演著重要角色，通過(guò)完善激勵(lì)機(jī)制對(duì)大學(xué)生志愿者來(lái)說(shuō)十分必要。根據(jù)大學(xué)生志愿者的特點(diǎn)，并考慮其能力水平、認(rèn)知程度、生活環(huán)境，恰當(dāng)而有原則的去完善。主要原則包括：公平性原則、引導(dǎo)性原則、按需激勵(lì)原則、時(shí)效性原則。

（一）激勵(lì)規(guī)劃系統(tǒng)化。

志愿者事業(yè)是當(dāng)今社會(huì)重要的公益事業(yè)，也是社會(huì)持續(xù)發(fā)展的重要的組成部分。系統(tǒng)的宣傳激勵(lì)機(jī)制、明確未來(lái)規(guī)劃要點(diǎn)、加強(qiáng)志愿精神的傳承一系列的措施，旨在建設(shè)出一支經(jīng)驗(yàn)豐富、長(zhǎng)期服務(wù)的志愿者團(tuán)隊(duì)。

（二）激勵(lì)方式多元化。

責(zé)任感激勵(lì)：大學(xué)生大部分具備自身肩負(fù)的公共責(zé)任感，從而積極自愿投身到志愿者事業(yè)中去。責(zé)任感的激勵(lì)能激發(fā)大學(xué)生志愿者的主人翁意識(shí)，將志愿工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)去完成；組織文化激勵(lì)：使大學(xué)生融入一個(gè)良好的組織文化，能增加志愿工作對(duì)他們的感染力，同時(shí)也能吸引更多人投身志愿事業(yè)之中；考評(píng)績(jī)效激勵(lì)：對(duì)志愿者工作制定嚴(yán)格的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，可以提高大學(xué)生志愿工作效率，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)加以改正，從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。

（三）激勵(lì)過(guò)程人文化。

情感關(guān)懷、人文關(guān)懷需要始終貫穿在激勵(lì)過(guò)程中。組織單位坦誠(chéng)的關(guān)心是大學(xué)生真正需求的。通過(guò)協(xié)調(diào)組織工作氛圍，增加對(duì)志愿者情緒心態(tài)的關(guān)注能夠激勵(lì)志愿者的工作熱情，并可以維持一個(gè)良好的工作狀態(tài)。

合理的法制制度能有效保障志愿者基本權(quán)利的行使。把志愿者激勵(lì)政策法制化，真正的納入政府和社會(huì)保障體系中去，才能為大學(xué)生志愿者創(chuàng)造出一個(gè)和諧美好的社會(huì)外部環(huán)境。政策的公平公開(kāi)化也同樣重要。

五、結(jié)論。

志愿者事業(yè)的發(fā)展，需要對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行長(zhǎng)效的管理。根本在于立足奉獻(xiàn)精神，結(jié)合科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，努力傳承志愿者文化，從而引導(dǎo)大學(xué)生持續(xù)參與到志愿事業(yè)中去，為社會(huì)主義事業(yè)添磚加瓦。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十一

湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

1張服務(wù)卡=10元錢

分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍

說(shuō)到留人問(wèn)題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過(guò)十多封辭職信，逼得我沒(méi)辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過(guò)加工資來(lái)安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見(jiàn)，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來(lái)“要挾”管理層為他們無(wú)休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jī)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jī)效工資+開(kāi)瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？?jī)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績(jī)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會(huì)主動(dòng)迎上去。

問(wèn)：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來(lái)我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來(lái)越好，他們的工資自然越來(lái)越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺(jué)得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時(shí)，會(huì)向顧客詢問(wèn)就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

讓員工參與制度的制定

不再害怕執(zhí)行難

分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無(wú)法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過(guò)率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來(lái)的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過(guò)程。

是提高執(zhí)行制度的自覺(jué)性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦?lái)了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來(lái)酒店后參與過(guò)“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來(lái)也很順暢，再說(shuō)了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來(lái)酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺(jué)得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺(jué)。

問(wèn)：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過(guò)充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過(guò)程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過(guò)投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)簽字同意?；鸬膩?lái)源有：酒店賣廢品得來(lái)的錢、開(kāi)瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢主要有三項(xiàng)用途：

1、為員工舉辦活動(dòng)。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書室，購(gòu)入大量勵(lì)志書籍及小說(shuō)。

管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來(lái)報(bào)名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見(jiàn)或建議。過(guò)去管理層很難聽(tīng)到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長(zhǎng)將收集上來(lái)的意見(jiàn)整理登記，并及時(shí)通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給店長(zhǎng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒(méi)有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺(jué)得處罰過(guò)重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過(guò)管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。

三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物。

股份制

讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長(zhǎng)龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開(kāi)一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(zhǎng)沒(méi)有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買股份。每股的價(jià)錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開(kāi)酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

我從20xx年龔得包第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬(wàn)多元的價(jià)格購(gòu)買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)椋牍芍笪揖驼嬲蔀榫频甑囊环葑?，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬ぃ屛矣辛艘环N為自己干事業(yè)的感覺(jué)，這種感覺(jué)使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對(duì)未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

招湘西妹子

此次考察過(guò)程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問(wèn)其原因，彭總監(jiān)說(shuō)：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來(lái)的阿姨新烏龍山寨董事長(zhǎng)張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛(ài)民

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(zhǎng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來(lái)非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：

優(yōu)點(diǎn)1：唱著山歌快樂(lè)工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂(lè)婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂(lè)的心情。

優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來(lái)的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開(kāi)出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來(lái)挑肥揀瘦。

優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說(shuō)普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺(jué)如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(zhǎng)沙是獨(dú)一無(wú)二的，員工們來(lái)到酒店之后都不愿意離開(kāi)，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十二

為落實(shí)xxxxx關(guān)于制定激勵(lì)機(jī)制的制度，進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)并獲得相應(yīng)業(yè)績(jī)報(bào)酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入評(píng)貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵(lì)機(jī)制”方案。

以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過(guò)行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過(guò)硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報(bào)酬，同時(shí)也對(duì)違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽(yù)的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

1.激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成由車間減員增效獎(jiǎng)、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎(jiǎng)金提留組成。

1.1．全體員工獎(jiǎng)金提留說(shuō)明。

全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。

2.1車間成立激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金管理小組對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.1.1激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理設(shè)組長(zhǎng)一名，由車間一把手擔(dān)任。

2.1.2激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)計(jì)、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會(huì)主。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十三

激勵(lì)制度指導(dǎo)原則：價(jià)值鏈導(dǎo)向，成本、品質(zhì)以及客戶滿意度為結(jié)果的激勵(lì)制度。

激勵(lì)制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。

激勵(lì)制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項(xiàng)目階段里程碑關(guān)閉點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目激勵(lì)細(xì)則可以關(guān)閉的時(shí)間節(jié)點(diǎn)）。

1、研發(fā)院組織結(jié)構(gòu)核準(zhǔn)下的崗位結(jié)構(gòu)與崗位工作職責(zé)說(shuō)明。

2、研發(fā)院20xx年度承接項(xiàng)目并上一年度延續(xù)項(xiàng)目具體明細(xì)及總量。

3、研發(fā)院?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目所需要人力資源并推進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表。

4、研發(fā)院同步需求外部人員引進(jìn)并過(guò)程引進(jìn)后工作插入計(jì)劃表。

5、研發(fā)院對(duì)外合作設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)（研發(fā)、工作室等）計(jì)劃并計(jì)劃推進(jìn)表。

6、研發(fā)院與外埠銜接承接設(shè)計(jì)產(chǎn)品任務(wù)的計(jì)劃并推進(jìn)表。

7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃表里的擔(dān)當(dāng)角色與主要考核指標(biāo)。

8、研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的管理職能與價(jià)值鏈獲取的對(duì)應(yīng)指標(biāo)建立并獲得核準(zhǔn)。

9、財(cái)務(wù)參與研發(fā)院激勵(lì)制度的具體數(shù)據(jù)預(yù)算核算和實(shí)施兌現(xiàn)。

10、研發(fā)院項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃推進(jìn)表的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)成立并同步運(yùn)行。

研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結(jié)構(gòu)并單項(xiàng)定義：

固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績(jī)效工資（日常考評(píng)）+項(xiàng)目工資（項(xiàng)目階段/里程碑關(guān)閉點(diǎn)）+產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤(rùn)分紅（財(cái)務(wù)核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關(guān)閉節(jié)點(diǎn)）+追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資（負(fù)激勵(lì)）。

（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結(jié)構(gòu)在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術(shù)）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術(shù)崗位進(jìn)行比較（研發(fā)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開(kāi)始不再以年薪的方式給予核算，而是以價(jià)值鏈的導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。（院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外）。

（2）崗位工資：研發(fā)院?jiǎn)渭児芾韻徫换蛘邆?cè)重于管理崗位的人員按照管理級(jí)別界定崗位工資，而技術(shù)（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術(shù)等級(jí)以及所在崗位的價(jià)值鏈大小或權(quán)衡其在整個(gè)項(xiàng)目中（公司研發(fā)實(shí)力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺(tái)具體的崗位工資等級(jí)以及等級(jí)依據(jù)）。

（3）績(jī)效工資（日?？荚u(píng)）：主要是針對(duì)前兩項(xiàng)（或一項(xiàng)）工資的部分或全部進(jìn)行的日常關(guān)于影響到研發(fā)院正常運(yùn)營(yíng)的所有要素中的重點(diǎn)要素進(jìn)行考核后得到的績(jī)效工資。該項(xiàng)績(jī)效工資旨在促進(jìn)管理人員在管理協(xié)調(diào)中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學(xué)習(xí)等方面要素。具體指標(biāo)有研發(fā)院自行擬定。

（4）項(xiàng)目工資：是指項(xiàng)目階段顯見(jiàn)成果或里程碑的關(guān)閉節(jié)點(diǎn)給予的激勵(lì)，主要目的'在于對(duì)參與項(xiàng)目的成員給予上一階段工作的肯定與評(píng)價(jià)，從而在確保在下一個(gè)階段達(dá)成或超越項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。該項(xiàng)目工資的階段性可以參考2015年度研發(fā)院的項(xiàng)目階段性評(píng)價(jià)考核方式進(jìn)行，同時(shí)建議力求明了簡(jiǎn)單且可考量，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)即可，不宜太多。每一個(gè)項(xiàng)目階段性成果都能圍繞價(jià)值鏈展開(kāi)評(píng)定，以成本和品質(zhì)為最終評(píng)價(jià)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。具體的項(xiàng)目階段研發(fā)院可以結(jié)合項(xiàng)目單元進(jìn)行合理的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置與評(píng)價(jià)指標(biāo)，但要在立項(xiàng)后項(xiàng)目開(kāi)始前必須讓項(xiàng)目所有參與人員明確。

（5）產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤(rùn)分紅：是指項(xiàng)目立項(xiàng)之初，按照設(shè)定的成本目標(biāo)并在量產(chǎn)之前確認(rèn)能達(dá)成或?qū)嶋H達(dá)成的超目標(biāo)成本并整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用抵扣后，按照立項(xiàng)之初的市場(chǎng)預(yù)期銷量進(jìn)行的毛利潤(rùn)分紅。

（6）追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資：指在公司按照激勵(lì)制度兌現(xiàn)相應(yīng)的工資或獎(jiǎng)金后出現(xiàn)的滯后性質(zhì)量損失，經(jīng)查實(shí)能被證明是由于項(xiàng)目階段某個(gè)環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質(zhì)量中心分析的責(zé)任擔(dān)當(dāng)比例進(jìn)行項(xiàng)目階段的直接責(zé)任人和連帶責(zé)任人共同進(jìn)行承擔(dān)的工資。該項(xiàng)工資一經(jīng)確認(rèn)，從責(zé)任人的未發(fā)放的所有任何工資里進(jìn)行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實(shí)施該項(xiàng)追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資需要質(zhì)量中心建立質(zhì)量損失責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制來(lái)實(shí)施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項(xiàng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制先行實(shí)施。待質(zhì)量中心構(gòu)建后再移交給該部門。

（7）關(guān)于單個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)新激勵(lì)獎(jiǎng)：之所以沒(méi)有在研發(fā)院工資結(jié)構(gòu)里出現(xiàn)，是在考慮該獎(jiǎng)勵(lì)是在研發(fā)院整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程，對(duì)于在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻(xiàn)的任何研發(fā)院（院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除外）員工進(jìn)行的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。具體實(shí)施辦法由研發(fā)院擬定獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)財(cái)務(wù)備案即可。

（8）關(guān)于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項(xiàng)工資在總的工資待遇占比問(wèn)題，考慮到第（5）項(xiàng)是不確定項(xiàng)（每個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)預(yù)期不同），所以建議在單個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之初考慮該項(xiàng)目預(yù)期銷量的時(shí)候既要考慮到市場(chǎng)預(yù)期因素又要考慮到參與項(xiàng)目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵(lì)均衡性。而第（4）項(xiàng)在設(shè)定關(guān)鍵項(xiàng)目階段節(jié)點(diǎn)關(guān)閉的激勵(lì)工資幅度時(shí)，既要考慮項(xiàng)目階段在整個(gè)項(xiàng)目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預(yù)期年度收入中的總體占比。關(guān)于第（3）項(xiàng)在第（1）還是第（2）項(xiàng)中的占比或具體占比多少，主要看前兩項(xiàng)的比例或者第（2）項(xiàng)的均幅有沒(méi)有一定的警示性。

（9）關(guān)于研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的工資結(jié)構(gòu)是否要遵照?qǐng)?zhí)行還是另行制定，需要進(jìn)一步討論。個(gè)人建議領(lǐng)導(dǎo)重在組織管理、協(xié)調(diào)監(jiān)控，所以是否在年末時(shí)考慮院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除過(guò)第（1）（2）（3）項(xiàng)實(shí)得之外，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拿去年度內(nèi)研發(fā)院所有員工項(xiàng)目工資總額或產(chǎn)品毛利潤(rùn)分紅總額或兩者之和的總額相應(yīng)比例來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。具體比例額度要依據(jù)年末價(jià)值鏈結(jié)果進(jìn)行倒推核算。由財(cái)務(wù)來(lái)執(zhí)行。

（10）關(guān)于研發(fā)院的工資結(jié)構(gòu)不同部分核算與發(fā)放：關(guān)于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關(guān)于第（4）建議在節(jié)點(diǎn)關(guān)閉后月度內(nèi)核算并在年末一次性發(fā)放。關(guān)于第（5）項(xiàng)建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標(biāo)驗(yàn)收達(dá)成后進(jìn)行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關(guān)于第（6）項(xiàng)一經(jīng)查實(shí)在當(dāng)月發(fā)放工資時(shí)進(jìn)行；關(guān)于第（7）項(xiàng)，在項(xiàng)目階段內(nèi)，由研發(fā)院按照擬定的獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則隨時(shí)提報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)。上述內(nèi)容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵(lì)制度時(shí)要進(jìn)行完善的說(shuō)明。

（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵(lì)制度草案完善出來(lái)的細(xì)則，經(jīng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心、人力資源部等相關(guān)部門進(jìn)行會(huì)審無(wú)異議后，并在研發(fā)院全體員工學(xué)習(xí)討論通過(guò)后報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)財(cái)務(wù)以及人力資源備案執(zhí)行。

（12）研發(fā)院對(duì)外合作機(jī)構(gòu)同樣采用價(jià)值鏈的合作原則，并進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的方法來(lái)進(jìn)行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問(wèn)部來(lái)進(jìn)行實(shí)施。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十四

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越壯大。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可以毫不夸張的說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源，而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國(guó)的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問(wèn)題，因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

激勵(lì)指的是通過(guò)組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。

而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)，激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，但是不管是何種的激勵(lì)方式，大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，能夠讓員工明確目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。

（一）激勵(lì)機(jī)制不健全

我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問(wèn)題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問(wèn)題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷，而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。

其次，我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全，具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng)，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。

（二）激勵(lì)形式和手段單一

首先，我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的過(guò)程中，激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上，此外，這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn)，效益差則獎(jiǎng)金比較少。

其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但在具體的操作過(guò)程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制，使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無(wú)心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過(guò)于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。

最后，由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。

（三）績(jī)效考核制度不科學(xué)

當(dāng)前，一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開(kāi)展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全，往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺(jué)悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中，這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制，使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性，這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

（一）健全激勵(lì)機(jī)制

在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制，首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。

（二）豐富完善激勵(lì)手段

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn)，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中，不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行，而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過(guò)培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

（三）科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jī)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正，因?yàn)橹挥泄焦目?jī)效考核指標(biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

此外，在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本，鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jī)效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工全心全意的為企業(yè)工作，持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十五

學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、參與程度低一直是網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)中存在的普遍問(wèn)題，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，目前的一些研究成果中主要提出了優(yōu)化教學(xué)資源、精心設(shè)計(jì)教學(xué)活動(dòng)、加強(qiáng)教師參與、增強(qiáng)過(guò)程性評(píng)價(jià)等策略。實(shí)際上，這些策略主要涉及兩個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是教師，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)。其中，平臺(tái)的作用則體現(xiàn)在為教師激勵(lì)策略的實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐，既包括對(duì)各種教學(xué)資源組織呈現(xiàn)、教學(xué)活動(dòng)開(kāi)展的支持，又包括對(duì)各種學(xué)習(xí)行為數(shù)據(jù)的采集分析、對(duì)各種學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)策略的支持。然而，目前主流的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)在資源共享、教學(xué)組織、互動(dòng)交流等方面的功能已經(jīng)較為成熟，在學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)方面，功能還未能盡如人意。

劉盛峰等通過(guò)調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)中排在前三位的分別是“為了工作的需要”、“為了提高素質(zhì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力”、“為了獲取文憑”。姚巧紅等對(duì)大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)情況的調(diào)查研究則發(fā)現(xiàn)，完成老師布置的作業(yè)、通過(guò)考試和滿足興趣等是學(xué)生利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)的三項(xiàng)主要?jiǎng)訖C(jī)[2]?？梢?jiàn)，在我國(guó)，無(wú)論是遠(yuǎn)程教育還是學(xué)校教育，學(xué)生參與網(wǎng)上學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)都是以外部動(dòng)機(jī)為主。在這樣的情況下，通過(guò)合理的評(píng)價(jià)機(jī)制督促學(xué)生積極參與就顯得尤為必要。目前，人們普遍認(rèn)可的一種評(píng)價(jià)方式是開(kāi)展過(guò)程性評(píng)價(jià)，將學(xué)生的參與程度反映到課程成績(jī)當(dāng)中，而如前所述，當(dāng)前主流的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)對(duì)這一策略都未能提供較好支持；另外，相關(guān)的研究也多是僅僅簡(jiǎn)單提到這一策略，對(duì)于如何具體實(shí)現(xiàn)則未進(jìn)行深入探討。實(shí)際上，這一策略說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但真正要在網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)，還需要考慮很多方面的具體問(wèn)題。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)具體的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)中的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制并進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，研究如何通過(guò)評(píng)價(jià)提高學(xué)生的學(xué)習(xí)參與程度，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

1.參與學(xué)習(xí)，記錄積分。

以積分作為考查學(xué)習(xí)參與程度的依據(jù)。為登錄平臺(tái)、利用資源、分享資源、討論交流等平臺(tái)中的各種活動(dòng)分別賦予一定的單位積分，學(xué)習(xí)者每當(dāng)參與某種活動(dòng)，就會(huì)獲得相應(yīng)的單位積分，隨著學(xué)習(xí)的不斷進(jìn)行，學(xué)習(xí)者的單位積分不斷累積，構(gòu)成總積分。積分通過(guò)次數(shù)、時(shí)間等量化數(shù)據(jù)客觀地反映了學(xué)習(xí)者的參與程度，既記錄了學(xué)生在各個(gè)活動(dòng)中的參與情況，又將各種數(shù)量單位統(tǒng)一在了一個(gè)體系當(dāng)中。

2.單位分值，自主設(shè)定。

網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)中各種參與積分計(jì)算的活動(dòng)都被賦予一定的單位積分，這些單位積分不是系統(tǒng)內(nèi)置、一成不變的，而是可以由教師自主設(shè)定。不同的教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容要求學(xué)生參與的學(xué)習(xí)活動(dòng)類型不同、側(cè)重點(diǎn)也不同，有的要求學(xué)生多學(xué)習(xí)教材內(nèi)容，有的則要求學(xué)生多參與討論，由教師設(shè)定單位積分，便可針對(duì)教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容靈活安排不同活動(dòng)單位積分的相對(duì)權(quán)重，使積分的計(jì)算更加合理。

3.任務(wù)完成，積分開(kāi)始。

學(xué)習(xí)者想要獲得積分，有一個(gè)前提條件，那就是達(dá)到教師設(shè)定的最低標(biāo)準(zhǔn)。教師除設(shè)定每類活動(dòng)的單位積分值外，還要設(shè)定每類活動(dòng)的最低要求，學(xué)習(xí)者只有完成最低要求規(guī)定的任務(wù)，才開(kāi)始獲取積分。通過(guò)這種方式，既能夠督促學(xué)習(xí)者完成基本的學(xué)習(xí)任務(wù)，又能激勵(lì)學(xué)習(xí)者持續(xù)積極參與。

4.積分排名，分段計(jì)分。

對(duì)學(xué)生按照所獲積分的多少進(jìn)行排名，并將學(xué)生的名次劃分為若干等級(jí)，為每個(gè)等級(jí)設(shè)置一定的分?jǐn)?shù)，這樣，學(xué)生名次對(duì)應(yīng)等級(jí)的分?jǐn)?shù)就是其積分所對(duì)應(yīng)的成績(jī)。這種方式根據(jù)名次計(jì)算成績(jī)，不設(shè)積分上限，可以激勵(lì)學(xué)習(xí)者持續(xù)積極參與；而劃定等級(jí)的分段計(jì)分，又可以模糊相近積分之間的差異，避免學(xué)習(xí)者為了追求一兩個(gè)名次而進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，使成績(jī)的計(jì)算更加公平合理。

5.參與情況，實(shí)時(shí)反饋。

向?qū)W習(xí)者實(shí)時(shí)呈現(xiàn)自己的積分狀態(tài)，包括總積分以及每一項(xiàng)活動(dòng)的積分，使參與學(xué)習(xí)的同學(xué)能夠看到自己積分的不斷增長(zhǎng)，與此同時(shí)，呈現(xiàn)學(xué)習(xí)者目前的積分的名次以及各項(xiàng)活動(dòng)中全班同學(xué)的平均水平，這樣，讓學(xué)習(xí)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中通過(guò)了解自己的學(xué)習(xí)狀況以及所處位置，有利于積極參與的同學(xué)維持學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，也有利于積分較少的同學(xué)及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距。除向?qū)W生實(shí)時(shí)反饋之外，也向教師實(shí)時(shí)呈現(xiàn)全班同學(xué)的積分狀態(tài)，使教師能夠及時(shí)了解全班同學(xué)以及個(gè)別學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)狀況。

6.積分規(guī)則，靈活配置。

允許教師對(duì)各種參數(shù)進(jìn)行自主配置，包括前面提到的參與計(jì)算積分的活動(dòng)項(xiàng)、每一項(xiàng)的單位積分值、積分的等級(jí)數(shù)量及范圍、每一等級(jí)的對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)等，這些內(nèi)容共同構(gòu)成了一個(gè)積分規(guī)則。除了積分規(guī)則本身可以由教師自主配置外，還應(yīng)允許教師在一門課程中配置多個(gè)積分規(guī)則，每個(gè)積分規(guī)則應(yīng)用于不同的教學(xué)階段，并且根據(jù)教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)活動(dòng)的不同，為各個(gè)規(guī)則配置相應(yīng)的活動(dòng)項(xiàng)、單位積分值、計(jì)分方式等，使激勵(lì)工具的應(yīng)用能夠盡量靈活。

基于以上實(shí)現(xiàn)機(jī)制，本文對(duì)相關(guān)功能進(jìn)行了系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，在平臺(tái)中新增“課程積分”模塊，主要包含積分規(guī)則管理、積分規(guī)則設(shè)置、積分信息反饋等具體功能。

1.積分規(guī)則管理。

在一門課程當(dāng)中，教師可根據(jù)不同的教學(xué)目標(biāo)，為不同的學(xué)習(xí)階段設(shè)定不同的考察項(xiàng)目、積分值及計(jì)分方法等參數(shù)，形成不同的積分規(guī)則。進(jìn)入“課程積分”模塊，教師與學(xué)生用戶均能看到本課程所有的積分規(guī)則，教師可對(duì)積分規(guī)則進(jìn)行各種管理操作，包括添加、刪除、預(yù)覽、修改、查看學(xué)生積分等，學(xué)生則具備查看積分規(guī)則信息以及查看積分詳情的權(quán)限。

2.積分規(guī)則設(shè)置。

在“課程積分”模塊中，教師可點(diǎn)擊“添加”按鈕，添加一個(gè)新的積分規(guī)則，積分規(guī)則中需要設(shè)置的內(nèi)容有三項(xiàng)，一是基本信息，包括積分規(guī)則名稱以及該規(guī)則收集數(shù)據(jù)的起始時(shí)間；二是規(guī)則明細(xì)，結(jié)合平臺(tái)已有功能，系統(tǒng)提供了登錄次數(shù)、學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)、發(fā)帖數(shù)、回帖數(shù)、帖子被瀏覽數(shù)、提問(wèn)次數(shù)、資源下載次數(shù)、資源上傳次數(shù)等可選考察項(xiàng)，教師可根據(jù)需要選擇，對(duì)每一考察項(xiàng)，教師需要設(shè)定單位積分值及最低要求值，單位積分值表示學(xué)生參與單位活動(dòng)能夠得到的積分，最低要求值則表示該項(xiàng)目最少需要完成的量，只有在達(dá)到最低要求的基礎(chǔ)上，學(xué)生才會(huì)獲得積分；三是分段計(jì)分規(guī)則，系統(tǒng)采取分段計(jì)分的方式實(shí)現(xiàn)積分與成績(jī)的轉(zhuǎn)化，具體機(jī)制為將學(xué)生按照積分進(jìn)行排名，最后按名次段計(jì)分，例如給前10%的學(xué)生100分，10%至20%的學(xué)生90分，設(shè)置該項(xiàng)目時(shí)，教師首先需要添加一定數(shù)量的名次段，然后設(shè)置各段的名次范圍及其對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

3.積分信息反饋。

“課程積分”模塊的積分規(guī)則列表會(huì)向?qū)W生即時(shí)呈現(xiàn)其當(dāng)前積分及名次，點(diǎn)擊積分值，系統(tǒng)將呈現(xiàn)其在每個(gè)考察項(xiàng)的積分情況以及各個(gè)項(xiàng)目的課程平均水平，這樣，學(xué)生既可以隨時(shí)看到自己的積分，又能夠全面了解自己在各個(gè)活動(dòng)中的參與程度。教師用戶登錄后，點(diǎn)擊某個(gè)積分規(guī)則后的“學(xué)生積分”按鈕，系統(tǒng)將列出該規(guī)則下全班學(xué)生的積分、名次與成績(jī)，點(diǎn)擊某個(gè)學(xué)生姓名后的“詳情”按鈕，系統(tǒng)則會(huì)呈現(xiàn)該學(xué)生的分項(xiàng)積分情況積分及積分日志。

網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)雖然擴(kuò)展了教學(xué)空間，但是由于學(xué)習(xí)者內(nèi)部動(dòng)機(jī)不足的現(xiàn)象普遍存在，通過(guò)采取一定的激勵(lì)措施督促學(xué)習(xí)者積極參與還是很有必要的。激勵(lì)措施的實(shí)施需要平臺(tái)的支持，本文設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制以積分記錄學(xué)習(xí)過(guò)程，允許教師自主制定積分規(guī)則，積分及參照情況及時(shí)反饋，并根據(jù)積分名次確定學(xué)習(xí)參與成績(jī)，這些具體機(jī)制可以為教師采取學(xué)習(xí)激勵(lì)措施、開(kāi)展過(guò)程性評(píng)價(jià)提供一定的幫助與支持。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十六

針對(duì)本公司目前員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問(wèn)題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則 。

一、目標(biāo)激勵(lì)

由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表?yè)P(yáng)及言語(yǔ)鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。

二、參與激勵(lì)

對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如購(gòu)買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。

效果分析：1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

三、評(píng)選優(yōu)秀員工

公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

四、員工生日問(wèn)候

每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

五、工資激勵(lì)

對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵(lì)

制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特別的方式。

六、績(jī)效激勵(lì)

目前還無(wú)法執(zhí)行，待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負(fù)激勵(lì)

對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十七

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷持續(xù)的發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越壯大。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可以毫不夸張的說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源，而一個(gè)企業(yè)構(gòu)建和諧的人才激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國(guó)的企業(yè)在人才激勵(lì)方面還存在著一定的問(wèn)題，因此構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

一、激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制的含義

激勵(lì)指的是通過(guò)組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。

而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)，激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，但是不管是何種的激勵(lì)方式，大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，能夠讓員工明確目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。

二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題

（一）激勵(lì)機(jī)制不健全

我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問(wèn)題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問(wèn)題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷，而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。

其次，我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全，具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng)，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。

（二）激勵(lì)形式和手段單一

首先，我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的'過(guò)程中，激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上，此外，這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn)，效益差則獎(jiǎng)金比較少。

其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但在具體的操作過(guò)程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制，使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無(wú)心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過(guò)于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。

最后，由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。

（三）績(jī)效考核制度不科學(xué)

當(dāng)前，一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開(kāi)展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全，往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺(jué)悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中，這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制，使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性，這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

三、改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施

（一）健全激勵(lì)機(jī)制

在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制，首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。

（二）豐富完善激勵(lì)手段

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn)，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中，不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行，而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過(guò)培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

（三）科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度

企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核制度能夠?qū)T工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jī)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正，因?yàn)橹挥泄焦目?jī)效考核指標(biāo)才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

此外，在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本，鼓勵(lì)員工進(jìn)行全體評(píng)議和自評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jī)效考核制度才能更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

結(jié)束語(yǔ)

一個(gè)企業(yè)只有很好的利用好“激勵(lì)”這個(gè)工具，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工全心全意的為企業(yè)工作，持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動(dòng)力。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十八

為推進(jìn)社會(huì)主義核心價(jià)值體系建設(shè)，引導(dǎo)機(jī)關(guān)干部職工自覺(jué)“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質(zhì)和社會(huì)文明程度，現(xiàn)結(jié)合審計(jì)工作實(shí)際，就我局“道德講堂”建設(shè)，制定如下實(shí)施方案：

一、指導(dǎo)思想

認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的xx大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛(ài)國(guó)守法、明禮誠(chéng)信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)”等基本道德規(guī)范，推動(dòng)先進(jìn)道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在縣級(jí)機(jī)關(guān)前列。

二、工作目標(biāo)

著力加強(qiáng)全局干部職工社會(huì)公德、職業(yè)道德、家庭美德和個(gè)人品德建設(shè)，促進(jìn)干部隊(duì)伍整體素質(zhì)的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅(jiān)定、品行高尚、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、勤政廉潔、團(tuán)結(jié)高效、人民滿意的審計(jì)干部隊(duì)伍。具體目標(biāo)是：

（一）黨性觀念有新增強(qiáng)。進(jìn)一步加深全局干部職工對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義理論體系特別是科學(xué)發(fā)展觀和社會(huì)主義核心價(jià)值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識(shí)得到明顯增強(qiáng)。

（二）職業(yè)道德有新提高。通過(guò)建設(shè)道德講堂進(jìn)一步樹(shù)立機(jī)關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會(huì)為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。

（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“機(jī)關(guān)道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點(diǎn)工作、難點(diǎn)工作有突破，機(jī)關(guān)評(píng)議滿意度有提高。

（四）審計(jì)形象有新提升。通過(guò)“道德講堂”的有效引導(dǎo)，使遵守社會(huì)公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個(gè)人品德進(jìn)一步成為全局干部職工的自覺(jué)行動(dòng)，使“講道德、知榮辱、樹(shù)新風(fēng)”越來(lái)越成為干部職工的積極追求。

三、主要內(nèi)容

（一）社會(huì)公德建設(shè)。以“仁愛(ài)”為核心，包括關(guān)愛(ài)他人、愛(ài)護(hù)環(huán)境、奉獻(xiàn)社會(huì)等；

（四）個(gè)人品德建設(shè)。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠(chéng)懇、自強(qiáng)自立等。

四、主要形式

（一）我學(xué)：以看視頻、聽(tīng)他人講等形式，領(lǐng)悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，領(lǐng)悟先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，以觸動(dòng)靈魂，規(guī)范個(gè)人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結(jié)、點(diǎn)評(píng)等形式，評(píng)議身邊好人故事，挖掘精神實(shí)質(zhì)，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評(píng)選、宣講等形式，由干部職工評(píng)選先進(jìn)人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。

（五）我行：引導(dǎo)干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認(rèn)同先進(jìn)人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，內(nèi)化于心，外成于行。

五、工作要求

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。局成立“道德講堂”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局黨組書記、局長(zhǎng)任組長(zhǎng)，各股室負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)定期督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作。

（二）扎實(shí)推進(jìn)實(shí)施。動(dòng)員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設(shè)，以“我學(xué)、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設(shè)計(jì)具有自身特色、易于開(kāi)展的活動(dòng)載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵(lì)和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實(shí)效。要從實(shí)際出發(fā)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動(dòng)結(jié)合起來(lái)、與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，與加強(qiáng)機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來(lái)，尋找道德建設(shè)與推動(dòng)工作的結(jié)合點(diǎn)、著力點(diǎn)。依托各類陣地，營(yíng)造崇德尚善、見(jiàn)賢思齊的良好氛圍。通過(guò)提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動(dòng)科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會(huì)和諧、服務(wù)人民群眾的實(shí)踐中勇立新功。

（四）強(qiáng)化檢查考核。定期對(duì)“道德講堂”建設(shè)情況進(jìn)行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強(qiáng)、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機(jī)關(guān)工作人員。要建立健全各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，將“道德講堂”建設(shè)納入干部職工考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)的內(nèi)容，更好地推進(jìn)活動(dòng)有序開(kāi)展。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇十九

為進(jìn)一步擴(kuò)大開(kāi)放，調(diào)動(dòng)全社會(huì)各方面人士招商引資的積極性，鼓勵(lì)全縣各界人士積極參與項(xiàng)目建設(shè)，大力實(shí)施項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略，吸引更多客商來(lái)xx投資，促進(jìn)xx縣外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特制定本辦法。

本辦法所稱項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，是指對(duì)經(jīng)過(guò)國(guó)家和自治區(qū)批準(zhǔn)在本縣行政區(qū)域內(nèi)地方固定資產(chǎn)投資建設(shè)項(xiàng)目的爭(zhēng)取、資金的落實(shí)、項(xiàng)目的建設(shè)和發(fā)揮效益的過(guò)程中，以及介紹本縣以外的單位或個(gè)人到本縣投資活動(dòng)中做出突出貢獻(xiàn)的單位或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩種。其中，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主。縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組主管項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工作，項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的日常工作。

（一）設(shè)立項(xiàng)目爭(zhēng)取獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指從項(xiàng)目建議書提出到可行性研究報(bào)告批復(fù)階段的獎(jiǎng)勵(lì)，由以下兩部分組成：

１、項(xiàng)目基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。分別按項(xiàng)目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金。凡總投資額在500萬(wàn)元以下的，其獎(jiǎng)金為0.2——1萬(wàn)元；總投資額在500萬(wàn)元——1000萬(wàn)元的，其獎(jiǎng)金為1萬(wàn)元——3萬(wàn)元；總投資額在1000萬(wàn)元——2000萬(wàn)元的，其獎(jiǎng)金為3萬(wàn)元——5萬(wàn)元；總投資額在2000萬(wàn)元以上的，其獎(jiǎng)金為為5萬(wàn)元——50萬(wàn)元。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的申報(bào)須在可研報(bào)告得到批復(fù)之后。（項(xiàng)目爭(zhēng)取獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金分配比例按項(xiàng)目批準(zhǔn)單位的級(jí)別來(lái)劃分不盡合理，建議改為按項(xiàng)目總投資金額的多少設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。）

2、爭(zhēng)取國(guó)家政策性補(bǔ)貼獎(jiǎng)金。主要以爭(zhēng)取到國(guó)家政策性補(bǔ)貼的數(shù)量多少、利率高低和期限長(zhǎng)短三種相關(guān)因素為依據(jù)，其中屬于無(wú)償補(bǔ)貼的，500萬(wàn)元以下的，按0.5%比例提取獎(jiǎng)金；500萬(wàn)元——1000萬(wàn)元的，按1%比例提取獎(jiǎng)金；1000萬(wàn)元——2000萬(wàn)元的，按2%比例提取獎(jiǎng)金；2000萬(wàn)元以上的，按3%比例提取獎(jiǎng)金。屬于無(wú)息投資的，按1——2‰的比例提取獎(jiǎng)金；屬于低息投資的按0.5——1‰的比例提取獎(jiǎng)金；屬于銀行基礎(chǔ)利率投資的按0.5‰以下的比例提取獎(jiǎng)金；高于銀行基礎(chǔ)利率的不提取獎(jiǎng)金。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的申報(bào)須在補(bǔ)貼全部到位之后。

（二）設(shè)立資金落實(shí)獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)包括貸款落實(shí)和自籌資金落實(shí)兩個(gè)方面。主要按所爭(zhēng)取資金利率高低和期限長(zhǎng)短、資金到位情況、拆借資金成本高低等因素確定提獎(jiǎng)比例，其中：高于銀行基礎(chǔ)利率的不給獎(jiǎng)勵(lì)；同等于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5‰以下的比例提取獎(jiǎng)金；低于銀行基礎(chǔ)利率的按0.5——1.5‰的比例提取獎(jiǎng)金；無(wú)息貸款的按1.5——2.5‰的比例提取獎(jiǎng)金。落實(shí)一筆資金，只能獲一次獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）設(shè)立項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)效益是指項(xiàng)目按設(shè)計(jì)要求按期達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效的情況。社會(huì)效益是指此項(xiàng)目的建成在改善勞動(dòng)條件、保證安全生產(chǎn)、消除公共污染、防疫治病、改善生態(tài)環(huán)境等方面發(fā)揮作用的情況。具體按以下兩個(gè)部分獎(jiǎng)勵(lì)：

1、以經(jīng)濟(jì)效益為主的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，主要以對(duì)地方財(cái)政貢獻(xiàn)大小決定，按年度上交地方財(cái)政金額的1%提取獎(jiǎng)金。

2、以社會(huì)效益為主的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，主要依照項(xiàng)目管理過(guò)程中達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)達(dá)效程度決定，經(jīng)政府有關(guān)部門和指定部門認(rèn)定，達(dá)到各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的給予0.5——1萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)，不能完全達(dá)到指標(biāo)要求的不給獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目效益獎(jiǎng)可多次給予，當(dāng)?shù)诙晷略鲂б孢_(dá)到或超過(guò)預(yù)期效益時(shí)仍可按本條規(guī)定的比例提取獎(jiǎng)金。

（四）設(shè)立招商引資獎(jiǎng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)按引資（物）額的大小給予，具體按以下兩種情況獎(jiǎng)勵(lì)：

2、引薦外商來(lái)xx投資的，按投資規(guī)模的大小和對(duì)地方財(cái)政貢獻(xiàn)的大小給予1——10萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。

（六）對(duì)有突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人，視不同情況，按照干部管理權(quán)限分別給予相應(yīng)精神獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)每年進(jìn)行一次。年底開(kāi)始申報(bào)，次年的三月份公布評(píng)定結(jié)果并召開(kāi)表彰大會(huì)。

（一）獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)定的程序：

1、單位或個(gè)人申報(bào)；

2、按項(xiàng)目審批渠道由主管單位進(jìn)行把關(guān)；

3、項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室初審；

4、項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)審決定。

（二）報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目由項(xiàng)目法人或責(zé)任人申報(bào)。

申報(bào)材料主要包括以下內(nèi)容：

1、申報(bào)表；

2、項(xiàng)目工作總結(jié)；

3、項(xiàng)目立項(xiàng)可行性研究和初步設(shè)計(jì)、驗(yàn)收等文件的批復(fù)文本；

4、必要的法定依據(jù)、證明等資料；

5、項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告；

6、獎(jiǎng)金分配方案等。

縣直有關(guān)部門應(yīng)成立初評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)目的初評(píng)工作。

（三）建立公告制度。凡經(jīng)初評(píng)通過(guò)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)一定形式予以公布，沒(méi)有異議的，可上報(bào)；縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組通過(guò)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，由縣項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室通過(guò)廣播、電視等新聞媒體予以公布，公告期為15天。凡在規(guī)定期限內(nèi)無(wú)異議者，報(bào)縣人民政府核準(zhǔn)授獎(jiǎng)。

（一）擬獎(jiǎng)項(xiàng)目如有異議，由項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室協(xié)調(diào)解決。如協(xié)調(diào)不成，由項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及相關(guān)部門進(jìn)行集體裁決。

（二）縣財(cái)政應(yīng)當(dāng)在年度預(yù)算中設(shè)立“項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)資金”，用于項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）從所有爭(zhēng)取到的無(wú)償資金中提取3%用作項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十

位促使道德建設(shè)的氛圍更加濃厚、基礎(chǔ)更加扎實(shí)、實(shí)踐更加深入、成效更加明顯，促進(jìn)我縣建設(shè)事業(yè)的全面科學(xué)發(fā)展，結(jié)合本局實(shí)際，就推進(jìn)我局“道德講堂”建設(shè)，制定實(shí)施方案如下：

一、指導(dǎo)思想。

以鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，圍繞學(xué)習(xí)貫徹《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講身邊事、身邊人講自己事、身邊事教身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛(ài)國(guó)守法、明禮誠(chéng)信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)”等基本道德規(guī)范，推動(dòng)先進(jìn)道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在市級(jí)機(jī)關(guān)前列。

二、工作目標(biāo)。

二）職業(yè)道德有新提高。全局干部職工尤其是局機(jī)關(guān)，要通過(guò)建設(shè)道德講堂進(jìn)一步樹(shù)立機(jī)關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛(ài)崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會(huì)為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。

（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點(diǎn)工作、難點(diǎn)工作有突破，機(jī)關(guān)評(píng)議滿意度有提高，真正使建設(shè)道德講堂的成果能夠?qū)崒?shí)在在地體現(xiàn)在推動(dòng)全局各項(xiàng)工作上。

（四）建設(shè)形象有新提升。通過(guò)“道德講堂”的引導(dǎo)，使遵守社會(huì)公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個(gè)人品德越來(lái)越成為全局干部職工的自覺(jué)行動(dòng)，使“講道德、知榮辱、樹(shù)新風(fēng)”越來(lái)越成為干部職工的積極追求，引導(dǎo)干部職工在工作的八小時(shí)以內(nèi)爭(zhēng)做優(yōu)秀人民公仆，工作的八小時(shí)以外爭(zhēng)做優(yōu)秀家庭成員和社會(huì)成員，樹(shù)立建設(shè)干部隊(duì)伍良好的社會(huì)形象。

三、主要內(nèi)容。

社會(huì)公德建設(shè)以“禮儀”為核心，主要包括文明禮貌、助人為樂(lè)、愛(ài)護(hù)公物、保護(hù)環(huán)境和遵紀(jì)守法等；職業(yè)道德建設(shè)以“奉獻(xiàn)”為核心，主要包括對(duì)黨忠誠(chéng)、服務(wù)人民、秉公執(zhí)法、清正廉明、勇于奉獻(xiàn)等；家庭美德建設(shè)以“和睦”為核心，主要包括夫妻和睦、孝敬長(zhǎng)輩、關(guān)愛(ài)子女、鄰里團(tuán)結(jié)、勤儉持家等；個(gè)人品德建設(shè)以“友善”為核心，主要包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠(chéng)懇、自強(qiáng)自立等。

四、講堂形式。

（一）授課講堂。局“道德講堂”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織全局干部職工參加大課堂，不定期聘請(qǐng)道德模范和專家授課，通過(guò)道德模范講述親身經(jīng)歷和專家講解文明禮儀、社會(huì)道德、行為品德等方面的知識(shí)及規(guī)范，從理論和實(shí)踐相結(jié)合立體地詮釋道德內(nèi)涵。

（二）輿論講堂。在《xx縣城鄉(xiāng)建設(shè)局網(wǎng)站》、《xx縣城鄉(xiāng)建設(shè)局建設(shè)簡(jiǎn)報(bào)》等宣傳媒體，開(kāi)設(shè)專欄和專題，刊發(fā)文明道德知識(shí)，文明道德小故事，典型人物的先進(jìn)事跡等，在全局營(yíng)造“崇德尚善”的濃厚氛圍。

（三）活動(dòng)講堂。組織開(kāi)展寓文明道德規(guī)范于其中的具體活動(dòng)，如舉辦道德模范事跡報(bào)告會(huì)、觀看道德電影、講述道德故事、誦讀道德經(jīng)典等，調(diào)動(dòng)全局干部職工爭(zhēng)做道德楷模的熱情。

五、活動(dòng)載體。

為確保“道德講堂”取得扎實(shí)成效，將采取統(tǒng)一組織和各單位自行組織方式重點(diǎn)開(kāi)展以下活動(dòng)。（一）“講”邀請(qǐng)模范宣講。選取局范圍內(nèi)先進(jìn)典型、模范人物，以“身邊人講身邊事、身邊人講自己事、身邊事教身邊人”的形式講述道德事跡，詮釋道德內(nèi)涵。

（二）“樹(shù)”選樹(shù)先進(jìn)典型。通過(guò)從各單位中選樹(shù)一批事跡感人、貼近群眾的平凡道德模范人物，有系統(tǒng)、有步驟地在本單位、本系統(tǒng)中進(jìn)行集中宣傳，帶動(dòng)大家感悟身邊先進(jìn)人物的可貴精神和寶貴品質(zhì)。

（三）“比”開(kāi)展讀書、征文評(píng)比。精選和推薦一批具有道德影響力、感染力的影片和名著，有計(jì)劃地組織黨員干部職工觀看、閱讀，交流感想，開(kāi)展征文評(píng)比，在看、讀、思、寫的過(guò)程中引發(fā)思考，啟迪心智，促進(jìn)道德素養(yǎng)的提升。

（四）“訓(xùn)”充實(shí)教育培訓(xùn)內(nèi)容。將學(xué)習(xí)社會(huì)主義核心價(jià)值觀和加強(qiáng)思想道德建設(shè)的內(nèi)容，納入機(jī)關(guān)黨務(wù)干部培訓(xùn)，提高骨干的組織能力；納入領(lǐng)導(dǎo)干部網(wǎng)上學(xué)習(xí)，拓展覆蓋面；納入中層干部、公務(wù)員等各類培訓(xùn)，充分發(fā)揮培訓(xùn)主渠道在道德建設(shè)中的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。

（五）“教”開(kāi)展反腐倡廉教育。各級(jí)基層黨組織借助道德建設(shè)，大力開(kāi)展“三重一大”、黨務(wù)公開(kāi)、四項(xiàng)基本制度、《行政機(jī)關(guān)公務(wù)員處分條例》等學(xué)習(xí)。以監(jiān)督檢查機(jī)制、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制和查找追究機(jī)制為重點(diǎn)，落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐倡廉工作責(zé)任制，不斷拓寬全局系統(tǒng)機(jī)關(guān)道德建設(shè)的工作范疇，明確機(jī)關(guān)道德建設(shè)的政治紀(jì)律性，推動(dòng)組織工作和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)工作不斷邁上新臺(tái)階。

六、工作要求。

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。各部門、單位要充分認(rèn)識(shí)建設(shè)“道德講堂”的重要意義，要按照全局總體部署，結(jié)合各自實(shí)際，認(rèn)真組織實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)干部要帶頭參加“道德講堂”建設(shè)的各項(xiàng)活動(dòng)，充分發(fā)揮示范表率作用。

（二）扎實(shí)推進(jìn)實(shí)施。各部門、單位要召開(kāi)動(dòng)員會(huì)，讓全局干部職工明確建設(shè)“道德講堂”的現(xiàn)實(shí)意義、指導(dǎo)思想、工作目標(biāo)，為建設(shè)“道德講堂”奠定良好的思想基礎(chǔ)。近期的“學(xué)習(xí)日”、黨組中心組學(xué)習(xí)等均以“道德講堂”為主，各支部學(xué)習(xí)計(jì)劃中也要有相應(yīng)的安排。要按照道德講堂建設(shè)“六個(gè)一”的標(biāo)準(zhǔn)和以“我聽(tīng)、我看、我講、我議、我選、我行”為主要模式的要求，精心設(shè)計(jì)具有自身特色、易于開(kāi)展的活動(dòng)載體，吸引大家廣泛參加。要組織本系統(tǒng)本單位的先進(jìn)典型，開(kāi)展“有道德的人講道德”活動(dòng)，發(fā)掘單位內(nèi)部的凡人善舉，鼓勵(lì)和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實(shí)效。各部門、單位要從實(shí)際出發(fā)，著眼全局中心任務(wù)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動(dòng)結(jié)合起來(lái)、與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，與基層建設(shè)年結(jié)合起來(lái)、與加強(qiáng)機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來(lái)，尋找道德建設(shè)與推動(dòng)工作的結(jié)合點(diǎn)、著力點(diǎn)。要依托各類陣地，加大宣傳力度，營(yíng)造崇德尚善、見(jiàn)賢思齊的良好氛圍。通過(guò)提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動(dòng)科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會(huì)和諧、服務(wù)人民群眾的實(shí)踐中勇立新功。

四）強(qiáng)化督促檢查。局“道德講堂”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組將定期召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，研究、部署、督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作；以實(shí)地旁聽(tīng)、調(diào)查問(wèn)卷、查看臺(tái)帳等方式，組織對(duì)各部門“道德講堂”建設(shè)情況進(jìn)行檢查考核；建立激勵(lì)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)培育一批道德講堂工作成效顯著的基層單位和一批“自身素養(yǎng)強(qiáng)、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”機(jī)關(guān)干部職工。

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十一

我們要打造一支高績(jī)效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需要做到以下幾點(diǎn)：

一、標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的基石

毛主席曾說(shuō)“只有鐵的紀(jì)律才能打造鐵的隊(duì)伍”，團(tuán)隊(duì)建設(shè)首當(dāng)其沖的是建立一套團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。從團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的第一步就開(kāi)始走向標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練，這保證了首先讓團(tuán)隊(duì)成員走正確的路，以避免出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員在追求個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中“爬上樓梯靠錯(cuò)墻”的結(jié)果。

一個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)不能稱之為團(tuán)隊(duì)而只能是男女組成的一群人而已。如團(tuán)隊(duì)沒(méi)有日常作息制度、工作紀(jì)律及標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，團(tuán)隊(duì)成員必將處于無(wú)政府狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候就只能靠成員本身的自覺(jué)性，而人性中的自我約束力常常是不可靠的，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)出現(xiàn)日上三竿才睡眼朦朧的走到經(jīng)銷商辦公室，或與經(jīng)銷商狼狽為奸挖廠家資源；如沒(méi)有建立日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度就沒(méi)法使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程得到有效的控制，銷售經(jīng)理也就不能掌握目標(biāo)完成的過(guò)程，這將出現(xiàn)“平時(shí)不燒香臨時(shí)抱佛腳”的現(xiàn)象。到最后的數(shù)據(jù)調(diào)查將是虛假的。這對(duì)我們控制市場(chǎng)就帶來(lái)了巨大的障礙。

1、 確定基礎(chǔ)制度

日常作息制度、工作紀(jì)律、差旅費(fèi)報(bào)銷制度（需在制度中明確規(guī)定各崗位人員出差天數(shù)的要求、出差效果的檢核標(biāo)準(zhǔn)、出差費(fèi)用的檢核等）、例會(huì)管理制度（明確晨會(huì)的召開(kāi)時(shí)間、具體內(nèi)容和流程、周例會(huì)的召開(kāi)時(shí)間、具體內(nèi)容和流程、月例會(huì)的召開(kāi)時(shí)間、具體內(nèi)容和流程）等。

2、建立日、周、月工作計(jì)劃和反饋制度

月度營(yíng)銷計(jì)劃內(nèi)容包括：任務(wù)分解、產(chǎn)品策略（為達(dá)成目標(biāo)需采用的方法、本公司產(chǎn)品分析、庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析）、新渠道的開(kāi)發(fā)、渠道激勵(lì)策略、終端促銷策略等。

每周工作計(jì)劃內(nèi)容包括：一周工作安排；拜訪經(jīng)銷商名稱和次數(shù)、明確打款量或分銷量、新開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、促銷活動(dòng)執(zhí)行、市場(chǎng)信息分析結(jié)果等。

工作日志內(nèi)容包括：當(dāng)日重點(diǎn)工作項(xiàng)目、經(jīng)銷商拜訪計(jì)劃、當(dāng)日工作總結(jié)等。

各營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)帶頭人可根據(jù)上表和自身團(tuán)隊(duì)的特征編制符合管理實(shí)際需求的《營(yíng)銷人工作日志》。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)除了會(huì)制作表格還應(yīng)該會(huì)看，面對(duì)表格輸出的信息來(lái)判斷團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)并從表中尋找解決的方法。

3、建立團(tuán)隊(duì)成員的營(yíng)銷行為考核制度

個(gè)數(shù)據(jù)上，如市場(chǎng)占有率、銷量、銷價(jià)等，而很少有企業(yè)將營(yíng)銷人員的考核落實(shí)到每一個(gè)具體的行為上，這種粗放式管理必將無(wú)法支持團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷力的提升從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷人員行為的細(xì)節(jié)考核，首先，得根據(jù)自身團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況制定一張符合于自身實(shí)際情況的考核表；其次，應(yīng)與團(tuán)隊(duì)成員充分溝通確立每一個(gè)考核項(xiàng)的權(quán)重；再次，確立專人負(fù)責(zé)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的考核落實(shí)；最后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將考核表統(tǒng)一上交團(tuán)隊(duì)帶頭人進(jìn)行一對(duì)一的溝通，重要是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核表做出評(píng)價(jià)。

二、要建立適合于團(tuán)隊(duì)的考核制度是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的原動(dòng)力

首先要充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，認(rèn)真檢核并結(jié)合市場(chǎng)及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，制定了針對(duì)性的綜合業(yè)績(jī)考核制度及任務(wù)限時(shí)完成制度。把營(yíng)銷工作落到實(shí)處，讓各產(chǎn)品任務(wù)細(xì)分到每一成員和每一客戶，使每一營(yíng)銷人員更明確業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，做到人人心中有數(shù)，個(gè)個(gè)胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地開(kāi)展工作，具體內(nèi)容如下：

1、每月任務(wù)按品類并根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)容量和網(wǎng)絡(luò)容納情況分解到每一個(gè)營(yíng)銷人員、經(jīng)銷商。

2、每個(gè)營(yíng)銷人員制定詳細(xì)的客戶拜訪計(jì)劃，分時(shí)間段對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行回款、提貨、促銷活動(dòng)等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)的跟進(jìn)，并全力協(xié)助經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深度分銷。

3、以月為單位對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員進(jìn)行量化考核。

第一步，由銷售處長(zhǎng)將公司分配的任務(wù)在與各區(qū)域進(jìn)行充分論證后分解到各區(qū)域市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)分解到本區(qū)域的當(dāng)月任務(wù)量和區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況制定任務(wù)分解表，并明確本月任務(wù)考核的計(jì)算方法。

第二步，在每月初的營(yíng)銷例會(huì)上，下發(fā)分解表給各業(yè)務(wù)員，并講解分解任務(wù)量的來(lái)由，由各業(yè)務(wù)員確認(rèn)自己的任務(wù)量，無(wú)疑問(wèn)后，再由各業(yè)務(wù)員具體將各產(chǎn)品任務(wù)量分解給相應(yīng)的經(jīng)銷商，最后填報(bào)任務(wù)完成推進(jìn)表開(kāi)始執(zhí)行。

第三步，在下月?tīng)I(yíng)銷例會(huì)上，由銷售處長(zhǎng)公布每位區(qū)域經(jīng)理及營(yíng)銷人員上月的任務(wù)完成情況及實(shí)際考核得分。根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

除了該制度之外，還應(yīng)制訂每周對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)心計(jì)劃，電話的內(nèi)容主要是包括問(wèn)候、感謝辛勤勞動(dòng)、了解工作進(jìn)展情況。電話關(guān)心計(jì)劃能恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的人文氛圍，又能及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員工作中存在的問(wèn)題，以便給予及時(shí)的幫助。制度考核配合以人文的電話關(guān)心計(jì)劃很快激發(fā)了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的積極性，逐步建立以區(qū)域經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心、以業(yè)務(wù)骨干為專業(yè)核心的有能力的團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。

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三、建立有效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)的加油站

一般按時(shí)計(jì)酬的工作人員每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，使他們的潛力發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高工作效率，其效果是相當(dāng)可觀的。這就需要依靠有效的激勵(lì)！

我們常將營(yíng)銷人員比作是企業(yè)戰(zhàn)斗在市場(chǎng)一線的戰(zhàn)士。銷售處長(zhǎng)要善于利用望梅止渴的技巧恰當(dāng)?shù)丶?lì)自己的戰(zhàn)士，激勵(lì)也因此需要根據(jù)對(duì)象的不同、團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況、周圍環(huán)境來(lái)設(shè)定其激勵(lì)的方式。說(shuō)到激勵(lì)銷售處長(zhǎng)腦子里首先冒出的是———錢！當(dāng)然金錢做為激勵(lì)方式是最直接的但卻不是最有效的，激勵(lì)這個(gè)詞的誕生是因?yàn)槿说那楦行枨螅院玫募?lì)制度是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，使之相互輝映從而讓團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻處于被激勵(lì)中，以高度興奮和積極的心態(tài)完成每一次的客戶談判、終端管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)落實(shí)等。

1、人盡其才

讓合適的人到合適的崗位，讓合適的人到合適的區(qū)域，讓合適的人有合適的待遇這是銷售處長(zhǎng)重視對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)和考核，認(rèn)為每個(gè)人都是可用之才，使他們感受到受重視和尊重，并在工作的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)并用其優(yōu)點(diǎn)。

2、創(chuàng)建職業(yè)通道

水往低處流，人往高處走。通過(guò)公平、公正、公開(kāi)的機(jī)制考核，為營(yíng)銷人員規(guī)劃好清淅的個(gè)人發(fā)展軌道，給予他們更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)其在職業(yè)生涯中的快速提升。我們需每月組織營(yíng)銷培訓(xùn)會(huì)，提升營(yíng)銷隊(duì)伍整體營(yíng)銷水平和專業(yè)技能。使他們認(rèn)清自己的現(xiàn)狀及其在隊(duì)伍中的位置，發(fā)現(xiàn)不足、拓展自我，清淅地定位自己和發(fā)展自我；敢于啟用新人，放置于重要區(qū)域，信任他們，使他們感覺(jué)到被重視和支持。對(duì)業(yè)務(wù)潛質(zhì)好的業(yè)務(wù)經(jīng)理，建立總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理不定期與其單獨(dú)談話制度，著意培養(yǎng)，使他們感受到公司的重視，鞭策其快速提升和成長(zhǎng)，增強(qiáng)了他們對(duì)公司的信賴感，為他們創(chuàng)造了極佳的成長(zhǎng)成才機(jī)會(huì)，從更高層面上解決了“我為誰(shuí)工作”的問(wèn)題，從而激活帶動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。

3、加強(qiáng)考評(píng)結(jié)果的執(zhí)行

通過(guò)業(yè)績(jī)考核和行為考核的結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的執(zhí)行，在團(tuán)隊(duì)成員心中樹(shù)立“付出總有回報(bào)”的信念?？荚u(píng)的過(guò)程應(yīng)保證公平、公正、公開(kāi)，對(duì)于考評(píng)的結(jié)果要根據(jù)相關(guān)制度嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)于那些績(jī)效好、綜合素質(zhì)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員要除了給予薪酬的提高之外還可以采用為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和其他方式的獎(jiǎng)勵(lì)，做到多勞多得、少勞少得、不勞不得。在一定的期限內(nèi)還需要對(duì)那些綜合考評(píng)一直處于優(yōu)秀的人創(chuàng)造職位空間，大大激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，精神上、物質(zhì)上都給其他團(tuán)隊(duì)成員起到了較好的示范作用。也可采用各種競(jìng)賽活動(dòng)的開(kāi)展來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活性，如：設(shè)置階段性營(yíng)銷競(jìng)賽，終端活化競(jìng)賽、有效分銷競(jìng)賽等既促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，又提升了銷售業(yè)績(jī)。

4、營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，強(qiáng)化歸宿感

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“贊美的話是溫暖冬天的陽(yáng)光”，銷售處長(zhǎng)在日常管理行為中需對(duì)員工付出后的業(yè)績(jī)給予適當(dāng)?shù)?鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)，這樣可以使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生信心，增強(qiáng)工作動(dòng)力，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。銷售處長(zhǎng)可根據(jù)自身的實(shí)際情況，在每月?tīng)I(yíng)銷例會(huì)后組織團(tuán)隊(duì)文體活動(dòng)，組織非正式的聚會(huì)等，也可增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的歸宿感和向心力。反之，對(duì)業(yè)績(jī)不好的人員，三個(gè)月內(nèi)給予調(diào)低年薪或降職處理，甚至淘汰，保持隊(duì)伍的適當(dāng)流動(dòng)性。

什么樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有什么樣的銷售業(yè)績(jī)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有高績(jī)效的業(yè)績(jī)。高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須在一套基本有效的制度下，強(qiáng)調(diào)成員在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)不是“你”、“我”，而是“我們”。

4

沒(méi)有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司就會(huì)成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步；沒(méi)有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司所取得的成績(jī)也是暫時(shí)和偶然的，公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)如此，部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)同樣如此。xx-xx現(xiàn)有4個(gè)工序，合計(jì)12人。在進(jìn)行生產(chǎn)操作過(guò)程中，需要不同的工序、不同的個(gè)人共同來(lái)完成，因此不管從工序這個(gè)小團(tuán)隊(duì)還是到部門這樣的大團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有不可替代性?，F(xiàn)結(jié)合xx-xx實(shí)際情況，制定xx-xx如下團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案：

一、工序主管、部門經(jīng)理樹(shù)立核心形象與威信，注重自身素養(yǎng)的提高，做好團(tuán)隊(duì)的帶頭人。

把自己的工作經(jīng)驗(yàn)分享給手下，尤其是新來(lái)到工作崗位的新手，在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，樹(shù)立自己的威信。

工序主管既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計(jì)劃的制定者，又是實(shí)施計(jì)劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)袖”，其個(gè)人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對(duì)待工序的每件事和每個(gè)人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

改變看問(wèn)題的角度：在日常工作中，工序主管應(yīng)站在部門經(jīng)理的高度考慮問(wèn)題、部門經(jīng)理應(yīng)站在公司的整體高度上考慮問(wèn)題，并且在看問(wèn)題時(shí)應(yīng)進(jìn)行換位思考。在搞好本部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，要顧全大局，分清事情的輕重緩急，不要過(guò)分追求本部門的得失，而忽視了部門間的協(xié)調(diào)合作，從而影響了公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

二、確定目標(biāo)，分解計(jì)劃。

打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒(méi)有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。因此，建立一個(gè)明確的目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，同時(shí)通過(guò)組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個(gè)工序、每一個(gè)人都知道本工序或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成凝聚力的前提。

的奮斗目標(biāo)，勁往一處使，使團(tuán)隊(duì)形成凝聚力。

目前，xx-xx各工序員工、工序主管只熟悉自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的崗位知識(shí)及崗位操作，在公司提出“一人多崗”的操作要求下，xx-xx部門經(jīng)理需加強(qiáng)部門人員的培訓(xùn)力度，使同一個(gè)人可以進(jìn)行不同的崗位操作。

在部門運(yùn)行過(guò)程中，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先部門經(jīng)理召集工序主管進(jìn)行任務(wù)的梳理及分解，再根據(jù)不同的人不同的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行工作的安排，工作中加強(qiáng)指導(dǎo)、檢查，工作任務(wù)完成后及時(shí)進(jìn)行工作的總結(jié)，找出工作中的不足并加強(qiáng)討論、學(xué)習(xí)。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行。

衡量一個(gè)公司管理是否走上正軌的一個(gè)重要標(biāo)志就是制度、流程是否被員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程、不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工快速成長(zhǎng)的需要。事實(shí)證明，沒(méi)有一套科學(xué)完整、切合實(shí)際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會(huì)出現(xiàn)無(wú)序和混亂，就不會(huì)產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)。

為了建設(shè)好公司的大團(tuán)隊(duì)，要從我們的小團(tuán)隊(duì)做起，要運(yùn)用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實(shí)兌現(xiàn)。

目前，xx-xx根據(jù)公司文件管理要求，制訂了xx個(gè)操作規(guī)程，xx個(gè)管理規(guī)程，以及接收了公司各部門的程序文件、操作規(guī)程、管理文件。整個(gè)生產(chǎn)操作有文件進(jìn)行支持，并且不同批量、不同品種的產(chǎn)品在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)前，均由部門經(jīng)理、工序主管對(duì)工序操作進(jìn)行了梳理，制訂了詳細(xì)的崗位操作計(jì)劃，生產(chǎn)前進(jìn)行部門全員培訓(xùn)。此前我們做的計(jì)劃很充分，但在工作中缺少了檢查，結(jié)果導(dǎo)致在實(shí)際工作中，安排的計(jì)劃未能嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行（主要表現(xiàn)在安排主管指導(dǎo)員工操作，實(shí)際上部分工作由主管本人親自完成）。

為了有效執(zhí)行計(jì)劃，部門經(jīng)理、工序主管需要把計(jì)劃劃分幾個(gè)時(shí)段去監(jiān)督、控制，并將計(jì)劃執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)。今后生產(chǎn)過(guò)程中，xx-xx需嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行崗位操作，通過(guò)不斷培訓(xùn)員工，使部門崗位員工的操作技能逐步得到提高。

擺放的整潔性），今后xx-xx需加大現(xiàn)場(chǎng)管理的力度，多檢查，多整改，逐步提高現(xiàn)場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)。

四、用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立良好的工作氛圍。

溝通是維護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體性的一項(xiàng)十分重要的工作，溝通可以使團(tuán)隊(duì)建設(shè)中上情下達(dá)、下情上達(dá)，促進(jìn)彼此間了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家心情舒暢，從而形成良好的工作氛圍。

溝通的力量，是不容置疑的。有意見(jiàn)、有矛盾，不說(shuō)出來(lái)會(huì)積怨；出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉，可能出現(xiàn)更大的問(wèn)題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。只要我們加強(qiáng)溝通，出現(xiàn)問(wèn)題總會(huì)有解決的辦法。

以往工作中，xx-xx人與人之間、工序與工序之間、xx-xx與公司其他部門之間溝通不足，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題后不能第一時(shí)間得到解決。為了改變這種現(xiàn)狀，今后生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，xx-xx在召開(kāi)班前會(huì)或周例會(huì)時(shí)，部門經(jīng)理、工序主管需引導(dǎo)員工進(jìn)行工作的匯報(bào)及問(wèn)題的匯總；部門經(jīng)理、工序主管根據(jù)員工的工作情況，和員工進(jìn)行工作溝通、生活溝通，使彼此之間得到了解，從而增進(jìn)彼此之間的感情。

因此，為了更好地進(jìn)行xx-xx的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，xx-xx內(nèi)部需保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開(kāi)展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

五、用好考核激勵(lì)機(jī)制，不斷激發(fā)員工進(jìn)步。

在績(jī)效考核過(guò)程中，要堅(jiān)持公平公正的原則；做到年度考核和月考核結(jié)合起來(lái)?？己私Y(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高工作效率。

無(wú)規(guī)矩不成方圓，制度的建設(shè)可以規(guī)范團(tuán)隊(duì)的工作開(kāi)展，以形成一個(gè)共同的工作目標(biāo)。制度分為2類：日?？记谥贫?、會(huì)議制度。

1、日?？记谥贫龋耗康氖菫榱吮ＷC工作時(shí)間。其內(nèi)容包括當(dāng)月應(yīng)出勤天數(shù)、實(shí)際出勤天數(shù)、倒休天數(shù)、請(qǐng)假天數(shù)等，并將考核結(jié)果與下月初進(jìn)行通報(bào)。

2、會(huì)議考勤制度：目的是討論解決工作中的問(wèn)題和提供學(xué)習(xí)的平臺(tái)。通過(guò)組織會(huì)議，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

在今后生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，xx-xx發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才時(shí)，應(yīng)給他激勵(lì)的考核以及培

訓(xùn)指導(dǎo)，同時(shí)向公司推薦人才。

以上是xx-xx就如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾點(diǎn)方案。

xx-xx2015年的工作目標(biāo)是爭(zhēng)創(chuàng)公司先進(jìn)集體、爭(zhēng)創(chuàng)先進(jìn)個(gè)人。

xx-xx

2015年8月6日

一、企業(yè)文化：

經(jīng)營(yíng)理念：

目標(biāo)：

愿望：

發(fā)展方向：

核心價(jià)值：

使命：

文化理念：

企業(yè)精神：

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)宗旨：

一個(gè)員工都能在安排工作及任務(wù)之后，能夠高效的執(zhí)行。高效的銷售團(tuán)隊(duì)的基本特點(diǎn)是嚴(yán)謹(jǐn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)把嚴(yán)謹(jǐn)視作團(tuán)隊(duì)的靈魂，團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)謹(jǐn)體現(xiàn)在工作態(tài)度和行為上，使工作的每一步都能以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度去做。

三、團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo):

目標(biāo)必須量化，并可以進(jìn)行分解成每年，每季度，每月，每周的目標(biāo)。

并且有與之相對(duì)的績(jī)效體系，以監(jiān)督目標(biāo)的過(guò)程執(zhí)行。

團(tuán)隊(duì)任務(wù)需與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通：

四、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)規(guī)劃：

1.建立團(tuán)隊(duì)文化的要素：

認(rèn)同：對(duì)員工的工作行為，工作狀態(tài)，以及工作成果的認(rèn)同。

贊美：善于贊美員工。

晉升機(jī)制：給有能力，并且能夠達(dá)到晉升指標(biāo)的員工晉升。

激勵(lì)：目標(biāo)完成時(shí)給予獎(jiǎng)金以及其他獎(jiǎng)勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)意識(shí)：培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)，大局觀。以團(tuán)隊(duì)，公司利益為重。

2.建立共同的目標(biāo)觀念：

每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)，員工才能得到很好的職業(yè)發(fā)展

和待遇。

3.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫龋?/p>

制定團(tuán)隊(duì)具體到每天的日常工作安排，并嚴(yán)格按照其執(zhí)行。

完善團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律，并配合獎(jiǎng)懲措施對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行監(jiān)督。

明確團(tuán)隊(duì)的失誤懲罰及責(zé)任認(rèn)定體制，誰(shuí)犯錯(cuò)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

明確團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層級(jí)的職責(zé)，確定每人做自己的工作，不越權(quán)工作。

五、團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作規(guī)劃：

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成（組建）：

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的潛力和能力是由團(tuán)隊(duì)的人員決定，團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)基本決定了這個(gè)團(tuán)的

隊(duì)成員的選擇應(yīng)注意最基本的三個(gè)原則：

1.選擇復(fù)合型人才：

“雜家”，對(duì)各行各業(yè)都要有所了解。因?yàn)殇N售從事的是一個(gè)與人溝通的工作，每天都要面對(duì)不同類型的客戶，不同的客戶就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的方式，至少對(duì)一個(gè)新客戶時(shí)能夠有一個(gè)切入點(diǎn)。

2.招聘過(guò)程結(jié)構(gòu)化：

要想提高招聘效率，就應(yīng)該建立一套招聘程序。確定銷售團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的職責(zé)，對(duì)應(yīng)各職能

的應(yīng)對(duì)技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等方面制定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)筆試或面試問(wèn)題，根據(jù)各環(huán)節(jié)應(yīng)聘人員的綜合表現(xiàn)選擇相符合的人才。

3.團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題解決能力和執(zhí)行力：

最能體現(xiàn)一個(gè)銷售人員是否合格的最重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是主動(dòng)解決問(wèn)題的能力?，F(xiàn)在很多人員所起的作用，僅僅是問(wèn)題手機(jī)和反饋，對(duì)于來(lái)自客戶和市場(chǎng)的問(wèn)題和需求，則缺乏適當(dāng)解決的能力，也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)與弱，其實(shí)是由團(tuán)隊(duì)人員解決問(wèn)題能力的強(qiáng)與弱決定的。 團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和培養(yǎng)是關(guān)鍵：

為一談。團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)要從每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，在平時(shí)的工作、生活中從各個(gè)方面去不斷地提升，逐步形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格和氣氛，賦予團(tuán)隊(duì)一種不同于其他團(tuán)隊(duì)的精神，也就是團(tuán)隊(duì)文化。如果團(tuán)隊(duì)形成了這種文化就會(huì)帶動(dòng)每個(gè)新加入的成員，不論團(tuán)隊(duì)人員怎么流動(dòng)，也不會(huì)帶來(lái)?yè)p失。這樣才能解決這個(gè)行業(yè)人員相對(duì)流動(dòng)較大的問(wèn)題，但是這需要去耐心的、持之以恒的堅(jiān)持下去，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程才能建立這樣的團(tuán)隊(duì)。

具體的實(shí)施措施：

1.新員工培訓(xùn)：

培訓(xùn)內(nèi)容包括行業(yè)特征、產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)能力。培訓(xùn)課程如下：

互聯(lián)網(wǎng)及b2b基礎(chǔ)知識(shí)，中供產(chǎn)品知識(shí)，銷售技巧

2.形象禮儀培訓(xùn)與培養(yǎng)：

公司人員要衣著得體，舉止文雅，語(yǔ)言柔和，性格陽(yáng)光。

在公司制度上應(yīng)規(guī)定員工工作日的衣著形象等要求。

3.客戶開(kāi)拓方式方法的培訓(xùn)和培養(yǎng)：

4.電話銷售技巧，面談技巧，逼單等銷售技巧的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

5.售后服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

團(tuán)隊(duì)的日常管理：

一滴形成的，那么日常事務(wù)的管理就不應(yīng)該僅僅是對(duì)現(xiàn)有規(guī)則制定的實(shí)行，而是要從每一個(gè)細(xì)節(jié)上進(jìn)行落實(shí)，有問(wèn)題之后要及時(shí)提醒并推進(jìn)其改正。但要考慮到員工的自尊，不要打擊其自信心。同時(shí)也要求了主管要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督。

對(duì)團(tuán)隊(duì)要實(shí)行量化的管理：

對(duì)每一個(gè)意向客戶做一個(gè)信息表，包括姓名，職務(wù)，公司產(chǎn)品，營(yíng)銷模式，聯(lián)系方式，每次跟進(jìn)記錄等信息。方便員工客戶跟進(jìn)和主管檢查監(jiān)督，給予指導(dǎo)。

團(tuán)隊(duì)的管理要人性化：

化的團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部凝聚力和穩(wěn)定性，讓每個(gè)員工能在團(tuán)隊(duì)中找到歸屬感。

制定完善的工作規(guī)章制度并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，并配合獎(jiǎng)懲措施對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行監(jiān)督。

團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制（暫未定）

業(yè)務(wù)激勵(lì)機(jī)制方案篇二十二

員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；二是可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。給予先進(jìn)模范人物獎(jiǎng)金、物品、晉級(jí)、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵(lì)能使激勵(lì)效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。

一、 激勵(lì)措施

1、目標(biāo)激勵(lì)

通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使工作指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

2、示范激勵(lì)

通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。

3、尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

4、參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

5、榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

6、關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。

7、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

8、物質(zhì)激勵(lì)

增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

9、信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

10、自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

11、培訓(xùn)

通過(guò)基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長(zhǎng)為最終目標(biāo)。

12、培育人才，經(jīng)營(yíng)人才

1）、鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，提供學(xué)習(xí)幫助，讓員工知識(shí)多元化發(fā)展。

2）、在工作之余學(xué)習(xí)報(bào)考專業(yè)學(xué)院。

3）、考取職業(yè)資質(zhì)等級(jí)證書。

對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。

二、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1、 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、 需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

3、員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

4、對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

第一部分 實(shí)施激勵(lì)的意義

員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工才能的發(fā)揮，而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是，如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。

正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”，如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o(wú)不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。

第二部分 制定激勵(lì)方案的指導(dǎo)思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。

二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用

1、激勵(lì)體系

2、激勵(lì)作用

三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

第三部分 激勵(lì)措施

一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制

（一）完善福利

1、為員工上五險(xiǎn)一金。

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2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。

3、2004年每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計(jì)算，年預(yù)算為1.4萬(wàn)元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過(guò)節(jié)費(fèi)（成本70×200×3=42000元）。

5、培訓(xùn)

季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（三）成就激勵(lì)制度

1、授權(quán)

（1）上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

（3）這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

2、業(yè)績(jī)競(jìng)賽

四月開(kāi)門紅激勵(lì)計(jì)劃

第一個(gè)開(kāi)單業(yè)務(wù)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)280元；并授予獎(jiǎng)牌獎(jiǎng)一個(gè)

后期四月內(nèi)開(kāi)第一單員工獎(jiǎng)勵(lì)180元。

當(dāng)月業(yè)績(jī)突出并突破50萬(wàn)的獎(jiǎng)金680，當(dāng)月業(yè)績(jī)部門最高的但總業(yè)績(jī)少于50萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)300元。

四月底申請(qǐng)1800的團(tuán)隊(duì)費(fèi)用，用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

后期激勵(lì)根據(jù)當(dāng)月情況而定。

客戶經(jīng)理工資標(biāo)準(zhǔn)

底薪分為2000基本工資加200元全勤獎(jiǎng)；共2200，提成按原計(jì)劃不變；

業(yè)績(jī)20萬(wàn)底薪2500；

達(dá)到40萬(wàn)3000；

60萬(wàn)以上3500；

超過(guò)100萬(wàn)放款額度底薪4000；

建議，無(wú)論那個(gè)渠道來(lái)的業(yè)務(wù)，都給予接待跟蹤業(yè)務(wù)員一定比例提成。后期跟蹤催收由該業(yè)務(wù)員著手協(xié)助貸后處理。

3、目標(biāo)任務(wù)溝通

（1）在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

（3）公司每周召開(kāi)一次辦公會(huì)，每月第一周周一召開(kāi)辦公會(huì)，總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。

（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

4、群策群力

做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使員工感到他們是參與銷售的一分子，還能讓他們明了銷售策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成銷售過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。

5、表?yè)P(yáng)員工

（1）當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。

工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

共 6 頁(yè)

的工作相當(dāng)出色就行了。

（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反，只有公開(kāi)稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

（5）只重結(jié)果，不重過(guò)程。

管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)。總之，工作成果對(duì)公司才是真正有用的。

（四）機(jī)會(huì)激勵(lì)

1、人力資源部與各部門協(xié)商崗位說(shuō)明書時(shí)，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。

2、賦予員工工作崇高的使命

（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

（2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來(lái)講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

（一）關(guān)懷激勵(lì)。

1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、員工過(guò)生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問(wèn)。

（二）團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為消滅吧！

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

2、而激勵(lì)效應(yīng)更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

（四）集體榮譽(yù)激勵(lì)

1、公司每年通過(guò)績(jī)效考核，都要評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

3、通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

4、評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競(jìng)爭(zhēng)；二來(lái)也能在公司內(nèi)營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。

（五）年終激勵(lì)

每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

（六）外出游覽

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四、把員工視為“合伙人”

（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛(ài)生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)愛(ài)生誼聯(lián)向前發(fā)展。

（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：

1、利潤(rùn)分享計(jì)劃

（1）員工工資每年在愛(ài)生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。

（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)

= （本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤(rùn)

（3）應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

2、雇員持股計(jì)劃

一部分股份。

股票。

第一部分 實(shí)施激勵(lì)的意義

員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工才能的發(fā)揮，而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是，如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的'首要問(wèn)題。

正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”，如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o(wú)不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。

第二部分 制定激勵(lì)方案的指導(dǎo)思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。

二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用

1、激勵(lì)體系

2、激勵(lì)作用

三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

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第三部分 激勵(lì)措施

一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制

（一）完善福利

1、為員工上三險(xiǎn)。

2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。

3、2004年每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計(jì)算，年預(yù)算為1.4萬(wàn)元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過(guò)節(jié)費(fèi)（成本70×200×3=42000元）。

5、培訓(xùn)

季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（三）成就激勵(lì)制度

1、授權(quán)

（1）上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

（3）這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

2、業(yè)績(jī)競(jìng)賽

（1）2004年銷售、軟件開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對(duì)部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，進(jìn)行排名，并逐一表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工。

（2）銷售部門比當(dāng)季度實(shí)現(xiàn)的銷售額；軟件開(kāi)發(fā)部比當(dāng)季度開(kāi)發(fā)或測(cè)試任務(wù)的完成情況；系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個(gè)員工實(shí)施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。

（3）公司在server1上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競(jìng)賽結(jié)果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。

（4）各部門內(nèi)部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。

（5）用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

3、目標(biāo)任務(wù)溝通

（1）在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

（3）公司每周召開(kāi)一次辦公會(huì)，每月第一周周一召開(kāi)辦公會(huì)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。

（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

4、群策群力

做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。

5、表?yè)P(yáng)員工

（1）當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。

工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

的工作相當(dāng)出色就行了。

（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反，只有公開(kāi)稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

（5）只重結(jié)果，不重過(guò)程。

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管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對(duì)公司才是真正有用的。

（6）企管顧問(wèn)史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡(jiǎn)短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。

6、將績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

（四）機(jī)會(huì)激勵(lì)

1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說(shuō)明書時(shí)，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。

2、賦予員工工作崇高的使命

（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

（2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來(lái)講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

4、構(gòu)造超我激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有力武器就是公司內(nèi)刊。

（1）從2季度開(kāi)始，人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊，在各部門建立通訊員隊(duì)伍。

（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。

（3）內(nèi)刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁(yè)形式。

三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

（一）關(guān)懷激勵(lì)。

1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、員工過(guò)生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問(wèn)。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問(wèn)，人力資源部要到場(chǎng)，并送人民幣200元。

（二）團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為去死吧！

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

（四）集體榮譽(yù)激勵(lì)

1、公司每年通過(guò)績(jī)效考核，都要評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

3、通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

4、評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競(jìng)爭(zhēng)；二來(lái)也能在公司內(nèi)營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。

（五）年終激勵(lì)

每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

（六）外出游覽

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四、把員工視為“合伙人”

（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛(ài)生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)愛(ài)生誼聯(lián)向前發(fā)展。

（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：

1、利潤(rùn)分享計(jì)劃

（1）員工工資每年在愛(ài)生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。

（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)

= （本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤(rùn)

（3）應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

2、雇員持股計(jì)劃

一部分股份。

股票。

車間各員工：

為落實(shí)房殿清總經(jīng)理關(guān)于制定激勵(lì)機(jī)制的制度，正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)并獲得相應(yīng)業(yè)績(jī)報(bào)酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入評(píng)貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，車間特制定“員工激勵(lì)機(jī)制”方案。

一、指導(dǎo)思想：

以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過(guò)行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過(guò)硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可及獲得相應(yīng)的報(bào)酬，同時(shí)也對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反車間規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給車間造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞車間聲譽(yù)的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

二、激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成與管理

1. 激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金組成由車間減員增效獎(jiǎng)、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎(jiǎng)金提留組成。

1.1．全體員工獎(jiǎng)金提留說(shuō)明

員工崗位工資不動(dòng)，以基礎(chǔ)系數(shù)1.4為基準(zhǔn)點(diǎn)，全體每名員工取出0.1系數(shù)乘以崗位工資乘以1.4的金額和作為員工獎(jiǎng)金提留；全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）

2. 激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理

2.1 車間成立激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金管理小組對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督。

2.1.1激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的管理設(shè)組長(zhǎng)一名，車間主任。

2.1.2 激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)計(jì)、分配管理人員兩名，車間勞資員、車間工會(huì)主席。

2.1.3激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金提留監(jiān)督員每各專業(yè)設(shè)三名，共18名同志。

2.1.3.1監(jiān)督員負(fù)責(zé)每月激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金提留例會(huì)監(jiān)督工作；監(jiān)督員有權(quán)對(duì)資金分配不合理現(xiàn)象或問(wèn)題提出質(zhì)疑，有權(quán)將不合理問(wèn)題向公司進(jìn)行反饋，有義務(wù)例會(huì)內(nèi)容向員工傳達(dá)。

2.1.3.2激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金提留監(jiān)督員的產(chǎn)生。

監(jiān)督員由班組民主評(píng)議產(chǎn)生；每班組一名，為普通員工；監(jiān)督員必須能夠代表廣大員工敢直言進(jìn)諫。.

2.1.3.3監(jiān)督員參加每月激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金為當(dāng)班白班人員。

2.2 激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金提留例會(huì)時(shí)間每月7日16：00分；如遇雙休日、節(jié)假日、車間開(kāi)會(huì)在每月12日之前另行安排時(shí)間召開(kāi)。

2.3 車間設(shè)立揭示板每月16日對(duì)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金提留使用、結(jié)余情況進(jìn)行公布。

2.4 每月激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金提留結(jié)余部分每月上報(bào)公司綜合處備案以便在季度、年度獎(jiǎng)勵(lì)中進(jìn)行支出。

三、具體措施：

1勞動(dòng)紀(jì)律

1.1員工出勤率獎(jiǎng)勵(lì)制度：

1.1.1員工每季度無(wú)病、事假、串班、無(wú)一次遲到、早退在第三月中獎(jiǎng)勵(lì)：50 元。

1.1.2員工年度無(wú)病事假、串班、無(wú)一次遲到、早退在第十二月獎(jiǎng)勵(lì)：200元。

1.2員工無(wú)違紀(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度：

1.2.1員工每月無(wú)被公司、車間進(jìn)行考核的每月獎(jiǎng)勵(lì)30元。

1.2.2員工每季度無(wú)被公司、車間進(jìn)行考核的在每季第三月中獎(jiǎng)勵(lì)50元。

1.2.3員工每年度無(wú)被公司、車間進(jìn)行考核的在第十二月中獎(jiǎng)勵(lì)100元。

1.2.4班組全年沒(méi)有公司、車間考核的獎(jiǎng)勵(lì)班長(zhǎng)100元。

1.2.5班班組考核不列入評(píng)比。

2工藝紀(jì)律

2.1員工巡回檢查獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：

2.2工藝達(dá)標(biāo)控制：

2.2.1員工工藝指標(biāo)控制，在一個(gè)月內(nèi)合格率達(dá)100%，獎(jiǎng)勵(lì)30元。

2.2.2員工工藝指標(biāo)控制，在一季度內(nèi)合格率達(dá)99%，獎(jiǎng)勵(lì)50元。

2.2.3員工工藝指標(biāo)控制，在全年合格率達(dá)99%，獎(jiǎng)勵(lì)100元。

2.2.4以工藝班組為單位，全年無(wú)工藝控制不合格考核，獎(jiǎng)勵(lì)班長(zhǎng)100元。

2.2.5燃料專業(yè)、上長(zhǎng)白班人員、司助、渣口人員不參加此項(xiàng)評(píng)比。 3 崗位競(jìng)聘機(jī)制：

志通過(guò)考核走上班長(zhǎng)、司爐、司機(jī)等重要崗位，進(jìn)一步激發(fā)廣大員工學(xué)習(xí)技術(shù)、努力工作的積極性，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的管理機(jī)制。

4 員工合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：

4.1員工在工作中能夠結(jié)合實(shí)際提出好的合理化建議的每次對(duì)提出人獎(jiǎng)勵(lì)20元。

4.2員工在工作中結(jié)合實(shí)際提出合理化建議，被車間采納效果顯著的每次對(duì)提出人獎(jiǎng)勵(lì)100元。

5 員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)管理獎(jiǎng)勵(lì)制度：

5.1、汽機(jī)專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)100元；二期專業(yè)設(shè)第一名獎(jiǎng)勵(lì)兩人；三期專業(yè)設(shè)第一名獎(jiǎng)勵(lì)兩人；二期汽機(jī)專業(yè)第一名獎(jiǎng)勵(lì)一人，三期汽機(jī)專業(yè)第一名獎(jiǎng)勵(lì)一人。

5.2..燃料上煤工、天車工、泵工各設(shè)第一名獎(jiǎng)勵(lì)一人，獎(jiǎng)勵(lì)60元。

5.3、汽機(jī)專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第二的獎(jiǎng)勵(lì)50元；二期專業(yè)設(shè)第二名獎(jiǎng)勵(lì)一人；汽機(jī)專業(yè)設(shè)第二名獎(jiǎng)勵(lì)一名。

5.4 燃料專業(yè)天車工、泵工各設(shè)第二名獎(jiǎng)勵(lì)一人，獎(jiǎng)勵(lì)30元。

5.3員工參加公司組織的季度考試成績(jī)優(yōu)異者按名次，執(zhí)行公司給予的崗位津貼。

5.4員工不能參加筆試進(jìn)行考試的成績(jī)?nèi)∠締T工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)管理獎(jiǎng)勵(lì)。

5.5員工車間員工考核執(zhí)行《員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)管理制度》。

6 卓越員工獎(jiǎng)：

終獎(jiǎng)勵(lì)300元。

6.2員工年度內(nèi)發(fā)生重大機(jī)電事故、生產(chǎn)事故、造成本人或他人人身傷害的取消卓越員工獎(jiǎng)評(píng)比資格。

7 大班指標(biāo)競(jìng)賽考核與獎(jiǎng)勵(lì)：

7.1工藝四大班競(jìng)賽執(zhí)行《車間冬季安全生產(chǎn)競(jìng)賽規(guī)定》，此競(jìng)賽規(guī)定適用于全年每月評(píng)比。

7.2燃料專業(yè)人員不參加評(píng)比。

7.3競(jìng)賽考核與獎(jiǎng)勵(lì)。

7.3.1大班排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)班組人員每人50元，當(dāng)班值長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)50元；當(dāng)班班長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)30元。

7.3.2大班排名第二名的獎(jiǎng)勵(lì)班組人員每人30元，班長(zhǎng)、值長(zhǎng)、班員獎(jiǎng)勵(lì)相同。

7.3.3大班排名第三名的獎(jiǎng)勵(lì)班組人員每人10元班長(zhǎng)、值長(zhǎng)、班員獎(jiǎng)勵(lì)相同。

7.3.4大班排名第四名的班組人員不予獎(jiǎng)勵(lì)，考核當(dāng)班值長(zhǎng)50元，當(dāng)班班長(zhǎng)30元。

7.3.5冬季競(jìng)賽以發(fā)電獎(jiǎng)二次分配獎(jiǎng)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，第四名可獲得獎(jiǎng)金基數(shù)；全年其他各月安全生產(chǎn)競(jìng)賽（冬季競(jìng)賽階段除外），按以上獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

7.3.5大班出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、機(jī)電事故、人身傷害的取消本月大班評(píng)比資格，取消本季度、年度評(píng)比資格，其他月份、季度評(píng)比造常進(jìn)行。

7.3.6大班自然季度月中取得兩次第一名的在第三月中獎(jiǎng)勵(lì)大班1000元，由值長(zhǎng)對(duì)本大班范圍內(nèi)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

7.3.71-6月或7-12月年大班評(píng)比排名獲得四次第一名的在第二季度最后一月中獎(jiǎng)勵(lì)大班2000元由值長(zhǎng)對(duì)本大班范圍內(nèi)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。

7.4 燃料專業(yè)競(jìng)賽評(píng)比

7.4.1 燃料三班競(jìng)賽評(píng)比執(zhí)行《車間燃料專業(yè)安全生產(chǎn)競(jìng)賽規(guī)定》。

7.4.2 燃料專業(yè)競(jìng)賽分為三期燃料、二期燃料兩部分分別進(jìn)行；以專業(yè)班組三個(gè)自然班即甲、乙、丙班進(jìn)行比賽。

7.4.3 評(píng)比排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)班組人員每人30元，當(dāng)班班長(zhǎng)30元

7.4.4班組出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、機(jī)電事故、人身傷害的取消本月大班評(píng)比資格。

三、幾點(diǎn)說(shuō)明：

1 車間及各專業(yè)班組的考核仍執(zhí)行原有《小指標(biāo)考核與獎(jiǎng)勵(lì)》制度。

2以上各獎(jiǎng)勵(lì)制度可重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)。

3獎(jiǎng)勵(lì)制度執(zhí)行獎(jiǎng)金以專業(yè)班組為核算單位，即實(shí)行專業(yè)班組工資總額不變進(jìn)行內(nèi)部分配；

公司車間

第一部分 實(shí)施激勵(lì)的意義

員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工才能的發(fā)揮，而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是，如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。

正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”，如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o(wú)不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。

第二部分 制定激勵(lì)方案的指導(dǎo)思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。

二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用

1、激勵(lì)體系

2、激勵(lì)作用

三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

第三部分 激勵(lì)措施

一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制 （一）完善福利 1、為員工上三險(xiǎn)。

2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。

3、2004年每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計(jì)算，年預(yù)算為1.4萬(wàn)元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過(guò)節(jié)費(fèi)（成本70×200×3=42000元）。

5、培訓(xùn)

季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（三）成就激勵(lì)制度

1、授權(quán)

（1）上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

（3）這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

2、業(yè)績(jī)競(jìng)賽

（1）2004年銷售、軟件開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對(duì)部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，進(jìn)行排名，并逐一表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工。

（2）銷售部門比當(dāng)季度實(shí)現(xiàn)的銷售額；軟件開(kāi)發(fā)部比當(dāng)季度開(kāi)發(fā)或測(cè)試任務(wù)的完成情況；系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個(gè)員工實(shí)施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。

（3）公司在server1上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競(jìng)賽結(jié)果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。

（4）各部門內(nèi)部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。

（5）用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

3、目標(biāo)任務(wù)溝通

（1）在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

（3）公司每周召開(kāi)一次辦公會(huì)，每月第一周周一召開(kāi)辦公會(huì)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。

的具體問(wèn)題。

4、群策群力

做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。

5、表?yè)P(yáng)員工

（1）當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。

工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

的工作相當(dāng)出色就行了。

（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反，只有公開(kāi)稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

（5）只重結(jié)果，不重過(guò)程。

管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對(duì)公司才是真正有用的。

（6）企管顧問(wèn)史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡(jiǎn)短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。

6、將績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

（四）機(jī)會(huì)激勵(lì)

技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。

2、賦予員工工作崇高的使命

（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

（2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來(lái)講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

4、構(gòu)造超我激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有力武器就是公司內(nèi)刊。

（1）從2季度開(kāi)始，人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊，在各部門建立通訊員隊(duì)伍。

（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。

（3）內(nèi)刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁(yè)形式。

三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

（一）關(guān)懷激勵(lì)。

1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、員工過(guò)生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問(wèn)。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問(wèn)，人力資源部要到場(chǎng)，并送人民幣200元。

（二）團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為去死吧！

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

2、而激勵(lì)效應(yīng)更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

（四）集體榮譽(yù)激勵(lì)

1、公司每年通過(guò)績(jī)效考核，都要評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

3、通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

4、評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競(jìng)爭(zhēng)；二來(lái)也能在公司內(nèi)營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。

（五）年終激勵(lì)

每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

（六）外出游覽

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四、把員工視為“合伙人”

（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛(ài)生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)愛(ài)生誼聯(lián)向前發(fā)展。

（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：

1、利潤(rùn)分享計(jì)劃

（1）員工工資每年在愛(ài)生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。

（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)

= （本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤(rùn)

（3）應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

2、雇員持股計(jì)劃

一部分股份。

股票。

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