總結(jié)是一種反思的過程，通過總結(jié)我們可以看到自己的優(yōu)點和不足之處?？偨Y(jié)不僅是對過去工作的總結(jié)，還應該包含對未來的規(guī)劃和展望。以下是小編為大家整理的一些優(yōu)秀總結(jié)范文，供大家參考。
企業(yè)績效管理體系論文篇一
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當今社會各企業(yè)亟待解決的問題。
績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配?？冃Э己诉\用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力;反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎(chǔ)?？冃Э己耸侨藛T任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯位置的人?！敝挥谐浞至私鈫T工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質(zhì)特點等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具?？冃Э己耸菃T工工作調(diào)動和職務升降的依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據(jù)此考核情況進行工作調(diào)動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的?？冃Э己嗽礁撸脠蟪昃驮蕉?績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障?，F(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則?？冃Э己朔绞娇梢允沁@種最大化的測試者，它會對這種結(jié)合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果;第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路;第三類企業(yè)的績效考核如同虛設一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出了以下幾點問題。
1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發(fā)員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據(jù)企業(yè)本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核;二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結(jié)果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。
5.考核的結(jié)果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
企業(yè)績效管理體系論文篇二
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設定相關(guān)績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數(shù)的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)績效管理體系論文篇三
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能。績效管理不僅是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕?。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶。績效評估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
參考文獻：
[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學出版社，
[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學出版社.
企業(yè)績效管理體系論文篇四
（一）強化項目經(jīng)理責任制，明確各部門的權(quán)責。
項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為項目財務管理的主體的管理責任制度，它不僅確立了項目經(jīng)理在項目財務管理中的權(quán)力與地位，還對項目經(jīng)理提出了更高的素質(zhì)和能力方面的要求。此外，建筑企業(yè)還應厘清各部門的權(quán)責，使得財務管理的各項工作責任到人，為項目財務管理工作的順利展開提供重要的保障。矩陣式項目管理組織，是提高財務管理水平的重要形式。矩陣式項目管理是以矩陣部署，通過建立項目各個管理點，權(quán)、責、利結(jié)合起來，以便于各管理點的及時安排與調(diào)整。同時，還應建立責任追究機制，對出現(xiàn)問題的應追究到個人，從而有效地提高企業(yè)財務管理的水平。
（二）強化對存貨、應收賬款的管理。
要制定合理的庫存量，盡可能地壓縮庫存物資，以保證生產(chǎn)的均衡；可采取小批量的集中進貨的辦法，盡可能地獲取更多的折扣，以降低生產(chǎn)成本。而對于應收賬款的管理，要實施較為完善的收款管理辦法，實現(xiàn)責任到人；在工程施工期間以及工程峻工后，應定期核對應收賬款，對于被動的應收賬款，要及時采取措施進行挽救并追究相關(guān)負責人的責任，給予應有的處罰。
（三）全面推行預算管理，實現(xiàn)網(wǎng)絡財務信息化。
預算是行動的計劃。全面加強預算管理是建筑企業(yè)財務管理的重要方面。應堅持量入為出的基本原則，并依據(jù)企業(yè)總目標制定年度各分目標，嚴格控制各項費用的支出。同時還應控制資本性的支出，財務部門一般情況下不得安排預算以外的資金支出，但是特殊情況必須開支時一定要進行嚴格的審批程序。而且對建筑企業(yè)的預算管理應通過事前預算、事中控制以及事后考核的動態(tài)管理和流程控制。實施會計委派制是防止財務人員規(guī)避責任的重要方法。通過將預算與績效、獎罰等掛鉤，可有效地審計和監(jiān)督規(guī)章制度的'落實情況。此外，要對財務管理進行網(wǎng)絡信息化處理。網(wǎng)絡財務是依托因特網(wǎng)技術(shù)，以實現(xiàn)企業(yè)的會計核算和財務管理。網(wǎng)絡財務有信息的實時性、集成性、高度共享性以及財務與業(yè)務協(xié)同作業(yè)的特點。實行網(wǎng)絡財務，有利于拓展財務的管理空間和提高財務的管理水平。隨著信息網(wǎng)絡技術(shù)的快速發(fā)展，應用統(tǒng)一的計算機財務軟件實行財務信息與業(yè)務流程的一體化已成為大勢之趨。
首先，實行全員的成本管理。全員成本管理即建筑企業(yè)內(nèi)部各單位各部門的廣大職工參與的成本管理。其次，實行全過程的成本管理，包括事前管理、事中管理以及事后管理。事前管理是全過程成本管理的基礎(chǔ)，事中管理是關(guān)鍵，而事后管理是在整個使用期內(nèi)對包括使用、維修、保養(yǎng)等的全部支出的管理。再次，實行全方位成本管理，指包括市場、科技以及人力資源在內(nèi)的全面成本管理。在市場競爭的大環(huán)境下，要充分利用科技的進步，重視對人力資源的投入、價值分析、會計核算，從而最大限度地節(jié)約成本支出，以在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。此外，要將全環(huán)節(jié)的成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，主要包括成本的預測、控制、核算、分析與考核等。
（二）建立成本責任體系，形成成本管理網(wǎng)絡。
要實行成本管理的責任制度，設立成本管理中心，將成本分級歸口管理。建筑企業(yè)需要企業(yè)經(jīng)理對其進行直接領(lǐng)導，負責整個企業(yè)成本管理的計劃、組織、控制、監(jiān)督以及考核，對企業(yè)的生產(chǎn)效益負完全責任。成本分級歸口管理主要包括在成本管理中，要正確地處理公司總部與下屬各生產(chǎn)單位的關(guān)系，實現(xiàn)成本管理內(nèi)容的有機結(jié)合，要正確地處理財務部門與其他業(yè)務部門的關(guān)系。通過成本分級歸口管理，形成一個貫穿于企業(yè)上下、連接企業(yè)左右的成本控制系統(tǒng)。
（三）強化對成本的控制力度，建立成本管理的信息反饋體系。
成本控制的首要工作就是成本核算。成本核算要進行分階段核算，建立獎懲機制。通過分階段的成本分析、考核，對保質(zhì)保量完成成目標的人員給予足夠的獎勵，對給企業(yè)造成損失的人員應給予一定的懲罰，使得上下各級各部門各職工充分認識到成本預算的重要作用，化作內(nèi)動力，從而更好地投身于成本管理的各項工作中去。
在社會快速發(fā)展、科技不斷進步的新形勢之下，企業(yè)的成本管理水平在很大程度上取決于對成本的信息反饋水平。在施工的項目中，各個項目都會包含有一定的成本信息，為此，各部門、各環(huán)節(jié)和各工序都需要建立有效的信息管理反饋系統(tǒng)，并及時制定或修改各部門、各環(huán)節(jié)與各工序的成本目標。
（四）加強對施工現(xiàn)場的管理，節(jié)約工費支出。
施工現(xiàn)場的成本管理是整個成本管理工作中的重要環(huán)節(jié)。首先要實行現(xiàn)場管理責任制，在施工作業(yè)面上做到劃區(qū)到隊、劃區(qū)到人，并及時督促作業(yè)隊將材料存放有序，將場地清潔干凈，以避免再次用工。其次，要提高勞動生產(chǎn)率、精減管理機構(gòu)，以減少現(xiàn)場的管理費用。再次，還要進行安全生產(chǎn)，加強安全管理。增強安全防患意識，保證工程建設施工人員的人身安全，以避免安全事故，減少不必要的損失。
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企業(yè)績效管理體系論文篇五
薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問題。以下是“企業(yè)薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業(yè)薪酬管理中存在設計缺乏戰(zhàn)略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應強調(diào)薪訓系統(tǒng)內(nèi)邵的透明性，保持系統(tǒng)的適度彈性，及時優(yōu)化調(diào)整系統(tǒng)。
(一)薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考。
在企業(yè)進行薪酬設計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。
1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善。
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。福利項目是企業(yè)結(jié)合實際情況，根據(jù)員工的具體需要而設計的，但國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經(jīng)濟性報酬的作用。
經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
(一)強調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性。
中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)。
企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容:一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進行調(diào)整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進人成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務量不斷加大，產(chǎn)品適銷對路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進行優(yōu)化，重新達成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應當采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化。
(四)要善于運用非經(jīng)濟性報酬。
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責任感、成就感、個人發(fā)展的機會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關(guān)系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機會而愿意進人中小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務，促進企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業(yè)福利要多元化。
福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而，中小企業(yè)應重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。要在福利方面進行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎(chǔ)上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化。
企業(yè)績效管理體系論文篇六
隨著工業(yè)化、市場化和信息化的推進,信息服務對于中小企業(yè)發(fā)展的重要性越來越明顯。那些地處邊遠、偏僻的中小企業(yè),由于“信息不對稱”或距離的原因,使得企業(yè)在獲得有效信息和服務方面存在困難。他們渴望通過現(xiàn)有政策和有關(guān)機構(gòu)的幫助,通過項目初期的科技查新,獲得新項目和資金的支持,從而使企業(yè)獲得新的發(fā)展機遇。天津市科技信息研究所從1990年即作為原國家科委首批授權(quán)的11家單位之一開展科技查新工作,多年來,不但為本市科技中小企業(yè)的發(fā)展提供了高質(zhì)量的服務,還利用現(xiàn)代科技、網(wǎng)絡等諸多科技信息服務平臺,充分發(fā)揮我所的資源優(yōu)勢和查新人員的技術(shù)能力,擴大了周邊地區(qū)及國內(nèi)其他地區(qū)的服務范圍,為那些地處邊遠的科技型中小企業(yè)提供了到位的查新檢索服務。據(jù)我所查新檢索中心統(tǒng)計,目前已為國內(nèi)近三分之二省份的客戶提供過科技查新報告,外地的查新課題數(shù)量已接近我所年查新課題總量的15%。以周邊地區(qū)廊坊、唐山等區(qū)域為例:廊坊的科技型中小企業(yè)在當?shù)亻_發(fā)區(qū)和科技孵化中心的支持下,企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展迅速,企業(yè)科技創(chuàng)新如火如荼,新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)涉及輕工、精細化工、機械、天然氣工程、汽車設備、金屬制品等諸多行業(yè)。唐山為我國老工業(yè)城市,隨著近年來技術(shù)改造和創(chuàng)新不斷加大,涌現(xiàn)出一批科技型企業(yè),在機械制造、智能交通、冶金、化工、醫(yī)學研究等方面成果頻傳。我所每年承擔的周邊地區(qū)的科技查新合同如按照年完成總數(shù)量的10%計算將近350項?？萍疾樾鹿ぷ鞯膬?yōu)質(zhì)服務,為周邊科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了基礎(chǔ),也為當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展做出了相應貢獻。據(jù)統(tǒng)計,加快科技型中小企業(yè)發(fā)展動員大會召開一年多以后,天津科技型中小企業(yè)由2010年的1.25萬家迅速發(fā)展到了1.76萬家,實現(xiàn)產(chǎn)值5476.6億元。天津科技信息索科技查新檢索中心2009年查新課題為僅為1700項,2012年即達到創(chuàng)紀錄的2800項,為本地和周邊區(qū)域廣大科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展做了大量卓有成效的基礎(chǔ)性服務工作,對科技型中小企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些問題和對策。
2.1由于查新者之間的專業(yè)素質(zhì)、對查新課題的理解、外語水平、文字表達方式等差異,同一課題的查新報告往往因人而異;假如在不同查新機構(gòu)的查新者之間,對課題查新點的理解或?qū)π路f性的判斷缺乏共識,那么,同一課題的查新結(jié)論勢必會大相徑庭!凝聚查新者共識的基礎(chǔ)在于認真貫徹執(zhí)行《科技查新規(guī)范》。為了規(guī)范面向社會服務的查新機構(gòu)的行為,保證查新的公正性、準確性和獨立性,維護查新有關(guān)各方的合法權(quán)益,所有查新機構(gòu)和人員都應該認真學習《科技查新機構(gòu)管理辦法》和《科技查新規(guī)范》,理解和吃透查新機構(gòu)及查新人員從事查新活動時所要遵循的各項原則,查新工作的基本流程,查新報告的基本內(nèi)容、要求以及撰寫格式,查新質(zhì)量控制等規(guī)范性條款。
2.2目前,仍有部分中小企業(yè)對科技查新工作不甚了解,常常是在上報材料的最后時刻才知道需要查新這一環(huán)節(jié),由于時間倉促,而致查新質(zhì)量難以管控并出現(xiàn)問題。例如,在每年的.4月、11月等項目集中申報的時段,大量科技型中小企業(yè)蜂擁而至,排長隊辦理科技查新委托,導致項目扎堆,查新人員應接不暇。在這種情況下,如果不認真對待,嚴格把關(guān),就難免會出現(xiàn)質(zhì)量低劣的虛假報告。所謂“虛假報告”并非都是有意造假。由于種種原因凡是檢索不到位,就很可能使本已存在的密切相關(guān)文獻漏檢,從而對查新課題的新穎性造成誤判。因此,查新機構(gòu)應因勢利導,提前通過本系統(tǒng)或相關(guān)網(wǎng)站平臺發(fā)布信息,要求項目申報企業(yè)提前準備,避免項目查新的扎堆、排長隊現(xiàn)象出現(xiàn)。同時,科學、妥善地安排好科技查新人員的時間和工作量,結(jié)合人員的專業(yè)特長合理分配查新課題,調(diào)動工作積極性,保證查新工作的順利完成。
2.3有的中小科技型企業(yè)為獲取創(chuàng)新基金的支持,在創(chuàng)新項目中未經(jīng)授權(quán)就使用合作開發(fā)或有爭議的專利、技術(shù)、產(chǎn)品等成果,給科技查新工作帶來困難和隱患。如果不能嚴格把關(guān),這些查新報告的結(jié)論將極易引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)或?qū)＠m紛,導致爭議或訴訟產(chǎn)生。2013年4月,筆者承接了開發(fā)區(qū)的一個車輪制造企業(yè)的查新委托,題目是一種低壓鑄造負壓水冷系統(tǒng)的研發(fā)與應用。經(jīng)檢索發(fā)現(xiàn)本市就有兩家輪轂制造企業(yè)的專利與其相關(guān),其中一家為部分相關(guān),另一家為密切相關(guān)。經(jīng)比對密切相關(guān)文獻,根據(jù)項目新穎性的相同排斥原則分析,該項目不但缺乏新穎性,而且涉嫌侵權(quán)。經(jīng)與委托方溝通,了解到該技術(shù)與上述兩家企業(yè)為同一專利技術(shù),但委托方并未取得原專利權(quán)人的授權(quán)。為保證查新結(jié)論的公允和避免可能帶來的爭議和糾紛,要求委托方必須提供相關(guān)證明材料。2個多月后,委托方終于拿來了專利共享證明,使該委托項目的查新得以順利通過。實踐證明,查新工作不但要為企業(yè)嚴格把關(guān),還要忠實履行查新機構(gòu)自身的社會責任,避免爭議和糾紛的出現(xiàn),規(guī)避法律風險。這也是科技查新工作面臨最具風險的實際問題,期望引起同行業(yè)的關(guān)注。根據(jù)目前科技查新工作中存在的部分問題,建議應在提高認識、服務模式、服務質(zhì)量、服務內(nèi)容和行業(yè)管理、內(nèi)部分工等方面進行創(chuàng)新思考。進一步加強科技查新機構(gòu)的規(guī)范化建設,不斷提升科技查新人員的自身素質(zhì)和技能。善于把握和透徹理解科技查新中的項目創(chuàng)新點和項目新穎性判斷的原則。結(jié)合具體項目設定合理的文獻檢索范圍,周全的檢索選詞,妥善的檢索式設計與調(diào)整,最終作出科學、合理的結(jié)論,提高查新報告的質(zhì)量,努力實現(xiàn)查新工作質(zhì)的飛躍,以創(chuàng)新思維,與時俱進地提高科技查新工作水平。
企業(yè)績效管理體系論文篇七
現(xiàn)今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產(chǎn)生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現(xiàn)象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據(jù)，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術(shù)方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結(jié)構(gòu)上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術(shù)手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關(guān)聯(lián)，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據(jù)來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領(lǐng)導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預。
我國政府機構(gòu)對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構(gòu)采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據(jù)，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構(gòu)建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現(xiàn)最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現(xiàn)出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結(jié)構(gòu)展開調(diào)查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調(diào)整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據(jù)他們提出的意見和想法，來做出最為恰當?shù)恼{(diào)整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構(gòu)長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產(chǎn)生，企業(yè)可以通過利用政府機構(gòu)的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營權(quán)。2.政府機構(gòu)不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權(quán)，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結(jié)構(gòu)得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構(gòu)的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
[1]曹永輝.略論我國企業(yè)的薪酬管理問題[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010，17(8)：110.
[2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業(yè)管理人才薪酬決策分析[j].商場現(xiàn)代化，2012，19(5)：102一103.
企業(yè)績效管理體系論文篇八
：近年來，路橋公司勞務派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴重影響了路橋公司的進一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務派遣過程中所存在的薪酬問題進行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現(xiàn)規(guī)范化管理。
：路橋公司；勞務派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務派遣；試用勞務派遣；完全勞務派遣。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認知勞務派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務派遣不僅會讓勞務人員無法提高工作能力和責任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務還是跨地區(qū)派遣勞務，其勞動條件和報酬都應當以用工單位普通勞動者的標準來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標準來進行。所以，目前路橋公司勞務派遣還需加強監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟利益，而影響了派遣勞務人員應當獲取的個人利益。
（一）勞務派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴厲懲處路橋公司勞務派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機制來進行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費，其費用應當不低于正式員工過節(jié)費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規(guī)范路橋公司勞務派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進行嚴格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔責任，特別是在審查合同方面，應當嚴格按照流程進行并進行備案，以保證實現(xiàn)公平、公正的勞務派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業(yè)機密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務派遣工，其勢必會存在較為嚴重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進行定期的專業(yè)培訓和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標準，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分數(shù)進行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細定制，比如未能按照標準要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當月最低等級來進行考核，即差。需要注意的是，當派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進行申報，并由相關(guān)部門進行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準確性。
總之，路橋公司勞務派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進行針對性分析，并制定相應的解決措施，以有效保證勞務派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務派遣企業(yè)進行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應當履行的職責加以落實，才能確保勞務派遣市場的規(guī)范化秩序。
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，2016（29）：154—155。
[2]陶宇。基于平衡價值觀的動態(tài)寬帶薪酬設計以湖南路橋建設集團為例[j]。企業(yè)家天地（下），2014（06）：64—65。
企業(yè)績效管理體系論文篇九
隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因?qū)е逻M行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現(xiàn)波動，公司財務數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。現(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務轉(zhuǎn)型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導，部門領(lǐng)導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設置相應的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。績效管理體系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理體系論文篇十
客戶之前基本沒有進行績效考核，那么如何確保設計的績效管理體系能夠有效實施，而非搞一套非常完美、復雜的體系，所以針對這樣的客戶，要重點關(guān)注以下五個方面：
一、基于客戶問題的理念灌輸。首先明確因缺失績效考核導致的問題，例如員工普遍沒有方向感，缺乏壓力與動力，缺乏自我學習意識，同時公司目標體系不清晰，各部門頻于“救火”等現(xiàn)象。明確了問題后，跟公司老板及各級管理者普遍達成共識，也就是說績效考核是非常必要的。
二、方案設計不是照本宣科，而是量身定做?？冃Э己死碚擉w系目前已比較完善，縱觀績效管理體系設計方案基本也大同小異，但如何根據(jù)客戶實際情況進行適應性的調(diào)整，方案更加凸顯客戶個性，而且是否考慮了客戶落地難度問題等都是需要特別關(guān)注的。此次設計的方案，一是相對比較簡單，基本采取“kpi+工作計劃+工作能力”，二是考核周期為半年，避免考核周期過短而影響業(yè)務，待實施成熟后逐步縮短周期，三是首先從高管、部門長層面實施，然后逐步推廣到全員。
三、各級管理著全程參與，有效達成共識。尤其在部門績效考核指標確定過程中，咨詢公司拿出草案作為“靶子”，與各部門長深入溝通，一方面了解實際，考核指標是否可行，另一方面，讓管理者清楚為什么要考這些指標，導向在哪里，這才是考核關(guān)鍵之所在。
四、調(diào)動各級管理者管理意識，深化績效考核主題。針對各級管理者，尤其是中層部門長，要進行深入培訓，從理念、概念、方案內(nèi)容、工具、方法等各個方面進行培訓，因為這部門人是績效考核的應用者，重在強調(diào)績效考核并非評分工具，而是確保部門工作完成的有效推動工具，部門有業(yè)績指標了，部門長感覺到壓力了，但如何把壓力傳遞下去，如何管理員工績效，也是管理者必須思考與渴求的，所以從這個角度入手進行培訓，馬上會吸引受眾的眼球，達到從工作需要吸收知識的目的。同時特別注意的是，人力資源部門一把手是績效管理體系實施的組織推動者，所以一定要確保其掌握績效管理工具，要與其多溝通、多交流，如此才能真正“授人以漁”。
五、未雨綢繆，明確績效管理落地實施步驟及重點。咨詢項目組首先根據(jù)客戶實際，擬定切實可行的具體實施步驟與措施，與人力資源部門經(jīng)理及相關(guān)人員反復溝通、達成共識，客戶根據(jù)此實施措施，制定了更為詳細的實施計劃，落實相關(guān)責任人，為方案落地奠定基礎(chǔ)。
通過以上五個方面工作，有效把控住績效管理體系落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，極大提升了客戶滿意度。
企業(yè)績效管理體系論文篇十一
歷年的三中全會都強調(diào)了關(guān)于預算績效的管理，并且在不斷完善績效相關(guān)制度。實現(xiàn)透明預算，保證高效，預算績效是政府績效管理的重要組成成分。政府不斷加強預算支出的管理、控制，防止出現(xiàn)資金浪費現(xiàn)象，預算績效管理是行政事業(yè)單位實現(xiàn)現(xiàn)代化公共財政體系的重要前提。所以，行政事業(yè)單位在進行活動中，都要圍繞預算績效為中心開展，預算績效中出現(xiàn)的問題會影響行政事業(yè)單位工作的進行。完善預算績效，并于行政事業(yè)單位合理的聯(lián)系在一起，實現(xiàn)雙向管控，既提高了支出效率，也使行政事業(yè)單位工作高效精準，結(jié)合現(xiàn)代的經(jīng)濟發(fā)展與文化事業(yè)建設，進一步加強我國公共服務體系的完善。
一、正確認識行政事業(yè)單位預算績效管理。
良好的預算績效管理需要行政事業(yè)單位有計劃的預算編制、嚴格把控預算過程、合理評價預算結(jié)果、正確認識評價和反饋并及時行動等。在預算管理中，監(jiān)控相關(guān)資金的“出”與“進”，減少支出成本，提高經(jīng)濟效益，將更多的精力與財力花在社會公共事業(yè)上，提供更好的公共服務，提高政府良好的形象。預算績效管理可以使預算編制更加權(quán)威，提高預算執(zhí)行的強度，也可以嚴格控制預算資金的使用。預算績效是預算管理制度的重要內(nèi)容，也是行政事業(yè)單位執(zhí)行的必然要求。1.加強預算編制的科學性。預算績效管理是行政事業(yè)單位管理的重要手段，預算績效有助于行政事業(yè)單位有效的管理預算活動，時時監(jiān)察預算管理活動，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并有相應的解決措施給予應對，保證預算管理的合理、有效，進一步減少預算活動中出現(xiàn)的問題，提高行政事業(yè)單位執(zhí)行的有效性，促進行政管理的順利進行和公共服務的有序展開。預算績效管理包含對預算內(nèi)容進行測評、考核，負責預算管理全過程，及時優(yōu)化、整改，是我國行政事業(yè)單位持續(xù)、有效工作的保障，也使行政事業(yè)單位內(nèi)部經(jīng)濟管理提高效率，保證預算管理的準確無誤以及預算管理活動的順利完成。2.嚴格把控預算執(zhí)行。預算執(zhí)行是行政事業(yè)單位預算管理活動的重要環(huán)節(jié)，將直接影響預算管理效率和預算管理水平的高低。以往的預算管理體系執(zhí)行力度不強，行政事業(yè)單位中的各環(huán)節(jié)與事實不符，不斷的挪動、調(diào)整預算資金現(xiàn)象頻發(fā)，對行政資源利用率不高，更是直接影響行政事業(yè)單位公共服務的進行。應用預算績效管理，可以調(diào)整原有預算管理體系，填補已有的`缺陷，提高預算執(zhí)行的強度，將預算編制與預算執(zhí)行兩環(huán)節(jié)合理的貫穿在一起，防止財政資金的浪費和挪用，保證行政資金高效使用。圍繞預算績效管理，全面構(gòu)建行政事業(yè)單位預算執(zhí)行體系，提高行政事業(yè)單位執(zhí)行效率，合理管理行政資金的使用，為今后工作提供資金保障。3.合理管理使用行政資金。實行預算績效管理，可以嚴格監(jiān)控資金的使用情況，理論使用資金與實際私用資金是否相符，及時糾錯、嚴格規(guī)范，實現(xiàn)財政撥款準確、合理，減少多余支出費用，使行政事業(yè)單位預算管理活動效率提高。
1.績效指標的要求?？冃Ч芾碇笜怂膬?nèi)容廣泛，注意事項也較多，單一的指標不符合預算績效管理的展開，目前的績效指標存在局限性，已滿足不了行政事業(yè)單位預算績效管理的需求，各方面指標不同，在進行預算管理時，不能統(tǒng)一準確管理。大大降低預算績效管理效率，指標準確性也降低。行政事業(yè)單位應根據(jù)不同績效管理，采取相對應的措施，設置符合各自要求的指標數(shù)據(jù)。2.制定合理的預算績效管理方案。方案是根據(jù)各單位工作特點和活動內(nèi)容來制定的，適當?shù)恼{(diào)整、完善方案。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析，理論上的預算績效管理方案與實際的落實還是存在差異的，不能完全符合預算績效管理。
三、行政事業(yè)單位預算績效管理的規(guī)范。
實行預算績效管理既要求行政事業(yè)單位技術(shù)保障，還要求科學性原則與實用性原則雙到位，確保預算績效管理的嚴謹有序，發(fā)揮預算績效管理的高效性。要嚴格遵循原則理論，為充分發(fā)揮預算績效管理在行政事業(yè)單位中的作用，遵循科學性原則，用科學的態(tài)度對行政事業(yè)單位預算績效進行管理，具體到各職能，細致到個員工，盡可能滿足行政事業(yè)單位的必要要求。面對行政事業(yè)單位任務多、涉及領(lǐng)域廣、信息量大等特點，通過完善預算績效管理活動，實現(xiàn)行政事業(yè)單位各項工作兼容性，適當減少繁瑣復雜的環(huán)節(jié)以及工作的難度，提高預算績效管理效率，保證行政事業(yè)單位工作的高質(zhì)量。
四、如何有效管理行政事業(yè)單位預算績效。
行政事業(yè)單位預算績效管理主要從預算績效管理難點出發(fā)，剖析難點，步步為贏。采用多種手段，使預算績效管理靈活應用，與行政事業(yè)單位緊密聯(lián)系在一起，促進后續(xù)預算管理活動的合理進行。要改變績效管理指標。近幾年績效管理指標規(guī)定已不符合現(xiàn)代發(fā)展要求，存在許多問題，為完善指標要求，需對預算績效管理中的編制、執(zhí)行進行分析、測評，重新設置符合當代發(fā)展的預算績效管理指標。首先要符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求，根據(jù)行政事業(yè)單位的各個職能、部門分類，指標落實到具體。其次是做好績效管理指標間的聯(lián)系性，考慮單一指標對行政事業(yè)單位預算績效管理的影響，保證預算信息的完整、全面。最后，進一步準確測評績效管理指標，確保預算管理的實施可行性。
五、結(jié)語。
預算績效管理是我國行政事業(yè)單位預算管理體系的重要部分，對公共服務體系建設也有一定的輔助，面對當前財政預算管理體系，實行預算績效管理，是完善行政事業(yè)單位預算管理的關(guān)鍵與方向。全文多角度分析了預算績效管理，以科學、有效為原則，進行預算績效管理，是行政事業(yè)單位開展預算管理活動的指導方向。
參考文獻：
[3]徐東波.預算績效管理在行政事業(yè)單位的應用探討[j].財經(jīng)界:學術(shù)版,2014(35):76.
作者:蔡偉單位:開封市財政局。
企業(yè)績效管理體系論文篇十二
中小企業(yè)質(zhì)量管理體系是企業(yè)現(xiàn)行標準體系中的主流體系，它對提高質(zhì)量管理水平能起到重要作用。作為國際上通用的質(zhì)量標準，iso9000等標準反映了質(zhì)量管理體系的基本思想和過程要求，適用于以企業(yè)為代表的各類組織的管理和運作，也為中小企業(yè)質(zhì)量管理提供了依據(jù)和工具。
中小企業(yè)屬于生產(chǎn)性機構(gòu)，而一個企業(yè)的質(zhì)量管理體系取決于四個方面的要素，包括管理職責，資源管理，產(chǎn)品生產(chǎn)過程，測量、分析與改進等。
1.管理職責管理職責是建立企業(yè)質(zhì)量管理體系中的一個關(guān)鍵要素。明確管理職責的具體工作主要有以下幾項。
(1)制定企業(yè)的質(zhì)量方針。企業(yè)提出的質(zhì)量方針，應包括以下內(nèi)容：企業(yè)所提供企業(yè)產(chǎn)品的等級；企業(yè)在質(zhì)量方面的形象和信譽；企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的各項目標；在達到質(zhì)量目標中所采取的措施；實施質(zhì)量方針的管理人員的作用。
(2)規(guī)定企業(yè)的質(zhì)量目標。質(zhì)量目標是質(zhì)量方針的具體化，在制定時應考慮四個主要目的：實現(xiàn)消費者滿意與職業(yè)標準一致；有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進；能回應消費者和環(huán)境方面的要求；有利于提高企業(yè)的效率和效益。
(3)確定企業(yè)的質(zhì)量職責和權(quán)限。質(zhì)量職責和權(quán)限，是對企業(yè)員工在質(zhì)量工作中應承擔的任務、責任和權(quán)限所做的一些具體規(guī)定。這些規(guī)定，必須與為達到服務質(zhì)量所采用的手段和方法保持一致；同時，企業(yè)的質(zhì)量職責，還意味著企業(yè)對客戶的優(yōu)質(zhì)服務是以企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)員工的合作為基礎(chǔ)。
(4)進行企業(yè)的質(zhì)量評審。質(zhì)量評審，是對企業(yè)質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀是否有效、是否符合企業(yè)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的要求、以及質(zhì)量體系是否適應在環(huán)境變化后確定的新目標等所做的正式評價。
2.資源管理。
資源管理主要包括三個方面。
其一是人力資源管理。在企業(yè)質(zhì)量管理體系中，人的因素最為重要，產(chǎn)品是在人即企業(yè)員工直接操作下所完成的。人力資源管理，要充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動起每一位企業(yè)員工的積極性。其中，培訓和人力資源開發(fā)是最重要的組成部分，比如對企業(yè)質(zhì)量管理負責人開展培訓，對企業(yè)員工開展質(zhì)量方針和質(zhì)量目標等方面的教育，對新進員工開展質(zhì)量意識的培訓。
其二是信息資源管理。企業(yè)員工之間互通信息、交流思想，是員工合作共事促進企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之一。對于企業(yè)內(nèi)部來說，質(zhì)量管理體系中應形成一個有效的信息系統(tǒng)，作為溝通和有序作業(yè)的基礎(chǔ)；對于企業(yè)外部，企業(yè)員工特別是與產(chǎn)品消費者直接交往的員工，在溝通聯(lián)絡方面應當具備適當?shù)闹R和必要的技能，能與外部組織和代表緊密協(xié)作。
其三是物質(zhì)資源管理。企業(yè)質(zhì)量管理體系需要一些基本物質(zhì)資源，包括開展管理所需要的軟硬設備如計算機、儲存器和數(shù)據(jù)庫等；開展管理必需的基礎(chǔ)性條件，如網(wǎng)絡系統(tǒng)和通訊設施；開展質(zhì)量評定的設備和計算機專用軟件等。
3.企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)過程企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)過程可以用企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)來表示。
企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)，是指從識別消費者的需要，到評定這些需要是否得到滿足的各階段中，影響產(chǎn)品質(zhì)量的相互作用活動的概念模式。這個概念模式，存在于整個企業(yè)管理和企業(yè)產(chǎn)品的過程中，包括消費者意見匯總過程、產(chǎn)品設計過程和產(chǎn)品生產(chǎn)過程。
一般說來，企業(yè)質(zhì)量管理體系的建設策略主要包括了目標、機構(gòu)、制度和反饋等多個方面。對于中小企業(yè)，也涉及到這些方面。其中，確立目標、建立質(zhì)量管理領(lǐng)導機構(gòu)對于中小企業(yè)來說尤其重要。
從理論上說，企業(yè)質(zhì)量管理體系的水平，應能參照國內(nèi)外通行的先進水平加以制訂。但由于各個企業(yè)的發(fā)展水平和生產(chǎn)條件差異較大，因此，企業(yè)特別是中小企業(yè)在制訂質(zhì)量管理目標時應該因地制宜，追求質(zhì)量管理與企業(yè)整體的匹配和融合，建立切合企業(yè)實際的目標體系。中小企業(yè)在確定企業(yè)質(zhì)量管理的內(nèi)容和標準時，還必須確定：所明確的質(zhì)量目標在生產(chǎn)實踐中能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。
中小企業(yè)雖然在規(guī)模上比較小，但是也需要設立專職的質(zhì)量管理領(lǐng)導機構(gòu)，使企業(yè)質(zhì)量管理職能化。這個機構(gòu)需要企業(yè)領(lǐng)導層的核心人物擔任，并承擔全面責任。質(zhì)量管理體系有自己的領(lǐng)導和辦事機構(gòu)，才能夠提出正確的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，并制定相應的質(zhì)量計劃和措施，提供足夠的質(zhì)量文件和進行全面的質(zhì)量記錄，并實現(xiàn)質(zhì)量的審核和質(zhì)量工作的監(jiān)督考核。
為保證質(zhì)量方針、質(zhì)量目標的落實和各項質(zhì)量管理工作的順利實施，企業(yè)必須明確規(guī)定各個環(huán)節(jié)應該承擔的質(zhì)量職能和質(zhì)量責任以及相關(guān)的協(xié)調(diào)、預防和補救措施，以建立一套以質(zhì)量責任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法和完整嚴密的管理制度。對于中小企業(yè)，質(zhì)量標準、職能和責任以及相應的獎懲制度，也應通過文字形式明確予以表達，印成手冊發(fā)到每一位企業(yè)員工。通過責任制度，保證每一個員工、每一個崗位、每一項程序以及每一個產(chǎn)品，都在質(zhì)量管理制度的覆蓋之下。
企業(yè)績效管理體系論文篇十三
摘要：伴隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)了新的發(fā)展機遇，企業(yè)在獲得極大發(fā)展的同時，也面臨著來自各方面的壓力，尤其是在組織績效管理中，必須注重實現(xiàn)科學化的管理。本文對企業(yè)組織績效管理的概念做了簡要介紹，并以奇瑞汽車河南有限公司為例，指出了當前企業(yè)組織績效管理中存在的問題，并根據(jù)公司發(fā)展的實際情況，提出了組織績效管理體系的優(yōu)化策略。
企業(yè)在經(jīng)濟全球化發(fā)展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。
1.績效。
績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的.相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題。
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認識不清晰。
績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善。
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
首先要對企業(yè)績效考核的指標體系進行規(guī)范，從企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標體系。在指標評價系統(tǒng)中，設置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優(yōu)化績效執(zhí)行。
第一，加強績效溝通，加強對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準確把握企業(yè)的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。
第二，對員工績效進行考核。可以根據(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。
第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須對組織績效管理體系進行優(yōu)化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻。
[3]鄧炳瑜.家有電視購物公司績效考評方案診斷與再設計[d].湘潭大學，
企業(yè)績效管理體系論文篇十四
摘要：績效管理體系的構(gòu)建與完善，能夠有效的促進一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文通過對現(xiàn)有績效管理體系的不完善進行分析的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)整體績效管理，內(nèi)部單元績效管理以及員工績效管理的三層次績效管理體系。在圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的情況下對三層次績效管理體系的運作進行了一定的分析。
企業(yè)績效的管理包括著企業(yè)和員工兩個層次，兩者都在不同的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著極其重要的作用。但是傳統(tǒng)的績效管理體系卻無法將企業(yè)績效與員工績效有效的結(jié)合在一起。他們通常分成兩種情況。一種強調(diào)這企業(yè)績效的重要性，并通過加強對員工的要求來達到提升企業(yè)績效的效果。另一種則是將發(fā)揮員工的潛力作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，一般采用將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起的方式，充分發(fā)揮員工的積極性來進行績效管理。但這兩種績效管理的觀點無疑都存在著各自的缺陷。
一個企業(yè)如果僅僅將績效管理停留在企業(yè)整體的層面上，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略就會因為難以深入到企業(yè)的組織層次而無法有效的被員工們執(zhí)行。企業(yè)整體的績效管理往往也難以考察具體過程中的績效，這會使得企業(yè)只能關(guān)注到自身表面的.一些問題，而對其內(nèi)在的潛在問題難以察覺。在遇到具體的問題時就會變得難以對癥下藥，甚至會使得這些問題得到進一步的惡化。而企業(yè)整體層次上面的績效管理就像是缺乏地基的大廈，看似完美，卻難以有效的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)整體的績效管理是不完善的。
員工層次的績效管理，一般注重員工的潛力的發(fā)揮，通過員工個人績效的提升，來達到企業(yè)整體績效提升的目的。但是員工相對于整個企業(yè)來講，太過于分散，這會使得整個企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中往往會呈現(xiàn)出一盤散沙的情況，員工之間也就缺乏了凝聚力與協(xié)調(diào)性，也有可能會使員工在實現(xiàn)自己個人績效的時候損害了企業(yè)的整體利益。而且這樣的績效考核方法會使得員工們?yōu)榱俗非笞约豪娴淖畲蠡?，甚至通過不正當手段來達到目的，長此以往，還會加劇員工之間的矛盾。因此，片面的進行員工層次的績效考核也難以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
傳統(tǒng)的雙層次績效管理考核體系存在著各種各樣的缺陷，而為了避免這些缺陷為企業(yè)帶來的影響，企業(yè)可以構(gòu)建與實施多層次的績效考核管理制度。通過對企業(yè)整體、各組織單位以及員工層面的全面考核來完善企業(yè)的績效考核制度。
1.企業(yè)、組織、員工三層次績效考核體系。
對一個企業(yè)來講，企業(yè)高層需要在去實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的前提下，對中間部門與員工進行有效的統(tǒng)領(lǐng)，借此來提升企業(yè)的整體效率。員工作為企業(yè)任務的最終執(zhí)行者，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要部分，而中間部門的作用則是連接企業(yè)與員工，充分協(xié)調(diào)企業(yè)整體與員工之間的交流，并對員工下發(fā)細致的任務與分工，從而讓員工自身目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標達成一致。因此，一個企業(yè)若要持續(xù)發(fā)展下去，就必須將企業(yè)、部門與員工三者之間的績效管理連接在一起。唯有這三者前行的方向一致，企業(yè)才能夠得到有效的發(fā)展。
2.細化指標，落實責任。
企業(yè)通過各部門與員工進行交流與聯(lián)系，將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標分化成具體的個人目標來傳遞給員工，從而保證一個部門之間能夠為同一個大的目標進行努力，在增強企業(yè)凝聚力的同時，也保證了企業(yè)與員工之間的目標一致。而將責任充分的落實在部門與員工則是為了使企業(yè)能夠作為一個整體來行動。避免了在某些環(huán)節(jié)無法有效進行連接的問題。
3.建立獎懲機制。
通過對部門與員工之間的績效考核來進行獎懲，一方面能夠有效的激勵員工努力工作，使得員工加深對企業(yè)的歸屬感，從而有效的提升整個企業(yè)的效益。而企業(yè)作為一個整體，它戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要各個部門之間的協(xié)調(diào)工作。因此，有效的懲戒機制可以遏制某些好吃懶做的不良風氣的傳播，使得企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)更加緊密，方能讓企業(yè)得到更持續(xù)的發(fā)展。
三、結(jié)束語。
傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理體系中缺乏部門這個關(guān)鍵的調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)，因此存在著各自各樣的缺陷。而績效管理作為一套有機整合的流程和系統(tǒng)，需要企業(yè)去給予極大的關(guān)注。本文通過對傳統(tǒng)的績效管理體系的不足進行分析，并提出了以企業(yè)、部門、員工為基礎(chǔ)的多層次績效管理體系，旨在希望當今企業(yè)能夠有著更完善的績效管理系統(tǒng)。并通過對多層次的績效管理系統(tǒng)的理解與利用，來有效的提升企業(yè)自身的績效。
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[2]劉祥龍,馬玲.“三位一體”多層次績效管理研究——以國網(wǎng)集體企業(yè)為例[j].財政監(jiān)督,2015(12)。
企業(yè)績效管理體系論文篇十五
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)績效管理體系論文篇十六
“十三五”是國家電網(wǎng)公司全面建成“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的決勝期，也是初步建成“四強四優(yōu)”現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集團的沖刺期。當前，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復雜、競爭更加激烈，需要承擔的改革發(fā)展任務非常艱巨。為了在新形勢、新環(huán)境下提高企業(yè)核心競爭力，并保持健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，人力資源管理是關(guān)鍵，而完善的績效管理可充分挖掘員工的潛能，提升員工的職業(yè)技能，進而促進團隊績效的達成。
rxsd公司成立于，是國內(nèi)唯一能夠提供換流閥、閥控系統(tǒng)、閥水冷系統(tǒng)成套解決方案和設備的高新技術(shù)企業(yè)。隨著公司快速發(fā)展，該公司績效管理中存在的問題日益凸顯，如管理意識不到位、考核目標不明確、考核辦法不科學等。由于績效管理體系尚不完善，嚴重制約著公司的進一步發(fā)展。
績效，是指組織、團隊或個人在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務的出色程度，是對目標實現(xiàn)程度及達成效率的衡量與反饋。
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。
績效管理的目的，是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾眢w系具有開放式、動態(tài)和持續(xù)改進的特點。
(二)pdca循環(huán)。
循環(huán)。
pdca循環(huán)又稱為“質(zhì)量環(huán)”，是管理學中的一個通用模型。最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，所以又稱為“戴明環(huán)”。
績效管理體系的特點，決定了可以用pdca循環(huán)對其進行優(yōu)化設計。以pdca循環(huán)為基礎(chǔ)的績效管理體系，包括績效計劃(p)、計劃執(zhí)行(d)、績效考核(c)、績效溝通(a)4個部分。
該體系的設計，可使員工和部門經(jīng)理更深刻地認識到績效管理體系是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。人們通常認為的績效管理即績效考核，只是績效管理體系中的環(huán)節(jié)之一，它能更好地推動績效管理體系良性運轉(zhuǎn)。
(一)管理意識需進一步提升。
rxsd公司的中層管理者，尤其是新任的主管經(jīng)理，從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)換為主管經(jīng)理后，對管理工作、管理角色的認識不到位，認為績效管理耗時費力，不產(chǎn)生效益，所以導致績效管理工作不深入。
(二)績效考核目標需進一步明確。
雖然制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、部門的工作目標以及員工的工作目標，但是彼此之間缺乏有效聯(lián)動，使績效計劃、績效指標和考核標準之間沒有顯著聯(lián)系。
(三)績效考核辦法需進一步改進。
既缺乏必要的工作行為記錄，也缺乏對過去業(yè)績和行為事例的記錄?？冃Ы?jīng)理在考核時，對員工的評分比較主觀，且考核后的績效溝通力度不夠，導致員工對評分結(jié)果時有不認同的現(xiàn)象發(fā)生。
(一)明確績效管理體系優(yōu)化設計的思路rxsd公司績效管理體系優(yōu)化設計的思路是：結(jié)合公司現(xiàn)狀，通過kpi層層分解，p】界定績效責任;圍繞月、季、年3個周期，建立pdca循環(huán)改進的績效管理流程;以全員宣貫為手段，改變員工固有認識，有效提升員工職業(yè)技能，進而促進團隊績效的達成。
(二)界定績效責任。
1.公司層對各部門的績效考核。
將公司層年度kpi分解至各部門，采用以kpi責任書為牽引的方式，進行部門績效考核。年初簽訂各部門年度責任書(包含年度重點關(guān)鍵工作指標)，每月進行關(guān)鍵指標完成情況跟蹤考核，年度進行全年kpi完成情況考核。.
2.部門經(jīng)理對員工的績效考核。
由部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責分工，將部門年度kpi進一步細化分解至每個員工，并簽訂年度績效責任書。每位員工能夠清晰本年度的工作方向和任務重點，并清楚自己的工作在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標過程中所具有的價值和貢獻。每個員工圍繞年度kpi，制定月度工作計劃，作為員工月度績效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源之一。
(三)確定考核內(nèi)容。
全員績效管理分為月度、季度、年度3個周期，以月度工作計劃完成情況為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3個周期的考核結(jié)果環(huán)環(huán)相扣，形成每個員工的年度工作表現(xiàn)記錄.清楚地顯示了每個員工各個周期的工作成果與預定工作目標的差距，為下一階段的工作計劃制定指明方向和重點。各個周期的考核內(nèi)容是：
1.月度考核。
月度考核以員工月度工作計劃為依據(jù)，包括工作業(yè)績(75分)、綜合評價(25分)兩部分，共計100分。對工作任務完成情況超出目標，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可有5分上浮加分作為獎勵。每個部門考核總分100分以上員工不得超過本部門員工總?cè)藬?shù)的10%，如超出比例，需詳細說明原因，并向總經(jīng)理申請。
2.季度考核。
季度考核結(jié)合月度績效考核得分、排名情況、工作態(tài)度等進行綜合評價，確定員工本季度的績效考評等級。計算方式如表1所示。
表1：員工季度考核得分計算表。
3.年度考核。
年度考核包括季度績效和年度績效責任書完成情況，計算方式如表2所示。
表2：員工年度考核得分計算表。
(四)制定考核流程，確保順利執(zhí)行。
全員績效管理分為月度、季度、年度3個周期，每個周期都包含績效計劃、績效實施、考核與反饋、績效改進4個環(huán)節(jié)，形成年度績效管理的閉環(huán)。
為了使員工和部門經(jīng)理的工作溝通交流更順暢，公司內(nèi)部建立了qms日志系統(tǒng)，各部門可根據(jù)實際情況需要，編寫工作日志提交部門經(jīng)理審核，有助于領(lǐng)導和員工及時進行工作進展情況的交流，也有利于員工及時獲得有效的支持和輔導。
(五)明確結(jié)果應用，做到賞罰分明。
1.月度考評。
月度考評得分與當月工資掛鉤，也是確定員工季度績效考評等級的主要依據(jù)。
2.季度績效考核。
季度績效考核結(jié)果，是確定員工年度績效考評等級的主要依據(jù)。綜合管理部負責提交季度考核結(jié)果至總經(jīng)理審批，并上報集團存檔。
3.年度考核。
年度考核結(jié)果作為晉升、淘汰、評優(yōu)、培訓以及計算年終獎金、調(diào)整下一年度工資標準的依據(jù)。年度考評等級為d的員工將按照集團公司要求進行轉(zhuǎn)崗、降薪、辭退等。人資與績效管理部負責提交年度考核結(jié)果至總經(jīng)理審批，并上報集團存檔。
(六)強化績效溝通，建立申訴渠道。
1.強化績效溝通。
績效考核完成后，要求績效經(jīng)理將考核結(jié)果及時反饋給員工本人，共同分析本績效期間計劃完成情況，針對計劃完成突出的部分，總結(jié)經(jīng)驗再接再厲;針對未能完成計劃任務的，應從哪些方面進行改進，進而需要接受哪些培訓等。
及時有效地開展績效溝通，將直接影響整個績效工作推進的`成效。因此，公司對所有的績效經(jīng)理人開展相關(guān)績效溝通技巧方面的培訓。同時，由綜合管理部負責對各部門員工進行績效管理制度的宣貫培訓，針對績效管理中存在的疑問，進行有針對性的解答和引導。
2.建立申訴渠道。
為了確?？冃贤ㄇ袑嵱行ч_展，公司建立了暢通的申訴渠道。綜合管理部是績效管理工作組的日常辦事機構(gòu)。一旦有員工對績效考核結(jié)果有異議，并無法與自己的績效經(jīng)理達成共識，則員工可以書面形式向綜合管理部提交績效考核申訴表。
一般申訴由綜合管理部在收到員工申訴后兩個工作日內(nèi)作出答復;綜合管理部不能解決的申訴，應及時上報績效管理工作組處理，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。
(一)奠定了績效管理制度順利推行的基礎(chǔ)。
通過全員績效管理制度宣貫，明確了員工、績效經(jīng)理和人資專員在績效管理過程中的角色和責任，提高了員工和績效經(jīng)理對績效管理實施過程和目的的認識，尤其是部門經(jīng)理作為績效管理主要執(zhí)行者的角色認知，為績效管理制度的順利推行奠定了基礎(chǔ)。
員工認識到，績效考核的根本目的不是為了獎懲，而是為了通過考核，把員工放在適合的崗位上，保證每個員工的能力都能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標。然后，通過個人績效目標的實現(xiàn)，完成公司的總體戰(zhàn)略目標。
(二)形成了績效管理pdca良性循環(huán)。
員工考核將月度、季度、年度3個不同時間段的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，將考核的側(cè)重點任務完成和自我成長放在了至關(guān)重要的位置，明確了員工的努力方向;通過每個階段的計劃、實施、反饋、改進形成pdca的良性循環(huán)，指明了績效經(jīng)理在每個環(huán)節(jié)的關(guān)注重點，從而促使員工和主管在整個績效管理過程中，保持一致認識，共同努力，提升工作績效。
(三)顯著提升了公司營運水平。
1.公司營運水平得到了大幅度提升。
全員績效管理體系優(yōu)化實施一年多來，rxsd公司的營運水平得到了大幅度提升。，全年實現(xiàn)新簽銷售合同額28.47億元，同比增長53%;主營業(yè)務收入12.85億元，同比增長24%;利潤總額5.62億元，同比增長27%;回款17.2億元，同比增長70%。超額完成了經(jīng)營指標，業(yè)績再創(chuàng)歷史新高。
2.公司核心資源的集約管控能力逐步提升。
參考文獻：
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企業(yè)績效管理體系論文篇十七
摘要：近年來，路橋公司勞務派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴重影響了路橋公司的進一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務派遣過程中所存在的薪酬問題進行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現(xiàn)規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務派遣；試用勞務派遣；完全勞務派遣。
一、路橋公司勞務派遣中的弊端。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認知勞務派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務派遣不僅會讓勞務人員無法提高工作能力和責任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務還是跨地區(qū)派遣勞務，其勞動條件和報酬都應當以用工單位普通勞動者的標準來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標準來進行。所以，目前路橋公司勞務派遣還需加強監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟利益，而影響了派遣勞務人員應當獲取的個人利益。
（一）勞務派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴厲懲處路橋公司勞務派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機制來進行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費，其費用應當不低于正式員工過節(jié)費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規(guī)范路橋公司勞務派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進行嚴格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔責任，特別是在審查合同方面，應當嚴格按照流程進行并進行備案，以保證實現(xiàn)公平、公正的勞務派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業(yè)機密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務派遣工，其勢必會存在較為嚴重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進行定期的專業(yè)培訓和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標準，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分數(shù)進行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細定制，比如未能按照標準要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當月最低等級來進行考核，即差。需要注意的是，當派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進行申報，并由相關(guān)部門進行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準確性。
結(jié)束語。
總之，路橋公司勞務派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進行針對性分析，并制定相應的解決措施，以有效保證勞務派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務派遣企業(yè)進行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應當履行的職責加以落實，才能確保勞務派遣市場的規(guī)范化秩序。
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企業(yè)績效管理體系論文篇十八
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)績效管理體系論文篇十九
摘要：教學質(zhì)量的高低與高校教學管理質(zhì)量息息相關(guān)。隨著招生規(guī)模的不斷擴大，很多高校實施了“校-院-系”三級教學管理體系，取得了顯著的成效。然而，各級管理主體責權(quán)利關(guān)系不明確成為在推進三級教學管理改革的過程中存在的顯著問題。各級教學管理主體應具有不同的管理職責，三級教學管理體系優(yōu)化的關(guān)鍵是明晰管理層級，校級管理以行使宏觀決策與調(diào)控職能為主，賦予二級學院更多的教學管理權(quán)限，著重加強其辦學主體地位，夯實系部的基層管理職能，增強其日常教學管理和常規(guī)性教育教學改革建設的主觀能動性。
關(guān)鍵詞：高等學校；教學管理；三級教學管理；管理體系。
隨著辦學規(guī)模的不斷擴大，高校教學管理的幅度和難度也在增大，作為管理工作的核心與基礎(chǔ)教學，高等教育管理工作的改革應從擴大規(guī)模向提高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，從外部宏觀管理體制改革向內(nèi)部微觀管理體制改革轉(zhuǎn)變[1]。而提高教學質(zhì)量的核心在于建立高效有序的教學管理體系。我國高校教學管理體系現(xiàn)狀是“校-系”兩級管理體系和“校-院-系”三級管理體系并存[2]。目前許多高校的“校-院-系”三級管理體系在實際運行中，各級管理主體責權(quán)利關(guān)系不明確。如何完善三級教學管理體系，是我國高校教學管理改革值得研究的一個重要課題。本文圍繞三級教學管理體系存在的問題[3]，探討激發(fā)教學院和系部的積極性，有效地提高辦學效益和教學質(zhì)量，為“校-院-系”教學管理體系的運行與完善提供切合操作實際的方法與建議。
一、目前“校-院-系”三級教學管理體系存在的問題。
（一）校級管理權(quán)力下放不足。
目前，大部分的過程管理和環(huán)節(jié)審批仍然集中在學校職能部門，決策和管理權(quán)限也主要集中在學校層面，管理重心并未真正下移。當執(zhí)行力這一因素的重大作用被忽視時，新發(fā)展目標、新的管理制度和新的實施方案的制定文件往往成為了學校層面下發(fā)的空洞的文字游戲，降低管理效果。
（二）教學院職能定位不明確。
教學院在專業(yè)設置、學科建設、職稱評聘、人員調(diào)配、人才引進、經(jīng)費調(diào)度等方面的管理自主性和決定權(quán)不夠，成為簡單的上傳下達的執(zhí)行機構(gòu)，對于一些本可以自己解決的問題，教學院卻不敢管或不愿意管，雖然不易出錯，卻容易致使教學管理安于現(xiàn)狀，辦學的依賴心理越來越嚴重，教育改革的.積極性和創(chuàng)造性無法得到發(fā)揮，教學管理工作缺乏活力和生機。
（三）系部功能弱化。
很少有人研究教學院所屬的系部功能和系部目標，高校預算也鮮有給予系部教學活動的經(jīng)費，系主任崗位也屬于兼職設置，系主任地位、任務和職責也沒有在校級層面上明確，系主任屬于沒有行政級別的“科級”干部，系部教學管理檔案的分類及歸檔范圍沒有標準，教學建設、研究、改革、監(jiān)控等資料的保存完整性沒有保障。學校對系部工作的不重視，一定程度上影響了系部工作的深入開展，也導致系部教研活動往往流于形式或者陷入日?，嵥榈氖聞罩?。學校或教學院沒有系部工作的績效評價，缺乏對系部未來工作的導向作用，系部工作質(zhì)量的差別沒有在學校、學院的管理機制中得到很好的體現(xiàn)。
在“校-院-系”三級管理體系下，校院系有各自的職責分工：學校主要負責目標管理和監(jiān)控學科、專業(yè)建設過程與教學質(zhì)量；學院重點負責學科建設并監(jiān)控專業(yè)、課程建設過程；系的重點是負責專業(yè)建設并保證教學質(zhì)量[4]。
（一）一級管理組織充分發(fā)揮宏觀決策與調(diào)控的核心能力。
一級管理組織包括學校黨委會、學校行政和各職能部門。一級管理組織主要通過制訂總體規(guī)劃和發(fā)展目標、優(yōu)化資源配置、建立制度框架、任免干部、考核績效、檢查實施過程和落實情況、籌措并分配經(jīng)費以及提供服務保障等實施管理。1.作為教學主辦者，宏觀管理權(quán)由學校黨委和學校行政負責。一方面要貫徹落實黨的教育方針、政策，把握并堅持正確的辦學方向不偏差，確定學院整體發(fā)展規(guī)劃、必要的機構(gòu)設置，制定相關(guān)規(guī)章制度，籌措辦學經(jīng)費；另一方面要負責校園基本建設，擴大對外交往，注重考核評估與監(jiān)督管理的協(xié)調(diào)性等協(xié)調(diào)性工作都是學校黨委和學校行政的主要職責。2.校級職能部門應主要負責制定總體目標和發(fā)展的宏觀政策。學校職能部門包括人事、教務、財務、科技、資產(chǎn)、對外辦事處等部門及學術(shù)委員會、專家委員會等，職責是根據(jù)行使職能分塊處理學校的具體事務。憑借學校政策與各項規(guī)章制度的導向作用，利用外部因素影響來引導教學院各項活動的進行，使用目標、規(guī)劃、督導、評估和經(jīng)費投入等杠桿因素直接調(diào)控教學院的具體工作，進而間接調(diào)控學院的教學管理目標，促進學院工作的科學有效發(fā)展，使學院教學質(zhì)量不斷提升，與學校宏觀發(fā)展的總體目標相適應。
（二）強化教學院教學建設和實施的主體地位。
教學院對各個具體專業(yè)、具體學科的情況最了解，教學院應該是三級教學管理體系的主體和中心，應擔當起本單位教學管理的重任[5]。教學院主要負責業(yè)務管理，制定具體計劃和執(zhí)行上級方針政策；既充當各項教學活動的組織策劃者，承擔著教學科研、教學改革、師資隊伍及學科建設等重要工作的任務，又是執(zhí)行者、控制者，負責維持教學秩序，組織日常教學活動和具體的學生管理。
（1）教學院應具有自主的教學管理權(quán)限。教學院作為一個相對獨立的辦學實體，學校應該實行“準企業(yè)化模式操作”。即按照教學院的教師及學生人數(shù)、課時數(shù)、實習實訓所需經(jīng)費等按比例下?lián)芨黜椯Y金。學院可擁有一定的自主管理權(quán)限，包括制訂、調(diào)整和實施人才培養(yǎng)方案、教學經(jīng)費管理權(quán)與使用權(quán)、教師崗位津貼分配權(quán)、教師崗位聘任權(quán)、實驗室管理權(quán)、學科專業(yè)規(guī)劃建設權(quán),使教學院成為辦學管理實體，充分發(fā)揮其從事教學管理的創(chuàng)造性和主觀能動性。
（2）教學院應承擔相應的義務和責任。教學院在擁有更多自主權(quán)時，義務和責任也相應增加。明確規(guī)定教學院主要領(lǐng)導的管理職責；設立學院的教學委員會，主管學院教學管理工作的咨詢、研究工作；應定期研究討論學校的教學工作，并向?qū)W校提出相關(guān)建議；充分發(fā)展發(fā)揮教學骨干教師的主力軍作用。學校的教授、副教授和講師等業(yè)務骨干作為教學工作的實施者和主要完成者，在其工作中具有重要的地位和作用，因此，重視培育教學名師，提升教學團隊，鼓勵并大力支持他們發(fā)揮在基層學術(shù)事務、教學、科研以及學校民主決策中的作用。
（三）夯實系部管理職能。
學院所屬系部是學院領(lǐng)導下的教學科研基層組織，其設立與調(diào)整的依據(jù)是一個或多個相近專業(yè)，或者是與產(chǎn)業(yè)鏈相對應的專業(yè)集合；也是學校最基本的教學科研單位，教師的教學、科研活動是直接在系的組織下進行的，教師依課程(或?qū)I(yè))和興趣組成課程(或?qū)W術(shù))小組，負責組織和落實本專業(yè)的課程教學和科研[6]。系部的工作效率的提高直接關(guān)系到各項教學工作的落實和教學質(zhì)量的提高，直接關(guān)系到人才培養(yǎng)的質(zhì)量，關(guān)系到教風和學風建設。每個系部把本系部的教師管理好，問題解決好，保證每個教師教學、科研水平和社會服務能力都能不斷地提高，這樣，學校的教學質(zhì)量、科研水平也就能得到提升。
1.設立系部教學管理的專項經(jīng)費預算。每年由學校人事處核定學年度每個系部的教職工人數(shù)，確定經(jīng)費標準和經(jīng)費總額，規(guī)定系部教學管理費、辦公費、學術(shù)活動費、差旅費、短期培訓費等支付辦法。
2.明確規(guī)定系主任的權(quán)益與職責，擇優(yōu)選拔系主任。通過制定《系部主任工作職責》，明確系部主任的義務、職責和權(quán)力。適當提高系主任的待遇，有利于調(diào)動系主任工作的積極性，通過相應的鼓勵機制，激發(fā)系主任工作的創(chuàng)造性。
3.制定《系部評估質(zhì)量標準》。按照標準規(guī)定，對系部工作和成果進行定期的檢查與評估，對評估優(yōu)秀者給予適當?shù)木窕蛭镔|(zhì)獎勵，對不合格者要求限期整改。通過系部評估質(zhì)量標準，各個系部不斷自查和改進，通過實施科學規(guī)范管理，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效系部。
4.定期召開系主任工作會議和教師代表座談會，加強教學院與系部之間的溝通，加強對系部工作的指導，及時解決系部工作中存在的問題。
三、結(jié)束語。
文章探討了高校實施的“校-院-系”三級教學管理體系，三級教學管理體系優(yōu)化的關(guān)鍵是明晰管理層級，校級管理主要行使宏觀決策與調(diào)控職能，切實加強二級學院的辦學主體地位，為其賦予更多的教學管理權(quán)限，學校和教學院必須夯實系部的基層管理職能，增強其日常教學管理和常規(guī)性教育教學改革建設的主觀能動性。
作者:謝獻忠聶憶華劉麗芳鐘新谷單位:湖南科技大學。
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企業(yè)績效管理體系論文篇二十
在快速成長型民營企業(yè)里，當老板感到市場機會特別多，別人能夠抓住，而自己卻抓不住時，就認為是對人的管理出了問題，于是就期望通過績效考核來給員工壓力，逼出他們的積極性，但效果可想而知，這類企業(yè)在績效管理方面存在如下一個或多個績效管理的典型問題。
1.高層的績效管理理念沒有得到貫徹。
首先，沒有明確的指導思想與原則，在考核中倡導一種什么的思想不清晰，或者公司績效理念與政策沒有得到貫徹。其次，績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標未能成為戰(zhàn)略實施和業(yè)績監(jiān)控的有效工具。再者，沒有建立績效管理平臺。只是停留在績效考核的理念上，沒有上升到績效管理與改進的階段，缺少計劃、輔導、評價、診斷、改進等績效管理的過程，沒有將考核融入到日常管理過程中，變成了為考核而考核，沒有起到改進績效，提升能力的作用。
考核的組織機構(gòu)不夠完善。沒有明確的考核小組，沒有明確考核的組織者及監(jiān)控審核者。同時，沒有建立申訴制度，也沒有監(jiān)控機制，存在制度上的缺陷，難于保證部門之間、部門內(nèi)部的考核的公平與公正。
3.考核方法設計不科學、不合理。
4.考核指標設計方法不恰當。
一個常見的誤區(qū)是什么都考。沒有區(qū)分工作的重點，眉毛胡子一把抓。在指標設計上，往往缺少過程指標。多為結(jié)果指標，缺少對過程指標的關(guān)注。另外，績效考核標準模糊，指標缺乏量化，工作成果難于衡量，憑印象考核。指標值設置不合理。某些指標值根本完不成，也就不去關(guān)注如何改進了，失去了激勵作用。
5.考核運作不規(guī)范。
前面幾個原因?qū)е驴己俗咝问?。如果因為客觀原因完不成時，考核時可以調(diào)整指標值(事后進行)。還有一種情況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目標就越高，造成能力強的員工工作上有保留。
6.考核結(jié)果沒有得到有效運用。
沒有用于改進工作。沒有明確如何針對考核結(jié)果進行分析，缺乏績效改進溝通，沒有確定下步工作改進點?？己私Y(jié)果沒有有效地運用于培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他模塊當中去。
7.適宜績效考核的公平公正的文化氣氛沒有建立起來。
從上面的問題分析可以看出，管理者顯然對績效管理的認識停留在低層次上。大多數(shù)這類企業(yè)不僅僅是需要績效考核，更需要的是體現(xiàn)績效改進思想的績效管理系統(tǒng)。
績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東及員工價值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標為載體,通過績效計劃、績效指導、績效評估、結(jié)果運用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性以提高公司績效，創(chuàng)造股東和員工價值的管理系統(tǒng)。它將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結(jié)合起來，是一個完整的管理體系。
績效管理的方式有很多，比如目標管理、以戰(zhàn)略實施為基礎(chǔ)的平衡計分卡、以使命愿景為目標的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與關(guān)鍵結(jié)果指標(簡稱kra/kpi法)方法等等。這些方法各有優(yōu)勢，適用于不同管理水平的企業(yè)。
企業(yè)績效管理體系論文篇二十一
績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。為了滿足市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學，規(guī)范和有序的方式運轉(zhuǎn)。在當前國企的改革與發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現(xiàn)象是大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標的設置，過程操作及結(jié)果應用等。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當務之舉。有鑒于此，對績效考核在國企中的實施現(xiàn)狀進行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進辦法。
二、績效考核在國企中實施的現(xiàn)狀和存在問題
目前績效考核的觀念開始在國企中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題：
1、對績效考核的理解偏差
考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
2、績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何利學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性人而且執(zhí)行偏差也人。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。
3、考核周期的設置不盡合理
考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工科產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
4、考核過程的不合理
企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導由于所看的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿人多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。傳統(tǒng)文化中的一些不適應現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。
5、績效考核與其相關(guān)的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好
原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始1時的工作目標和績效指標確認工科和考核期結(jié)束1時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。
三、提高績效考核在國企中成效的對策
要想提高績效考核在國企中的成效，需要在以下方面加強和改進：
一從考核者角度進行的分析
1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性
要是考核者保持相對獨立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。2要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第一評價維度的評定。3控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的明確要求。4減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。5擺脫對比效應，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
2、考核者要準確定位并適時轉(zhuǎn)換角色
績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的.程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應是允當組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系的設計、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需具體承擔所有的工作。在進行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標、誰來考核、考核的時間是多長、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負責人進行認真討論，弄清思路，達成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。
雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應當做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門業(yè)務，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下基礎(chǔ)。所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事(協(xié)調(diào)發(fā)動各部門)，放小事(放手具體事務)，抓兩頭(考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn))。
人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者?？冃Э己斯芾硪杏行У慕M織保障，人力資源部的任務是聯(lián)合各個積能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與積責。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當高層領(lǐng)導的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領(lǐng)導的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業(yè)務情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導。最后是客服及分析人員。考核結(jié)果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關(guān)注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。(論文http://)
二從考核規(guī)則角度進行的分析
1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式
管理者要認識到在員工“人文關(guān)懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。企業(yè)在以下諸方面給員工以更多的人文關(guān)懷：企業(yè)非常關(guān)注員工個人的積業(yè)生涯發(fā)展，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進因素；企業(yè)在關(guān)注員工外在薪酬的同時，也非常關(guān)注其內(nèi)在薪酬前者是員工獲得的物質(zhì)形式的薪酬，后者為員工的心理收入)。同時，管理者要為員工設計一系列的績效考核“套餐”。例如，企業(yè)將績效考核設計為對員工提供“自助式”幫助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，使員工更好地認識自己的崗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更為理性地做好自我設計工作。再如，企業(yè)將績效考核設計為對員工提供援助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工更有價值的發(fā)展方向；發(fā)現(xiàn)員工需要提供援助的方式；發(fā)現(xiàn)可以為員工提供援助的切入點。
2、建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內(nèi)容
要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務部門應側(cè)重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
3、應用360度考核反饋法確立科學有效的考核方式
考評一般有直接領(lǐng)導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。
三從被考核者角度進行的分析
1、做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導的協(xié)調(diào)溝通工作
在前文已經(jīng)談到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是說有時候只需要制定考核規(guī)則、流程和監(jiān)督統(tǒng)籌即可，具體的操作和執(zhí)行可交由部門去執(zhí)行；但有時候還需要親自執(zhí)行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣才能使考核項目在執(zhí)行時事半功倍。
2、調(diào)動被考核者的積極性
根據(jù)心理學的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何調(diào)動被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。國企傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由手績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于國企的領(lǐng)導來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。
四、結(jié)束語
客觀地分析并把握當前國企改革進程中在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高國企管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。
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