崗位改善案例 崗位改善和改善建議(13篇)

人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇一

2、負責生產過程中所出現的質量問題,處理品質異常及品質改善;

3、負責制定各種與品質相關的檢驗標準與文件;

4、負責部門間基礎工作的協調,確保產品質量得到有效的`管控;

5、監(jiān)督檢查質量投訴措施的實施情況;

6、負責產品的品質狀況跟進,處理客戶投訴并提供解決措施;

7、按照qcc方法或使用其它質量管理工具,開展并推行品質改善活動。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇二

品質改善崗位職責

品質改善工程師浙江金海環(huán)境技術股份有限公司浙江金海環(huán)境技術股份有限公司，金海投訴處理，現場品質異常改善;

1、大專以上學歷，有相關工作經驗者優(yōu)先;

2、熟悉iso9001、iso14000等管理體系，7s、品管7大手法，能熟練運用各種手法分析解決品質問題;

3、掌握質量管理分析方法，如5why等;

4、能熟悉車間生產、品質處理相關流程，熟練運用投訴處理和回復的相關技巧;

5、良好的管理、協調、溝通能力，具備獨立處理問題的'能力;

6、服從工作安排，能承受工作壓力。

7、學習能力是我們最看重的品質

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇三

1、協助搭建公司業(yè)務模塊運營分析框架，建立運營分析體系；

2、負責公司業(yè)務模塊的目標與計劃監(jiān)控及差異、原因查找，提出運營管理的.改進建議；

3、推動公司業(yè)務模塊的制度、流程管理體系搭建，建立制度、流程分析體系，提出制度、流程修訂、優(yōu)化建議，協助業(yè)務模塊完善制度、流程；

4、協助召開運營分析會，跟蹤運營分析相關事項的落地；

5、協助開展集團下屬子公司運營計劃編制、指標體系建立工作；

6、按照領導指示完成其他工作任務。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇四

工藝工程師-總裝/改善負責總裝車間里的現場工藝的;

汽車總裝生產廠房整體規(guī)劃及生產工藝布置;

測算總裝車間的生產節(jié)拍、能力，進行工時縮減、單車成本的測算及控制;

總裝設備/工具的`選型和確定，并參與設備的安裝和調試工作;

總裝工藝技術文件的編制和驗證工作;

總裝車間的人員配置概算以及人員技能培訓負責總裝車間里的現場工藝的;

汽車總裝生產廠房整體規(guī)劃及生產工藝布置;

測算總裝車間的生產節(jié)拍、能力，進行工時縮減、單車成本的測算及控制;

總裝設備/工具的選型和確定，并參與設備的安裝和調試工作;

總裝工藝技術文件的編制和驗證工作;

總裝車間的人員配置概算以及人員技能培訓

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇五

1、大專以上學歷，理工科專業(yè)；

2、24-35歲

3、日語n2、英語cet-4；

3、在日系汽車/零部件或其他制造行業(yè)工作2年左右經驗

4、具備汽車及其零部件的性能/結構/構造等基本知識

5、能夠適應加班（突發(fā)狀況周末加班有）、出差（一個月長期出差有）

1、了解客觀事實（通過對客戶滿意度調查、對客戶/經銷商定期訪問、以及市場環(huán)境/車輛調查等）

2、客戶不滿產生的背景及客戶期待值分析、品質改善、效果確認、防止再發(fā)生等

學歷要求：不限

語言要求：不限

年齡要求：不限

工作年限：無工作經驗

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇六

1、負責協助部門負責人推動完成部門的戰(zhàn)略規(guī)劃制定、宣導、推進和落地等工作；

2、負責協助部門負責人布置、督促部門內的'重大變革或改善項目的落地，部門內重要資源協調，對接公司級管理改善項目在部門內的落實；

3、負責統(tǒng)籌部門信息化需求，對接并推動部門的信息化建設，推動公司級it項目在部門的有效實施落地。

1、本科及以上學歷，有制造業(yè)精益改善相關工作經驗者優(yōu)先；

2、良好的學習、溝通協調、抗壓能力；

3、能很快的適用工作環(huán)境，勇于創(chuàng)新；

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇七

1、精通cad制圖、office操作等辦公軟件;

2、熟練掌握ie和精益生產的理論知識;

3、理論聯系實際，應用ie專業(yè)工具為規(guī)劃和改善工作服務，持續(xù)轉化為生產力;

4、4年以上ie領域內經驗，對layout規(guī)劃、產能提升以及成本改善有獨特見解和鮮明觀點;

5、良好的自我管理和自我激勵，堅持不懈地尋找達成目標的方法;

6、多元化的'溝通方法和手段，動之以情曉之以理，能快速有效地解決難題;

7、時間觀念強，執(zhí)行力強，保質保量完成任務;

1、生產線layout設計與產能實現;

2、跨部門跨區(qū)域資源協調及工序改善;

3、新廠房規(guī)劃及新產線架設;

4、npi新設備新工藝新產品量產導入;

5、自動化導入和工序精簡、生產效率等專項改善;

6、uppm改善項目統(tǒng)籌與跟進;

7、工夾具交期管理及moh改善;

1、精通cad制圖、office操作等辦公軟件;

2、熟練掌握ie和精益生產的理論知識;

3、理論聯系實際，應用ie專業(yè)工具為規(guī)劃和改善工作服務，持續(xù)轉化為生產力;

4、4年以上ie領域內經驗，對layout規(guī)劃、產能提升以及成本改善有獨特見解和鮮明觀點;

5、良好的自我管理和自我激勵，堅持不懈地尋找達成目標的方法;

6、多元化的溝通方法和手段，動之以情曉之以理，能快速有效地解決難題;

7、時間觀念強，執(zhí)行力強，保質保量完成任務;

工作職責

1、生產線layout設計與產能實現;

2、跨部門跨區(qū)域資源協調及工序改善;

3、新廠房規(guī)劃及新產線架設;

4、npi新設備新工藝新產品量產導入;

5、自動化導入和工序精簡、生產效率等專項改善;

6、uppm改善項目統(tǒng)籌與跟進;

7、工夾具交期管理及moh改善;

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇八

-結合客戶需求和內部現狀，與團隊成員一起，針對性的應用精益改善的方法和工具，在實踐中逐步導入精益改善文化

-從價值流的視角，以客戶為中心，有策略性的引導和組織價值流各部門開展系統(tǒng)性改善項目，改善供應鏈的交付能力，持續(xù)降低供應鏈成本

-作為精益coacher，運用精益的方法協助各職能部門解決現有痛點，在解決問題的過程中，提升各團隊成員的精益成熟度

-作為項目moderator，協助項目經理協調項目進度，運用目視化的手段，引導項目高效透明進行

-精益課程的開發(fā)與培訓，與團隊成員一起構建事業(yè)部的`精益培訓體系和人才培養(yǎng)梯度

-5年以上精益改善和項目實施經驗

-在知名外資企業(yè)/咨詢公司擔任過精益改善項目負責人/顧問，有獨立組織價值流改善的能力

-熟悉精益改善的方法和工具（價值流分析，系統(tǒng)改善&點改善，scrum，目視化看板等）

-思路清晰，邏輯思維能力強，熟練使用問題解決的8大步驟

-溝通表達能力強，發(fā)揮自我影響力，能針對不同成熟度的團隊成員，采取合適的精益輔導

-以結果為導向，自我驅動，遇到困難能積極主動溝通和協調資源解決

-創(chuàng)業(yè)公司和互聯網行業(yè)背景從業(yè)經驗優(yōu)先

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇九

精益生產總監(jiān)/改善總監(jiān)12年服裝行業(yè)精益生產ie管理經驗，具有知名制衣企業(yè)和國內知名服裝品牌公司ie管理經理;

專業(yè)、扎實的ie理論基礎及服裝工廠實際工作經驗;

熟悉針織、梭織、羽絨服裝、童裝的生產流程及工廠管理方法;

具有精益生產管理從導入、改善、分享的.整個流程管理經驗;

工作積極主動，溝通協調能力很強;

12年服裝行業(yè)精益生產ie管理經驗，具有知名制衣企業(yè)和國內知名服裝品牌公司ie管理經理;

專業(yè)、扎實的ie理論基礎及服裝工廠實際工作經驗;

熟悉針織、梭織、羽絨服裝、童裝的生產流程及工廠管理方法;

具有精益生產管理從導入、改善、分享的整個流程管理經驗;

工作積極主動，溝通協調能力很強;

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十

1、參加新產品各階段評審，跟進不合格整改和風險點評估;

2、負責編制質量控制計劃，并組織實施;

3、負責收集、分析產品質量信息，開展產品質量改進工作;

4、負責客訴及內部質量問題處理，并制定質量改進計劃，落實糾正和預防措施;

5、負責質量事故的調查、分析、處理和報告。

6、負責公司市場改善項目年度推進方案、評價方案、激勵方案的.編制和報批，點檢項目工作開展情況;

7、提報月度質量例會會議材料并參與組織質量例會;

8、負責質量部內部培訓工作的組織策劃及實施。

1、學歷:全日制專科及以上學歷;

2、工作經驗:?？迫?、本科二年以上工作經驗，從事過質量管理專業(yè)工作優(yōu)先;

3、技能要求:

1)熟悉家電產品結構，了解冰箱、冷柜產品整體結構優(yōu)先;

2)熟練運用office辦公軟件。

4、其他要求:

1)工作嚴謹踏實，積極主動，責任心強，條理清楚，善于總結;

2)具有清晰的邏輯分析思維、承壓能力、溝通能力、資料組織能力;

3)具備良好的團隊合作精神，溝通協調能力和開發(fā)的心態(tài)。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十一

現場改善――低成本管理方法

序言

1986年，我在東京的大倉大飯店時，再形成更新更好的標準?？傊?，改善是永無止境的。

近年來，我們見到了許多有關企業(yè)經營成功的策略，如過眼云煙般來來去去。但在我的經驗里，“改善”跟這些不同。它不是一時流行的風潮，它協助我們如何以最基本的方法工作。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業(yè)環(huán)境中，欲想在自己的領域成為領先者，應當持續(xù)自問：“我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書中，今井正明所給予我們的，正是如此做的工具。

愛德華?詹森三世（edward , iii）

富達投資公司

董事長兼首席執(zhí)行官

現場改善――低成本管理方法

前言

我的前一本書（《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》，mcgraw-hill，1986年）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質量管理、全員生產保全、準時制、質量小組和提案建議制度，也談及各種不同的“改善”原則和觀念。

“現場改善”，對歐美管理文化而言，算是新近引入的詞?！艾F場”意指工作的場所，在本書即是闡明如何運用常識性、低成本的方法來管理工作場所―產生附加價值的地方；不論它是一條生產線、保險部門或者是會計辦公室。這不是一本理論性的書，而是一本行動性的書。就最終的宗旨而言，不管讀者吸收了多少知識，若不能付諸于每日實務工作上，也是沒有什么用的?！冬F場改善》并不專注理論上的知識，僅僅提供了一個簡單的參考構架，用以解決問題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個案研究實例。

常識性、低成本的改善方法

今天的管理人員，時常喜歡嘗試一些復雜的工具和科技方法，去處理一些可以用常識性、低成本的方法解決的問題。他們必須拋棄總是試圖用非常復雜、尖端的科技去解決日常問題的習性。

將一般常識用到實務上，就是本書的主旨。它適用于每一個人：經理人員、工程師、督導人員和一般人員。隨著將一般常識應用到實務上，《現場改善》也談到經理人員的角色及發(fā)展成為一個學習型組織的必要性。我認為，最高階層經營者的角色之一，就是要去激勵所有管理人員去達到更高的目標；而

員工，就不可能提供質量良好的產品和服務給顧客。

在日文里，“muda”的意思是浪費。任何不會產生附加價值的活動，就是muda。在現場的人，不是正在產生附加價值，就是沒有產生附加價值。這對其他諸如機器及材料資源而言，也是相同的。假設公司的員工們，每做了1份有價值的工作，就隨附9份muda；如果將muda降為8份，而使附加價值增加為2份，他們的生產力也就加倍了。消除muda，可以作為改進生產力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F場消除muda，而非通過加大投入來增加價值。

用一個簡單的例子，來說明“改善”的成本效益。假設作業(yè)員正在組裝家庭器具，站在工作臺前，要將某些零件裝上去，這些裝配的零件，裝在一個大箱中，并放在作業(yè)員的后方。轉身去取一件零件，需耗費5秒鐘的時間，而實際裝配所需的時間僅為2秒。

現在，讓我們假想，零件放在作業(yè)員的正前方，他僅需簡單地向前伸出手臂，就可拿取零件―一個僅需耗費1秒鐘的動作。作業(yè)員可以利用節(jié)省的時間，集中全力于有附加價值的裝配工作上。簡單地改變零件位置，消除取零件的時間浪費，就產生了4秒鐘的收益，如此就可轉換成為增加3倍的生產力！

像這樣許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可逐漸地達成準時生產、精益管理體系。相反地，一個具有創(chuàng)新思想的經理人員，或許會傾向于買一部設備，使作業(yè)員的裝配工作更快些。但是，這并沒有消除轉身到后面取零件的muda。此外，買進這個設備要花錢，而消除muda則不需花費成本。

在現場實施“改善”的現場改善――低成本管理方法

目錄

序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致謝..................................................................................29 目錄...................................................................................5

行動（action）→pdca的循環(huán)，以pdca循環(huán)作為“改善”持續(xù)運作的工具，以達成“維持標準”和“改進標準”的目標。pdca是整個“改善過程”中，最重要的觀念之一。

“計劃”是指建立改善的目標（既然“改善”是一種生活方式，所以在任何場所中，應當有一個目標可供改進）?！皥?zhí)行”是指依計劃推行?！皺z查”是指確認是否按計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃?！靶袆印笔侵感伦鳂I(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生，或者是再設定新的改進目標。pdca不斷地在旋轉循環(huán)，一旦達成改善的目標，改善后的現狀，便隨即成為下一個改善的目標。pdca的意義就是永遠不滿足現狀，因為員工通常較喜歡停留在現狀，而不會主動去改善。所以管理人員必須持續(xù)不斷地設定新的挑戰(zhàn)目標，以帶動pdca循環(huán)。

任何一個新的工作流程，在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。開始進行pdca改善時，必須先將任何現有的流程穩(wěn)定下來。此一穩(wěn)定的過程稱之為：標準化（standardize）→執(zhí)行（do）→檢查（check）→行動（action）sdca循環(huán)。

在當前的流程里，每當發(fā)生異常時，便必須反問自己下列問題：是否因為沒有標準而發(fā)生的？是否因為沒有遵守標準而發(fā)生的？或者因為標準不適當而發(fā)生的？惟有建立了標準，并且確實遵守，以將當前的流程穩(wěn)定下來，才能再進行下一個pdca循環(huán)。

所以sdca的目的，就是在標準化和穩(wěn)定現有的流程，而pdca的目的則在于提高流程的水準。sdca是表示“維持”，而pdca就表示“改善”，此為管理層的兩項主要職責。

后，便應當承諾絕不將不合格品或不正確信息，往下一流程傳送。當組織內的每一個人都能依此信念實踐時，則在外部的市場顧客，最終也能接收到高質量的產品或服務。一個真正良好的質量保證體系，就是指在組織內的每一個人，都能認同及實踐這種信念：下一流程就是顧客。

全員生產保全

在日本及海外，實施全員生產保全（total productive maintenance）的制造業(yè)公司正逐日增多。tqm強調總體管理績效及質量的改進，tpm則著重于設備質量的改進。tpm是通過總體的預防保養(yǎng)制度，來延長設備的壽命，以追求設備效率的最大化。

就如tqm涵蓋了公司內的每一個人，tpm也涵蓋了工廠內的每一個人。廠房環(huán)境維持的5s活動，是現場里另一主要的活動，也可視為tpm的前奏活動。然而在許多實例中，5s是與tpm分開來推行的，而且也收到了不凡的效果。

方針展開

雖然“改善活動”的目的是在從事改善，但是若每一位從事改善的人員，缺乏目標的指引，則改善的成效也有限。管理部門應設定明確的改善目標，以指引每一位員工，同時能正確領導所有的改善活動，向既定目標邁進。真正具有改善成效的活動，是需要予以密切地督導推行的。

首先，最高管理部門必須設定長期的方針，再細分為中期方針及年度方針。最高管理部門必須有一個方針展開的計劃，往下傳達至下一管理層，直至到達現場為止。當方針逐層往下展開至下一階層時，其方針計劃及活動的明確化也隨之增加。例如，某一方針敘述為：“為維持競爭力，我們必須降低10%的成本。”也許現場會進一步展開更明確的活動方針，如提高生產力、降低庫存及不合格品、改進生產線的結構。

沒有目標的改善活動，就如同沒有終點站的旅途。改善是在每一個人都能為達成目標而工作時，才能產生最大的效果；而管理部門的職責，就是要設定這個改善的目標。

改善活動的終極目標

由于“改善”涉及所采用的改善活動方式，所以我們必須先知道，在企業(yè)的改善活動里，哪一方面是最急切需要改進的。此一問題的答案就是：質量、成本和交貨期（qcd）的改善活動。這在我的前一本書：《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》是稱為質量、成本及進度（qcs）。從那之后，qcd已取代了qcs，成為被普遍使用的術語了。

品質，不僅是指完成品或服務的質量，而且也是指完成這些產品和服務所必需的“過程的質量”。成本是指：設計、生產、銷售及服務產品或“服務”的總體成本。交貨期是指：將所需產品的數量及時送達顧客手中。當這三項被定義為qcd的條件，都能達成時，顧客自然就能滿足了。

qcd的改善活動，在各個部門間，擔任起彼此的溝通橋梁作用，如研究開發(fā)、工程、生產、銷售和售后服務。因此，跨部門的使用是必要的，同時也要與供應商和經銷商合作。檢討自己公司目前在市場上qcd的地位和建立改善qcd方針的優(yōu)先順序，就是高層管理者的責任。

本書往后的章節(jié)里，搜集了一些改善活動實例，說明各個來自于制造業(yè)和服務業(yè)不同行業(yè)的公司，如何推行有關現場改善的觀念和體系的實務做法。

是在現場工作。因此，現場涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務業(yè)公司的大多數部門里，也具有一些部門間活動的內部顧客，這些活動也可視為現場。若打電話到日本的工廠總經理、生產經理或質量經理，很可能會從其助理那里得到如下的回答：“他到現場去了。”

一些知名公司的總經理，對現場的工作都具有豐富的背景。他們對現場事物的進展都能充分了解，并能提供必要的支持。

這兩種不同的現場觀點：一種管理層的角色在于提供支持給現場，現場位于管理結構的頂層（倒三角形），另一種管理層的角色在于提供政策和資源給現場，現場置于管理結構的底層（正三角形）；就“現場－管理”的關系而言，具有同等效用?！艾F場”與“管理”共同分享同等的重要性?！艾F場”通過提供產品或服務來滿足顧客，而“管理”則是通過策略的設定和方針展開，以達成在現場的目標。因此，改善的動力應是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。正三角的管理層位于組織的頂端，他們要帶動設立方針、目標和優(yōu)先順序，以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下，管理層必須做好領導統(tǒng)籌。并決定采用哪一種最迫切需要的“改善活動”。這種達成公司目標的過程，稱為“方針展開”。由于正三角形所示的“現場－管理”的關系，位在頂層的許多管理人員傾向于認為，他們的工作總是在告訴“現場”人員做什么事。然而，從倒三角形可以看出，現場是位在頂端，管理人員可由此看出，為了提供合適的協助，他們應當傾聽現場人員的聲音并向其學習。因此，“現場”成了達成常識性和低成本改善的來源。

“管理”與“現場”這兩種模式的各自角色，是不應該混為一談的。

改善事例慶應大學的助理教授川瀨武治，在“解決工業(yè)工程的問題”（1995年日刊《工業(yè)新聞》）文章中寫道：公司內的人員可分成兩種類別：一類是為公司賺錢的人，另一類為不賺錢的人。僅有那些開發(fā)、生產和銷售產品的可以獲得具實質性的解答。

著重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴和既定方法為導向的解決方式。

員工開始樂于改善，而且容易受到鼓舞。

同時可以增強改善的認知和工作效率的能力。

作業(yè)人員在工作時，可以思索改善。

為了從事改善，不須經常向上級管理層取得核準。

的行程表，來接待這些有潛在市場的顧客。首先是一個長達1小時的附圖簡報，以及報告他們在改進質量方面所做的努力。接著，訪客希望能參觀現場。到達后，這些采購經理人員被帶到會議室里。然而，采購團人員堅持立即跳過在會議室的議程，馬上到現場去。一到現場，停留了僅僅幾分鐘，在準備離去之前，工廠的總經理貝維德（bewildered）懇求著：“請告訴我們，你們的見解！”這個采購團回答：“我們看到了一個低水準的廠房環(huán)境，而且雜亂無章。更糟的是，我們看到有些工人在流水線上工作時抽煙。假如管理部門容許這種事在現場發(fā)生，便是在處理汽車安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理層交易?！?/p>

廠房良好環(huán)境的維持，表示員工士氣高昂及紀律嚴謹。任何公司都可以在短期內，達成一個高水準有紀律的公司。然而要長久維持下去，可就是一件極富挑戰(zhàn)性的工作了。而且，5s一旦消失不見，就會顯現出一個雜亂無章的現場。要提高現場里的士氣和自律，需要獲得員工的參與、介入和共享資源。某些活動是在加速改善的過程及維持其動力，但最終必然帶來企業(yè)文化的改變。這些活動包含團隊合作，諸如質量小組和其他的小集團活動，以及員工提案建議制度。在小集團活動中，工人可以繼續(xù)找出潛在的改善目標。當現場的員工參與改善活動，而且看到所產生的戲劇化成果改變，便會變得更熱心、更有紀律了。

在工廠和在公司辦公室里的方針展開活動上，要有更積極、正面的溝通，使工人得以參與改善目標的設定，而各種可視管理工具的應用，也扮演了一個維持現場改善風氣的極重要角色

現場管理的金科玉律

大多數的經理人員，較喜歡把辦公室當做工作的場所，而且希望自己能遠離發(fā)生事件的生產現場。大多數的經理人都僅是通過每天、每周甚至每月一次的報告和會議，來接觸、了解現場的實情。

與現場保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產線的及“對于那個流程你有何想法？”佐加無法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。

督導人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點，用圖表畫在一張紙上，以便將整個流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識，也了解自己的無知。

漸漸地，佐加明白了：現場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他，要成為一個夠格的豐田人，就必須喜歡現場，這是每一個豐田員工所必需的信念―現場是公司內最重要的地方。

佐加說：“的確，這是我接受過的.最好的訓練，它幫助我成為一個真正的現場人。而且這種現場思想，終生影響我的工作生涯。即使是現在，每次我看到一個問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現場去看看！”

這在日本，是一種現場常見的訓練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產方式出名的。當大野注意到有哪一位督導人員，沒有真實地掌握現場的狀況，便會帶著他到工廠去，畫上一個圈圈，要求這位督導站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經理人員要去尋訪現場。他會說：“每天到現場去，而且去的時候，不要磨破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構想?！?/p>

當大野剛開始在豐田導入準時制的觀念時，遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內的財務人員，他們只相信書面財務報告，而且經常不愿支持分配資源給與現場有關的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現場走走，看看存貨、效率、質量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產生較高的利潤。

在大野的晚年，他公開演講以分享自己的經驗。據報道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中有財務人員嗎？”當有些人舉起手時，大野告訴他們說：“你們并不是要來了解我將要演講的內容?？v使你了解了，也將無力推行，因為你們是遠離現場而生活的。我知道你們是多么的忙碌。我認為當你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作?！彼蚤_玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務管理人員的支持，對現場改善是極為重要的。

富士全錄公司的總裁―宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現場才是所有真實資料的來源，寧愿到現場去探查所取得的信息。當他收到財務報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現場，觀察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個會計人員的工作，不是單純地與數字為伍，而應去了解這些數字產生的過程。由于經常在現場里見到宮原，最后，生產線的督導人員必須在靠近生產線的地方，準備一張桌子供其使用。

后來他終于調到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現場迷戀。舉例來說，當他擔任工農業(yè)部門的部長時，現場即是指他的業(yè)務人員和服務人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務人員去拜訪客戶，并非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好的了解。

有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設在中國香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現場一次？（在超級市場，現場系指店面、倉庫及結賬臺的地方。）這位經理用非常抱歉的態(tài)度回答說：“你知道，我有一位負責現場的助理，所以并沒有經常去現場。”當我強求他告訴我正確的次數時，他說：“好吧！我每天必須到那兒大約30次?！边@位經理為每天“僅”到現場30次感到歉意！

“當我走過現場時，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異常現象。走過現場及看看正前方，是任何一位經理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個地方確定不是現場，那就是經理的辦公桌。當一位經理人員依據資料，在他的辦公桌上做決策，那么這位經理人員就不是在現場，而此時就必須對原始資料的來源詳加質疑。

舉個例子來說明。由于日本是位于活火山活動頻繁的區(qū)域，有許多溫泉渡假區(qū)。這些渡假區(qū)的主要賣點就是露天浴池，游客可以一邊泡在浴池中，一邊欣賞遠方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店休了幾天假，這兒有室內浴池和室外浴池。多數游客都是先到室內的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來說，我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發(fā)現室內的浴池幾乎空無一人。當我進入之后才了解，原來是水溫太高了。因而導致大家都往露天浴池擠，因為那里的水溫剛好很適當。

明顯地，室內浴池出了差錯。一位清潔人員帶著另外的浴巾進來，想要清潔這個浴池，卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當我告訴她這個問題，她馬上打了電話，接著水溫就恢復正常了。

稍后，我與飯店的總經理討論這個突發(fā)事件。他是我的好朋友，他告訴我說，室內浴池的溫度是設定在攝氏℃，而室外的浴池是設定在攝氏43℃。這位總經理繼續(xù)解釋說“我們有一間監(jiān)控室，我們的工作人員會隨時密切注視著浴池、房間的溫度，火警警報系統(tǒng)以及諸如此類的事。不論何時，當他看到儀表有異常時，便需采取處置行動?！闭f到此，我反駁他說：“不對，注視儀表的人，僅僅是依賴

另外一家我拜訪過的工廠，我得知每當總公司的大人物來訪時，廠長就必須耗費數個小時，在會議室內回答那些大人物愚蠢的問題。這些經理人員不去現場了解進行中的事務，而且經常留下了一些不適當、找麻煩的指示?！皼]有這些會議，我們還可以做得更好呢！”廠長這樣告訴我。

這位廠長對會議的見解，表露出在最高管理層與工作現場之間有巨大的鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰(zhàn)內部的浪費和外部的競爭能力。管理層的此種做法，通常會引來工人對其不尊重的態(tài)度。

公室內做一些書面工作。我認為自己擁有了所有的答案，而且能處理任何一件事?，F在，我發(fā)現到通過改善活動，我們何以做得不一樣了。例如質量小組會議以及傾聽工人的提案，走到工作場所去，把更多的時間花在現場，觀察每一個問題并且將它們矯正。我發(fā)掘出我的員工都有很多的能力―藝術的才華以及實務的技術，這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作，使生產線變得不一樣?！?/p>

“我花了90%的時間在現場里，使我能看得到工人的問題，”普利歐說著，“以前當他們進辦公室告訴我他們的問題，我必須聽他們說，但是無法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復一年來經營我們的工作，而且我設想每一件事都沒問題。但是，事實并非如此。借著走入現場，我能真正地了解到工人所說的事物了?！?/p>

“現在，我注意到每一個人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮，以自己的部門為榮。他們將每一件工作保持得有條有理、更為清潔。工作場所看起來很好。而且新人進來時，都愿意在那兒工作。自己感覺很好，而他們看起來也很好。他們看到正在進行中的這些改變，這些改變也產生了不同的變化，使他們的工作更容易做?！?/p>

并馬上辦”的精髓）。所協議出的程序往后就必須經常地遵守。有問題及客人抱怨時，此程序就必須再檢查修正，使旅館的傳真文件處理制度，隨時持續(xù)地改進。

質量、成本及交貨期，并不是個別不同的議題，反而是彼此間密切地關聯著。不論價格多么吸引人，花錢購買缺乏質量的產品或服務是毫無意義的。反過來說，即使能夠提供吸引人的價格，以及良好質量的產品和服務，若未能將產品及時、準確地送達顧客手中，也是沒有意義的。

好。

有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他sqc的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現場，我發(fā)覺沒有一個人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標準，而且裝配每一件產品的方法都不一樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復地出故障，產生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的sqc為傲！

改善事例東京大學教授久米均說過：我認為歐美對質量控制，旨在“控制”質量以符合標準及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進”（改善）質量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。

在橫川惠普公司（yhp）裝配線的浸錫流程，質量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1978～1982年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬分之一）降低至3ppm。yhp的質量改善分為兩個時期：1978～1979年及1980～1982年。在這兩個不同時期的質量改善活動，有相當大的不同。

舉例來說，在質量是從組織內的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士所說的“下一流程就是顧客”，指在同一公司內的內部顧客，絕不應把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現場，這樣的想法有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當每個人都能認同實現這個理念時，一個良好質量保證體系就能存在了。

改進生產力以降低成本

當以較少的（資源）“投入”，生產出相同的產品“產出”，或以相同的“投入”，生產出較多的“產出”時，生產力就改進了。在此所稱的“投入”系指像這些項目如人力資源、設施和材料?！爱a出”意指像這些項目如產品、服務、收益及附加價值。降低生產線上的人數，盡力越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質量問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。我們有許多方法可以運用流水線上的正式員工。管理層應當考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源。當生產力提高的時候，成本就跟著下降了。

降低庫存

庫存占用空間，延長了生產交期，產生了搬運和儲存的需求，而且吞噬財務資產。產品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產生任何的附加價值。相反地，它們惡化了質量，甚至當市場改變或競爭對手導入新產品時，會在一夜之間變成廢品。

一般的制造業(yè)公司，使用了其所應需的：4倍空間、2倍的人力、10倍的交期時間。通?！艾F場改善”消除輸送帶生產線，縮短生產線，把分離的工作站并入主體生產線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產線或保留為未來擴充之用。類似的改善也可導入非制造業(yè)的環(huán)境。

通過應用這些已經開發(fā)多年的各種管理體系，使得質量、成本及交貨期能同時達成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤。

現場改善――低成本管理方法

致謝

《現場改善：低成本管理方法》，是在我的著作《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》一書于1986年出版后，10年來在我的改善顧問生涯中，所孕育出來的一本新書。

本書是與我的改善協會（kaizen institute）的顧問們和在我的顧客現場中，實地從事現場改善活動的許許多多作業(yè)員、工程師和經理們，以及支持我們工作的專家們，共同合著的一本書。為此，我內心對他們真是感激不已！

除了要向書中列名的人士致謝之外，我特別要感謝久留米大學的澤田善次郎教授，他的《工場管理的可視管理》一書（由日刊工業(yè)新聞于1991年以英文出版），引發(fā)我“現場管理之屋”的靈感；謝謝宮崎產業(yè)經營大學企業(yè)管理學院院長真島一郎教授，提供了撰寫本書極多頗具價值的資料；也要謝謝改善顧問高橋健司、柿內幸夫、武田仁以及廣布在世界各地我們的顧客，在他們的現場改善研習會中，有許多與我們共同攜手合作的朋友們。

同時，我也要感謝：史都?卡蒙、金?卡達茲、湯姆?連、彼得?杜福、施紀?貝雷、加普?波士馬、尾本廣美、庵下喜美江、湯澤結美和其他改善顧問公司的人士；卡羅司?杜拉蒙托拉、雷諾?特札諾、喬奇?吉諾?哥提略茲、喬奇?提塞拉和阿根廷史創(chuàng)特（strat）的馬利歐?蒙利亞哥，bunge&born公司的前任總經理安琪兒?派博西；畢生貢獻于促進改善運動，但不幸已辭世的喬普?博肯和希格福雷?赫勒博士；我同時要向改善協會于歐洲開創(chuàng)初期，貢獻良多的彼得?威拉特致謝。

我同時要感謝在寫本書案例研究中的一些人士，包括布宜諾斯艾利斯（la buenos aires）公司的奈達加?摩諾和弗蘭多?科拉弟、銀河制造集團公司（molinos rio de la plata）的耐斯德?赫里拉、陸卡司汽車公司的亞塞爾?博斯、迪士尼大學的蓋里?布加納和貝拉利?歐巴利、質量公司（quality inc.）的達拉?赫斯汀、富達投資（fidelity）公司的比爾?尼格林和山德拉?蘇可、愛信精機（aisin seiki）公司的白鳥進治（shiratori shoji）、音?？萍迹╥nfotec）公司的拜托里歐?納里和豐田自動織機工廠的森裕，以及豐田工機公司的佐野良和井上勝夫。

最后，我要感謝我的執(zhí)行助理―永山路得，她為此書歷經數月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子則子致意，因為她必須接受我的生活方式，經常游走于世界各地，并為伴隨我而飽受壓力。同時，也要向協助出版此書的人士致謝，特別是巴伯?吉諾偉奇，他協助校對我的手稿。另外，強尼?巴爾米尼、巴美拉?彼爾頓和麥格勞-希爾（mcgraw hill）公司的菲利浦?盧培爾，他們對本書的付梓，也發(fā)揮了極其重要的作用。

今井正明

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十二

1、具有機械加工、電氣電子等相關知識;

2、熟悉燈具生產工藝流程與裝配、緊固工藝，清楚燈具工藝問題產生的常見原因;

3、具有工藝改進與質量管理知識，如q7，n7，ie改善等;

4、具有良好的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、溝通協調能力、分析能力、創(chuàng)新思維能力;

5、優(yōu)秀的團隊領導能力，能夠有效的維護團隊關系;

6、熟悉燈具行業(yè)各項認證標準，電腦操作熟練;

7、較強的邏輯思維能力;有獨立運作工作的.能力，能夠指導與培訓他人。

1)負責推進部門工藝改進工作及新工藝方法引進的具體實施。

2)組織制定工藝管理標準，建立工藝改進系統(tǒng)，不斷提升工藝管理水平及能力;

3)在產品方案設計階段，通過工藝設計，實現產品與模塊的安全性、可靠性、人性化;

4)在小批量試生產階段，驗證產品與模塊的安全性、可靠性、人性化，完善工藝設計，并實現標準化;

5)在量產階段，依據工作目標及與標桿企業(yè)的差距，通過工藝設計，持續(xù)提升產品與模塊的安全性、可靠性及人性化;

6)組織引進新工藝管理方法、工具，提高工藝管控水平，提高品質保證能力;

7)監(jiān)控工藝進行動作分析，縮小動作幅度;

8)監(jiān)控指導員工技能考核程序及標準，促進員工技能的提升;

9)監(jiān)控生產過程減少生產浪費;

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十三

品質改善工程師崗位職責

品質改善工程師浙江金海環(huán)境技術股份有限公司浙江金海環(huán)境技術股份有限公司，金海投訴處理，現場品質異常改善;

1、大專以上學歷，有相關工作經驗者優(yōu)先;

2、熟悉iso9001、iso14000等管理體系，7s、品管7大手法，能熟練運用各種手法分析解決品質問題;

3、掌握質量管理分析方法，如5why等;

4、能熟悉車間生產、品質處理相關流程，熟練運用投訴處理和回復的相關技巧;

5、良好的'管理、協調、溝通能力，具備獨立處理問題的能力;

6、服從工作安排，能承受工作壓力。

7、學習能力是我們最看重的品質

品質改善工程師崗位

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