方案的制定需要考慮各種因素，包括時(shí)間、資源和能力等。制定一個(gè)較為完美的方案需要考慮多方面的因素。以下是小編為大家總結(jié)的一些常見方案范例，供參考。
員工持股激勵(lì)方案篇一
身份證號碼：________________。
地址：________________。
乙方：________________。
身份證號碼：________________。
地址：________________。
為引進(jìn)優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)公司快速發(fā)展的目標(biāo)，經(jīng)甲乙方雙方友好協(xié)商達(dá)成一致意見：甲方以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式給予乙方股權(quán)激勵(lì)，協(xié)議內(nèi)容如下：
第一條股權(quán)轉(zhuǎn)讓的基本內(nèi)容。
目前甲方為__________公司(以下簡稱：公司)的股東。
出于對公司快速發(fā)展的需要，為激勵(lì)人才，甲方授予乙方在符合本協(xié)議約定的條件下以約定的價(jià)格認(rèn)購甲方持有公司的__________%的股權(quán)。
第二條乙方獲得股權(quán)的價(jià)格及條件。
為獲得__________%股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格，但不包括正常應(yīng)該所得的工資(稅后月薪不低于人民幣_(tái)_________萬元)和福利。
2、剩余__________%公司股權(quán)自乙方與公司的勞動(dòng)合同生效之日起連續(xù)在公司專職工作至__________年底時(shí)生效，且乙方以__________年公司實(shí)際支付的全年獎(jiǎng)金為對價(jià)受讓甲方轉(zhuǎn)讓給乙方的剩余__________%公司股權(quán)，但不包括正常應(yīng)該所得的工資(稅后月薪不低于人民幣_(tái)_________萬元)和福利。
第三條甲乙雙方的權(quán)利義務(wù)。
1、上述第二條第一款項(xiàng)下__________%公司股權(quán)應(yīng)不遲于__________年__________月__________日前由甲方辦理相關(guān)股權(quán)轉(zhuǎn)讓和工商登記手續(xù)，乙方受讓該股權(quán)后享有相應(yīng)的股東權(quán)益。
2、剩余__________%公司股權(quán)應(yīng)不遲于__________年__________月__________日前由甲方辦理相關(guān)股權(quán)轉(zhuǎn)讓和工商登記手續(xù)，乙方受讓該股權(quán)后享有相應(yīng)的股東權(quán)益。
第四條違約條款。
若甲方違約需支付乙方人民幣不低于__________萬元。
第五條關(guān)于聘用關(guān)系的聲明。
甲乙雙方簽署本協(xié)議不構(gòu)成甲方或者公司對乙方聘用期限和聘用關(guān)系的任何承諾，公司對乙方的聘用關(guān)系仍按勞動(dòng)協(xié)議的有關(guān)約定執(zhí)行。
第六條乙方轉(zhuǎn)讓股權(quán)的限制。
乙方受讓甲方股權(quán)成為公司股東后，其股權(quán)轉(zhuǎn)讓應(yīng)當(dāng)遵守以下約定：
1、乙方轉(zhuǎn)讓其股權(quán)時(shí)，甲方具有同等條件下的優(yōu)先購買權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格雙方協(xié)商或者經(jīng)具有資質(zhì)的第三方評估機(jī)構(gòu)評估確定。
2、甲方放棄優(yōu)先購買權(quán)的，公司其他股東有權(quán)按前述價(jià)格購買，其他股東亦不愿意購買的，乙方有權(quán)向股東以外的第三人轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價(jià)格由乙方與受讓人自行協(xié)商，甲方及公司均不得干涉。
3、甲方及其他股東接到乙方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)書面通知之日起滿十日未書面答復(fù)的，視為放棄優(yōu)先購買權(quán)。
第七條免責(zé)條款。
屬于下列情形之一的，甲、乙雙方均不承擔(dān)違約責(zé)任：
第八條爭議的解決。
因履行本協(xié)議發(fā)生爭議的，雙方首先應(yīng)當(dāng)爭取友好協(xié)商解決；如協(xié)商不成，則將該爭議提交合同簽訂地人民法院裁決。
第九條協(xié)議的生效。
1、本協(xié)議自雙方簽字之日起生效。
2、未盡事宜雙方由雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議具有同等法律效力，本協(xié)議一式__________份，雙方各持__________份，均具有同等法律效力。
甲方(蓋章)：________________。
簽約時(shí)間：__________年__________月__________日。
乙方(蓋章)：________________。
簽約時(shí)間：__________年__________月__________日。
員工持股激勵(lì)方案篇二
一、榜樣激勵(lì)。
為員工樹立一根行為標(biāo)桿。
在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度?！氨聿徽?，不可求直影?！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來。
1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對象。
2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己。
3、要讓下屬高效，自己不能低效。
4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象。
5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒。
6、用自己的熱情引燃員工的熱情。
7、你們干不了的，讓我來。
8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工。
9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。
二、目標(biāo)激勵(lì)。
激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。
人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
10、讓員工對企業(yè)前途充滿信心。
11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則。
13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰。
14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟。
15、平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)。
16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。
17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作。
18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。
三、授權(quán)激勵(lì)。
重任在肩的人更有積極性。
有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
19、不要成為公司里的“管家婆”
20、權(quán)力握在手中只是一件死物。
21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性。
22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情。
23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提。
24、在授權(quán)的對象上要精挑細(xì)選。
25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法。
26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對等。
27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。
四、尊重激勵(lì)。
給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵(lì)。
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對有真本事的大賢更要尊崇。
31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子。
32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微。
33、不妨用請求的語氣下命令。
34、越是地位高，越是不能狂傲自大。
35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問。
36、不要總是端著一副官架子。
37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性。
38、尊重下屬的個(gè)人愛好和興趣。
五、溝通激勵(lì)。
下屬的干勁是“談”出來的。
管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的`上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通?？梢哉f，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。
39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶。
30、溝通帶來理解，理解帶來合作。
41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制。
42、消除溝通障礙，確保信息共享。
43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”
44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟。
45、與下屬談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽。
47、正確對待并妥善處理抱怨。
48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。
誘導(dǎo)他人意志行為的良方。
49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎。
50、用人不疑是馭人的基本方法。
51、對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴。
52、信任年輕人，開辟新天地。
53、切斷自己懷疑下屬的后路。
54、向下屬表達(dá)信任的14種方法。
55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章。
56、既要信任，也要激起其自信。
七、寬容激勵(lì)。
胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們在感動(dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提。
58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式。
59、原諒別人就是在為自己鋪路。
60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)。
61、得理而饒人更易征服下屬。
62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。
64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新。
65、要能容人之短、用人所長。
66、敢于容人之長更顯得自己高明。
效果奇特的零成本激勵(lì)法。
人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。
67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美。
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。
69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)。
70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。
71、擺脫偏見，使稱贊公平公正。
72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。
73、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式。
74、對新老員工的贊美要有區(qū)別。
九、情感激勵(lì)。
讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧。
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的。
79、替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心。
80、不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)。
81、樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬。
82、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事。
83、將關(guān)愛之情帶到下屬的家中。
十、競爭激勵(lì)。
增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。
人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。
84、競爭能快速高效地激發(fā)士氣。
85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭。
86、讓員工永遠(yuǎn)處于競爭狀態(tài)。
87、建立競爭機(jī)制的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的。
89、用“魚占魚式”人物制造危機(jī)感。
90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力。
91、引導(dǎo)良性競爭，避免惡性競爭。
十一、文化激勵(lì)。
用企業(yè)文化熏陶出好員工。
企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。
92、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向。
93、企業(yè)文化是長久而深層次的激勵(lì)。
94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。
95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。
96、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工。
97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)。
98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化。
99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。
十二、懲戒激勵(lì)。
不得不為的反面激勵(lì)方式。
懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)?，“懷柔”并不能解決所有的問題。
100、沒有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓。
101、隨和并非任何時(shí)候都有意義。
102、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場。
103、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則。
104、對于奸邪者要做到除惡必盡。
105、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過大。
106、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式。
107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。
108、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵(lì)。
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵(lì)的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。
怎樣激勵(lì)員工呢？下面教你一些方法。
作風(fēng)激勵(lì)。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
水平激勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)的知識水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感激勵(lì)。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
賞識激勵(lì)。
社會(huì)心理學(xué)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評等，也要及時(shí)地給予肯定的評價(jià)。肯定性評價(jià)也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識。
1、主題活動(dòng)法。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動(dòng)，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標(biāo)兵法。
拿破侖說過：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3、感情投資法。
感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有：員工生日慶?；顒?dòng)（領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等），生病探視，對困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵(lì)作用。
4、心理疏導(dǎo)法。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工。
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。
7、文體活動(dòng)法。
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵(lì)就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì)，這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。
參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
員工持股激勵(lì)方案篇三
法定代表人：職務(wù)：_____________。
營業(yè)執(zhí)照號：_________________________________。
乙方(員工)：_________。
身份證號碼：________。
住所：_________。
鑒于________________公司(以下簡稱“公司”)于________年________月________日在工商部門登記，注冊資本金總額為人民幣_(tái)_______萬元；乙方系公司員工，于________年________月________日入職公司，曾對________公司做出貢獻(xiàn)，公司有意對乙方進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)；根據(jù)公司《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》、《股東會(huì)決議》及國家相關(guān)法律法規(guī)及政策之規(guī)定，公司決定贈(zèng)與乙方股的激勵(lì)股權(quán)?，F(xiàn)甲、乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，針對贈(zèng)與激勵(lì)股權(quán)一事，訂立如下協(xié)議條款，以資雙方共同遵守：
一、激勵(lì)股權(quán)的定義。
除非本協(xié)議條款另有說明，下列用語含義如下：
1、激勵(lì)股權(quán)：指公司對內(nèi)名義上的股權(quán)，激勵(lì)股權(quán)擁有者不是甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東，激勵(lì)股權(quán)的擁有者僅享有參與公司利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利。此激勵(lì)股權(quán)對內(nèi)、對外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。
2、分紅：指公司按照《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的利潤總額，各股東按所持股權(quán)(包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的激勵(lì)股權(quán))的比例進(jìn)行分配所得的紅利。
二、激勵(lì)股權(quán)的總額。
1、甲方以形成股東會(huì)決議的形式，同意乙方受贈(zèng)股的激勵(lì)股權(quán)。
2、甲方每年可根據(jù)乙方的工作表現(xiàn)及對公司的貢獻(xiàn)，參照公司業(yè)績的情況，增加或減少乙方受贈(zèng)激勵(lì)股權(quán)的份額。
三、取得激勵(lì)股權(quán)的前提和資格。
1、持股者應(yīng)當(dāng)是公司的員工(以下簡稱為“高管”)。
2、持股者承諾為公司服務(wù)滿一定年限并遵守競業(yè)限制等相關(guān)規(guī)定。
3、持股者必須經(jīng)激勵(lì)股權(quán)的授予方進(jìn)行資格授予后，方具有持股資格。
4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務(wù)期協(xié)議》后方可獲得激勵(lì)股權(quán)，成為公司股東(以下簡稱為“股東”)。
四、激勵(lì)股權(quán)變更及其消滅。
1、因公司自身經(jīng)營原因，需調(diào)整公司人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)，公司有權(quán)收回乙方所持全部激勵(lì)股權(quán)。
2、乙方有下列行為的，甲方視情況給予乙方支付當(dāng)年應(yīng)分配股權(quán)分紅，并收回乙方所持激勵(lì)股權(quán)：
(1)雙方勞動(dòng)合同期滿，未就是否繼續(xù)簽訂合同達(dá)成一致意見的；
(2)乙方因過失等原因被公司辭退的；
(3)違反規(guī)定收受或給他人回扣等商業(yè)賄賂行為的；
(5)嚴(yán)重失職、營私舞弊、濫用職權(quán)，給公司造成重大損失的；
(7)在公司服務(wù)期間，從事違法行為而被刑事拘留、逮捕或受到刑事處罰的；
(8)任職期間違反公司法的相關(guān)規(guī)定從事兼職的；
(9)具有《公司法》第一百四十九條規(guī)定的禁止從事的行為之一的；
(10)嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度以及其他的故意或重大過失行為，給公司造成嚴(yán)重影響或重大損失的。
五、違約責(zé)任。
1、如甲方違反本協(xié)議約定，遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的，應(yīng)按可得分紅總額的%向乙方支付違約金。
2、如乙方違反本協(xié)議約定，甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅，并有權(quán)單方解除本協(xié)議。給甲方造成損失的，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。
六、爭議的解決。
因簽訂、履行本協(xié)議發(fā)生爭議的，雙方應(yīng)友好協(xié)商解決。如協(xié)商不成，任何一方有權(quán)向本協(xié)議簽訂地的人民法院起訴。
七、協(xié)議的生效。
1、甲方股東會(huì)決議表示同意是本協(xié)議的前提，《股東會(huì)決議》、《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》、《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施細(xì)則》及《股權(quán)激勵(lì)方案》是本協(xié)議生效之必要附件，與本協(xié)議具有同等效力。
2、本協(xié)議與甲、乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同相互獨(dú)立，乙方在享受激勵(lì)股權(quán)分紅的同時(shí)，仍可根據(jù)甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受甲方給予的其他待遇。
3、本協(xié)議一式兩份，雙方各持一份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。
(以下無正文)。
法定代表人(授權(quán)代表)：________身份證號：______________。
銀行賬號：______________簽約時(shí)間：_____年____月____日。
簽約時(shí)間：_____年____月_____日。
附件一：《股東會(huì)決議》。
附件二：《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》。
附件三：《股權(quán)激勵(lì)方案》。
員工持股激勵(lì)方案篇四
為充分調(diào)動(dòng)廣大員工進(jìn)取性和創(chuàng)造性，發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，不斷激勵(lì)員工進(jìn)取創(chuàng)新、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，酒店總辦特?cái)M定以下獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，以表彰在各方面表現(xiàn)突出的員工。
凡任職滿一個(gè)月以上的正式任用員工皆適用；但部分獎(jiǎng)金支付辦法，亦可適用于兼職人員。
1、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)：
評獎(jiǎng)范圍：飯店領(lǐng)班及領(lǐng)班以下員工。
a、每月評選一次；
b、名額按部門總?cè)藬?shù)的5%評選，飯店共10名；
c、后勤部門可聯(lián)合評比；
d、民主公開評選；出滿勤，干滿點(diǎn)；無事故，無投訴；
e、獎(jiǎng)勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金；
f、總經(jīng)辦組織，班組推薦，部門評審報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)。
2、優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)：
評獎(jiǎng)范圍：飯店主管級以上管理人員。
a、每月評選一次；
b、名額1名；
c、在每月第一次管理例會(huì)上，評選上月先進(jìn)管理者；
d、獎(jiǎng)勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金；
e、總經(jīng)辦組織。
3、優(yōu)質(zhì)服務(wù)事例獎(jiǎng)（含委屈獎(jiǎng)）：
評獎(jiǎng)范圍：飯店全體員工。
a、每月評選一次；
b、根據(jù)各部門上報(bào)先進(jìn)事例，由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天；
c、各班級投票，飯店晨會(huì)上評比；
d、設(shè)一等獎(jiǎng)一名、二等獎(jiǎng)二名；
e、獎(jiǎng)勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金；
f、總經(jīng)辦組織；
g、本獎(jiǎng)評選允許有空缺。
4、總經(jīng)理異常嘉獎(jiǎng)：
評獎(jiǎng)范圍：飯店全體員工。
a、為即時(shí)性榮譽(yù)。各部門可根據(jù)員工表現(xiàn)以書面形式向總經(jīng)理辦公室申請；
b、獲獎(jiǎng)條件——優(yōu)質(zhì)服務(wù)給飯店帶來良好的社會(huì)聲譽(yù)的、提出合理化提議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低成本的、拾金不昧數(shù)額巨大的、見義勇為保護(hù)飯店團(tuán)體財(cái)產(chǎn)的、連續(xù)六個(gè)月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的。
c、獎(jiǎng)勵(lì)方式：由總經(jīng)理簽發(fā)榮譽(yù)證書，通報(bào)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金，酌情給予其它獎(jiǎng)勵(lì)。
d、由總經(jīng)辦組織。
5、禮貌獎(jiǎng)。
評獎(jiǎng)范圍：飯店全體員工。
a、每月評選一次；
c、各班級投票，飯店晨會(huì)上評比最具禮貌的員工一名；
d、獎(jiǎng)勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金；
e、總經(jīng)辦組織；
6、最受歡迎獎(jiǎng)。
評獎(jiǎng)范圍：飯店全體員工。
a、每月評選一次；
c、由各部門同事間推選一名最受歡迎員工，同時(shí)可讓顧客分享其喜悅。
d、獎(jiǎng)勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金；
e、總經(jīng)辦組織；
7、優(yōu)秀團(tuán)體獎(jiǎng)。
以班組為單位，全店評選一個(gè)班組，由各部門申報(bào)材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次。
8、日常工作中的好人好事、優(yōu)秀服務(wù)典型，由各班組收集，書面呈報(bào)部門，部門負(fù)責(zé)人在晨會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，由晨會(huì)主持人酌情予以表彰。
三、評選及獎(jiǎng)勵(lì)程序：
1、以上獎(jiǎng)項(xiàng)，由部門根據(jù)實(shí)際情景推薦個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目候選名單準(zhǔn)備先進(jìn)材料，要求要具體、有實(shí)際例子，報(bào)總經(jīng)理辦公室評議決定。
2、每月召開一次表彰全店員工大會(huì)，頒發(fā)獲獎(jiǎng)證書及獎(jiǎng)金，對獲獎(jiǎng)員工進(jìn)行表彰。
3、多次獲得單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)人員，可作為季度評選優(yōu)秀員工和晉升提職的條件。
4、以上獲獎(jiǎng)人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學(xué)習(xí)。
設(shè)立各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，是為了在員工中樹立榜樣，要求各部門在評選過程中要經(jīng)過員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數(shù)。酒店在評選中做到公平、公正、公開的原則，經(jīng)過此活動(dòng)，到達(dá)鼓勵(lì)員工經(jīng)過參與酒店管理更加發(fā)揮進(jìn)取創(chuàng)造性為酒店做出更大貢獻(xiàn)是酒店獎(jiǎng)金激勵(lì)管理制度的目的所在。
員工持股激勵(lì)方案篇五
甲方：
身份證號碼：
地址：
聯(lián)系電話：
乙方：
身份證號碼：
地址：
聯(lián)系電話：
甲、乙雙方本著自愿、公平、平等互利、誠實(shí)信用的原則，根據(jù)《中華人民共和國民法典》、《中華人民共和國公司法》、《______章程》、《______股權(quán)期權(quán)激勵(lì)規(guī)定》，甲乙雙方就______股權(quán)期權(quán)購買、持有、行權(quán)等有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成如下協(xié)議：
一、甲方及公司基本狀況。
甲方為______（以下簡稱“公司”）的原始股東，公司設(shè)立時(shí)注冊資本為人民幣_(tái)_____元，甲方的出資額為人民幣元，本協(xié)議簽訂時(shí)甲方占公司注冊資本的______%，是公司的實(shí)際控制人。
甲方出于對公司長期發(fā)展的考慮，為激勵(lì)人才，留住人才，甲方授權(quán)在乙方在符合本協(xié)議約定條件的情況下，有權(quán)以優(yōu)惠價(jià)格認(rèn)購甲方持有的公司______%股權(quán)。
二、股權(quán)認(rèn)購預(yù)備期。
乙方對甲方上述股權(quán)的認(rèn)購預(yù)備期共為兩年。
乙方與公司建立勞動(dòng)協(xié)議關(guān)系連續(xù)滿三年并且符合本協(xié)議約定的考核標(biāo)準(zhǔn)，即開始進(jìn)入認(rèn)購預(yù)備期。
三、預(yù)備期內(nèi)甲乙雙方的權(quán)利。
在股權(quán)預(yù)備期內(nèi)，本協(xié)議所指的公司______%股權(quán)仍屬甲方所有，乙方不具有股東資格，也不享有相應(yīng)的股東權(quán)利。
但甲方同意自乙方進(jìn)入股權(quán)預(yù)備期以后，讓渡部分股東分紅權(quán)給乙方。
乙方獲得的`分紅比例為預(yù)備期滿第一年享有公司______%股東分紅權(quán)，預(yù)備期第二年享有公司______%股權(quán)分紅權(quán)，具體分紅時(shí)間依照《______章程》及公司股東會(huì)決議、董事會(huì)決議執(zhí)行。
四、股權(quán)認(rèn)購行權(quán)期。
乙方持有的股權(quán)認(rèn)購權(quán)，自兩年預(yù)備期滿后即進(jìn)入行權(quán)期。
行權(quán)期限為兩年。
在行權(quán)期內(nèi)乙方未認(rèn)購甲方持有的公司股權(quán)的，乙方仍然享有預(yù)備期的股權(quán)分紅權(quán)，但不具有股東資格，也不享有股東其他權(quán)利。
超過本協(xié)議約定的行權(quán)期乙方仍不認(rèn)購股權(quán)的，乙方喪失認(rèn)購權(quán)，同時(shí)也不再享受預(yù)備期的分紅權(quán)待遇。
股權(quán)期權(quán)持有人的行權(quán)期為兩年，受益人每一年以個(gè)人被授予股權(quán)期權(quán)數(shù)量的二分之一進(jìn)行行權(quán)。
五、乙方的行權(quán)選擇權(quán)乙方所持有的股權(quán)認(rèn)購權(quán)，在行權(quán)期間，可以選擇行權(quán)，也可以選擇放棄行權(quán)。
甲方不得干預(yù)。
六、預(yù)備期及行權(quán)期的考核標(biāo)準(zhǔn)。
1、乙方被公司聘任為董事、監(jiān)事和高級管理人員的，應(yīng)當(dāng)保證公司經(jīng)營管理狀況良好，每年年度凈資產(chǎn)收益率不低于______%或者實(shí)現(xiàn)凈利潤不少于人民幣_(tái)_____萬元或者業(yè)務(wù)指標(biāo)為______。
2、甲方對乙方的考核每年進(jìn)行一次，乙方如在預(yù)備期和行權(quán)期內(nèi)每年均符合考核標(biāo)準(zhǔn)，即具備行權(quán)資格。
具體考核辦法、程序可由甲方授權(quán)公司董事會(huì)執(zhí)行。
七、乙方喪失行權(quán)資格的情形。
在本協(xié)議約定的行權(quán)期到來之前或者乙方尚未實(shí)際行使股權(quán)認(rèn)購權(quán)（包括預(yù)備期及行權(quán)期），乙方出現(xiàn)下列情形之一，即喪失股權(quán)行權(quán)資格：
3、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的；
4、執(zhí)行職務(wù)時(shí)，存在違反《公司法》或者《______章程》，損害公司利益的行為；
5、執(zhí)行職務(wù)時(shí)的錯(cuò)誤行為，致使公司利益受到重大損失的；
7、不符合本協(xié)議第六條約定的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
甲方：
乙方：
時(shí)間：______年______月______日。
員工持股激勵(lì)方案篇六
甲方（公司）：
地址：
法定代表人：
聯(lián)系電話：
乙方（公司員工、激勵(lì)對象）：
身份證號碼：
地址：
聯(lián)系電話：
鑒于：
1、公司（以下簡稱“公司”）于______年______月______日在工商部門登記，注冊資本金總額為人民幣_(tái)_____萬元。
3、根據(jù)公司《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》、《股東會(huì)決議》及國家相關(guān)法律法規(guī)及政策之規(guī)定，公司同意由乙方出資認(rèn)購公司______%的激勵(lì)股權(quán)。
現(xiàn)甲、乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，特訂立本協(xié)議，以資遵守：
風(fēng)險(xiǎn)提示：股權(quán)激勵(lì)方案落地要注意簽訂書面合同，不能僅僅公布實(shí)施方案及與激勵(lì)對象口頭約定，或以勞動(dòng)合同替代股權(quán)激勵(lì)合同。
中關(guān)村在線就是反面例子：公司與若干技術(shù)骨干簽訂《勞動(dòng)合同》，約定乙方工作滿12個(gè)月后可以獲得甲方分配的股權(quán)8萬股。
這所謂“8萬股”的不清晰約定就成了定時(shí)炸彈：公司總股本有都少8萬股占公司總股本的比例該比例對應(yīng)有多少權(quán)益，權(quán)益價(jià)值按凈資產(chǎn)還是市值核定獲得權(quán)益的對價(jià)凡此種種，均沒有明確約定，以致最后產(chǎn)生糾紛。
一、激勵(lì)股權(quán)的定義。
除非本協(xié)議條款或上下文另有所指，下列用語含義如下：
1、激勵(lì)股權(quán)：指公司對內(nèi)名義上的股權(quán)，激勵(lì)股權(quán)擁有者不是甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東，激勵(lì)股權(quán)的擁有者僅享有參與公司利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利。
此激勵(lì)股權(quán)對內(nèi)、對外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。
2、分紅：指公司按照《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的利潤總額，各股東按所持股權(quán)（包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的激勵(lì)股權(quán)）的比例進(jìn)行分配所得的紅利。
二、激勵(lì)股權(quán)的總額。
1、甲方以形成股東會(huì)決議的形式，同意乙方認(rèn)購______股的激勵(lì)股權(quán)，認(rèn)購價(jià)款為______元/股，共______元。
2、甲方每年可根據(jù)乙方的工作表現(xiàn)及對公司的貢獻(xiàn)，參照公司業(yè)績的情況，可增加或減少乙方認(rèn)購的激勵(lì)股權(quán)的份額。
三、激勵(lì)股權(quán)的行使條件。
風(fēng)險(xiǎn)提示：不管怎么講，激勵(lì)只是手段，完成公司的經(jīng)營計(jì)劃、達(dá)到發(fā)展目標(biāo)才是目的。
所以股權(quán)激勵(lì)制度和實(shí)施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達(dá)成情況以及激勵(lì)對象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。
離開了這一條，再好的激勵(lì)手段也不會(huì)產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。
1、甲方根據(jù)《股權(quán)激勵(lì)方案》的規(guī)定，對乙方進(jìn)行業(yè)績考核，計(jì)算出乙方可分紅的比例。
2、甲方在每年度的四月份將乙方可得分紅一次性支付給乙方。
3、乙方的可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。
4、乙方對甲方負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。
5、乙方對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得股份以及分紅等情況。
6、若乙方離開甲方公司的，乙方仍應(yīng)遵守本條第4、5項(xiàng)約定。
四、激勵(lì)股權(quán)變更及其消滅。
風(fēng)險(xiǎn)提示：由于人并非機(jī)器，其能力水平或者績效成績是隨著環(huán)境等發(fā)生變化的，企業(yè)不同的發(fā)展階段，勢必會(huì)營造出不同的環(huán)境，因而員工的績效表現(xiàn)也是不斷變化的。
因此企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該設(shè)計(jì)合理的退出機(jī)制，制定出不合格及出現(xiàn)問題時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，以便建立合理的淘汰機(jī)制，從而淘汰不合格的股權(quán)享受人員。
1、因公司自身經(jīng)營原因，需調(diào)整公司人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)，公司有權(quán)按上年末每股凈資產(chǎn)回購乙方所持全部激勵(lì)股權(quán)。
2、乙方有下列行為的，甲方視情況給予乙方支付當(dāng)年應(yīng)分配股權(quán)分紅，并按照乙方所購激勵(lì)股權(quán)的原值進(jìn)行回購：
（1）雙方勞動(dòng)合同期滿，未就繼續(xù)履行合同達(dá)成一致的。
（2）乙方因過失等原因被公司辭退的。
3、乙方有下列行為的，甲方可無須乙方同意直接回購乙方所持激勵(lì)股權(quán)，且無需支付對價(jià)或只需支付乙方所購價(jià)款的______%：
（1）違反規(guī)定收受或給他人回扣等商業(yè)賄賂行為的。
（2）采取提供虛假報(bào)表或文件、竊取他人商業(yè)秘密等違反法律法規(guī)及規(guī)章的手段成就激勵(lì)股權(quán)行使條件的。
（3）嚴(yán)重失職、營私舞弊、濫用職權(quán)，給公司造成重大損失的。
（4）在公司服務(wù)期間進(jìn)行賭博或?qū)嵤┢渌`反《治安管理處罰條例》規(guī)定的行為而被行政拘留的。
（5）在公司服務(wù)期間，從事違法行為而被刑事拘留、逮捕或受到刑事處罰的。。
（6）任職期間違反公司法的相關(guān)規(guī)定從事兼職的。
（7）具有《公司法》規(guī)定的禁止從事的行為之一的。
（8）嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度以及其他的故意或重大過失行為，給公司造成嚴(yán)重影響或重大損失的。
五、違約責(zé)任。
1、如甲方違反本協(xié)議約定，遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的，應(yīng)按可得分紅總額的______%向乙方承擔(dān)違約責(zé)任。
2、如乙方違反本協(xié)議約定，甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅，并有權(quán)解除本協(xié)議。
給甲方造成損失的，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。
六、爭議的解決。
因履行本協(xié)議發(fā)生爭議的，雙方首先應(yīng)當(dāng)友好協(xié)商解決。
如協(xié)商不成，則將該爭議提交______人民法院裁決。
七、協(xié)議的生效。
1、甲方股東會(huì)決議表示同意是本協(xié)議的前提。
2、本協(xié)議一式______份，雙方各持______份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。
八、其他約定。
本協(xié)議與甲、乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同相互獨(dú)立，乙方在享受激勵(lì)股權(quán)分紅的同時(shí)，仍可根據(jù)甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受甲方給予的其他待遇。
甲方（蓋章）：
法定代表人（簽字）：
簽署時(shí)間：______年______月______日。
乙方（蓋章）：
法定代表人（簽字）：
簽署時(shí)間：______年______月______日。
員工持股激勵(lì)方案篇七
甲方：
統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：
通訊地址：
乙方：
身份證號：
通訊地址：
聯(lián)系電話：
目標(biāo)公司股東：
姓名：
身份證號：
通訊地址：
聯(lián)系電話：
姓名：
身份證號：
通訊地址：
聯(lián)系電話：
鑒于：
2、乙方系公司員工，于年月日入職公司，擔(dān)任職務(wù)，公司看好其工作能力；
為了體現(xiàn)的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經(jīng)公司股東會(huì)研究決定，現(xiàn)對公司進(jìn)行干股_____與期權(quán)計(jì)劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。
一、定義：
1、干股：甲方無償贈(zèng)與乙方的股權(quán)，乙方受贈(zèng)后在一定期限內(nèi)享有甲方的利潤分配權(quán)，但無其他股東權(quán)利，在約定的情況下，甲方有權(quán)將該部分股權(quán)收回。
2、期權(quán)：乙方在滿足約定條件的情況下，可以以約定的較低的價(jià)格認(rèn)購甲方的股權(quán)，也可以選擇不購買，購買之后乙方即成為甲方的股東，享有相應(yīng)的股東權(quán)利。
3、分紅：指公司按照《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的稅后凈利潤總額，各股東按所持股權(quán)（包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的干股）的比例進(jìn)行分配所得的紅利。
4、稅后凈利潤：指公司年度實(shí)收營業(yè)收入扣除相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營成本支出（包括但不限于人員工資、購置設(shè)備、原材料、配件、租賃辦公場所、支付水電、物業(yè)等費(fèi)用）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及相關(guān)稅費(fèi)后的余額。
二、干股的_____標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計(jì)劃。
1、公司贈(zèng)送乙方萬股的干股股權(quán)作為_____標(biāo)準(zhǔn)，每年按公司年稅后凈利潤（不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤）的標(biāo)準(zhǔn)給乙方分配分紅收益，自年月日起至期權(quán)行權(quán)日止。原則上干股_____部分收益累積后作為今后乙方個(gè)人入股資金，暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式用于購買股份，且實(shí)行多退少補(bǔ)。
2、公司授予個(gè)人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權(quán)。本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為萬股。
三、_____形式。
（一）股票期權(quán)。
1、股票期權(quán)是指上市公司授予乙方在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。
乙方可以其獲授的股票期權(quán)在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買上市公司一定數(shù)量的股份，也可以放棄該種權(quán)利。
2、行權(quán)限制。
股票期權(quán)授權(quán)日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于1年。
3、定價(jià)。
上市公司在授予乙方股票期權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)確定行權(quán)價(jià)格或行權(quán)價(jià)格的確定方法。行權(quán)價(jià)格不應(yīng)低于下列價(jià)格較高者：
（1）股權(quán)_____計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤價(jià)；
（2）股權(quán)_____計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)。
4、授予股權(quán)期權(quán)的限制。
上市公司在下列期間內(nèi)不得向乙方授予股票期權(quán)：
（1）定期報(bào)告公布前30日；
（2）重大交易或重大事項(xiàng)決定過程中至該事項(xiàng)公告后2個(gè)交易日；
（3）其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個(gè)交易日。
（二）限制性股票。
1、限制性股票是指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予乙方一定數(shù)量的本公司股票，乙方只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)_____計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。
2、定價(jià)。
如果標(biāo)的股票的來源是增量，即通過定向增發(fā)方式取得股票，其實(shí)質(zhì)屬于定向發(fā)行，則參照現(xiàn)行《上市公司證券發(fā)行管理辦法》中有關(guān)定向增發(fā)的定價(jià)原則和鎖定期要求確定價(jià)格和鎖定期，同時(shí)考慮股權(quán)_____的_____效應(yīng)。
（1）發(fā)行價(jià)格不低于定價(jià)基準(zhǔn)日前_____個(gè)交易日公司股票均價(jià)的_____%；
（2）自股票授予日起_____個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓，乙方為控股股東、實(shí)際控制人的，自股票授予日起_____個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。
3、授予股票限制：
上市公司以股票市價(jià)為基準(zhǔn)確定限制性股票授予價(jià)格的，在下列期間內(nèi)不得向乙方授予股票：
（1）定期報(bào)告公布前_____日；
（2）重大交易或重大事項(xiàng)決定過程中至該事項(xiàng)公告后_____個(gè)交易日；
（3）其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后_____個(gè)交易日。
（三）股票增值權(quán)。
是指公司授予乙方的一種權(quán)利，乙方可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量及一定比例的股票股價(jià)上升帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)，用于股票增資權(quán)者不參與公司分紅。
（四）經(jīng)營者持股。
是指對管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。乙方在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，擁有相應(yīng)的表決權(quán)和分配權(quán)，并承擔(dān)公司虧損和股票降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。
（五）員工持股計(jì)劃。
是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，并委托公司進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。
（六）管理層收購。
是指公司的管理者或經(jīng)理層（個(gè)人或集體）利用借貸所融資本購買本公司的股份（或股權(quán)），從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營。將_____主體與客體合二為一，從而實(shí)現(xiàn)了被_____者與企業(yè)利益、股東利益完整的統(tǒng)一。
（七）虛擬股權(quán)。
是指公司授予乙方一種虛擬的股票，_____對象可以依據(jù)被授予“虛擬股票”的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價(jià)升值收益，但不享有所有權(quán)、表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。
（八）業(yè)績股票。
根據(jù)乙方是能夠完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)，由公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。
（九）延期支付。
也稱延期支付計(jì)劃，指公司將部分年度獎(jiǎng)金、股權(quán)_____收入按當(dāng)日公司股票市場價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付賬戶。在一定期限后，再以公司股票行使或根據(jù)期滿時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付給_____對象。
（十）賬面價(jià)值增值權(quán)。
具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指乙方在期初按每股凈資產(chǎn)值實(shí)際購買一定數(shù)量的公司股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售公司。虛擬型是一種模擬認(rèn)購權(quán)方式，指_____對象在期初不需支出資金，公司授予_____對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計(jì)算_____對象的收益，并據(jù)此向_____對象支付現(xiàn)金。
四、乙方不再適用股權(quán)_____計(jì)劃情形：
1、近三年內(nèi)被交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的；
2、最近三年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國_____予以行政處罰的；
3、具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員情形的；
4、公司董事局認(rèn)定其他嚴(yán)重違反公司有關(guān)規(guī)定的。
3、授予對象及條件。
2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次_____計(jì)劃；
3、授予對象必須是本公司正式員工，必須遵守國家法律、法規(guī)與公司制度，同時(shí)愿意接受公司股權(quán)_____方案有關(guān)規(guī)定。
4、其他條件：
五、基于干股_____與期權(quán)計(jì)劃的性質(zhì)，乙方必須承諾并保證：
8、任職期間，本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益，如存在職務(wù)侵占、_____、從事與本企業(yè)（包括分支機(jī)構(gòu)）經(jīng)營范圍相同的經(jīng)營活動(dòng)、泄露商業(yè)秘密的行為的，本人愿意支付十倍于實(shí)際損失的違約金，同時(shí)愿意接受公司對于本人的處罰甚至開除處理；若本人離職后3年內(nèi)從事與本人在公司工作期間相同或類似的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，本人愿意承擔(dān)萬元的違約金。
10、本人保證不會(huì)發(fā)生第三人要求分割干股_____及期權(quán)_____的股權(quán)；
11、本人保證不向任何第三方（包括配偶）透露公司對本人_____的任何情況。、
六、股東權(quán)益。
2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實(shí)際出資，其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。
3、今后如因股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對股權(quán)進(jìn)行整合，具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。
七、違約責(zé)任。
除本協(xié)議另有約定外，任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔(dān)由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無法履行，其他方有權(quán)終止本協(xié)議。如乙方違反本協(xié)議約定，甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅。
（以下無正文）。
甲方：乙方：
代表簽字：本人簽字：
目標(biāo)公司股東：
簽署地：
員工持股激勵(lì)方案篇八
1定義，下列用語含義如下：
1.1．股份：指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2．虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3．分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2．公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎(jiǎng)金一次性無償授予公司員工虛擬股，當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個(gè)員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1．員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認(rèn)，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2．每年會(huì)計(jì)年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3．員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。
3．分紅的取得。在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1．在公司確定分紅的三十個(gè)工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2．員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4．員工在獲得甲方授予的虛擬股同時(shí)，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。
5．期限。
5.2．該計(jì)劃期限的續(xù)展：本計(jì)劃于到期日自動(dòng)終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計(jì)劃期限。
6．終止。
6.1．計(jì)劃終止：a．該計(jì)劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約；b．如公司和員工雙方的勞動(dòng)合同終止，員工因該計(jì)劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動(dòng)消失。
6.2．雙方持續(xù)的義務(wù)：本計(jì)劃終止后，本計(jì)劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7．保密義務(wù)。員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項(xiàng)，除非事先征得甲方的許可。
8．違約。
8.1如員工方違反《勞動(dòng)合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2如員工違反本計(jì)劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9．爭議的解決。
9.1．友好協(xié)商如果發(fā)生由本計(jì)劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2．仲裁如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁。
員工持股激勵(lì)方案篇九
激勵(lì)，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競爭能力的一個(gè)重要途徑。適當(dāng)合理的激勵(lì)對于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、勇往直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來自于華為的人才激勵(lì)制度。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。
文化是企業(yè)的靈魂，為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是——華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個(gè)人權(quán)威與語錄下衍生的理念。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。
說起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)**的榜樣，由此便形成了華為獨(dú)特的狼性文化，其核心就是互助、團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。
其二是家氛圍，華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中，在8小時(shí)之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。
華為公司的.組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。
拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。
對于基層員工來說，他們需要獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標(biāo)，華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學(xué)**的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。
在華為，各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、評獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下獲得公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對新員工有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。
華為是中國員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。
華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績掛鉤。這樣設(shè)計(jì)是為了避免銷售人員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實(shí)處的。《華為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。”
1.科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。
華為深刻地認(rèn)識到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn)。對新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵(lì)，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與**，協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。
2.完善的績效考核管理。
在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績效目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)，調(diào)整，考核目標(biāo)完成的情況和存在的問題在年中六，七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。
3.寬松自由的軟環(huán)境。
在深圳，沒有人不知道華為，在華為，沒有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動(dòng)中心，飯店，美發(fā)廳，一應(yīng)俱全，洗衣房隨時(shí)**。員工在百草園內(nèi)，不管是購物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對于那些整日忙于技術(shù)研究，無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項(xiàng)很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動(dòng)，讓員工在工作之余有了一個(gè)舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對員工也起到了激勵(lì)的作用。
激勵(lì)作為企業(yè)的核心競爭力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會(huì)影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)來完成，而且人員激勵(lì)也是一種很好的途徑。
目前華為面對的是一個(gè)競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵(lì)。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強(qiáng)烈進(jìn)取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競爭力，這需要員工受到長期的激勵(lì)。
華為有效的激勵(lì)機(jī)制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員。通過人才壟斷和鍛造，華為成就了當(dāng)今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵(lì)不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工的合適的激勵(lì)措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。
員工持股激勵(lì)方案篇十
在快樂情況下激發(fā)出來的積極性可以保證員工自愿接受工作，員工一旦有了自愿和主動(dòng)，就能夠在工作中主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不論交給他們什么樣的任務(wù)，都會(huì)想方設(shè)法完成好?？鞓?，是企業(yè)管理的理想境界，讓員工快樂起來，讓員工每天每時(shí)都以快樂的心情投入到工作中去，是管理者的天職。
當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定。在實(shí)踐中，認(rèn)可是最易被經(jīng)理人忽視的激勵(lì)方法，大多數(shù)的經(jīng)理人并沒有對員工的成績給予足夠認(rèn)可，因?yàn)樗麄円矝]得到來自上一級的足夠認(rèn)可。因此，要做到這一點(diǎn)并不是很自然的事情，需要重新構(gòu)建企業(yè)的管理文化。經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個(gè)秘密武器，但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時(shí)使用，價(jià)值就會(huì)增加。上面已經(jīng)談到了普通的認(rèn)可及其在員工身上所產(chǎn)生的積極影響。但是，如果認(rèn)可是來自于更高一層的主管或經(jīng)理時(shí)，對員工的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是經(jīng)理打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識。
這是認(rèn)可員工的一種形式。國內(nèi)企業(yè)的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實(shí)，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時(shí)間與地點(diǎn)的問題，隨處隨時(shí)都可以稱贊員工。如在會(huì)議上或公司主持的社會(huì)性集會(huì)上、午宴上或辦公室里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時(shí)都可以給予一句話的稱贊，就可達(dá)成意想不到的激勵(lì)效果。當(dāng)面的贊揚(yáng)會(huì)取得更好的效果，關(guān)鍵在于及時(shí)性。當(dāng)有理由來表揚(yáng)一個(gè)人時(shí)，不要因?yàn)槿魏卧蛲七t！要記住，反應(yīng)快捷等于有效，當(dāng)成績在員工們頭腦中還很新奇的時(shí)候表揚(yáng)員工會(huì)起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內(nèi)部的所有員工：這是多么好的一次表現(xiàn)或?yàn)槠滗N售額稱贊他們……不要讓時(shí)間悄悄流逝，而要抓住任何一個(gè)立即傳達(dá)的贊揚(yáng)能帶來積極影響的機(jī)會(huì)。
員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機(jī)會(huì)。在激勵(lì)員工的重要因素中，員工的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。其實(shí)，在組織內(nèi)部為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵(lì)效應(yīng)。如是否重視從內(nèi)部提升？盡管特殊的環(huán)境會(huì)要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工，將會(huì)給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。
員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費(fèi)的僅僅是時(shí)間。但這一花費(fèi)的時(shí)間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時(shí)，重點(diǎn)的是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場合要認(rèn)可并鼓勵(lì)員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以嘉許其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會(huì)議；通過組織培訓(xùn)會(huì)議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn)；當(dāng)某位員工參加外面的研究會(huì)或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡短地對其他員工說明與研究會(huì)相關(guān)的內(nèi)容及重點(diǎn)等都是不錯(cuò)的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來改善內(nèi)部程序。
加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)精神有一個(gè)非常有效的辦法，就關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個(gè)涉及團(tuán)隊(duì)的感悟，將員工提交的每一個(gè)感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會(huì)讓員工產(chǎn)生自豪感，大多數(shù)人都喜歡把自己視為團(tuán)隊(duì)的一部分。此外，在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)力為導(dǎo)向的目標(biāo)。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同目標(biāo)而奮斗肯定能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)樗麄儽仨毴ヒ揽縿e人，也要準(zhǔn)備好讓別人依靠。
對員工來說，有可能培訓(xùn)過多嗎？這種情況不可能存在。在實(shí)踐中，不少管理人員認(rèn)為“我的員工已經(jīng)培訓(xùn)過了”或“我的員工很不錯(cuò)……他們僅僅需要一點(diǎn)點(diǎn)的培訓(xùn)。”這種觀念其實(shí)是錯(cuò)誤的。對員工而言，培訓(xùn)永遠(yuǎn)沒有結(jié)束的時(shí)候。給員工提供培訓(xùn)本身就是最好的激勵(lì)方式，這種培訓(xùn)并不一定是花錢由外部提供的，可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓(xùn)。參加外部培訓(xùn)是員工最為喜歡的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。利用外部培訓(xùn)作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)一兩個(gè)人的競賽獎(jiǎng)勵(lì)可起到非常明顯的激勵(lì)效果。但一定要對外部培訓(xùn)的參加者建立一個(gè)結(jié)構(gòu)性的計(jì)劃，讓其在返回時(shí)為其他員工在研討會(huì)上做一個(gè)簡要的介紹。這樣就可使每個(gè)人都可以極小的代價(jià)獲得知識與經(jīng)驗(yàn)。
不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時(shí)光。這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨。
這種方式更多地運(yùn)用那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領(lǐng)域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個(gè)普遍的奢望。利用假日或節(jié)日創(chuàng)造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運(yùn)動(dòng)會(huì)、較大節(jié)日的前幾天是確定非正式日的絕好機(jī)會(huì)，可以讓員工穿上適當(dāng)?shù)念伾?、紐扣以及標(biāo)志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會(huì)產(chǎn)生許多效果或以驚訝、自豪為基礎(chǔ)的激勵(lì)作用。
實(shí)行爭取休假時(shí)間的競賽。為爭取15分鐘或者半個(gè)小時(shí)的休息，員工會(huì)像爭取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，當(dāng)員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們都會(huì)選擇休假。如果一個(gè)業(yè)績目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來完成時(shí)，最適合的獎(jiǎng)勵(lì)就是休假。
在組織中肯定會(huì)有一些員工希望能承擔(dān)一些額外的責(zé)任。作為經(jīng)理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責(zé)任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔(dān)額外責(zé)任的員工來說是一個(gè)最大的激勵(lì)。
組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進(jìn)員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀(jì)念日、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及文化作為一些競賽的主題。運(yùn)動(dòng)無疑給各種不同的競賽提供了最大的機(jī)會(huì)，文化也可以用來創(chuàng)造一些主題競賽。
員工持股激勵(lì)方案篇十一
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時(shí)與職位等級設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識員工激勵(lì)。知識員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
員工持股激勵(lì)方案篇十二
引導(dǎo)語：企業(yè)為表揚(yáng)先進(jìn)員工，表揚(yáng)品質(zhì)優(yōu)秀的員工等，都會(huì)制定一些激勵(lì)性的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度。下面是小編為你帶來的員工激勵(lì)方案范文，希望對你有所幫助。
酒店十分重視適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)有表現(xiàn)的員工，主要項(xiàng)目包括：
酒店每季都舉辦最佳員工選舉，無論是基礎(chǔ)員工，還是高層人士，都可以進(jìn)行選舉，投票的則是全體員工，并由一人一票方式進(jìn)行，所以得獎(jiǎng)名單的認(rèn)受性十分高。除了季度選舉外，更設(shè)有年度選舉，得獎(jiǎng)員工在公司的年度晚宴中在全體員工見證下獲獎(jiǎng)，更會(huì)獲得五日四晚的海外度假計(jì)劃，住宿于集團(tuán)內(nèi)其他酒店，有助于集團(tuán)內(nèi)員工相互交流。
????????? 酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn)，而這個(gè)紀(jì)錄亦會(huì)影響員工考績評核、最佳員工選舉和公司獎(jiǎng)金和加薪等決定，所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外，更會(huì)為此而得到實(shí)際利益，他們自然會(huì)十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性，務(wù)求做到最好。
除了對外的顧客服務(wù)外，酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù)，即支援部門員工怎樣去好好的提供服務(wù)于其他員工，員工贊賞卡的作用便是鼓勵(lì)員工得到其他同事的良好服務(wù)時(shí)，可把感謝說話寫在贊賞卡，然后送給該同事。一眾員工對這贊賞卡所載的說話十分重視，往往把贊美卡貼在工作桌附近，讓其他同事容易看到，貼得愈多便愈令別人羨慕，也令更多的員工知道內(nèi)部客戶服務(wù)的重要，更加拼搏。
除了贊賞計(jì)劃外，酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫，在挑選新員工時(shí)，看重的是良好服務(wù)意識，而不一定是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn)。員工之間無論是上下或是橫向溝通也十分重視，每月美國總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會(huì)議。每家酒店的總經(jīng)理都會(huì)在早上九點(diǎn)鐘與管理層開會(huì)，而督導(dǎo)層主管亦會(huì)與前線下屬每日有例會(huì)，務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情，亦為當(dāng)日要做的事情先作安排和交代，以便員工能打醒精神去做好。
酒店對績效評估也十分看重，除了剛才提及從不同渠道拿到評核資料外，并要求每名員工，都要在年初訂下工作目標(biāo)和水平，并規(guī)定主管每年至少兩次就考績事宜和員工面談，而員工有需要的話，可以增加面談次數(shù)。
為加強(qiáng)酒店的`合作精神，公司有一個(gè)可以說是成文的做法，就是不論員工屬于哪一個(gè)部門，若有重大和緊急項(xiàng)目要做，都要全體參與。曾經(jīng)有例子是酒店要快速地把剛舉行完會(huì)議的宴會(huì)廳變身成為晚宴場地，單靠餐飲部員工起碼要花上三小時(shí)，但由于事前已有好的計(jì)劃，以及在全體員工同心合作下，結(jié)果不消半個(gè)小時(shí)已能完成工作，令客戶贊嘆不已，實(shí)在十分難得。
另外，就是在一家集團(tuán)內(nèi)新酒店開幕前后一段時(shí)間，集團(tuán)也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援，直至新酒店運(yùn)作上了軌道才停止。
為有利于員工處理緊急客戶事情，公司有規(guī)定無論哪一職級員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出，可以是給予客戶一些補(bǔ)償或是小禮物等。
酒店對員工的信任由此而見，更難得的是員工亦甚少濫用。在適當(dāng)放權(quán)于員工處理客戶事情這個(gè)精神下，由于時(shí)間十分緊迫，有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長期客戶大額折扣，以便能讓客戶在資源緊絀情況下仍能在該酒店舉辦一個(gè)大型會(huì)議，公司不單沒有責(zé)備該銷售經(jīng)理，反而稱贊她能快速的滿足客戶需要，而該長期客戶亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性競爭環(huán)境下讓員工相互比較，并提供適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)，也正是我們可以多作借鏡的地方，大多數(shù)人都會(huì)因贊賞和實(shí)際利益而更努力去做好吧!
員工持股激勵(lì)方案篇十三
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。員工激勵(lì)方案怎么寫?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用;低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì);低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施;適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工;也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏;一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時(shí)與職位等級設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的`最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識員工激勵(lì)。知識員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn))和“9個(gè)有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
員工持股激勵(lì)方案篇十四
一、幾個(gè)概念：
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成。
(1)期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵(lì);從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點(diǎn)：激勵(lì)對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對于限制性股權(quán)，激勵(lì)對象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對于期權(quán)，激勵(lì)對象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。
(2)利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
(1)股權(quán)激勵(lì)的初心?
事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。
股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對激勵(lì)對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。
公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵(lì)的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工;。
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位;。
從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。
(3)如何溝通?
講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。
關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少?
公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時(shí)：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺;另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。
因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo))后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本;期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì)，激勵(lì)對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。
2、定人。
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員(vp，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量。
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級別的技術(shù)大拿，在vc進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進(jìn)來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是a輪后進(jìn)來，1%-2%;如果是c輪或接近ipo時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo，cto等)，可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)。
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費(fèi)發(fā)放?
建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會(huì)差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦λ怯蓄A(yù)期的，是基于他會(huì)長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制：
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價(jià)格定價(jià)：
在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià)：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
五、現(xiàn)場問答：
1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣?
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來更好的激勵(lì)員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。
當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工持股激勵(lì)方案篇十五
為了鼓勵(lì)員工利用個(gè)人資源優(yōu)勢，及時(shí)快速為企業(yè)收集相關(guān)優(yōu)秀人才信息，同時(shí)拓寬公司人才引進(jìn)渠道，增強(qiáng)專業(yè)人才的招聘力度，提高招聘工作效率和質(zhì)量，降低企業(yè)人力資源招聘成本。公司特制訂此辦法獎(jiǎng)勵(lì)為招賢納士做出貢獻(xiàn)的員工。
推薦人資格要求：公司全體員工，人力資源部成員除外。
被推薦人資格要求：滿足公司空缺崗位任職條件的優(yōu)秀人才。
1.人力資源部定期將目前公司空缺職位在公司內(nèi)部進(jìn)行公示。
2.推薦人如有合適人選，將被推薦人的簡歷以書面形式送達(dá)人力資源部或以電子文檔形式將推薦資料發(fā)送至公司招聘郵箱并在郵件標(biāo)題上注明推薦.人+推薦職位。
3.人力資源部收到推薦資料后，在三個(gè)工作日內(nèi)對資料進(jìn)行初步審核。根據(jù)公司招聘流程進(jìn)行面試，復(fù)試等工作。
4.人力資源部會(huì)及時(shí)將結(jié)果反饋給推薦人。
獎(jiǎng)金是根據(jù)職位的不同而有所變化，部門負(fù)責(zé)人負(fù)有團(tuán)隊(duì)管理責(zé)任，推薦本部門員工不參與獎(jiǎng)勵(lì)，推薦跨部門員工可享受同等獎(jiǎng)勵(lì)。
推薦人員的獎(jiǎng)金發(fā)放，人力資源部將在確認(rèn)被推薦者轉(zhuǎn)正之日起，在一次性全額發(fā)放獎(jiǎng)金（“員工轉(zhuǎn)正考核表”通過審批的時(shí)間為準(zhǔn)）。如：a員工在1月3日推薦b人員到公司參加面試，經(jīng)過一輪面試后，b員工的入職日期為1月8日，該人員為一般崗位員工，故他的試用期為2個(gè)月，若該員工試用期順利通過，a員工將會(huì)在3月獲得公司舉賢推薦獎(jiǎng)金200元；倘若被推薦人在試用期內(nèi)離職或沒有通過試用期，公司將不予發(fā)放獎(jiǎng)金。
2.責(zé)任原則：推薦人有義務(wù)向公司和被推薦者說明雙方的情況。
【本文地址：http://mlvmservice.com/zuowen/16850389.html】
