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海底撈 產品營銷策略篇一
這三種員工人生發(fā)展通道全括了海底撈各個崗位員工，包括最底層的清潔工，而且每條途徑都是可以夠得上摸得著的，只要努力就行。從員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃來說，給員工能摸得著的目標系企業(yè)內動力開發(fā)很重要方面。海底撈現(xiàn)有管理人員沒有一個是空投的，足以顯示企業(yè)公平公正的擇才機制，給眾多員工看到了明確的希望，也符合古人“以正治國”之論。
但這條鐵律能維持多久，是否是永恒的真理隨著海底撈規(guī)模的擴大就可檢驗出來。從管理學上說，一個成功企業(yè)的核心競爭力只能代表其過去的成功，并不等于其未來。比如海底撈2015年后其erp系統(tǒng)基本完成，信息系統(tǒng)維護的技術人員的主管你不能要求其從基層做起吧，當然企業(yè)還可以選擇維護外包，但成本和維護效率未必如企業(yè)之意。
另外，一個企業(yè)的大腦如果全是業(yè)務型或經驗型組成，其知識結構的合理性可想而知。這對其在經濟全球化時代的政經環(huán)境視野、大數(shù)據化時代的市場細分、戰(zhàn)略的科學規(guī)劃和決策、產業(yè)結構的合理布局、資本運作、網絡營銷、系統(tǒng)的運營和管理、風險掌控等等方面必然弱勢，這些方面的人才如果都要求從服務員做起，結果可想而知了。
門店經營業(yè)績是作為考核店經理或小區(qū)、大區(qū)經理的最終標準，能者上，否則調整職位再鍛煉、積累經驗。
這為所有走管理晉升的海底撈員工指明了最終的考核標準，而門店業(yè)績的達成是一個系統(tǒng)工程。不同地域不同門店效果都不盡相同，這就要求徒弟們除了會模仿師傅們的成功經驗，還要懂得不斷地創(chuàng)新應變。
鼓勵各級崗位人員師傅帶徒弟，核心人才主要靠師傅帶徒弟傳幫帶形式。
自古凡術上的學問均容易掌握，唯道上學問基于自己覺悟的水平，而覺悟又與弟-子之誠心密切相關，誠心又與其德性一致，所以古賢有口傳心授、可意會不可言傳之論。海底撈最為核心的其實是道上的學問，時刻與人心的動態(tài)變化相關，所以師傅帶徒弟模式就是其選擇的必然。
海底撈人才標準簡單明確，如誠實、肯干、吃苦耐勞、正直、勤奮、好學精神，一句話就是作一個認真有責任心的好人。
這其實是世道人性之真實所在。海底撈因多懷善心，自然吻合運數(shù)福報之命理。體現(xiàn)在外就是贏得離職員工的善意和口碑，以致很多在外發(fā)展不如意的員工再次回到海底撈，工作反而更積極更穩(wěn)定，自動形成體外循環(huán)的良性用人機制。
海底撈 產品營銷策略篇二
人性化的前廳管理模式，海底撈認為：“人是海底撈的生意基石。單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手”。
這是典型的“上君用人之智”（《三國志》）之論，其實這還不是大腦問題，而是控制大腦神經中樞的關鍵——心的問題。要能用人之智，必先贏得人之心，中國傳統(tǒng)文化所謂“同心同德”、“全心全意”、“ 二人同心，其利斷金”、“得民心者得天下”、“無為而治”等智慧思想。
董事長張勇說：“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌”。
其實這種一廂情愿的簡單化目標表述更多是基于當前模式簡單復制想法，想當然成分偏多，也可看出海底撈目前在戰(zhàn)略方面似乎缺乏足夠科學的規(guī)劃和前瞻，畢竟其決策層知識結構不合理，偏經驗型。
海底撈核心競爭力其實并不在菜品、湯料等飲食技術上，而是在服務的差異上，特別是在當今人情淡泊、人性關懷較缺失、非常現(xiàn)實、愛貪便宜的劣根性時代尤為突出。其服務差異化的核心不外乎三個方面：一是人性關懷，情感交流，建立交情；二是用心服務，以客戶為中心，超越常規(guī)服務邊界，包括忍辱；三是無私而大私，舍小利得大益，愿舍、會舍，當然這些都是基于硬件的標準化，管理的程序化、系統(tǒng)化、正規(guī)化之上的。在海底撈，女服務員為長發(fā)的顧客扎起頭發(fā)，并提供小夾子夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里。放桌上的手機會被小塑料袋裝起來以防油膩。如果你帶了小孩，服務員還幫你喂小孩吃飯，陪小孩玩游戲。客人打個噴嚏，服務員會送來一碗姜湯。甚至在衛(wèi)生間里都會有專人服務，包括開水龍頭、擠洗手液、遞擦手紙等等。
“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑?！睆堄抡f。所以有人為了吃海底撈愿意排隊幾小時。
當越來越多的海底撈門店開始全國范圍內普及開來，市場消費者的被超級服務的滿足欲必然會發(fā)生審美疲勞，人性的欲望似乎是無止盡的，企業(yè)的服務成本將不斷上升，一味的唯客戶意愿是從是無法真正得到客戶尊重的，陰陽一旦失衡必不能長久。畢竟企業(yè)本質就是一個“為我”利益的機器，根本自私的動機不可能讓舍與善變成真正的真心，在價值天平上的一切付出本質上不過是一種權宜的謀略。
另外，當海底撈的人性化前廳管理模式被學界剖析得越透時就越容易學習和模仿，服務及用心邊界的差異化必然會隨著時間的推移而消失，進入國內同質化服務時代終究是時間問題。由核心口味技術加全方位用心服務，再加超級娛樂的人性欲求組合體驗新贏利模式必將誕生，屆時，海底撈如何能開到全國每一個角落呢。基于人類業(yè)性的福報本質上均源于其用心，心機再深如何能逃脫果報呢。
海底撈開店以先人才后店面模式，沒帶出經營人才（徒弟）前寧愿不開店。
海底撈目前在全國均是直營店，由于海底撈員工隊伍更多偏重感情化、人性化建設，加盟連鎖模式無法合符其發(fā)展要求，或許正是基于這個原因，其發(fā)展速度雖較緩慢，如16年開了60多個門店，倒正好保證了其持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的節(jié)奏，防患了眾多企業(yè)由迅速擴張導致的人才、管理、資金鏈風險。
海底撈老板張勇的風險意識極強，常常顯露出危機感，也正是基于對未來風險難以預料，海底撈正籌備上市，期望上市后在市場機制中得到認同和保護。
由于海底撈核心競爭力是基于對某些核心經管人員的經驗傳承，是基于其人性化前廳管理體系的，并非其后臺廚房、物流配送體系的量化、標準化系統(tǒng)管控水平（海底撈于2015年開始歷經三年完成了erp改造）。規(guī)范化的東西復制不難，而人性化與員工隊伍對企業(yè)和客戶的用心度恰恰沒有絕對的標準。好比張勇經常到全國巡視各處門店時遇到不符合自己認為的標準時就會發(fā)火一樣，正是時刻擔心核心競爭力喪失的體現(xiàn)。
海底撈 產品營銷策略篇三
由放權和信任極大調動了員工內動力，形成企業(yè)內部主動創(chuàng)新氛圍
創(chuàng)新其實是企業(yè)內動力這棵大樹上的枝椏，企業(yè)內動力成就創(chuàng)新就是必然的，不用特別追求的。企業(yè)發(fā)展的本質是為了創(chuàng)造價值，創(chuàng)新的根本也是為了創(chuàng)造價值，只要能真正達到目的，創(chuàng)新或創(chuàng)舊都可以。好比古玩行業(yè)的做舊工藝，創(chuàng)舊就是創(chuàng)新。
當一個企業(yè)需要特別強調創(chuàng)新時，正折射出該企業(yè)員工的能動性不足，企業(yè)內動力欠缺，無法主動創(chuàng)新。其根源不在創(chuàng)新而在內動力上，治標更要治本。海底撈的信任和放權恰恰印證了企業(yè)創(chuàng)新的根本之道。所以說，吻合人性智慧之道的人不用學西方的創(chuàng)新理念也自然懂得創(chuàng)新之道。
推而廣之，真明人性智慧之道者不用學西方的經管學也自明經管之道。而國學思想的精髓恰恰就在人性智慧上，所以在有限的生命時代，孰輕孰重，該重點學什么，該把精力重點放在什么上就一目了然了。要不祖師大德們怎么會有“道通則一通百通”之論呢？！
倡導關心關懷，尊重社會關系，允許同鄉(xiāng)、朋友和親戚在一起工作，打造社會大家庭，營建良好工作氛圍。
這是典型的中國社會商幫、同鄉(xiāng)會、同學會和諧關系的縮影，這跟西方企業(yè)較排斥親友關系經管理念不太一樣。很多大型西方企業(yè)有明確規(guī)定，凡是結為夫妻親屬關系的必須離職一人。這里沒有絕對對錯，均與其地域人性的五行屬性一致。符合其地域的人性文化就合其道。
西方五行屬金，金主殺伐，應驗在人事上就是易掉入矛盾二元中辨證抉擇，自然多做否定，自然人情關系淡漠了，所以西方偏契約文化，而東方則是交情文化。因為東方五行屬木，木主生發(fā)，應驗在人事上就是關系錯綜復雜。所以，中國國學治國思想的核心在和合，和合就能和諧、同心同德、全心全意。這跟中國的宗法宗祠社會、互幫互助重交情的商道文化是一致的。
海底撈自然吻合了中國傳統(tǒng)治世文化的核心，符合地域人性原理。如果其規(guī)模擴張到國外去，進行本土化經營時就必須重視西方文化的人性特征，否則就是背道而馳。
把員工當家里人，注重員工家庭感、歸宿感建設。
海底撈宿舍多租在正規(guī)或較高檔社區(qū)，宿舍均裝有空調和網絡，宿舍請了年齡較大的專門阿姨負責照顧員工吃住、衛(wèi)生、洗衣等家務活工作，免除員工一切后顧之憂。
企業(yè)文化建設的目的不外乎對外對內兩個方面，對內為增強企業(yè)凝聚力，開發(fā)企業(yè)內動力；對外為贏得最廣泛的社會影響力及緩沖企業(yè)風險。海底撈營建家文化，把員工當家里人，員工就更把海底撈當溫暖的家了。愛家、想家、戀家，大家就如一家人，所謂不是親人勝似親人。以親情為紐帶將員工凝聚起來，發(fā)動起來，生產關系就是生產力了。
不僅給員工發(fā)工資，還固定給員工家長發(fā)工資
盡管給家長匯去的錢不多，但足以增強社會關系對員工在海底撈工作的口碑和支持。海底撈經營最大的弱點在：員工平均12小時的辛苦工作，除了睡覺，幾乎沒有什么自己的時間。這對于現(xiàn)代社會的年輕人來說沒有足夠放松自己、社交自己的工作是要命的。
人生活著的意義究竟是什么？是為成功，還是為成功后的快樂，還是利他過程中的“內觸妙樂”。企業(yè)經營者對此體悟得越深越具功德福報，企業(yè)也越能天長地久。每個店如能在現(xiàn)有團隊之外多排出一個機動班組，輪流給員工置換出一定享受生活的空間和時間，相信將大大降低海底撈員工流失率。
綜合以上海底撈現(xiàn)象還可以發(fā)現(xiàn)些什么，或者說海底撈未來的路能走多遠？下面從企業(yè)的更深層面，從國學智慧角度做一些總結：首先，海底撈的核心競爭力——人性化的前廳管理明顯超越西方最具代表的連鎖門店包括麥當勞、肯德基的服務模式和理念。以致美國百勝公司（下轄肯德基和必勝客）200多各區(qū)經理的年會都放到海底撈召開，向海底撈學習。
西方的各類所謂先進的理念理論體系總體都是對治企業(yè)某一類或某些小系統(tǒng)的問題，為便于推廣和操作，喜歡模式化、規(guī)范化，階段性效果雖明顯但同時也形成了思維定式，框死了更大視野和創(chuàng)新的思路。中國古圣先賢早就洞察到這類方法-論問題，把這些都統(tǒng)稱為“有為法”，有為法終究是小道小術小智慧，“無為法”才是真正的大道大智慧所在。
海底撈最具稱道的，被學界稱為“學不會”的服務超越了業(yè)界同行的服務邊界，形成了市場明顯的差異化競爭力。看起來無有固化規(guī)律，其實是自然遵循了禪宗于世道大機大用最核心的兩個字——用心。用心服務成為了不同地域門店員工共同遵循的總體服務標準（這兩個字海底撈自身好像還沒有意識到）。用心而導致的動態(tài)的、個性化的不同服務標準或許正是對西方連鎖經營門店同一性、統(tǒng)一性絕對標準的顛覆，也符合中國傳統(tǒng)文化求同存異、辨證論治的原理。
心，看不見摸不著，看似無形似又有跡可循，終不離人性。企業(yè)大道究竟是什么呢？根本在人、人性、人心，而這恰恰是國學思想的精髓所在。人性千差萬別、千變萬化，以為用死的方法就可對治活躍、變易的人性如何能真正持續(xù)有效呢！時刻應變，以動治動正是海底撈員工服務的特性和狀態(tài)，其掌控源于其腦，成效源于其心。所以，海底撈常常說雇傭員工不能只雇傭其雙手，還要雇傭其大腦。
顛撲不破的企業(yè)永恒的思路是：管企業(yè)終究是經營人、管理人，要經管好人就得了解人，要了解人的什么？人的個性！人的個性由什么決定？人性！人性的核心是什么？人、我關系！人我關系是怎樣的狀態(tài)？要么“為我”之得，要么“利他”之舍。人生之失敗與成功、領導與領袖、愚癡與智慧、小人與君子、凡夫與圣賢等等均不過源于對此兩者的辨證和平衡。
另外，海底撈遵循的人才標準，其實就是一個社會做人的基本標準，在現(xiàn)代人心欲望險惡的時代，只是海底撈將之落到實處了，所謂商道即人道。之所以體現(xiàn)出價值，不過是因虛假多了反而顯得真實的可貴，正好形成了市場的差異化。
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