優(yōu)質(zhì)人才池人才即戰(zhàn)略讀后感（案例15篇）

讀后感是我們對(duì)書籍中觸動(dòng)心靈的部分進(jìn)行總結(jié)和概括的一種方式。在寫讀后感之前，首先要對(duì)閱讀內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)而全面的理解。以下是小編為大家收集的讀后感范文，僅供參考，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和靈感?？靵砜纯窗?，也讓我們一起分享自己的讀后感吧。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇一

爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。

這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰颍恍o名的案例也引不起讀者興趣。

如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí)，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒有意識(shí)的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。

"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……

我們說起這些產(chǎn)品的時(shí)候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁徺I到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級(jí)的餐廳里，享受到了五星級(jí)的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時(shí)候，你就會(huì)自發(fā)傳播。

爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們，雖然這個(gè)單品不賺錢，但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷售，進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。

爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤(rùn)。

書中提到了很多做爆品的方法論，痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。

騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因?yàn)轵v訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。

微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā)，它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用，最終打造爆品。

書中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。

案例一：小米電視可以幫忙找遙控器

小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購買小米的電視，因?yàn)閷?duì)很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時(shí)總找不到它。

案例二：宜家的衣柜配件

宜家在走訪的七個(gè)城市中，發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以內(nèi)，上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣，宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。

微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。

案例一：史玉柱每周訪談50個(gè)用戶

史玉柱做腦白金的時(shí)候，要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人，每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查，他們是否真的訪談了消費(fèi)者。

案例二：qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新，有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來

馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行，300多項(xiàng)改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。

零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷的，都在閉門造車，他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。

很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無從談起了。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇二

《爆品戰(zhàn)略》集中了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的精髓，金錯(cuò)刀寫的非常到位。書中重點(diǎn)圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且有很多獨(dú)到的總結(jié)。

首先，金錯(cuò)刀通過傳統(tǒng)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)是回到腦殘狀態(tài)，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達(dá)到了190億美元。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。例如騰訊的微信紅包作為七星級(jí)產(chǎn)品，有著極為高頻的屬性。

之后，金錯(cuò)刀圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。一切生意的本質(zhì)都是流量。不管是傳統(tǒng)生意，還是互聯(lián)網(wǎng)生意，流量決定所有生意的一切，決定商業(yè)的本質(zhì)，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個(gè)黑洞般的存在，低流量的公司會(huì)被高流量的公司干掉。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。

第三，金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動(dòng)。

在金錯(cuò)刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。

未來是爆品總裁的時(shí)代，最懂得產(chǎn)品的老板才能成功。這本《爆品戰(zhàn)略》，將是每一個(gè)企業(yè)家所必備的利器。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇三

營(yíng)銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！

“老王！你們調(diào)查公司給的報(bào)告中不是說新增加的功能卡是客戶最關(guān)注的嗎？為什么我們的產(chǎn)品增加了功能卡推向市場(chǎng)后沒有任何反應(yīng)！你們的數(shù)據(jù)是不是有問題？！”

“朱經(jīng)理，你聽我說啊，功能卡在所有改進(jìn)項(xiàng)目調(diào)查中，客戶選擇率是86.5%，這個(gè)是非常高的一個(gè)比率，我們自然要在報(bào)告中顯示出來啊。推向市場(chǎng)沒有反應(yīng)，原因也會(huì)很多啊。價(jià)格啊、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手啊、你們的經(jīng)銷商啊什么的，我自己反正也覺得是個(gè)好東西……”

“…………”

這樣的對(duì)話經(jīng)常發(fā)生在一些公司的市場(chǎng)部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財(cái)之人“唯見口水天際流”了。

可嘆！

對(duì)于一間公司而言，營(yíng)銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的重要數(shù)據(jù)來源則往往是來自于外部的調(diào)查公司，如果遇到一些無良的調(diào)查公司，而市場(chǎng)部對(duì)其的監(jiān)管也不嚴(yán)格的話，這些數(shù)據(jù)便更加有可能是調(diào)查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個(gè)很有可能是子虛烏有的地基上，這個(gè)空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。

對(duì)我而言，我一向認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅、嚴(yán)格的事情，決不允許有半點(diǎn)含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。

那咱們就談?wù)勈裁礌I(yíng)銷戰(zhàn)略。

營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是打一場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)。由于幾乎每一個(gè)行業(yè)都存在競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)程度不同而已，所以，基本上我會(huì)把營(yíng)銷戰(zhàn)略從開始就定義為競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競(jìng)和爭(zhēng)。

有人可能聽了我這話不樂意了，說現(xiàn)在不是有競(jìng)爭(zhēng)合作嗎？應(yīng)該競(jìng)合??！但是您別忘了，真正到了競(jìng)爭(zhēng)合作的時(shí)候，你只不過是換一種方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而已?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸繁舜诵恼詹恍?、心存默契地運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，貌似非常合作，事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會(huì)拿可口，這個(gè)事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯(lián)手鞏固碳酸飲料領(lǐng)域的基礎(chǔ)罷了。

陽奉陰違、貌合神離、同床異夢(mèng)，不是不想，實(shí)不能也！

可嘆啊可嘆！

所以痛定思痛，咱們?cè)跔I(yíng)銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，別漫天幻想了，

（旁白：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達(dá)爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的含義是稍稍不同的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是咱們定出來的大政方針，也就是說咱們準(zhǔn)備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競(jìng)爭(zhēng)的事兒。

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個(gè)公司都自己專注自己的目標(biāo)，只要跟自己競(jìng)爭(zhēng)就好了，哪里會(huì)天天慘忒兮兮地拼價(jià)格、賣苦力呢。

老波這話沒錯(cuò)，是一個(gè)特別好的想法。不過我怎么覺得在咱們中國(guó)就弄不好呢？

企業(yè)在開始的時(shí)候也特別想找一條自己的路，不要跟別人在一起摻乎。不會(huì)，馬上這些企業(yè)的投資人們多半會(huì)失望。為啥呢？因?yàn)樵谠蹅冎袊?guó)，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能賺錢，馬上后面會(huì)呼啦啦涌現(xiàn)出一大批隊(duì)伍，藍(lán)色的海洋頓時(shí)血紅血紅的。當(dāng)然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那么后面也會(huì)一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。

唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！

琢磨到這兒，似乎有點(diǎn)兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是一個(gè)烏托邦，做夢(mèng)才能到達(dá)的境界？不會(huì)啊，如果這樣，這個(gè)老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。

當(dāng)然，也會(huì)有高人提出，波特還說了，你那些選擇好了路，結(jié)果其他人也跟上來了，你得進(jìn)一步理清后續(xù)的戰(zhàn)略啊，否則大家就只是營(yíng)運(yùn)效益的競(jìng)爭(zhēng)了，大家拼誰的成本低、誰的速度快、誰的關(guān)系硬等等，最終這些是拼不出結(jié)果來的，最終還是會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致血流成河的紅海。

老波就是老波，真是不同凡響。

他提出的營(yíng)運(yùn)效益的問題，也就是咱們經(jīng)常說的，人無我有，人有我精的問題，都在搞手機(jī)，我研發(fā)速度快，你趕不上我的變化，我銷售速度快，資金效率高等等，通常很多人也把這些東西歸結(jié)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題上。

正如老波所說，就算是這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、別人把你的主要研發(fā)人員挖走了、把你分銷速度最快的代理商挖走了，你還得干瞪眼。

也就是說在營(yíng)運(yùn)效益層面的競(jìng)爭(zhēng)上還是解決不了問題?？磥?，我們還是得好好琢磨琢磨老波的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的層面。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇四

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。

三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。

從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。

根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)

略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。

用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，

1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。

2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。

3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。

5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。

戰(zhàn)略準(zhǔn)備

根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶做準(zhǔn)備。

對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。

品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。

總結(jié)

根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。

另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇五

很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。

金錯(cuò)刀通過實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。

爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。

通過圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。

一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。

金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷目的，以及營(yíng)銷形式的改變。

整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。 應(yīng)該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對(duì)這些新的要素有所了解，跟上時(shí)代才有新的可能。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇六

基本戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)表現(xiàn)形式

保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;

對(duì)所有主要客戶群服務(wù)

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇七

爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。

戰(zhàn)略的根本是思維方式?！氨贰彼季S本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。

書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來中國(guó)食品與大家分享交流過，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。

痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。

總結(jié)書中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門讀書會(huì)討論：

1、 洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!

2、 客戶。無論是消費(fèi)者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預(yù)期!

3、 機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。

4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。

5、 協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。

如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇八

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。

三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。

從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。

另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。

根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。

用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。

2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。

3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。

4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。

5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。

戰(zhàn)略準(zhǔn)備

根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶做準(zhǔn)備。

對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。

品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。

總結(jié)

根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇九

在此之前，他們的大帳篷剛在韓國(guó)駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會(huì)在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個(gè)舒適而超然物外的存在。

這是個(gè)獨(dú)特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級(jí)的表演團(tuán)體，也是一個(gè)擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的卓越公司。

蓋?拉里貝特用了時(shí)間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對(duì)于每一個(gè)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新概念，實(shí)則不然，藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后，如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海，并且不斷地?cái)U(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對(duì)于一個(gè)上市公司來說，僅僅擁有細(xì)分市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率來支撐未來的發(fā)展。

在美國(guó)馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來，當(dāng)人們?cè)絹碓讲辉敢庖欢?、再而三地去看同樣的演出時(shí)，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(chǎng)(中國(guó)、印度、東歐、拉丁美洲)的增長(zhǎng)是無限的。因?yàn)樘栺R戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時(shí)，他也確保了夢(mèng)想具有財(cái)務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢(mèng)想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。

來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán)，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十

在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞，全場(chǎng)金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：

在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。

從這點(diǎn)來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià)，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動(dòng)肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。

盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場(chǎng)"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長(zhǎng)期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā)，升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動(dòng)肺保銷售金額從千萬級(jí)突破到上億。

結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。

很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn)，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們?cè)谛麄鲿r(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對(duì)不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對(duì)應(yīng)特質(zhì)。

很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對(duì)不考慮對(duì)手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動(dòng)肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價(jià)比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競(jìng)品。

在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點(diǎn)易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動(dòng)肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈(zèng)送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動(dòng)肺保為遠(yuǎn)大站臺(tái)，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場(chǎng)策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。

爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營(yíng)銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進(jìn)持續(xù)性的刺激購買，從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì)，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。

我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個(gè)人購買了多個(gè)移動(dòng)肺保自用和送人，對(duì)于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn)，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時(shí)沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對(duì)胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)對(duì)于用戶使用場(chǎng)景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。

遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn)，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。

最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個(gè)人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識(shí)每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。

作為空氣公司的一員，堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動(dòng)，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶，才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十一

在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織的觀點(diǎn)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，闡述了如何使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和綱領(lǐng)性的謀劃和競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)地位，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種行為因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二者有機(jī)結(jié)合起來，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)便是波特的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這5種競(jìng)爭(zhēng)力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤(rùn)水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

他認(rèn)為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤(rùn)，要從兩個(gè)方面入手：以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

1 略決策。

這書是邁克爾 波特在管理理論方面的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，他在此書中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即 五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。

他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進(jìn)入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。

邁克爾 波特還提出與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異以及目標(biāo)集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低價(jià)成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要達(dá)到這一目的，首先要求企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)?；s化生產(chǎn)，以便能最大限度地降低產(chǎn)品成本，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為 價(jià)格屠夫 的格蘭仕，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，其2000年生產(chǎn)的微波爐占全球市場(chǎng)份額的30%。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要險(xiǎn)來自于后來者的模仿。所以，中國(guó)企業(yè)必須有新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如以產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。

二

競(jìng)爭(zhēng)無處不在，現(xiàn)在我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈

2 加激烈，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中為自己的企業(yè)謀取一席之地，是許多企業(yè)管理人員關(guān)注的問題?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》通過對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、需求環(huán)境、企業(yè)本身特點(diǎn)等角度進(jìn)行分析，為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供許多有效的方法與思路。

個(gè)人認(rèn)為，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與相應(yīng)策略都會(huì)有所不同。因此，應(yīng)當(dāng)先為自己的企業(yè)定位，然后分析當(dāng)前市場(chǎng)情況，包括競(jìng)爭(zhēng)與需求的狀況，還有政府的政策，并結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)劣，制定出符合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中就分析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球性產(chǎn)業(yè)等幾種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是一成不變的。根據(jù)周圍環(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也要做出相應(yīng)的調(diào)整。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十二

1969年，波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。

波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。

波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋?，更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。

另外還有一類公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。

因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會(huì)越來越多。 所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十三

快速翻閱了一下《藍(lán)海戰(zhàn)略》，知道它的內(nèi)容梗概，現(xiàn)說說我對(duì)它的初淺認(rèn)識(shí)及其對(duì)我工作的指導(dǎo)意義。

何謂“藍(lán)?！?？它是相對(duì)于“紅海”——已知的市場(chǎng)空間而創(chuàng)建的新的市場(chǎng)空間?！彼{(lán)海戰(zhàn)略”本書簡(jiǎn)為三個(gè)步驟：開創(chuàng)藍(lán)?！贫ㄋ{(lán)海戰(zhàn)略—執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。

本書點(diǎn)明，沒有永恒朝陽的產(chǎn)業(yè)，也沒有永恒卓越的企業(yè)，企業(yè)保持卓越有多久？取決于它的創(chuàng)新能力，取決于它不斷開創(chuàng)藍(lán)海。因?yàn)樵诩t海，隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)日益激烈，企業(yè)發(fā)展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍(lán)海”——企業(yè)的卓越之路。

開創(chuàng)藍(lán)海，就是企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認(rèn)識(shí)和分析，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界以及篩選與重新排序不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，塑造一個(gè)新的市場(chǎng)——藍(lán)海。為便于開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)且易行，本書提供幾個(gè)分析工具和框架：戰(zhàn)略布局圖、四部動(dòng)作框架、“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格、價(jià)值曲線、良好戰(zhàn)略特點(diǎn)。

制定藍(lán)海戰(zhàn)略，本書給出四項(xiàng)原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。為了開創(chuàng)藍(lán)海，首先是重建市場(chǎng)邊界，本書給出六種途徑。根據(jù)各種途徑闖意開創(chuàng)藍(lán)海，需要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略規(guī)劃過程，本書明確需要繪制出戰(zhàn)略布局圖，盡量使戰(zhàn)略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數(shù)字”原則。之后是拓展藍(lán)海的空間，追求更大范圍的顧客群。為使企業(yè)的藍(lán)海創(chuàng)意切實(shí)可行，本書又引出“遵循合理戰(zhàn)略順序”原則，合理的戰(zhàn)略順序：效用測(cè)試—戰(zhàn)略定價(jià)—目標(biāo)成本控制—接受。

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略已制定出，下面就是去執(zhí)行它，如何執(zhí)行？本書給出兩條原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。找出關(guān)鍵組織、關(guān)鍵人員、關(guān)鍵問題，克服處理，建立一個(gè)公平、信任、戰(zhàn)略旨意通暢的制度，保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。

以上就是我對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的膚淺認(rèn)識(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略本質(zhì)上就是創(chuàng)新，一個(gè)市場(chǎng)的開創(chuàng)。本書對(duì)我工作的最大指導(dǎo)也是“創(chuàng)新”，不應(yīng)固步自封、僅遵循常識(shí)，可以大膽創(chuàng)新，工作成效雖然不會(huì)取得一片“藍(lán)海”，但也會(huì)提高很多，當(dāng)然自己先得盡快熟悉自己的工作業(yè)務(wù)。

如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評(píng)論！相互探討學(xué)習(xí)！謝謝支持！

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十四

今年寒假讀了《藍(lán)五角星》這本書，中間有許多故事讓我感動(dòng)，如《那不是歡送會(huì)》、《傾斜的星座》、《藍(lán)五角星》，其中最打動(dòng)我心的是《山里的孩子》這篇文章。

文中小曼是個(gè)城里的孩子，一次她和爺爺?shù)烬埵籽掠瓮妫局杏龅揭粋€(gè)身穿補(bǔ)丁衣服的山妹，山妹一邊賣茶水，一邊照看著弟弟。小曼認(rèn)為自己是城里的人孩子，有點(diǎn)瞧不起山妹，她把山妹倒給她的茶潑到地上，那可是山妹辛辛苦苦從山下挑上來的啊，山妹有點(diǎn)傷心，但沒有生小曼的氣，反而當(dāng)小曼遇到困難時(shí)去幫助她，山妹的行動(dòng)慢慢地感動(dòng)了小曼，小曼對(duì)以前的行為感到內(nèi)疚，也漸漸地和山妹成了朋友。從和山妹的交談中，小曼逐漸了解到山妹家里很貧窮，父親去世的'早，母親支撐不了這個(gè)家庭，不得不讓山妹綴學(xué)，出來賣茶水減輕家里的負(fù)擔(dān)，并照看著弟弟。小曼知道了這些，覺得山妹很了不起，過去瞧不起山妹是多么的不應(yīng)該??！

我和小曼都是城里的孩子，生活在無憂無慮的環(huán)境里，衣食住行都不用擔(dān)心，但我學(xué)習(xí)總沒有自覺性，認(rèn)為是在為爸爸媽媽、老師學(xué)習(xí)，如：我每天做完作業(yè)就像完成了任務(wù)，沒有把老師上課的知識(shí)再溫習(xí)一遍，總要等到考試前才臨時(shí)抱佛腳。讀了《山里的孩子》這篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他們想學(xué)習(xí)但沒有條件上學(xué)，生活非常艱苦，但他們純樸、善良，積極向上，這些都是我們城里孩子所要學(xué)習(xí)的地方。

人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十五

讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后受益良多對(duì)固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅?！薄八{(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創(chuàng)新、炒作引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求開辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤(rùn)隨著“藍(lán)?！钡陌l(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)“藍(lán)?！币矔?huì)變成“紅海”而原來的“紅?！币灿锌赡苻D(zhuǎn)化為“藍(lán)?！?。消費(fèi)者的需求是多元化的可以引導(dǎo)的市場(chǎng)空間無限大總會(huì)存在“藍(lán)海”只是缺少“發(fā)現(xiàn)”。

所有的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從國(guó)家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。

當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅?！敝腥〉妙I(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競(jìng)爭(zhēng)力不逃避、直面競(jìng)爭(zhēng)并最終取得競(jìng)爭(zhēng)者的尊重才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)?！笔莿ψ咂h是“奇”道。奇正結(jié)合方能百戰(zhàn)不殆！

【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/4192926.html】