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打造良好企業(yè)文化篇一
第一段：引入旅游企業(yè)文化打造的重要性和目的（200字）
旅游產業(yè)作為國民經濟的重要支柱產業(yè)，對于一個國家或地區(qū)經濟發(fā)展和文化傳承有著重要的影響。隨著旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，旅游企業(yè)文化建設愈發(fā)顯得重要。一家良好的旅游企業(yè)，不僅需要有優(yōu)質的產品和服務，更需要一個良好的企業(yè)文化來支撐和推動企業(yè)的發(fā)展。因此，關于旅游企業(yè)文化打造的經驗和體會具有重要的實踐意義。
第二段：旅游企業(yè)文化的核心價值觀和價值導向（200字）
一個企業(yè)的文化是其生存和發(fā)展的精神靈魂，而旅游企業(yè)文化的核心是其價值觀和價值導向。旅游企業(yè)文化的核心價值觀應該體現對顧客的關愛和服務精神，對員工的培養(yǎng)和關懷，對社會和環(huán)境的責任感等等。這些核心價值觀能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，激勵員工全情投入工作，提高服務質量和客戶滿意度，建立企業(yè)形象和口碑，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第三段：旅游企業(yè)文化的建設方法和途徑（300字）
要構建一種有力的旅游企業(yè)文化，首先需要明確企業(yè)的定位和發(fā)展目標，然后從內部整合企業(yè)文化要素，形成一種獨特的企業(yè)文化。這其中，培養(yǎng)和塑造核心團隊的文化氛圍、建立員工參與和發(fā)展計劃、加強企業(yè)內外溝通交流與合作，都是至關重要的。同時，制定和執(zhí)行一系列相關文化規(guī)范和制度，如行為規(guī)范、工作流程等，以確保企業(yè)文化的有效落地。此外，借助培訓、獎勵機制等手段，加強員工對企業(yè)文化的認同感、歸屬感和忠誠度，進一步凝聚員工的戰(zhàn)斗力，形成強大的企業(yè)文化的大集體。
第四段：旅游企業(yè)文化建設中遇到的挑戰(zhàn)和解決方案（300字）
在旅游企業(yè)文化建設過程中，難免會遇到各種挑戰(zhàn)。首先，要克服傳統(tǒng)思維的固化和慣性，培養(yǎng)員工對新文化的接受和適應能力，提高公司整體的文化素養(yǎng)。其次，企業(yè)文化建設需要團隊的共同努力和高度的團隊合作，因此領導者需要具備良好的團隊領導能力，激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力和凝聚力。此外，要加強企業(yè)內外溝通與協(xié)調，傾聽員工的意見和建議，通過不斷改善和調整，不斷完善企業(yè)文化建設。
第五段：旅游企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的積極影響（200字）
良好的旅游企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)的軟實力展示，更是企業(yè)發(fā)展的重要推動力量。一方面，良好的企業(yè)文化可以提高員工的幸福感和歸屬感，激勵員工更加全情投入工作，提高工作效率和績效。另一方面，良好的企業(yè)文化可以提高客戶滿意度，樹立企業(yè)良好的形象和口碑，吸引更多的顧客和合作伙伴，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？傊?，旅游企業(yè)文化打造是企業(yè)長期發(fā)展和成功的重要支撐，需要企業(yè)和員工共同努力，才能取得良好的效果。
結尾：
通過以上對旅游企業(yè)文化打造的心得體會，我們可以得出結論：旅游企業(yè)文化的建設是企業(yè)發(fā)展的關鍵，它涵蓋了價值觀、行為規(guī)范、企業(yè)氛圍等多個方面。旅游企業(yè)應通過打造核心價值觀和價值導向，建設一種獨特的企業(yè)文化；同時要解決在企業(yè)文化建設中所面臨的挑戰(zhàn)，提高員工的文化接受和適應能力；最終，良好的企業(yè)文化可以提升員工的幸福感和歸屬感，提高客戶滿意度，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，旅游企業(yè)文化的打造必將成為未來旅游產業(yè)競爭的核心之一。
打造良好企業(yè)文化篇二
要打造一個強大的企業(yè)文化，我們應該做到這樣幾點：
2）對企業(yè)文化的建設要有系統(tǒng)的規(guī)劃，要融入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和日常運營管理中去；
7）把“讓用戶滿意”量化，作為每個部門以及每個人考核指標體系中最重要的內容，如果一個人“讓用戶滿意”的考核不合格，那這個人就是不合格，不管他銷售業(yè)績做得有多好。
企業(yè)文化建設是一個漫長任務，需要所有員工的共同努力。
1.職場智慧：如何打造求職妝容
2.如何打造職場萬人迷形象
3.如何倡導企業(yè)文化
4.華為的企業(yè)文化是什么
5.企業(yè)文化有哪些職能
6.企業(yè)文化的戰(zhàn)略作用
7.什么是企業(yè)文化
8.如何宣貫企業(yè)文化
9.廣州如何打造“一帶一路”上的樞紐型網絡城市
10.如何建立健全企業(yè)文化
打造良好企業(yè)文化篇三
無論是一個怎樣的企業(yè)，老板與員工都知道健康的企業(yè)文化，有助于在內部形成共同的價值觀，并促進企業(yè)更好地發(fā)展。但要如何打造這種健康的企業(yè)文化，卻幾乎令所有老板都大傷腦筋。
如果換種說法，健康的企業(yè)文化會明顯表現于企業(yè)核心精神和工作作風兩個方面，那么也就不難理解，其實企業(yè)文化在很大程度上是老板文化的反映，老板的喜好趨勢決定了企業(yè)文化的框架。
如此，在打造健康企業(yè)文化的過程中，老板應逐漸排除一些與企業(yè)文化核心精神不同的員工，凝聚一些有相同價值觀的人。如何具體展開呢？這考驗的是老板的決策力與凝聚力。
一般情況下，個人決策力強的領導，不具備很強的凝聚力；而領導者的個人凝聚力很強時，個人決策力又會稍顯不足。老板應當平衡好這兩者的之間的關系，否則會出現一些不太妙的情況。
以決策力為例。通俗地講，決策力也即個人表現欲的強弱。個人表現欲強的人會排斥同類。這樣的老板，通常不允許下屬與他同臺競舞，在決策中經常否定下屬的思想，管理中總是挑下屬的錯，終會導致一些有能力的下屬接受不了這樣管理風格而選擇離開。相反，個人表現欲弱的人會吸引人才，這樣的老板通常善于利用周圍的人，使得身邊的人各顯其長，但由于老板本身決策力不強，企業(yè)也只能做到中型水平。
其實，老板的決策力也有高與強之分，決策力強的人，從不拖泥帶水，反應快速；決策力高的人，眼光看得更遠。而凝聚力表現的'是一個老板的容納性與放射性，也即如何接受大家意見及如何適時地給大家加分。如果一個企業(yè)老板決策力不行，又不具備凝聚力，這樣的企業(yè)是發(fā)展不起來的，只能在原點不遠處徘徊。
而健康的企業(yè)文化，就象健康血液不帶任何病菌一樣，既具有較強的凝聚力，又具有較強輻射力，還具有非常強的導向功能。老板具備了這兩種力，就要排除一部分不適合這個文化的人員，沉積一批有共同價值觀人員。最后的結果就是，進入企業(yè)并且留下的員工都是朝著同一個方向努力的。換言之，就是一批思想相近的人在一起做點事情。
事實上，這種企業(yè)文化同時具備了排它性原則。例如，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不會留在這個企業(yè)。這也多表現出做人的風格，不會融合就會被排擠，最后只能是走人了事。這也就是一些新人到某個公司后，很快就又離職的原因?？梢哉f，這是健康企業(yè)文化發(fā)生的自然效應。
舉一個例子，一個民營企業(yè)老板，不太喜歡打聽別人隱私，因此下面呆下來的人基本上都符合了這個原則。有一年他招了一個生產廠長，這個人到公司經常問東問西，連每個人私人事情他都要問。于是大家一致反映這個人品德有問題，老板當然不會留他在這里呆下去。
健康企業(yè)文化帶來的另一個功效是同化作用。因為并不是進入到一個企業(yè)的人都是同一思維模式的人，也不能在面試的時候就能辨識得十分清楚，但經過長期的企業(yè)文化熏陶，他們接受了這種企業(yè)文化理念，并努力為企業(yè)的發(fā)展壯大而逐步完善自己的工作能力。
世界上令人尊敬的大企業(yè)的企業(yè)文化沒有人否認他的優(yōu)秀，上百年的發(fā)展中總結出來的必然都是精髓所在。于是，有人建議模仿那樣的做法就可以了，但生搬硬套來的企業(yè)文化不見的就會適用于正在起步的中國中小企業(yè)。一方面東西方文化存在明顯差異，另一方面某些文化需要公司發(fā)展到一定程度才能顯現出效果。
所以說，對于更多的老板來說，最重要的就是提高自身的個人決策能力和凝聚力，并且這兩者缺一不可，在企業(yè)發(fā)展中將企業(yè)文化引向健康向上的道路，如此企業(yè)做大做強就不再是夢想，“小老板”的身份就會自然轉型。
打造良好企業(yè)文化篇四
文化是一個國家和民族的靈魂，也是企業(yè)改革建設發(fā)展的靈魂。近年來，南山煤礦“職工書屋”建設工作和企業(yè)文化建設工作，在上級工會組織的正確領導和大力支持下，以科學發(fā)展觀為指導，按照《中華全國總工會關于開展“職工書屋”建設實施意見》的要求，在“職工書屋”建設方面區(qū)分不同層次職工的特點和需求，因地制宜，制定了不同的建設標準，實施了科學的建設方案，逐步把“職工書屋”辦成職工歡迎和認可的“煤礦名牌”。在企業(yè)文化建設方面從加深認識、零散活動到科學整合、系統(tǒng)推進等幾個階段，圍繞“安全、穩(wěn)定、發(fā)展”三大主題，積極優(yōu)化管理方式，全面提高職工素質，進一步打造具有一流現代化礦井的企業(yè)文化。并取得了一定的成效。
一、“職工書屋”建設
（一）、把握思想、明確目標，做到兩項堅持，為“職工書屋”的建設把好舵。
一是我們以著力“提升文化軟實力、豐富職工的精神文化生活，保障職工的基本文化權益”為標準。以深化“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型職工，營造我礦職工共建共享和諧的良好氛圍?！睘槟繕?。以改善我礦一線職工的學習條件為目的。傳播先進文化，普及科技知識，引導我礦職工，愛讀書、讀好書，坐下來能寫、站起來能說，終身努力、就是天才的良好思想。二是我們力爭做到兩項堅持。堅持為職工群眾服務、為發(fā)展繁榮我礦企業(yè)文化服務，始終把我礦企業(yè)效益放在首位，以職工群眾歡迎、受益作為標準，做到企業(yè)效益與職工精神收益相統(tǒng)一。堅持把建設重點放在基層。我們在實施“職工書屋”建設過程中，堅持貼近基層、貼近實際、貼近職工的原則，以基層單位作為“職工書屋”建設的重點，以一線職工作為重點服務對象。
（二）、領導重視、強化組織、宣傳到位，為“職工書屋”的建設開好頭。
一是我礦黨政領導高度重視“職工書屋”的建設工作，緊緊抓住文化大發(fā)展大繁榮的良好機遇，在上級領導的大力支持下，撲下身子，克服困難，盡快把我礦“職工書屋”建起、建好，讓全礦職工班后能遨游于自己的“書屋”之中，吸取充足的養(yǎng)分，無私奉獻于崗位，從而把礦山建設得更加美好、和諧。二是礦工會成立了“職工書屋”建設領導小組，由分管領導親自抓、負全責，組宣部具體抓、負主責。同時，要求各級車間工會成立相應的領導小組，由黨政分管工會工作的領導牽頭抓，工會主席負總責，形成了黨政重視、工會組織強力推進的態(tài)勢。三是廣泛宣傳“職工書屋”的功能和作用，力求引起全礦職工的關注，從而形成氛圍，擴大影響。我礦“職工書屋”建設領導小組多次深入到各車間單位，以開座談會的方式，與職工群眾探討與交流辦好“職工書屋”的途徑與實效，進一步改革、改進“職工書屋”的設施與配置，豐富、拓寬“職工書屋”的內容與形式，力爭把“職工書屋”辦成職工歡迎和認可的標志性品牌。
（三）、整章立制、有序管理，確?！奥毠荨笔褂糜姓驴裳Ｔ跁莸慕ㄔO上，我們嚴格執(zhí)行“八有”標準，即“有組織領導、有管理人員、有規(guī)章制度、有借閱辦法、有會員名冊、有借閱臺帳、有微機、有電話”。我們?yōu)槊總€“職工書屋”都配備了專兼職管理人員，制定了“職工書屋”借閱制度、圖書增補制度、健身娛樂設施使用管理制度、報刊書籍污損遺失賠償辦法等制度，并且把這些制度制成了圖版，懸掛于書屋之中。我們還對“職工書屋”的建設進度、建設質量和運行狀況堅持進行督查，指導“職工書屋”完善功能定位，提高使用效益，明確服務目標、任務和責任，建立考核、激勵和約束機制，提高使用效益，確?！奥毠荨笔褂糜姓驴裳?/p>
（四）、發(fā)揮功效、開展活動，在創(chuàng)爭活動中使“職工書屋”真正成為職工學習交流的平臺。
我們以“職工書屋”為載體，拓展平臺，展示和展現當代工人階級的精神風貌、文化素質和學習成果，濃縮和折射當代工人階級的勞動價值觀、時代價值觀和職業(yè)價值觀。還舉辦了特色鮮明、形式豐富、通俗易懂、靈活多樣的創(chuàng)新性讀書活動，通過讀書競賽、讀書筆會、讀書心得，讀書交流、讀書成才演講比賽等方式，營造全礦職工學習的氛圍，提高全礦職工的讀書質量和品味。同時，礦工們在每周一、三、五的班前會上，區(qū)里都安排15分鐘讀書時間，區(qū)長、書記與大家一起讀醫(yī)療常識、安全理念、生活保健、法律條文等。現在已經成為了一種習慣，主要是提高職工讀書的興趣，營造一種良好的學習氛圍。工人們也充分利用書屋中關于技術方面圖書的有利資源，把理論結合到實際工作中去，大膽革新改進生產工藝。
（五）、我礦在“職工書屋”建設上遇到的困難 一是由于場地和人員的限制，某些車間單位還不能完全達到建設標準“職工書屋”的條件，應該因地制宜，建設適合自己本單位的“圖書閱覽室”。
二是車間單位較多，資金有限。我礦共有車間單位二十一家，如果全面鋪開拓展“職工書屋”建設，在資金方面確實存在很多的困難，對此我礦將采取以點帶面，逐步建設的方式，把“職工書屋”建設，作為一項“工程”長期做下去。在這里也希望今后能得到上級工會更多的指導、投入與支持，以便于我們更好地做好工作。
二、“企業(yè)文化”建設
（一）、創(chuàng)新理念，為企業(yè)安全文化建訝提供強勁的生命力
一是我礦結合企業(yè)安全生產形勢，始終把安全思想教育作為安全生產的第一道防線，不斷細化教育內容，活化教育形幃，制定了“以關愛生命為榮，以無視安全為恥”、“以遵章守紀為榮，以違章違規(guī)為恥”等內容的安全理念，經過在電視里播、廣播里講、板報上寫、講諝里說，逐級滲透，強勢灌輸，引導職工槱刻理解理念的內沵意義，組織職工利用班前、班后認真學習安全知識，使我礦?安全榮辱觀得到全礦廣大職工的認可和接受，并深深地植根在每個人的頭腦中，從而牢固地樹立了安全思想，確保了安全作業(yè)，保證了全礦生產安全；二是充分利用礦安全思想教育有線電視網設立安全節(jié)目，安全電視、安全廣播。并設立了安全常識、安全知識、孫疃新聞、“三違亮相臺”等欄目，由宣傳部負責錄制，每天分四個時段在職工班前播出。并在井下安設了音響播放設備，全天按4個時段，近11個小時時間向職工播報井下避災自救常識、煤礦安全常識、崗位必知必會知識等內容。經過多種方式對職工進行強式安全思想灌輸，不僅受到職工的歡迎，還收到良好的安全教育效果，在潛移默化中改變了職工原有的思維慣式，有力促進了職工安全行為自覺養(yǎng)成；三是我礦在安全文化建設活動開展當中，緊扣安全這個主題，在不斷強化職工安全意識，樹立安全理念的同時，從根本入手，加強職工對崗位安全操作技能知識的掌握和提高，精心組織編寫了《煤礦安全文化手冊》，將各系統(tǒng)、各工種崗位安全知識編寫成安全口訣，引導職工認真學習。
（二）、規(guī)范管理，為企業(yè)安全文化建設提供有法可依的執(zhí)行力
我礦對每個崗位、每名職工，每項工作、每一處的工作狀態(tài)，實行精細管理、雙向控制，建立并實施各種考評獎罰制度，有效地推進企業(yè)管理優(yōu)化升級。一是深入開展“654鏈式流程”，班前活動后列隊走出活動室，使活動保持規(guī)范有序。在工業(yè)廣場劃人行線內行走，并設專人引導規(guī)范，有力促進了全員文明行為自覺養(yǎng)成，規(guī)范升秩序，用隔離帶代替金屬柵欄，領導干部帶頭遵守，并設立專職安全監(jiān)察人員維持上下罐秩序，提示入井人員注意安全；二是扎實深入地開展干部走動式管理工作，以“走動無盲區(qū)，管理零距離”為目標，實施全過程控制精細化管理，生產中的“急、難、險”問題得到及時解決和處理，職能部門嚴格走動式管理月份檢查制度，各單位全面落實管理人員走動式管理要求，加大現場管理力度，提高管理工作質量，促進各級管理人員轉變工作作風，提升執(zhí)行力；三是推行優(yōu)秀職工、合格職工、試崗職工的“三工”并存績效考核評比工作，真正形成激勵機制。按照“三工”考核細則，認真做好全員考核評比工作，建立職工工作績效考核制度。依據職工每月工作績效得分情況，按5%的優(yōu)秀比例和3%的試崗比例進行評選，并給予相應獎罰。同時，還建立實施安全思想教育考評、安全培訓考核、群監(jiān)員考核等制度，通過嚴格對照執(zhí)行各種考核制度，不斷激勵職工愛崗敬業(yè)、努力工作，創(chuàng)先爭優(yōu)的熱情；四是深入開展星級職工和“雙十佳”職工評選活動，參選范圍必須是工人，不含班組長以上管理人員，每月各基層單位按本單位總人數的4%比例，以職工基本行為準則為考核標準，充分調動職工工作熱情，形成崇尚先進、尊重勞動的良好氛圍；五是為職工建立《11種隱患人排查》，及時掌握職工進入工作場所或工作狀態(tài)前的情況，進一步做好關心職工身心健康工作，細心觀察職工情緒變化，及時調整人員分工，確保不出現安全事故，并做到對有困難的職工能夠及時提供幫助。
(三)、全員培訓，為企業(yè)安全文化建設提供和諧穩(wěn)定的發(fā)展力
一是我礦近些年不斷強化職工崗位必知必會和應知應會內容的學習，為進一步規(guī)范職工行為，塑造企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭力，我礦還制定下發(fā)了《職工行為規(guī)范和使用文明禮貌用語規(guī)定》以及《規(guī)范職工行為補充規(guī)定》等文件，對職工文明禮貌用語的使用、行為規(guī)范及考核獎懲進行了詳細規(guī)定。開展職工崗位大練兵、大比武活動，并不斷增加和擴大崗位練兵比武的次數和規(guī)模，形成全員崗位大練兵、全員素質共提高的新局面。并通過各崗位、工種，礦區(qū)隊不同層次的比技能、比工作質量、比工作效率等措施，不斷調動和激發(fā)廣大職工“比、學、趕、超”的工作積極性，形成一個良好的工作氛圍，從而讓職工素質得到全面提高;二是我礦在鞏固培訓、堅持軍訓，提高職工安全技能的基礎上，重點教育、引導職工尤其是重要、關鍵崗位人員對自己所操作的機器設備的構造性能、操作要領、保養(yǎng)事項等方面做到全面熟悉和掌握。使職工對機器設備做到“四懂三會”，即:懂結構、懂原理、懂性能、懂用途、會維護、會保養(yǎng)、會消除故障。采取多種教育引導方式讓職工認識到：他所操作的機器設備不單純是一個操作工具，而是自己賴以生存和發(fā)展的合作伙伴，把職工一個階段的美好愿景或期望寄托到機器設備上，這樣職工才能對機器設備注入人性化的關心，從而讓機器設備發(fā)揮出最佳效能；機器設備良好的工作狀態(tài)也就是對職工本身的一種無聲回報，通過“人機對話”，實現人與機器設備的共諧，來進一步增大安全工作把握程度，提高工作效率，提高職工職業(yè)素質，攜手為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經濟效益：三是我礦內各系統(tǒng)、各崗位機械設備、生產設施、生產物品等將全面推行數字編碼管理。每個生產崗位都要落實具體責任人，明確劃分各自責任區(qū)域，每個責任人都要熟悉掌握所負責區(qū)域內機械設備、生產設施及物品所處位置、性能和運行狀況，對以上物件全面實行系統(tǒng)代碼與編碼管理。同時各個崗位人員都要全面了解與自己負責區(qū)域內工作相關聯(lián)的其它區(qū)域的工作與設備運行狀況，以便及時快捷地解決工作中出現的問題，更有效地完成好工作任務。每個崗位即是一個工作點，崗位職工要做好各自“點”上的工作，管理人員要做好點與點之間統(tǒng)籌協(xié)調管理工作，以點成線，全面實行“點線流程”管理。全礦全面實行數字編碼管理后，數據全部輸入微機，各級、各崗位人員請示、匯報、安排工作將全部按照數字化形式反映和落實，進一步促進我礦精細化和規(guī)范化管理工作邁向新臺階。
總之，我礦“職工書屋”的建設工作和企業(yè)文化建設工作，在省、市總工會和礦區(qū)工會的正確領導和大力支持下，結合實際作了一些工作，但是離上級的要求還有一定的差距。今后在“職工書屋” 的建設工作中，我們將繼續(xù)開拓進取，努力探索更新的工作思路和更加有效的工作方法，切實把“職工書屋”建設好、應用好，不會讓我礦的“職工書屋”成為擺設，而是培養(yǎng)礦工們養(yǎng)成良好的學習知識、學習技術的場所。在“企業(yè)文化”建設方面我們將扎實地開展安全文化建設活動，使我礦安全文化建設逐步形成安全理念通俗化、班前禮儀規(guī)范化、教育培訓多樣化、安全管理精細化、安全考核制度化的五化建設格局。逐步把我礦建設成為“一流軍隊、一所學校、一個和諧的家庭”。把礦工隊伍逐步打造成知識型、學習型、技術型的職工隊伍，以適應現代化礦井大生產的需要。用知識武裝隊伍，用文化引領企業(yè)。逐步把“職工書屋”建設和“企業(yè)文化”建設，打造成職工歡迎企業(yè)受益的“煤礦名牌”。
打造良好企業(yè)文化篇五
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。
戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。
把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。
這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。
2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《pc周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。
4、不管在哪一個產業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。
5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。
6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。
要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結構做一番細分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務項目的表現，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發(fā)展、融資、市場行銷與產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權力擴張。
10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。
常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。
這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。
11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。
13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。
14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。
如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。
戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎？他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
15、當事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。
一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。
有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質改變。
工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超，是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。
工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現了這些問題，或許便會發(fā)現戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。
其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。
16、有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。
17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。
戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。
18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。
要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。
如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。
20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了?！比欢^失敗，有各種定義。
戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”
如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。
21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。
戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。
正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會。
戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑檫t早會出現，所以最好直接面對。
22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。
戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。
等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。
信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。
當然，重點不在于規(guī)避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。
要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。
聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。
24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：
把學習視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。
如果失敗可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受。
不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。
與所有人溝通組織目標。
即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感。
讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。
把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。
這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。
戴爾發(fā)現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。
26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
怎么做才能提早知道顧客的需求呢？
想得到答案，你只需要開口問就行了。
27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。
顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學習機會。
沒有人能獨占所有的'好創(chuàng)意，因此，學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關鍵。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創(chuàng)意。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。
28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網絡，戴爾提供內部發(fā)展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。
比如說，顧客可以直接與產品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。通過“頂級網頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。
戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由于戴爾網絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。
關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。
29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。
在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。
30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業(yè)務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。
制造和產品發(fā)展的策略，應該基于顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產業(yè)內的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。
31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。
33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發(fā)現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。
戴爾也會嘗試以下的做法：
著眼于整體大局。
以顧客所提供的建議來經營公司。
永遠想到結果。
更要扮演顧問的角色。
以學生自居。
34、與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。
戴爾想出“培養(yǎng)親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報(roic)這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的roic高于工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。
戴爾向地區(qū)性供應商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務全球戴爾公司的產能?！?/p>
果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務項目，這家公司又在當地增加了一個工廠。下一步：巴西。
一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：
開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。
保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業(yè)務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關系中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現如何。
這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。
36、當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。
關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。
“以信息代替存貨”
供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。
37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應商提高他們的速率。
確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。
由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。
但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下：
不可低估信息的價值。
與決策者直接溝通。
反轉供需的模式。
立即思考。
研究開發(fā)經費要用得其所。
連上因特網。
38、自從戴爾公司成為電腦產業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割?！?/p>
39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創(chuàng)業(yè)或經營，而把經濟狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。
了解產業(yè)內的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。
戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道?！?/p>
1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現在已是全美第二大的服務器供應商，占有20%的市場。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。
事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。
41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。
42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執(zhí)行方式的領悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權益推廣會議?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。
43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。
44、強化自己的競爭極限的方法：
想著顧客，而非顧著競爭
維持一種健康程度的緊迫感和危機意識
把對手最大的長處轉變?yōu)槿秉c。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。
見機行事，保持快速
當一個獵人，而不是獵物
45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。
46、以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。
期待改變，并且預作計劃。
發(fā)展因特網。
重定事情的優(yōu)先順序。
刻意追求成長。
以虛擬方式整合業(yè)務。
打造良好企業(yè)文化篇六
“個人行為與企業(yè)行為有很大不同。”你可以爭論說人力企業(yè)是一個歸類錯誤。企業(yè)的本質是官僚組織，很難想象任何正式的集體行為，特別是商業(yè)，是擺脫規(guī)則、架構和工序的。畢竟，正是這些使得企業(yè)(非營利性組織也是一樣)可靠、值得信任和有權威性。因此，個人行為(廣闊與多層面的，從理性到極端非理性、感傷、不可預料)與企業(yè)行為(理性、實際、結果導向、表現穩(wěn)定)有著根本的區(qū)別。
我比較喜歡人道企業(yè)這個詞?！叭恕泵枋隽宋覀兊默F實性，“人道”卻象征著我們的理想性。一個企業(yè)可能是人，因為它迎合實際的、現實的人的需求(根據馬斯洛的需求金字塔理論，人之為人，在于追求人的價值所在)。人道企業(yè)為一群有相同志向的人提供了一個獨特的形式去實現我將要講的5個人類獨特的潛能。它們也反映出5個重建運營體系以更加高效和興旺所必需具備的5個特性。以下就是這5點。
同理心就是人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。實際上，如果我們的神經結構真的如帕特奈克所說，那么企業(yè)的神經結構也需要設定成善解人意的。這需要在精神上理解員工和客戶的感情、理想、愿望和志向。在面對一連串的“大數據”和量化人際關系的沖動時，有同理心的企業(yè)能保持和完善直覺——一種對含蓄和晦澀的坦然。
“人們不愿意創(chuàng)新，他們更愿意夢想、移情、聯(lián)系、做正確的事和創(chuàng)造?！迸撂啬涂伺e了兩個有同理心的企業(yè)的例子——harley-davidson 和 ibm。紐約時報最近刊登的一則研究表明，偶爾給員工一些利他的工作能提高他們的整體效率。設計研究，一種民族志學者的研究方法，正幫助企業(yè)理解員工、合作伙伴和客戶的日常生活，拉近彼此之間的距離。有同理心的企業(yè)能憑直覺提前感知情緒變化，適應新的情況。
進化生物學家馬克宣稱我們作為一個個人和種族，要把基于同理心基礎上取得的成功歸因于我們的“社會心理”(凝聚成一種文化的能力)。他認為文化使基于“互助型團體”上的社會學習和與陌生人合作成為可能。這些團體建立在信任和共同點上，即類似的道德觀、傳統(tǒng)和習俗及價值觀。文化是合作的關鍵，所以是每一個國家最基本的文化遺產。網上零售商zappos說它是“在文化上競爭”，而耐克、星巴克和維珍都創(chuàng)造了他們獨特的敘述方式和部落特征，使得他們的品牌得以轉化成運動。grant mccracken甚至要求在每一個機構設立一個首席文化官。一些公司，諸如google, eileen fisher, 和affinity lab已經這樣做了。
道德是做與道德準則、好壞觀念、是非之分相一致的事的能力。當無所不在的通信網絡使我們的行為暴露在陽光底下時，正直成為當今商業(yè)領域唯一可持續(xù)發(fā)展的方式。多夫.塞德曼(即將到來的“重建商業(yè)”編程馬拉松的主辦人之一)說，在我們這日益聯(lián)系緊密的世界里，“多少”不再像“怎么樣”那么重要(怎么樣想、做、領導、管理、運營、消費、相互信任和相互依賴)。因此，道德企業(yè)使內在與外表、目的與行動、言語與行為統(tǒng)一，他們不再需要忍受理想與現實、原則與實踐的差距。事實上，道德變成他們最有力的產品，通過比競爭對手做得更對來凝聚團隊。
實例：戶外服裝商patagonia鼓勵潛在買家去ebay購買它的二手產品，以及在買新鞋子之前先把舊鞋子賣掉。它有一個更加反消費主義的例子，在黑色星期五購物季(感恩節(jié)后的第一個星期五，商家推出各種優(yōu)惠政策，被視為購物季的開始)，該公司在紐約時報上刊登了一幅“別買這件夾克”的廣告。有道德的企業(yè)不會去把事情做對，而是去做對的事。
人類創(chuàng)造——不只是積極的東西，如想法、事物、關系和故事，還有困惑和混亂。傳統(tǒng)的商業(yè)智慧告訴我們，信任是建立在可預測行為的基礎上的。但最近幾十年的業(yè)務流程效率研究表明，差異勝于標準化。戰(zhàn)勝“乏味”(cnn定義為“新的工作壓力”)，成功的、有創(chuàng)造力的企業(yè)需要重新塑造自己。
對于維珍的理查德.布蘭森來說，一切事物都是實驗。其他人的營銷策略則各具特色：基于英國的電報服務國際種花人公司通過監(jiān)控twitter上的信息來辨別誰需要鼓勵，然后送給他們一束免費的花。類似的，荷蘭航空公司klm發(fā)起一個“驚喜”活動，隨機贈送乘客小禮品。美國運通服務nextpedition公司依靠善于發(fā)掘新奇事物的天賦創(chuàng)造了一種無固定目的地、專門化定制的“神秘之旅”。所有這些富有創(chuàng)造力的企業(yè)擁抱不可預測性。他們的領導不以消除多少不確定性，而以容忍多少不確定性作為衡量成功的標準。
“他們是高度社交化的企業(yè)，但也創(chuàng)造了獨處的空間?！备匾氖牵@些企業(yè)將創(chuàng)作的過程眾包出去，邀請他們的員工和客戶共同創(chuàng)造，形式從戴爾的頭腦風暴到維基百科的五年戰(zhàn)略發(fā)展計劃，不一而足。他們是高度社交化的機構，但也創(chuàng)造了個人獨自思考的空間和時間。夜深人靜時，原創(chuàng)的想法是最孤獨的?；蛘哒缥璧钢笇О⒗仕魉赋龅?，“你的有趣之處在于你?！北M管是陳詞濫調，但有創(chuàng)造力的企業(yè)總給人們時間和空間去成為自己。
你可能注意到了，盡管我提到創(chuàng)造力，但卻避免使用“創(chuàng)新”這個詞。這是因為我同意比爾.泰勒在近期的哈佛商業(yè)評論中所指出的，人們不愿意創(chuàng)新，他們更愿意夢想、移情、聯(lián)系、做正確的事還有創(chuàng)造。這樣做，最終導致的結果可能就是創(chuàng)新(或正如蒂姆所說，“創(chuàng)新源于樂趣”)，但真正驅使他們的是一些不同的東西。
愿景是完成一個特殊目標的過程，可以是個人的發(fā)展，精神的啟迪，或社會的進步。愿景的前提是想象力，它的即時產物是希望。只有一個有生動想象力(個人層面和集體層面)的企業(yè)才可能預想一個更美好的未來——以至提供希望，激發(fā)人類努力的源泉。有愿景的企業(yè)處于不斷變化之中，他們像對待企業(yè)家和“社會開拓者”一樣，像對待被鼓舞(而不僅僅是影響)而成為企業(yè)改變者的獨立決策者和領導者一樣，對待員工。(我總是問前來應聘工作的人：“你想改變什么?”)這需要一種不同的思維方式——不是那種傳統(tǒng)上的目標與執(zhí)行，而是企業(yè)愿景與員工激情。在frog公司，我們已經建立了一個松散的“激情中心”，一個太正式的組織可能會遏制激情發(fā)展的源泉——隨心所至的自由。
人道企業(yè)提供平臺和資源來實現人力潛能——同理心、文化、道德、創(chuàng)造力和愿景。新千年的勞動力在乎意義勝于錢，他們更偏好于給社會創(chuàng)造價值的、與眾不同的企業(yè)。人道企業(yè)將企業(yè)基礎從生產效率向影響力，從追求卓越向追求意義轉移。（翻譯：liuyiming1）
打造良好企業(yè)文化篇七
一、我國券商目前面臨的現狀與困境與核心競爭優(yōu)勢和國外證券經營機構相比，我國券商盡管從縱向上發(fā)展很快，然而與國外投資銀行相比在許多指標上則相差懸殊，不可同日而語。當前我國券商面臨的現狀與困境主要體現在：
（一）規(guī)模實力不足，運作不太規(guī)范
我國券商數量雖然眾多，但普通規(guī)模偏小，資產質量低下，抵御金融風險的能力較差。目前，我國券商資本金規(guī)模最大的是銀行證券，其注冊資本金為人民幣45億元，這在國內券商中已稱得上是“航空母艦”，但與國外著名投資銀行的幾千億美元注冊資本相比，仍是“一葉扁舟”。資本力量對比的懸殊，必將導致國內券商在抗風險能力和對市場的影響程度方面處于劣勢。據統(tǒng)計，截止年底，全國證券公司總數達到101家，但其中只有3家公司的注冊資本金達到或超過30億元人民幣，規(guī)模最大的券商中國銀河證券的注冊資本金也只有45億元人民幣。20末，華夏證券總資產320億元人民幣，國泰君安證券總資產371億元人民幣，而美林證券年平均總資產為3540億美元，摩根斯坦利2000年11月末總資產為4267億美元。另一方面是我國券商的運作欠規(guī)范，由于缺乏有效的管理機制以及行業(yè)內競爭的無序性，使得很多券商在經營上為求利潤不擇手段，甚至違規(guī)操作，和中有多家券商被查出在股票承銷發(fā)行過程中造假、挪用客戶保證金、向客戶非法融資等違規(guī)行為，極大地擾亂了證券市場的正常秩序。
（二）經營理念陳舊，盈利模式落后
1.從各券商目前開展的業(yè)務情況來看，其業(yè)務主要高度集中在經紀、承銷和自營這3個領域。由于這些業(yè)務的高度趨同性，使得券商們不惜成本、不擇手段地爭奪市場份額，這種低水平的、無序的惡性競爭，無疑使券商盲目采取傭金折讓、片面追加投資、單純擴大經營規(guī)模等措施，加大了券商的經營成本。據統(tǒng)計，近年來券商的經營成本呈逐年上升趨勢，不少券商今年的成本較上年同期上升了20%左右。
2.從各券商的利潤來源上看，券商們的盈利模式幾乎一致。紀紀業(yè)務利潤占60～70%，自營及其他業(yè)務利潤占30～40%，這種粗放式經營方式和完全依賴市場的靠天吃飯盈利模式，已將絕大多數券商的生存之路維系在股市的系統(tǒng)風險之上，一旦行情轉壞，券商們的整體經營狀況立刻面臨打擊，卻沒有任何回旋余地。而從國外來看，美林2000年經紀業(yè)務收入僅占其總收入的26%，高盛和摩根斯坦利僅為14%（根據3公司2000年年報數據計算），而我國大部分券商這一比例達到60%以上，由此造成我國券商過分依賴外部環(huán)境和市場行情，導致抵御風險的能力脆弱。
（三）業(yè)務創(chuàng)新不夠，制度保障缺乏
1.從前已述及的券商業(yè)務種類單一，其主要業(yè)務是經紀業(yè)務來看，由于國家今年明文規(guī)定券商傭金的最高標準而不限下限以后，券商之間激烈的競爭使得降低傭金吸引客戶成為主要手段，故傭金收入已大不如前，從目前得到的各種信息來看，今年已有三分之二的券商虧損，這種大面積的虧損對券商的影響和打擊是十分巨大的。
2.從券商的投行業(yè)務來看，股票承銷業(yè)務競爭已呈白熱化，而收益下降，墊資已成“黑洞”。據不完全統(tǒng)計，一些配股股票的獲配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的狀態(tài)下，不得不掏出巨資，“吃”進大量的余股，被迫成為上市公司的大股東，造成巨大的資金壓力。以“南方證券”為首的承銷團己為此墊付資金達8.5億元。而承攬了多家發(fā)行項目的西南證券，幾個月就“套牢”了4億多元，占其注冊資本金的40%。與此同時，投行業(yè)務的“貧富不均”現象也在加劇。從去年以來，券商的投行業(yè)務日趨集中，市場份額主要集中在幾家大券商的手中。據統(tǒng)計，排名在前四位的券商，其投行業(yè)務約占全部新股發(fā)行承銷業(yè)務的半壁江山，而同期具有主承銷商資格的券商有近三分之一“顆粒無收”，一筆承銷業(yè)務也未做成。
3.從券商的自營業(yè)務來看，由于已處于相對規(guī)范階段，規(guī)?？刂频卯敚该鞫容^高，又因這部分利潤僅占國內券商利潤的10～20%，相對來說無足輕重。
4.從券商的資產委托業(yè)務來看，潛虧將成“明虧”，其賬面虧損大多在20%～30%之間。另據悉，目前已有券商的賬面處于負債狀態(tài)，證券公司破產也已經成為現實。由于其他業(yè)務發(fā)展受限，一些券商均將資產委托管理業(yè)務作為業(yè)務創(chuàng)新的重點，但由于該項業(yè)務是在市場規(guī)范欠缺的基礎上進行的，在激烈的競爭中，券商不得不承諾保底收益，由此使得資產管理大多成了變相的自營，反而加劇了券商對股市漲跌的依賴。在今年股市行情低迷的市場狀況下，非但沒有成為盈利的來源，反而造成了一些券商的巨額賬面虧損。
（四）經營陷入困境，短期擺脫艱難
由于受市場行情低迷、交投清淡的影響，我國券商今年的利潤會有較大幅度的下降，有人預計絕大多數的證券公司將會出現程度不等的虧損。盡管一些券商開始注重修煉“內功”，調整其業(yè)務發(fā)展方向并開始采取裁員增資等措施，但要在短期內從根本上擺脫困境，一時還難以實現。據中國人民大學金融與證券研究所所長吳曉求預測，加入wto后5年以內我國將會有三分之二的證券公司關門倒閉。
二、我國券商進行戰(zhàn)略性調整和尋求核心競爭優(yōu)勢的基本途徑
中國的證券市場盡管只有的發(fā)展歷史，但是其發(fā)展極為迅速，是繼日本和香港股市之后的亞洲第三大市場，現有上市公司1200多家，滬深兩地投資者開戶數達6500萬個，市值占gdp的比重達45%左右，從任何一個指標看，我國資本市場的發(fā)展都是令人振奮的。但是，我國證券市場仍未擺脫一些新興市場的特點，尤其是加入wto以后，我國券商更面臨著極為嚴峻的內外競爭壓力。有人認為我國券商的核心競爭優(yōu)勢應包括以下3個方面：一是市場開拓能力；二是風險管理能力；三是業(yè)務創(chuàng)新能力。我們認為，只有從根本上轉變經營管理體制，從體制上尋求突破，再加上資金和人才等方面的協(xié)同配合，并緊跟世界發(fā)展的潮流和趨勢，一定能打造出更多的具有核心競爭優(yōu)勢的中國券商。
（一）組建中外合資證券公司
目前一些證券公司已經開始為迎接市場轉型帶來的挑戰(zhàn)，利用我國加入wto后5年的緩沖期調整其戰(zhàn)略發(fā)展目標，尋求新的核心競爭優(yōu)勢。由于我國證券市場存在的問題較多，高素質的證券專業(yè)隊伍和高質量的證券公司的運作成本很高，而人才優(yōu)勢和資本優(yōu)勢在目前低水平的證券市場惡性循環(huán)中無從體現，在某種程度上一家注冊資本金30億元的券商，與一家資本金10億元的券商沒有明顯的差別，券商在考慮轉軌的同時，這個市場能給予他們多大的空間值得考慮。為此，我國券商應明確發(fā)展戰(zhàn)略，積極調整業(yè)務方向，盡快組建中外合資證券公司。在加入wto以后，我們面臨的一個非常重要的問題就是如何做到“與狼共舞”，與國外投資銀行、證券公司共謀發(fā)展，而組建中外合資證券公司就是我國券商積極尋求外援合作，利用對方在經營管理、資本實力、人才技術等方面的.優(yōu)勢而重新進行整合的重要契機，即使外方由于其多方面的考慮在目前不可能把資金調度過來，我們也可以在其他方面進行卓有成效的合作，在合作中學習和提高。207月1日，中國證監(jiān)會下發(fā)并實施《外資參股證券公司設立規(guī)則》及《外資參股基金管理公司設立規(guī)則》，我們認為，在合作中應當把握一些基本原則：第一，選擇合適的合營對
象。從外資券商的國際影響或與我國券商聯(lián)系的密切程度來看，國內券商選擇合作的外資券商大致分為3類，即歐美券商、日本券商和港臺券商，國內券商應根據自身情況和業(yè)務發(fā)展需要，根據優(yōu)勢互補的原則，尋找實力對等和文化相近的合作伙伴。第二，采取適當的合營方式。根據不同的情況可采取新設方式、收購方式及參股方式等。第三，解決好控制權問題。第四，高度重視文化磨合?？缥幕芾碇苯雨P系到合資企業(yè)經營的成敗與得失，合資證券公司首先要識別不同國家的文化差異，繼而通過文化間的交流培訓，建立一套具有廣泛適應性的企業(yè)文化。
（二）允許券商通過增資擴股來壯大實力，同時創(chuàng)造一個券商相互兼并重組的環(huán)境
3月，中國證監(jiān)會下發(fā)《關于進一步加強證券公司監(jiān)管的若干意見》的通知，規(guī)定開始受理證券公司增資擴股申請。5月24日，經證監(jiān)會批復同意，湘財證券有限責任公司注冊資本從1億元人民幣增加到10億元人民幣，成為第一家增資的證券公司。其后，又有多家證券公司被批準增資擴股。20以來，共有10余家證券公司獲準增資擴股，其中更名為天同證券的山東證券注冊資金由5.08億元擴充至18億元，海通證券也由10億元增至33.6億元。目前，還有多家證券公司正在申請增資擴股。增資擴股已使一些券商的地位和競爭力得到了極大的提高，一些地方性、經紀類的小券商變成了全國性、綜合類券商；行業(yè)格局也發(fā)生了變化，一些資產質量較好、管理規(guī)范的券商在增資擴股中脫穎而出，而另一些因管理不善、負債經營的券商逐步退市；在中國加入wto和開放國內資本市場的背景下，特別是國內券商的行業(yè)壟斷地位在不斷削弱的情況下，增資擴股、行業(yè)并購已成券商的當務之急。最值得稱道的是198月8日兩大證券公司――國泰證券與君安證券，以合并方式整合組建成為當時國內規(guī)模最大的證券公司――國泰君安證券股份有限公司，注冊資本金達37億多元。此后許多證券公司都進行了大手筆的并購重組，如西南證券、廣發(fā)證券、銀河證券、南方證券等，在今后的幾年內，券商間的兼并重組和“洋券商”對國內券商的購并將會此起彼伏、愈演愈烈。
（三）加強對從業(yè)人員的素質培訓，大力開展新興業(yè)務
人才資源是證券公司發(fā)展的靈魂和源泉。在華爾街隨處可見的是精英中的精英，一個優(yōu)秀的投資銀行家本身就是一筆巨額財富。由于國內券商缺乏投資銀行專業(yè)人才，這已成為制約其發(fā)展的根源。故加強對證券從業(yè)人員的培訓，造就一批高級專業(yè)人才，已成為我國券商長遠發(fā)展之根本。同時，我國券商還應注重開展兼并收購業(yè)務、投資理財業(yè)務以及資產管理業(yè)務、投資咨詢等投資銀行業(yè)務，改變目前我國券商傳統(tǒng)的單一盈利模式。同時，加強對證券市場現有金融產品的研究和業(yè)務創(chuàng)新，逐步研究和開發(fā)股票期貨、組合投資和境外投資、融資，以及金融衍生產品的設計等，使其業(yè)務不僅豐富多樣，而且實實在在。
（四）走證券控股集團的道路，打造我國自己的投資銀行“航母”
1.證券控股集團是國際投資銀行提高競爭力的成功經驗
美國曾根據《格拉斯――斯蒂格爾法》拆散了一些較大的金融財團，如摩根集團。到了20世紀末，隨著商業(yè)銀行和投資銀行市場內部的激烈競爭，以及他們彼此均有跨越警戒線向對方市場滲透的需求，于是美國于年11月4日頒布了《金融服務現代法案》，重新確認混業(yè)經營的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能組建以證券控股為特色的金融控股集團公司，通過兼并重組，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功運作向我們展示了證券公司做大做強的發(fā)展方向――證券控股集團公司。
2.證券控股集團是我國券商發(fā)展的內在要求，也是外部環(huán)境的形勢所迫
我國證券市場的發(fā)展，為建立證券控股集團提供了必要條件，歷史上也曾因重組而產生過大的券商。如1995年末初，以深圳長城證券公司與海南江通證券公司的合并為開端，上海申銀證券公司與上海萬國證券公司的合并為標志，拉開了我國證券經營機構在分業(yè)經營制度下的撤并、重組的序幕。這些經過重組的證券公司在組織與管理模式上都沒有發(fā)生質的變化。仍舊是公司制管理模式下的證券公司。在加入wto之后，人們看到混業(yè)經營已是必然趨勢，迅速做大做強也是必然要求。我國證券公司在同質化競爭中認識到在資本規(guī)模和業(yè)務領域不斷擴張的同時，原有的公司化管理模式已經落伍，在業(yè)務分拆、發(fā)行上市、兼并重組、強強聯(lián)合以及與境外投資銀行合作等新的發(fā)展機遇下，要盡快構建一種新型的組織與管理模式，即證券控股集團公司，以適應新形勢條件下專業(yè)化、個性化、大型化和國際化的市場競爭。
【參考文獻】
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打造良好企業(yè)文化篇八
引導語：企業(yè)文化給企業(yè)注入了生命活力，帶來了有形的和無形的、經濟的和社會的雙重效益。下面小編告訴你物流公司該如何打造企業(yè)文化。希望對你有所幫助。
通俗地說，企業(yè)文化落地，是指把企業(yè)的文化理念，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，促使企業(yè)理念真正落實到企業(yè)的經營與管理之中，并產生一定的經濟效益與社會效益。而從根本上講，它是指使企業(yè)的文化理念，根植于員工的心中，傳承于員工的血脈，形成員工的行為習慣，實現企業(yè)的文化自覺。
基于企業(yè)文化的本質抽象性與非經濟直接性，如果實施方法不當，或缺乏強而有力的措施，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經營管理脫節(jié)的“兩張皮”現象。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問題，是任何企業(yè)的文化建設的重要課題。
由于歷史因素、地域因素、行業(yè)因素、人員因素等，每一個企業(yè)里面，都存在著多種多樣的文化現象，有優(yōu)質文化與劣質文化，有主流文化與非主流文化。顯然，企業(yè)要長期生存與發(fā)展，就得想辦法把企業(yè)里劣質的、非主流的文化邊緣化，促進優(yōu)質的、主流的文化落地生根，為企業(yè)注入鮮活的生命力。譬如說，在一個軍工企業(yè)里，我們要傳承與發(fā)揚“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能凝聚、特別有黨性、特別重質量、特別重科技”的優(yōu)秀軍工精神，同時，用先進的思想、理念與機制等，把“觀念落后、路徑依賴性強、市場意識與競爭意識薄弱、管理較粗放”等不良現象給弱化，促進符合市場經濟規(guī)律的.、具有自身特色的、利于企業(yè)發(fā)展壯大的先進文化，在企業(yè)里延續(xù)、壯大。
“企業(yè)文化如何落地”這個問題，是現今企業(yè)界的熱點話題，也是十分值得關注與探討的重要問題。簡要地說，一個企業(yè)文化應該這樣實現文化的落地：
企業(yè)文化是一種管理思想，一種企業(yè)氛圍。然而，這種管理思想的落實，這種企業(yè)氛圍的形成，都需要強而有力的組織制度作為保障與支撐?？梢赃@么說，能否建立一套相應的組織制度服務于企業(yè)文化建設，就是企業(yè)文化能否落到實處的關鍵。在企業(yè)里面，一個科學理念的提出、形成與產生效能，有賴于先進的組織制度與管理機制，來執(zhí)行與推進。這樣，通過組織管理的強大力量，企業(yè)文化建設才能避免一陣風，做到長久持續(xù)化地落實。比如說，“零缺陷”的質量理念一經提出，組織就要出臺一個在質量標準、質量控制、質量監(jiān)督及獎懲激勵等方面，與這一理念緊密相連的保障機制，并實施與執(zhí)行。如此，才能有效地使得該質量理念，深入員工的內心，成為行為指南。
企業(yè)文化是否真正落地，集中體現為企業(yè)人的價值取向與行為習慣是否改變。從根本上說，這些改變，首先是思想觀念的改變。然而，促進企業(yè)人的思想改變，這就需要反復教育，反復強調，動靜結合，內外統(tǒng)一。因此，企業(yè)除了采取一般的培訓、征文、演講、網絡、黑板報等宣傳與推廣方式之外，有時還要借助外力，實施軍訓、拓展訓練等強制性的改造，由外自內，內外結合地去革新企業(yè)人的觀念。此外，還可以通過理念故事化、故事理念化，來教化與化育企業(yè)人。
人的思想改變是一個長期的過程。在這過程里，教育是前提，制度是止動力，領導是關鍵。也只有企業(yè)領導，身體力行，大力倡導與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮先覺力量、榜樣力量、激勵力量，才能產生牽動力，讓員工自動自發(fā)地去執(zhí)行企業(yè)的文化理念。這樣，企業(yè)領導高度重視、親歷親為文化理念，就能更好更快地推動企業(yè)文化的建設。
打造良好企業(yè)文化篇九
“不知道姐夫與姐姐的日子是怎么過的？我每天除了下河游泳，電視都沒有看的?！边@是1996年暑假，我的內弟來我所在的公司度假時寫的日記。
面對年輕的電站和年輕的職工，如何留住他們的心，如何促使企業(yè)興旺，成了決策者的一塊心病。
一
誰說深山峽谷只有孤獨寂寞？幾年來，公司投入大量資金，為每位職工在廠區(qū)修起了單間寢室，在城區(qū)建成了舒適的住房。公司積極開展“職工之家”建設，現有舞廳、娛樂室、閱覽室、健身房等一系列場地和設施，還開通了有30多個頻道的有線電視和寬帶網，創(chuàng)辦了天電公司報和公司網站。充分（發(fā)揮群團組織的作用，以豐富多彩的形式積極開展“文明單位”、“一流班組”、“先進職工之家”、“文明家庭”等一系列文明創(chuàng)建活動，極大地豐富了職工的余業(yè)文化生活，增強了企業(yè)的凝聚力，在很短時間內，天電實現了由市級文明單位到省級文明單位的大跨越。
生活的愉快，激發(fā)了員工的工作積極性，推動了企業(yè)的快速發(fā)展?！笆濉逼陂g，公司連續(xù)被州政府評為“經營效績十佳企業(yè)”。累計實現利潤總額2135萬元，上繳稅金2563萬元，全員勞動生產率16.65萬元/人，資產負債率由“九五”期末的82下降到58.84。驕人的業(yè)績凝聚著員工的智慧和汗水，而企業(yè)同樣給職工以豐厚的回報，員工收入平均每年以10的速度遞增。
收入的增加，讓員工分享了企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的喜悅。而讓員工的人生價值與企業(yè)改革、發(fā)展融為一體，更是天電成功之處。近幾年來，公司不斷深入勞動人事改革，精簡機構，競爭上崗，打破分配上的平均主義，使一批思想素質好，業(yè)務技術過硬，作風正派的技能型人才脫穎而出，成為企業(yè)發(fā)展的重要支撐。特別是由企業(yè)“買單”，將部分青工送到高等院校脫產學習，將技術骨干送到外地培訓，將一些優(yōu)秀積極分子吸收進黨組織和管理崗位進行磨礪，讓員工感受到自己人生的輝煌離不開企業(yè)的關心。
二
如今的天電，青山綠水，鳥語花香，讓人留念忘返。特別是公司廠區(qū)金光閃閃的“內強素質，外樹形象，創(chuàng)一流企業(yè)”銅字奪人眼目，這是天電人的共同理念。
三
對一座渠道長達6.3公里的徑流式電站來說，每逢河里漲水，因泥砂重，漂浮物多，帶來的是渠道欄污柵易堵塞，機組檢修頻率增高，特別是夜間運行工人得徒步兩三公里操作閘門調水，有時一個晚上得走三四次，巡渠公路又滑又險，一個班結束，工人們累得精疲力竭，待機組恢復運行，有的就地倒下便呼呼入睡。
看到身心疲憊的工人，看著白白流逝的浪花，天電人每年將30自由資金用于技術改造，“十五”期間累計投入1000余萬元，先后對水機、電氣、監(jiān)控及綜合自動化進行了改造。現在，只需鼠標輕輕一點，各種操作瞬間完成，設備的可靠性和安全性大大提高，昔日沉重的勞動一去不復返。
深山峽谷里的天電，企業(yè)因員工的拼搏而輝煌，員工因企業(yè)輝煌而開心。
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