一個成功的方案應該能夠符合實際情況，并且能夠在實施過程中進行調(diào)整和修正。方案制定的過程中，需要廣泛征求意見和建議，充分考慮各方的利益和需求。方案的跟蹤和控制是確保方案順利進行的關鍵，以下是一些跟蹤和控制的方法和工具。
員工積極性激勵方案篇一
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3.3認可范圍：
在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。
3.5獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（xx）有限公司工廠領導小組員
員工積極性激勵方案篇二
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產(chǎn)能設定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙，比方說培訓等，幫忙員工到達工作目標。
此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達成的效果：
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
透過培訓的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵，在某一個標準下，節(jié)儉電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應利潤到達了提升。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的.員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）
此措施可能達成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一齊執(zhí)行。
1、當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達成的效果：讓員工覺得領導對其工作是認可的，提高用心性。
員工積極性激勵方案篇三
1、期權vs限制性股權vs利益分成
（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀埃顚ο蟮膮⑴c感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
（1)股權激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現(xiàn)股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內(nèi)心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。
員工期權激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。
發(fā)放期權的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調(diào)整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權；如果是a輪后進來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權和已經(jīng)行權的股權要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權的期權：
已經(jīng)行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權：
已經(jīng)成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價格定價：
在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
1、每一期的行權價格是否要一樣？
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工積極性激勵方案篇四
亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?！?/p>
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光，不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：
在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄?！?/p>
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。”
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經(jīng)理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。
《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過時?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?！?/p>
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的?！?/p>
員工積極性激勵方案篇五
后面還有多篇員工激勵方案！
1目的及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍
本方案適用于smsbj全體員工
3具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3。1授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍：
在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。
3。5獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（xx）有限公司工廠領導小組員
員工積極性激勵方案篇六
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關的。當前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機制單一，重物質輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段，以達到預期的目標。
酒店應通過設計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識，實現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應讓員工有充電的機會，并且有持續(xù)的充電機會，為每一個有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經(jīng)驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工積極性激勵方案篇七
1、有人向你索取東西，微笑著望向他。
2、蟻穴雖小，潰之千里。
3、行路人，用足音代替嘆息吧！
4、成功屬于永遠不放棄的人。
5、只要你堅信，奇跡必須會實現(xiàn)。
6、再大目標和任務，分解到每個人，立即變的簡單容易做到。
7、主動久了，每個人都會累，不是不愛了，只是心累了。
8、發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。
9、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
10、經(jīng)受了火的洗禮泥巴也會有堅強的體魄。
11、只要你堅信，奇跡必須會實現(xiàn)。
12、今天付出，明天收獲。
13、現(xiàn)在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移動？
14、忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。
15、要像監(jiān)守生命一樣監(jiān)守它們，因為一旦你丟失了它們，生活就會變的毫無意義。
16、生活中最基本的技巧是交流，最可依賴的品質是耐心，最糟糕的行為是抱怨，最易見效的努力是從自己做起。
17、堅持下去便可勝利。只要心還在，夢想還在，我們還可以堅持直至勝利。沒有過不去的坎，只要害怕的心。莫害怕，抓住希望便可突破困境找到方向。
18、人正因夢想而偉大，早日到達自我的目標。
19、天生我才必有用，千金散去還復來。
20、只有1條路不能選取，那就是放下的路；只有1條路不能拒絕，那就是成長的路。
員工積極性激勵方案篇八
什么是銷售獎勵制度銷售獎勵制度,即:企事業(yè)管理者為了提升銷售人員的工作激情和動力,而實施的一整套涵蓋激勵原則、獎勵規(guī)則、獎勵流程、效果評估等在內(nèi)的制度。下面是小編為您收集整理的銷售員工激勵方案，需要的可以看看哦!
1獎金發(fā)放絕招：讓獎金產(chǎn)生更大的效果
2沒有錢是萬萬不能的：讓員工對薪酬更滿意。
3激勵的維生素：設計最佳的薪酬制度。
4寬帶薪酬：薪酬激勵新招。
5重賞之下必有勇夫：激勵員工要敢于投入。
6對不公平說no獎勵標準要公平合理。
7比薪酬激勵更好的激勵手段：重視福利。
8運用開心的鑰匙：充分理解、尊重員工。
9員工愿意接受嗎：先分析指令的可行性。
10小細節(jié)大激勵：注重下命令的細節(jié)。
11三顧茅廬功夫足：激勵員工要有信心。
12沒有溝通就沒有激勵：加強上下溝通。
13無聲的激勵：積極傾聽員工的心聲。
14人人都能變成優(yōu)秀：信任能激發(fā)員工潛能。
15用人不疑：信任能贏得忠誠與激情。
16為員工喝彩大聲說出你對員工的贊美。
17士為贊賞者用：真誠的贊賞是最好的激勵。
18絕不將贊賞拖到明天：表揚一定要及時。
19讓員工為自己驕傲：培養(yǎng)自驕傲。
20榮譽最重要：給員工意想不到的.榮譽。
21海納百川：寬容激勵才有奇效。
22向員工認錯：是大度更是激勵。
23獎勵失?。汗膭顒?chuàng)新失敗的員工不斷去嘗試。
24使功不如使過：允許員工犯錯誤。
25天高任鳥飛：給員工自由釋放的空間。
26癟胎最需要打氣：鼓勵情緒低落的員工。
27讓員工有個溫馨的港灣：建立溫暖的大家庭。
28伸出你的手：關鍵時侯拉人一把。
29心會跟愛一起走：永遠與員工同甘共苦。
30為員工端上一杯茶：關心就是推動力。
31關注員工私人問題：找準激勵的關鍵點。
32細微關注有時候激發(fā)巨大潛能：記住員工的名字。
33動之以情，曉之以理：有效的勸說就是有效的激勵。
34馬為策已者馳：利用壓力推動員工。
35兵臨城下，先吹號角：向員工公開當前形勢。
36有競爭才有發(fā)展：充分利用員工的競爭意識。
37協(xié)調(diào)團隊的內(nèi)部潛能：引入良性競爭機制。
38自主才能自勵：讓員工對自己負責。
39巧用鯰魚效應：用危機感激勵員工奮進。
40具體可行的激勵：績效考評。
員工積極性激勵方案篇九
在當今社會，想要激勵員工的積極性都有哪些方法呢？以下是小編收集的相關技巧，僅供大家閱讀參考!
在現(xiàn)代社會，要想讓員工盡心竭力為公司服務，金錢獎勵是一種辦法，但收服人心，善于表揚，常會收到意想不到的結果。心理學家杰斯萊爾說：“贊揚就像溫暖人們心靈的陽光，我們的成長離不開它。但是絕大多數(shù)人都太輕易地對別人吹去寒風似的批評意見，而不情愿給同伴一點陽光般溫暖的贊揚。”
一是贊人要快。員工某項工作做得好，老板應及時夸獎，如果拖延數(shù)周，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，夸獎就失去了意義。
二是贊人要誠懇。避免空洞、刻板的公式化的夸獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。
三是贊人要具體。表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什么地方值得贊揚，說得具體，知微見著，才能使受夸獎者高興，便于引起感情的共鳴。
畢業(yè)已有三年的小鐘最近見到我時神采飛揚，情緒頗佳，談到新公司的老板，更是贊賞不已，他說公司在創(chuàng)業(yè)的時候工資不高，但老板卻有神奇的本領，他平易近人，沒有一點架子，最會夸獎人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。
說到激勵，很多人就會想到“薪水”和“獎金”，這些固然重要，但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段， 則更能體現(xiàn)出管理者領導能力和企業(yè)管理水平。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵的無比重要性。
當前企業(yè)員工在解決了溫飽的問題以后，他們更加關注是工作本身是否有吸引力——工作內(nèi)容是否有挑戰(zhàn)性，是否能顯示成就，是否能發(fā)揮個人潛力，是否能實現(xiàn)自我價值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運用，是尤為重要的。
——工作不僅僅是為了填飽肚子，更多的是成就感！
沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。事實上，很多員工對自己所在的工序已經(jīng)駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰(zhàn)時。
因此，企業(yè)應該適時給予機會，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來，這樣，不僅提高了員工的主動參與的積極性，還能為企業(yè)儲備更多的“多面手”。在企業(yè)出現(xiàn)緊急生產(chǎn)瓶頸時，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業(yè)的生產(chǎn)能力就越強，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)便不會出現(xiàn)梗阻的現(xiàn)象。因此，企業(yè)培養(yǎng)多面手員工具有重要的現(xiàn)實意義。
企業(yè)要培養(yǎng)多面手員工，最有效的方法就是在企業(yè)推行工作激勵。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調(diào)動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。
優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔負著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產(chǎn)生強烈的樂趣。他們通過工作而感到自己是某種最美好最優(yōu)秀事物的一部分，他們生產(chǎn)品質優(yōu)良的產(chǎn)品，他們的價值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。
美國哈佛大學教授威廉？詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力通常只發(fā)揮20%-30%，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿足于計件不少于其它員工就行，因此他們會很容易尋找很多理由來使自己懶惰。同樣一個員工在通過充分激勵后發(fā)揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過激勵，可以更充分地發(fā)揮員工的技術才能，提高員工工作的有效性和高效率。
——充分調(diào)動員工的積極性
讓員工學會自己根據(jù)公司發(fā)展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統(tǒng)目標管理的辦法，是自上而下進行的.，優(yōu)點是可以將公司目標進行層層分解，落實到部門和崗位，缺點是缺乏靈活性，目標相對是固定的，但外界環(huán)境的變化導致目標的不可行或者無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時也很大程度的阻礙了員工的主動性與創(chuàng)新精神。
為了解決這樣的矛盾，管理者要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進行目標調(diào)整，從而充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。
讓員工學會自己根據(jù)公司發(fā)展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統(tǒng)目標管理的辦法，是自上而下進行的，優(yōu)點是可以將公司目標進行層層分解，落實到部門和崗位，缺點是缺乏靈活性，目標相對是固定的，但外界環(huán)境的變化導致目標的不可行或者無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時也很大程度的阻礙了員工的主動性與創(chuàng)新精神。
學會用溝通將企業(yè)和員工整合
為了解決這樣的矛盾，管理者要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進行目標調(diào)整，從而充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。
必要的溝通不僅可以及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關系。溝通并非“獨角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議；另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。
總之，激勵能夠提高員工的工作績效，由于績效的提高，企業(yè)的利潤就會增加，反饋給員工付出的回報也就會增多，以后員工又會更加努力地工作，這樣會形成激勵——努力——績效提高——滿足——再激勵的良性循環(huán)。有人說，企業(yè)員工如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會自覺地在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，從而有利于企業(yè)生產(chǎn)目標的實現(xiàn)和超越。
管理者要根據(jù)員工的要求，適當?shù)倪M行授權，讓員工參與更復雜、難度更大的工作，一方面是對員工的培養(yǎng)和鍛煉，另一方面也提高了員工滿意度。
員工積極性激勵方案篇十
1)銷售世界上第一號的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
2)銷售是從被別人拒絕開始的。
3)心有多大，舞臺就有多大!
4)行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。
5)偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。
6)世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。
7)世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
8)事實上，成功僅代表了你工作的1%，成功是99%失敗的結果。
9)投資知識是明智的，投資網(wǎng)絡中的知識就更加明智。
10)推銷產(chǎn)品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。
11)忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。
12)世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
13)世界會向那些有目標和遠見的人讓路。
14)生活中最基本的技巧是交流，最可依賴的品質是耐心，最糟糕的行為是抱怨，最易見效的努力是從自己做起。
15)人之所以能，是相信能。
16)人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
17)忍別人所不能忍的痛，吃別人所別人所不能吃的苦，是為了收獲得不到的收獲。
18)人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。
19)人因為夢想而偉大，早日達到自己的目標。
20)忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。
21)任何的限制，都是從自己的內(nèi)心開始的。
22)如果你還可以努力，可以付出，就不要輕言停止和放棄。
23)不要害怕遭遇風險。只有通過冒險，我們才能學會如何變的勇敢。
24)不要輕言放棄,否則對不起自己!
25)當一個小小的心念變成成為行為時，便能成了習慣;從而形成性格，而性格就決定你一生的成敗。
26)你的臉是為了呈現(xiàn)上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產(chǎn)。
27)努力讓每一天的生活過得好，過得有意義，你就會樂觀而充實的度過你的整個人生。
28)旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。
29)人生的成功不過是在緊要處多一份堅持，人生的失敗往往是在關鍵時刻少了堅持。
30)如果我們想要更多的`玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。
31)若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。
32)當一個人先從自己的內(nèi)心開始奮斗，他就是個有價值的人。
33)當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。
34)做事的能力往往只能給你一種機會，而做人的能力則會給你一百種機會。
35)最有效的資本是我們的信譽，它24小時不停為我們工作。
36)賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。
37)一個有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個只有興趣者。
38)蟻穴雖小，潰之千里。
39)與其臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)。
40）只有那些不斷尋找機會的人才能及時抓住機會。
41）只有通過你自己的經(jīng)驗和仔細的思考，才是最適合你的，對你最重要的是最重要的事情。
42）能從他人的思想出發(fā)，了解他人的精神活動的人，永遠不必擔心自己的未來。
43）保護所有的生命，因為一旦失去它們，生命將變得毫無意義。
44）選擇可能是困難的，堅持自我的選擇更為自立。
45）行動是治療恐懼的好方法，猶豫不決和拖延會不斷滋生恐懼。
46）偉人之所以偉大，是因為他與別人處于困境，其他人失去信心，但他決心實現(xiàn)自己的目標。
47）恐怕一個沒有失敗的人從來沒有成功過。
48）不管能力如何，知識是多么的了不起，如果缺乏熱情，同樣的紙上的幻想，毫無幫助。
49）相信自己，相信伴侶。抓住機會抓住機會是容易的。
50）觀念決定行動，行動決定結果。
員工積極性激勵方案篇十一
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
二、激勵的基本方式
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
員工積極性激勵方案篇十二
當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結構已經(jīng)不能適應企業(yè)組織的發(fā)展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關鍵資源，掌握企業(yè)的關鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質的和非物質的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據(jù)考核結果進行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
企業(yè)核心員工的.重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結構。動態(tài)薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰e特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。
利用“金手銬”，實施長效激勵?！敖鹗咒D”其實就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應當秉承著以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權益得以雙贏。
員工積極性激勵方案篇十三
酒店應通過設計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識，實現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應讓員工有充電的機會，并且有持續(xù)的充電機會，為每一個有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經(jīng)驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工積極性激勵方案篇十四
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。
在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施
從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。
部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
部門員工激勵結論：
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：
· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
員工積極性激勵方案篇十五
一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作進取性，特制定此制度。
二、獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、獎勵方式：精神獎勵、物質獎勵。
四、獎勵事項分類：
1、重量級獎勵
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領導和人事部門作出)
(1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的;
(2)對公司提出合理化提議進取、有實效的;
(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽證書)
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;
(7)全年出滿勤的;
(8)為公司帶來良好社會聲譽的;
(9)其他應給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領導和人事部門作出)
(1)品行優(yōu)良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽證書)
(2)領導有方、業(yè)務推展有相當成效者;
(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
(4)遵規(guī)守紀，服從領導，敬業(yè)楷模者;
(5)主動進取為公司工作，提出合理化提議，減少成本開支，節(jié)儉資源能源的員工;
(6)拾金(物)不昧者。
員工積極性激勵方案篇十六
1、有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。
2、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。
3、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。
4、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。
5、在通往成功的道路上，只有勤奮刻苦，努力拼搏的人才能夠彌補自己的不足，超越平庸，取得最后的勝利。
6、人生的狂熱是因為夢想的萌芽而日漸蓬勃人生的激情，是因為夢想的延續(xù)而茁壯成長。它讓我們?nèi)坭T著駱駝越漠的堅韌，夢想之燈照亮我們依舊迷茫的方向，沒有夢想的人生如同沒有星光的夜空讓人們不再仰望，沒有夢想的人生如同沒有曙光的黎明讓人們不再追逐。
7、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。
8、帶動全球經(jīng)濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。
9、善于發(fā)現(xiàn)，善于思考，處處都有成功力量的源泉。其實成功的本質是蘊藏在人的內(nèi)心的，總想著成功的人，在什么地方都能受到啟迪。
10、客戶的要求不等于客戶的需求。
11、有了夢想我們不再艱難躊躕，也不再退縮彷徨，而是滄海揚帆長風破浪去托起一輪不落的太陽。在寧靜悠閑的時候，我就去讀文字的書;在憂郁沉悶的時候，我就去讀大自然的書。當我從文字的書中走出來的時候，我好像成了哲人;當我從大自然的書中走出來的時候，我好像成了孩子。你要活得隨意些，你就可能活得平凡些;你要活得輝煌些，你就可能活得痛苦些;你要活得長久些，你就可能活得簡單些。
12、時間在輪轉，我們雖逆轉不了，我們能做的是在有限的生命里，做出有價值的事件來。不要用金錢來衡量自己的成績，因為某種程度上金錢是不能代表成就的。
13、員工齊心，管理用心，對用戶真心。
14、質量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。
15、企業(yè)做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。
16、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。
17、挑戰(zhàn)目標首先要挑戰(zhàn)自我。
18、有效供給才能創(chuàng)造出市場。
19、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。
20、生命沒有草稿，年華不容浪費，朝著一個目標不停的向前，實現(xiàn)自己的人生目標，讓夢想照進現(xiàn)實的天堂，才是青澀年華時代里我們最應該做的事情。
21、人生的旋律是在狂風暴雨里拼搏的絢爛，人生的旋律是在驚濤駭浪中奮進的高昂。夢想是種子，我們便可揮舞著犀利的羽翼在人生這片沃土上播種著春天的希望。
22、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。
23、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。
24、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者;沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者;沒有市場定單的工作就是無效工作。
25、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。
26、要以秒為計算單位。
27、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
28、求人不如求己。
29、世上的苦難總是在一波未平，一波又起之間，也許你還沒有來得及打敗一個困難，緊接著另一個磨難又再次向你襲來。面對著這無數(shù)次的磨難是該無奈妥協(xié)還是勇敢挑戰(zhàn)，如若永不畏懼，那么那句困難像彈簧，你弱他就強會在瞬間變得強大。
30、企業(yè)競爭力的實現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細胞——sbu。
31、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。
32、我相信，許多驚喜值得期待值得等待，只要有耐心，只要敢于追求一切都還有重生的機會，這是我一直堅信的信念，因為夢想何時追求都不算晚，因為青春永無止限，讓它敢于擔當，無懈可擊，才能擁有奇跡，它一直都在!
33、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的sbu并不斷經(jīng)營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。
34、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。
35、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。
36、要持續(xù)造勢，就要把企業(yè)做成一條流動的河。源頭是創(chuàng)新的sbu，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。
37、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。
38、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題;“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干;“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。
39、工作要簡化，不要簡單化。
40、成為sbu的四個要素是市場目標市場定單市場效果市場報酬。
41、世上從不缺少機會，只是缺少發(fā)現(xiàn)機會的眼睛。把香皂挖空一點是商機，但卻需要先將心中的抱怨計較依賴挖空。挖空了惰性才可能給機遇營造出綻放的空間和環(huán)境。
42、人生有太多的回憶也有太多的痛苦，如果沒有這些酸甜苦辣咸的味道，那些人生還有什么意義啊?如果我們的人生每天都是平平淡淡，那根本不是人生，是沒有目標的魔鬼，那樣只會丟失生活中那精彩的瞬間，每一段痛苦的經(jīng)歷都會讓我堅強，讓我成熟，我不應永遠為之悲傷，試想，如果沒有那些疼痛，怎么讓我從年幼的無知走向成熟，我不懂成人世界的規(guī)則，我只有一點一滴去學習，去成長，去體會，去成熟。
43、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。
44、企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。
45、sbu具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。
46、無論做任何工作，都會遇到麻煩，而那些不負責任的人一遇到麻煩就選擇逃避。這些人，這個行業(yè)了解一點，那個行業(yè)了解一點，永遠都只是半桶水。而那些負責任的人，努力打拼，不怕流汗的人，都會有相應的發(fā)展。
47、人生需要大的格局來突破。何為大的格局，就是指擁有遠大的抱負與理想，不拘泥于狹小的空間，以全面的遠光看問題，將自己未來的人生高度與規(guī)劃定格在一個可以實現(xiàn)但卻難以實現(xiàn)的標準之上，諸葛亮曾經(jīng)說過：治世當以大得而不以小惠。因此從某種意義上來說想要實現(xiàn)自己的宏偉藍圖關鍵還在于大格局的建立。
48、零增長不等于零需求。
49、那種事情要你自己想，站起來，向前走!你不是有很完美的雙腿么?那家伙做不成的事，就讓我來做!
50、決勝在終端。
51、生活中的每一件事情都是有著基本規(guī)律的，就像成功的獲得，從來都是來之不易的。愛因斯坦曾經(jīng)說過：成功等于努力工作加懂得休息加少說廢話，其實人生就是這樣，每個人都在進步，你不奮勇爭先，就要爛在社會最底層的淤泥里，沒有人會為你的成長買單，逆水行舟，不進則退是社會永恒的法則。
52、我不去想，是否能夠成功。既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程。我不去想能否贏得愛情，既然鐘情于玫瑰，就勇敢的吐露真誠。我不去想身后會不會襲來寒風冷雨，既然目標是地平線，留給世界的只能是背影。我不去想，未來是平坦還是泥濘，只要熱愛生命，一切，都在意料之中。為別人著想，為自己而活。為別人著想，才不失活得高尚;為自己而活，才不失活得灑脫。
53、一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。
54、流程再造就是先要再造人。
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