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最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇一
授權(quán)是指一方授權(quán)另一個(gè)人或組織代表其進(jìn)行某一事務(wù)或決策的過(guò)程。在工作中，授權(quán)是十分重要的。將一些任務(wù)授權(quán)給下屬可以提高工作效率，同時(shí)也讓下屬感受到團(tuán)隊(duì)的重要性。在經(jīng)歷了多次授權(quán)管理的過(guò)程后，我認(rèn)為成功的授權(quán)不僅僅是知識(shí)和技巧，更是一種區(qū)別于傳統(tǒng)管理方式的思考和方法。在這篇文章中，我將分享我的關(guān)于“如何授權(quán)”的心得和體會(huì)。
第二段：明確授權(quán)目標(biāo)和范圍
在開(kāi)始授權(quán)前，我們需要明確授權(quán)的目標(biāo)和范圍。這是決定下一步行動(dòng)的關(guān)鍵。授權(quán)目標(biāo)應(yīng)該是清晰的、具體的和可操作的。授權(quán)范圍則取決于下屬在工作中所扮演的角色和職責(zé)。如果授權(quán)范圍不夠明確，可能會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)任務(wù)的誤解和混淆，這將使授權(quán)失效。因此，與下屬開(kāi)展溝通以明確授權(quán)的目標(biāo)和范圍是非常重要的。
第三段：與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間
在確定授權(quán)目標(biāo)和范圍后，與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間也是很重要的。這需要針對(duì)任務(wù)性質(zhì)和下屬的能力進(jìn)行不同程度的授權(quán)。有些任務(wù)只需確定目標(biāo)和截止日期，而對(duì)于一些需要具體操作方法的任務(wù)，我們應(yīng)該與下屬制定一份明確的計(jì)劃。在確定任務(wù)計(jì)劃的過(guò)程中，我們應(yīng)該理解下屬的時(shí)間和能力信息。在制定計(jì)劃時(shí)要自始至終與下屬保持溝通，確保計(jì)劃與下屬的時(shí)間和能力相適應(yīng)。這樣能夠激勵(lì)下屬的積極性，與其編制可行的計(jì)劃。
第四段：明確授權(quán)的權(quán)限和約束條件
正如任何一種權(quán)力都需要受到約束和指導(dǎo)一樣，授權(quán)也應(yīng)該有明確的權(quán)限和約束條件。授權(quán)時(shí)應(yīng)該讓下屬充分理解授權(quán)的要求和約束條件。這使下屬能夠知曉自己有多少自主權(quán)和自由度，同時(shí)也能夠明白在任務(wù)進(jìn)展中可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和限制。當(dāng)下屬對(duì)授權(quán)的權(quán)限和約束條件熟悉清晰時(shí)，他們就能更好地發(fā)揮自己的能力，從而使任務(wù)完成得更加出色。
第五段：監(jiān)控和反饋
只要任何一種權(quán)利存在，監(jiān)控和反饋就是必要的。授權(quán)過(guò)程中，我們應(yīng)該保持對(duì)下屬的監(jiān)控，并及時(shí)給與反饋。在任務(wù)的進(jìn)展中，我們需要與下屬進(jìn)行工作節(jié)點(diǎn)的討論。仔細(xì)聆聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和建議，并根據(jù)情況將其予以采納。定期溝通和反饋對(duì)任務(wù)的成功至關(guān)重要。要經(jīng)常檢查任務(wù)進(jìn)度，并圍繞任務(wù)的完成目標(biāo)給下屬反饋。這些檢查、反饋和調(diào)整將有助于識(shí)別并解決潛在的問(wèn)題，從而使任務(wù)能夠成功完成。
結(jié)論：
成功的授權(quán)不是一蹴而就，而是需要我們認(rèn)真思考、細(xì)心策劃和及時(shí)反饋。明確目標(biāo)和范圍、與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間、明確權(quán)限和約束條件、監(jiān)控和反饋是成功授權(quán)的重要步驟。正確的執(zhí)行這些步驟將使授權(quán)的體驗(yàn)更加愉快，并讓在團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能夠更加積極地發(fā)揮他們的能力。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇二
授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技能，被定義為將授權(quán)人的職責(zé)和權(quán)力委托給下屬，以便他們能夠在其職責(zé)范圍內(nèi)做出決策和采取行動(dòng)。在現(xiàn)代組織中，授權(quán)已成為一種非常流行的管理方法，使組織更加靈活，能夠更快地適應(yīng)變化。在本篇文章中，將討論管理者如何有效地授權(quán)并管理下屬的心得體會(huì)。
第二段：了解下屬的能力和職責(zé)
在授權(quán)之前，管理者首先要了解下屬的能力和職責(zé)，確保授權(quán)的內(nèi)容在其能力范圍之內(nèi)并與職責(zé)相符。管理者可以通過(guò)與下屬交流，并與他們共同制定工作目標(biāo)和指標(biāo)，以確保授權(quán)的內(nèi)容明確且具體，同時(shí)為下屬提供足夠的資源和支持。
第三段：建立信任和溝通渠道
有效的授權(quán)需要建立信任和溝通渠道。管理者應(yīng)該向下屬表達(dá)他們的信任和尊重，并鼓勵(lì)和支持下屬在工作中發(fā)揮獨(dú)立思考和判斷力。此外，建立日常的溝通渠道也非常重要，以及定期跟進(jìn)工作進(jìn)展，給予必要的支持和指導(dǎo)，確保下屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)能順利前進(jìn)。
第四段：鼓勵(lì)創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
授權(quán)的目的之一是激發(fā)下屬的創(chuàng)新和主動(dòng)性，使他們能夠在工作中表現(xiàn)出色。管理者應(yīng)該支持下屬的意見(jiàn)和建議，并鼓勵(lì)他們思考新的方式來(lái)完成任務(wù)。這還需要管理者展現(xiàn)出自己的冒險(xiǎn)精神，并教育下屬冒險(xiǎn)精神的重要性。當(dāng)下屬嘗試新的事物時(shí)，管理者應(yīng)該支持他們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并為失敗嘗試提供必要的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
第五段：及時(shí)評(píng)估和調(diào)整
最后，管理者應(yīng)該定期評(píng)估下屬的工作表現(xiàn)，并根據(jù)結(jié)果對(duì)授權(quán)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這可以確保授權(quán)內(nèi)容對(duì)下屬是合適的，并且不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不利影響。同時(shí)，在評(píng)估過(guò)程中，可以為下屬提供必要的支持和指導(dǎo)，以進(jìn)一步提高他們的能力和效率。
結(jié)論：
作為一項(xiàng)重要的管理技能，授權(quán)需要管理者了解下屬的能力和職責(zé)，建立信任和溝通渠道，鼓勵(lì)創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)評(píng)估和調(diào)整授權(quán)內(nèi)容。通過(guò)有效的授權(quán)和管理，可以激發(fā)下屬的潛力，提高組織的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇三
委托人：xx，女，漢族，1983年10月10日生，身份證號(hào)：413xxx。
受委托人：姓名：xx；工作單位：河南x(chóng)x師事務(wù)所
職務(wù)：律師
現(xiàn)委托受委托人在我（單位）與馮學(xué)x、中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司遵義市分行返還不當(dāng)?shù)美m紛一案，作為我方的訴訟代理人。
代理人石真?zhèn)ゴ頇?quán)限：異常授權(quán)：代為承認(rèn)、放棄、變更訴訟請(qǐng)求，進(jìn)行和解，提起反訴和上訴。
委托人：楊xx
20xx年10月1日
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇四
公司：
我單位需在你公司客戶服務(wù)中心辦理項(xiàng)目（工程）的新裝（增容）用電。
現(xiàn)授權(quán)委托我單位（部門(mén)：_______）（職務(wù)：_______）（姓名：_______）代表我單位與你公司接洽用電報(bào)裝事宜。
被授權(quán)委托人聯(lián)系方式：固定電話：_______，移動(dòng)電話_______。
授權(quán)范圍：本項(xiàng)目（工程）的。授權(quán)期限：自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止。被授權(quán)委托人確屬我單位在職人員，我單位承擔(dān)被授權(quán)委托人經(jīng)辦上述項(xiàng)目（工程）用電報(bào)裝時(shí)的法律責(zé)任。
被授權(quán)委托人簽字法定代表人簽字客戶單位蓋章
授權(quán)日期年月日
附：企(事)業(yè)單位營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、法定代表人身份證明
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇五
委托單位：
法定代表人：
法人授權(quán)責(zé)任人姓名：
聯(lián)系電話：
身份證號(hào)碼：
工作單位：
現(xiàn)委托上述授權(quán)責(zé)任人作為我單位在____日常管理上的全權(quán)代表，代表法人簽署相關(guān)文件，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本授權(quán)有效期為此授權(quán)書(shū)簽發(fā)之日起至法人代表書(shū)面聲明本授權(quán)作廢為止。
后附法定代表人身份證復(fù)印件(加蓋人名章或簽名)和法人授權(quán)責(zé)任人身份證復(fù)印件(加蓋人名章或簽名)。
委托單位：(蓋章)
法定代表人：(簽名或蓋章)
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇六
委托人：
性別：
出生日期：
公民身份證號(hào)碼：
委托人：
性別：
出生日期：
公民身份證號(hào)碼：
受托人：
性別：
出生日期：
公民身份證號(hào)碼：
委托事項(xiàng)：
我們，___________、___________夫妻擁有一套坐落在___________市___________區(qū)___________路2號(hào)___________家園___________號(hào)樓___________號(hào)的房屋，該房屋建筑面積137平方米，該房屋房產(chǎn)證號(hào)碼為：京房權(quán)證海私成字第___________號(hào)。現(xiàn)就出售該房屋事宜，我們夫婦委托___________為我們的合法代理人代表本人辦理以下事項(xiàng)：
一、代為簽署有關(guān)本人出售該房屋的房屋買(mǎi)賣(mài)合同、代為簽訂定金協(xié)議；
二、代為支付一切上述房屋應(yīng)支付的費(fèi)用；
五、代為辦理水、電、煤、電話、有線電視更名手續(xù)；
六、代為在物業(yè)管理處辦理相關(guān)物業(yè)更名手續(xù)；
七、代為辦理該房屋出售的其它相關(guān)的一切事宜。
受托人在委托權(quán)限范圍內(nèi)所從事的一切法律行為及所簽署的一切文件及所造成的法律結(jié)果，我們均予以承認(rèn)。受托人在辦理上述委托事項(xiàng)時(shí)無(wú)轉(zhuǎn)委托權(quán)。本授權(quán)委托書(shū)自簽發(fā)之日起至上述事宜辦完為止。
委托人：
20xx年11月12日
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇七
中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司/平安養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司：
本人（姓名）
現(xiàn)根據(jù)貴公司規(guī)定全權(quán)委托先生/小姐身份證件號(hào)碼：
受托人聲明：
第一、受托人保證授權(quán)人的簽名為親筆簽名，如有糾紛，受托人自愿承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；
第二、受托人在授權(quán)有效期內(nèi)代為辦理委托，嚴(yán)格遵循授權(quán)人的真實(shí)意愿，所實(shí)施的行為如超出授權(quán)范圍，受托人自愿承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
授權(quán)人簽名：授權(quán)人證件號(hào)碼：聯(lián)系電話：
受托人簽名：受托人證件號(hào)碼：聯(lián)系電話：
并委托中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司/平安養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司分公司（以下簡(jiǎn)稱保險(xiǎn)人）在理賠案件結(jié)案后或給付辦妥后將保險(xiǎn)金轉(zhuǎn)賬至如下賬戶，轉(zhuǎn)賬給付匯總信息如下：
開(kāi)戶行：授權(quán)轉(zhuǎn)賬賬號(hào)：
戶名：與受益人關(guān)系：
聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：
如保險(xiǎn)金要求轉(zhuǎn)入非受益人本人賬戶，請(qǐng)說(shuō)明原因：
如保險(xiǎn)金經(jīng)受益人授權(quán)要求轉(zhuǎn)賬至投保單位賬戶，請(qǐng)投保單位對(duì)以上轉(zhuǎn)賬信息進(jìn)行蓋章確認(rèn)。
授權(quán)人聲明：本被保險(xiǎn)人（或經(jīng)被保險(xiǎn)人同意之委托代理人或其法定法定代理人）作為授權(quán)人，已仔細(xì)核對(duì)上述轉(zhuǎn)賬給付信息無(wú)誤，并同意若發(fā)生下述情況時(shí)，由授權(quán)人自行承擔(dān)責(zé)任：
1、若授權(quán)人所提供的授權(quán)書(shū)賬號(hào)錯(cuò)誤，而導(dǎo)致保險(xiǎn)人無(wú)法轉(zhuǎn)入或錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入他人賬號(hào)；
2、若授權(quán)人所提供的授權(quán)書(shū)賬號(hào)由于非保險(xiǎn)人或非銀行原因被注銷，導(dǎo)致轉(zhuǎn)賬給付失?。?/p>
授權(quán)人簽章：投保單位簽章：
證件號(hào)碼單位經(jīng)辦人簽章：
聯(lián)系電話：聯(lián)系電話：
年月日
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇八
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與___________關(guān)于____________糾紛一案中，作為我方_____代理人。
代理人____________的代理權(quán)限為：
代理人____________的代理權(quán)限為：
委托單位：___________（蓋章）
法定代表人：_________（簽名或蓋章）
年月日
注：代理權(quán)限應(yīng)明確、具體。代理人代為承認(rèn)、放棄或變更_____請(qǐng)求、進(jìn)行和解，提出反請(qǐng)求，必須有被代理人特別授權(quán)。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇九
一、?企業(yè)管理者有效授權(quán)的重要性
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門(mén)、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回。或者實(shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。
3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。
3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。
2.?寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門(mén)：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚。”體現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ?，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
有效授權(quán)對(duì)企業(yè)管理者、員工及企業(yè)三方都有利。對(duì)于企業(yè)管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長(zhǎng)，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣供參考
要訣一：不要只問(wèn)“懂了嗎？”
管理者習(xí)慣性會(huì)問(wèn)下屬“懂了嗎？”“知道了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”等等。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道了”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管或領(lǐng)導(dǎo)看扁。面子問(wèn)題的回答而已。
要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限
下屬必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向和行為指南。授權(quán)不是單單把事丟給下屬，還要讓他明白管理者期盼哪些東西。
要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問(wèn)
授權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯他，但仍要注意下屬的狀況，適時(shí)給予“這里搞的不錯(cuò)”、“繼續(xù)努力噢！”“那樣可能會(huì)更好”“沒(méi)有關(guān)系，你一定可以的！”等等之類的意見(jiàn)指點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓下屬描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么？悟到了什么？再結(jié)合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過(guò)的小事，都可以是“授權(quán)“，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才可以授權(quán)。尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也能建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性“以及”“重要性“刪去“非自己親自做不行”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、更有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些下屬會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這樣可以防止他們擅自跨過(guò)界限。
要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人更適合。
要訣九：制定支持措施
告知下屬，當(dāng)他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給下屬時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓下屬了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見(jiàn)和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊緊盯他，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓下屬做。這樣管理者既可以省下一些精力，下屬也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫下屬設(shè)想可成長(zhǎng)項(xiàng)目
就某種角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)也是一種訓(xùn)練下屬成長(zhǎng)的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果下屬能通過(guò)我的授權(quán)，那么在實(shí)施過(guò)程中這個(gè)下屬能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^(guò)來(lái)，而讓你的下屬去做什么事，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主子打雜了”。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇十
一、?企業(yè)管理者有效授權(quán)的重要性
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門(mén)、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。
3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的.，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。
3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。
2.?寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?。為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門(mén)：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ?，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
管理者應(yīng)該做什么？顧名思義就是做管理的工作。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者什么事都親自做，老是認(rèn)為員工辦事不放心，那怎么能成為一個(gè)名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有這樣的境界：即使很長(zhǎng)時(shí)間不在公司，公司都照常運(yùn)行。這才是真正的好領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺(jué)別人做的事情沒(méi)有自己做的放心，要求員工把每件事都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做，那么就應(yīng)該考慮授權(quán)了。
二.? 怎樣授權(quán)
1.? 明確授權(quán)清單
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和工作任務(wù)是多種多樣的，也不是所有的權(quán)力都可以授予下屬。不同的權(quán)力對(duì)應(yīng)不同的授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)對(duì)象，所以授權(quán)的第一步就是按授出職責(zé)權(quán)力的程度確定授權(quán)清單：
（1）必須授權(quán)。其特點(diǎn)是日常事務(wù)性、具體業(yè)務(wù)性，幾乎所有的下屬都可以勝任。領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時(shí)間。
（2）應(yīng)該授權(quán)。 其特點(diǎn)是一定的日常例行性，對(duì)下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，大部分下屬能夠勝任。對(duì)這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些工作交由下屬去完成，既可以節(jié)省自己的精力和時(shí)間，又可以調(diào)動(dòng)下屬的積極性。
（3）可以授權(quán)。其特點(diǎn)是一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應(yīng)的職業(yè)道德、知識(shí)、能力、心理素質(zhì)的少部分下屬才能勝任。對(duì)這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)要注意兩點(diǎn)：一是有針對(duì)性的選擇具有相應(yīng)勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權(quán)方式。
（4）禁止授權(quán)。其特點(diǎn)是整體性、未來(lái)性，風(fēng)險(xiǎn)性高，涉及面廣，影響性大，一旦失誤代價(jià)巨大。這是禁止授權(quán)他人的，只能由領(lǐng)導(dǎo)者本人躬行親為。各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都有不能授權(quán)的工作，對(duì)于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及變更的決定權(quán)、關(guān)鍵部門(mén)負(fù)責(zé)人的人事任免權(quán)、重大財(cái)務(wù)的開(kāi)支權(quán)等就屬于禁止授權(quán)的范圍。
每一個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者不可能包辦一切，故而都存在一個(gè)授權(quán)的比例問(wèn)題。第一，隨管理層級(jí)由低到高，授權(quán)比例也隨之有小到大，即職位越高，前三項(xiàng)之和占全部工作的比例越大；第二，對(duì)于一個(gè)確定的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，在一定的時(shí)間內(nèi)，其工作職責(zé)是相對(duì)穩(wěn)定的，總結(jié)成功授權(quán)者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以確定一個(gè)合理的授權(quán)比例。
2.? 適權(quán)適人
授權(quán)既然是領(lǐng)導(dǎo)者將適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)授予適宜的下屬，因此，決定授權(quán)有效性的關(guān)鍵是適權(quán)適人。既確定授什么？授給誰(shuí)？怎么授？只有“權(quán)”“人”相匹配，授權(quán)才能充分有效；否則，“權(quán)”“人”不適的授權(quán)所造成的危害比不授權(quán)帶來(lái)的后果更嚴(yán)重。
為保證“權(quán)”“人”相匹配，必須按如下方式授權(quán)：
（1）公開(kāi)授權(quán)。授權(quán)要公開(kāi)，即領(lǐng)導(dǎo)者向有關(guān)部門(mén)與個(gè)人公開(kāi)工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，從而避免被授權(quán)人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發(fā)生“不買(mǎi)賬”現(xiàn)象；同時(shí)也有利于其他人對(duì)被授權(quán)者的監(jiān)督。
（2）授權(quán)有據(jù)。授權(quán)要有根據(jù)，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以載明雙方權(quán)利義務(wù)的書(shū)面形式授權(quán)。一則授權(quán)有了依據(jù)，二則授權(quán)范圍有了明晰界定，既可以避免被授權(quán)人的越位或不到位，也可以限制授權(quán)人重復(fù)授權(quán)。
（3）“權(quán)”“事”相當(dāng)。授權(quán)需適度，即領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力以下屬完成工作所需為限。也就是說(shuō)，下屬獲得的權(quán)力以能調(diào)動(dòng)完成工作所需的人、財(cái)、物等資源為合理限度。所授權(quán)力小于或大于工作所需，都將導(dǎo)致授權(quán)失敗，前者將造成下屬難以完成任務(wù)，失去授權(quán)的價(jià)值；后者可能會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大。
（4）不授責(zé)任。責(zé)任不與權(quán)力一起向下屬轉(zhuǎn)移，即領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，要對(duì)下屬的工作績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。授權(quán)時(shí)有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦下屬不能完成任務(wù)，該下屬的缺陷即為授權(quán)的缺陷。下屬?zèng)]有完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該唯他是問(wèn)，分析原因，尋找對(duì)策，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)最終責(zé)任，而不是推卻責(zé)任的做法。
（5）用人不疑。授權(quán)需信任，沒(méi)有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)失敗。因此，授權(quán)是信任的結(jié)果，又是信任的開(kāi)始。這就要求授權(quán)后，授權(quán)人一定不要包辦代替，放手讓下屬在授權(quán)范圍內(nèi)大膽工作，鼓勵(lì)創(chuàng)新；二是要“既授之則安之”；三不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失誤，并幫助其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)工作。當(dāng)然，在出現(xiàn)需要削弱乃至完全收回授出權(quán)力的特殊情況時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須削弱或收回權(quán)力，這與用人不疑并不沖突。
（6）授收結(jié)合。授權(quán)要能授能收，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有對(duì)所授權(quán)力一定的調(diào)整修正權(quán)。一方面，權(quán)力在授出后，要保持一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權(quán)力收回，或縮小范圍。即使下屬表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)該通過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，助其完成工作。另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)，給工作帶來(lái)?yè)p失時(shí)，要通過(guò)批評(píng)、削弱其權(quán)力，直至完全收回權(quán)力等方式，避免失控。
3.? 監(jiān)督與激勵(lì)
（1）授權(quán)的前提是有效監(jiān)控
被授權(quán)者在一定的范圍內(nèi)有處理問(wèn)題的自主權(quán)，意味著被授權(quán)者有很大程度的獨(dú)立性。因此，被授權(quán)者可能會(huì)盡心盡力地在其權(quán)力范圍內(nèi)去完成其應(yīng)該完成的任務(wù)；另一方面，被授權(quán)者也可能會(huì)濫用權(quán)力，做一些與企業(yè)目標(biāo)要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標(biāo)或軌道，甚至還可能利用得到的權(quán)力謀取私利。
“沒(méi)有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐-敗”。對(duì)于授權(quán)者來(lái)說(shuō)，在授權(quán)時(shí)即沒(méi)有建立有效的監(jiān)控機(jī)制，也沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)控措施，就等于棄權(quán)。實(shí)際上是放任或助長(zhǎng)被授權(quán)者濫用權(quán)力，至少給被授權(quán)者濫用權(quán)力提供了方便。授權(quán)者必須清醒地認(rèn)識(shí)到，組織內(nèi)部自上而下地授權(quán)，職權(quán)是可以向下移動(dòng)的，但領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是絕對(duì)的、不能轉(zhuǎn)移的。在授權(quán)管理中，為了保證被授權(quán)者不至于濫用權(quán)力或偏離原定的目標(biāo)取向，必須先建立起有效的監(jiān)控機(jī)制，然后才能實(shí)施授權(quán)行為。
為此，我們必須在思想上消除“監(jiān)控就是對(duì)授權(quán)的否定”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。要知道，有效監(jiān)控與授權(quán)管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事實(shí)上，有效監(jiān)控就是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)者放心，又使被授權(quán)者專心盡心。
（2） 授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套
為了使企業(yè)避免掉進(jìn)“授權(quán)陷阱”，在實(shí)施授權(quán)管理之前，必須考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和作業(yè)是否做到了制度化和規(guī)范化。因?yàn)椋挥性谥贫然鸵?guī)范化的條件下，各職能部門(mén)和崗位的職權(quán)利分明，授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權(quán)中的盲目性和隨意性，做到目標(biāo)明確、職責(zé)分明。有了制度和規(guī)范，對(duì)于授權(quán)者來(lái)說(shuō)，可以最大限度地避免發(fā)生越權(quán)或授權(quán)不當(dāng)；對(duì)于被授權(quán)者來(lái)說(shuō)，可以更清楚其得到的授權(quán)的權(quán)力邊界范圍和責(zé)任大小，在可能的限度內(nèi)充分地運(yùn)用得到的授權(quán)以最佳方式實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
另外，有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權(quán)的透明度，使授權(quán)者和被授權(quán)者的權(quán)利義務(wù)更加清楚明了，為授權(quán)管理的順利進(jìn)行提供可能。
（3）授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合
激勵(lì)的力量是巨大的，授權(quán)本身就是對(duì)員工的一種激勵(lì)，使員工在參與管理中獲得自我實(shí)現(xiàn)和尊重的滿足感。但是，授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正挖掘被授權(quán)者的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在授權(quán)之前，必須告知被授權(quán)者其擁有的權(quán)力范圍和將要達(dá)成的目標(biāo)，使被授權(quán)者明白其權(quán)力運(yùn)用和努力的方向。另一方面，要對(duì)被授權(quán)者的工作成效進(jìn)行客觀地考核，并對(duì)被授權(quán)者取得的成績(jī)及時(shí)地給予肯定，以激勵(lì)被授權(quán)者繼續(xù)朝著正確的方向努力。
授權(quán)是企業(yè)管理者最重要的能力之一，授權(quán)不僅是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，正如韓非子所說(shuō)“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人智”。敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個(gè)管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠運(yùn)用好授權(quán)藝術(shù)，發(fā)揮授權(quán)作用，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；而且，正確的授權(quán)可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，博采眾長(zhǎng)，集思廣益，決策更加科學(xué)化，使集體的力量得到充分發(fā)揮，推動(dòng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇十一
讓員工在充分有效授權(quán)的情景下創(chuàng)造性的工作
一個(gè)公司的管理不再只是?"?做事?"?的方法，而是?"?讓人做事?"?的藝術(shù)。在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)，總經(jīng)理應(yīng)該將?20?％的時(shí)間和精力用于公司的日常管理，而其它的?80?％則應(yīng)用在關(guān)注公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略層面的管理工作，例如：公司戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理、組織戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略管理、核心人員的管理等。
如果一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理將自己大部份的精力投入到公司內(nèi)部的日常運(yùn)作上，而忽略了公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考和執(zhí)行，必將使自己和公司陷入一片混亂，造成以下一些問(wèn)題：
——決策權(quán)過(guò)于集中，決策者應(yīng)接不暇，員工不能各負(fù)其責(zé)，進(jìn)而影響到公司對(duì)客戶與市場(chǎng)的反應(yīng)速度。公司很可能會(huì)因?yàn)闆Q策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而失掉客戶和市場(chǎng)占有率。
——管理過(guò)細(xì)，造成了企業(yè)內(nèi)部的管理體系、制度和流程都流于形式。企業(yè)的運(yùn)作效率可能因此而降低，成本則相對(duì)提高。
——由于沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來(lái)適當(dāng)調(diào)整公司內(nèi)部的授權(quán)體系，阻礙了公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展。一個(gè)良性發(fā)展的公司，其市場(chǎng)表現(xiàn)應(yīng)該不低于市場(chǎng)平均成長(zhǎng)率，才能保住一定的市場(chǎng)地位。如果公司內(nèi)部某些政策高度集中，例如財(cái)務(wù)政策，則可能限制業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展，使他們無(wú)法與那些全副武裝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而阻礙了公司戰(zhàn)略的發(fā)展。
“讓人做事”必須先有效授權(quán)
建立一整套完善的授權(quán)管理體系，將公司的管理從?"?做事?"?的方法，轉(zhuǎn)向?"?讓人做事?"?的藝術(shù)是勢(shì)在必行的。那么究竟什么叫做?"?授權(quán)?"?呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，授權(quán)是指在分配工作的時(shí)候，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，準(zhǔn)許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財(cái)力；同時(shí)在工作中，允許下屬自行做出決定，以達(dá)成任務(wù)。權(quán)力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會(huì)從你的指縫中流失，造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力下滑，但如果你完全放松它，它會(huì)被風(fēng)吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。所以，授權(quán)于管理之重要性，自不待言。
有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔(dān)工作，又可以人盡其才，減少資源浪費(fèi)；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔(dān)起責(zé)任，又可以有效激勵(lì)員工；有效的授權(quán)，既能培訓(xùn)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部?jī)?nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎么做的更好？如果企業(yè)充分考慮到以上三個(gè)因素，采用合理的授權(quán)可以提高企業(yè)服務(wù)水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且能不斷創(chuàng)新和增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，增強(qiáng)組織決策的效率和水平。同時(shí)也能使管理層獲得更多的時(shí)間，緩解壓力，使員工獲得相對(duì)的信任與激勵(lì)。
審視及改革授權(quán)體制
通常情況下，企業(yè)該如何審視和改革自身的授權(quán)體制呢？我建議可以從以下方面著手：
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)轉(zhuǎn)變角色，將自身定位在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)而非管理企業(yè)。
在華信惠悅對(duì)中國(guó)四百多家企業(yè)、上萬(wàn)名員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，使員工留在企業(yè)的首要因素就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力?？梢?jiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度更加需要領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者有辦法激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)中打轉(zhuǎn)，這些人往往將?"?進(jìn)行管理?"?與?"?把事情弄得復(fù)雜?"?劃上等號(hào)。因此，為了確保企業(yè)的良性成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。他必須在融入日常工作的同時(shí)，始終保有戰(zhàn)略思考的大局觀念，將企業(yè)的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)績(jī)管理和員工表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。真正做到刺激整個(gè)組織成長(zhǎng)，并領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行日常的工作。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，來(lái)調(diào)整企業(yè)的授權(quán)體系。
一個(gè)企業(yè)的授權(quán)體系很難與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展始終保持完美匹配。企業(yè)的授權(quán)體系必須在適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，如果適度調(diào)整的方向恰好和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要相呼應(yīng)，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)便能充分發(fā)揮整體和個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)將獲得更多的收益。但如果企業(yè)授權(quán)體系的調(diào)整和企業(yè)的發(fā)展需要背道而馳，企業(yè)的個(gè)人和整體就會(huì)出現(xiàn)相互牽制、效率明顯下降的情況。
通過(guò)完善的管理體系而非個(gè)人行為，來(lái)加強(qiáng)授權(quán)后的企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。
例如，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略部門(mén)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略研究，為企業(yè)指明戰(zhàn)略發(fā)展方向，保證其高速發(fā)展。建立企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的控制與管理，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)始終保持與戰(zhàn)略一致，同時(shí)也使企業(yè)的高層管理者從繁瑣的日常管理事務(wù)中脫離出來(lái)，投入到關(guān)注戰(zhàn)略管理的層面。完善的財(cái)務(wù)控制制度，加強(qiáng)預(yù)算管理，做到事前溝通、事中監(jiān)控、事后檢查的流程，同時(shí)根據(jù)不同部門(mén)的特殊性進(jìn)行差異化的設(shè)置，使企業(yè)在控制經(jīng)營(yíng)成本的同時(shí)，不失去經(jīng)營(yíng)的靈活性。
通過(guò)建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績(jī)效管理體系并經(jīng)過(guò)充分的溝通，加強(qiáng)對(duì)授權(quán)下經(jīng)營(yíng)的控制，保證授權(quán)下的部門(mén)都能在與戰(zhàn)略發(fā)展一致的方向上營(yíng)運(yùn)。
這里的績(jī)效管理并非簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估，而是在戰(zhàn)略性績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立后，不斷地通過(guò)績(jī)效管理溝通，階段性的評(píng)估來(lái)保證授權(quán)后的企業(yè)能保持在既定戰(zhàn)略上發(fā)展。對(duì)授權(quán)下的績(jī)效管理絕不能是簡(jiǎn)單的控制，不僅僅是告訴被授權(quán)者哪些不能做，更重要的是，通過(guò)有效的指導(dǎo)，使他們知道該做什么，并根據(jù)被授權(quán)者的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行量身訂做的適度授權(quán)，同時(shí)要鼓勵(lì)所有的被授權(quán)者自己做出相對(duì)的決定。
企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)不能隨便干涉被授權(quán)者的決定，而是通過(guò)定期書(shū)面匯報(bào)，當(dāng)面討論和直接觀察來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)與監(jiān)控。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是運(yùn)用良好的績(jī)效溝通來(lái)傳遞企業(yè)的價(jià)值觀及對(duì)員工工作的方向性建議，而不是親自動(dòng)手執(zhí)行，相信會(huì)取得員工更多的信任和支持的。
授權(quán)并非放任，企業(yè)也應(yīng)制定相對(duì)的緊急應(yīng)變計(jì)劃，采取減少風(fēng)險(xiǎn)的措施，防患于未然。企業(yè)首先要密切注意風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，企業(yè)應(yīng)努力預(yù)測(cè)被授權(quán)者可能遇到的各種問(wèn)題，列出所有可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)急措施，定期檢查各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率。合理采用例外管理法，視情況來(lái)采用例外管理。同時(shí)，建立關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)控制指針體系也是至關(guān)重要的。確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制因素，如預(yù)定的時(shí)間或者具體的預(yù)算管理限制，這些都可以有效地制約和監(jiān)控被授權(quán)者的行為。
管理者常常會(huì)遇到以下難題：自己的員工不聽(tīng)話，不服從安排，還特別刁鉆。員工管理，成了一個(gè)又一個(gè)管理者的老大難。
怎樣管理好自己的員工呢?
首先，要正自身。自己以身作則，讓員工做到的自己先要做到。中國(guó)有句古話“一屋不掃，何以掃天下”。相同的，如果自己都管不好，又何談去管好別人。中國(guó)人管-理-員工總是覺(jué)得難，其實(shí)看一些成功的企業(yè)他們的管理，無(wú)非就是領(lǐng)導(dǎo)以身作則，上行下效才能管理好員工。
其次，要遵循以下幾大原則：
一、重在觀念
以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來(lái)看，將員工當(dāng)作工具，封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體的管理工作中。
二、設(shè)立高目標(biāo)
留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人都希望獲勝，熱愛(ài)挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。作為一個(gè)管理者，你要認(rèn)識(shí)到在員工成長(zhǎng)時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來(lái)幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jī)。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來(lái)并對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。
三、經(jīng)常交流
沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開(kāi)這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不尊的，員工希望了解真-象。
四、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)
授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項(xiàng)決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>
五、輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)
每一個(gè)員工都會(huì)有關(guān)于個(gè)人發(fā)展的想法，并都認(rèn)為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個(gè)適合于個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。我們建議在日常談話中，在評(píng)估員工業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)經(jīng)常詢問(wèn)員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和短處，制定切實(shí)可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法以支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對(duì)員工具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。
六、讓員工參與進(jìn)來(lái)
我們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)在實(shí)際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進(jìn)來(lái)，讓員工知道你對(duì)他們的意見(jiàn)很重視。員工不希望被簡(jiǎn)單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當(dāng)員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒(méi)有采納他們的建議。你將發(fā)現(xiàn)他們會(huì)更愿意支持你的決定。
七、信守諾言
也許你不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。
如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)你的信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。
八、多表彰員工
成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長(zhǎng)期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：
公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。
以公開(kāi)的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開(kāi)，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。
獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。
獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。
九、允許失敗
要對(duì)員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過(guò)了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。
批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。
十、建立規(guī)范
訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是有必要的，我們可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在其規(guī)定的.范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。
此外，還要完善員工管理的五項(xiàng)原則。
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)人適其崗，需要對(duì)員工和崗位進(jìn)行分析。每個(gè)人的能力和性格不同，每個(gè)崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
2、論-功行賞 員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個(gè)人表現(xiàn)，這是可以控制和評(píng)價(jià)的因素。其中一個(gè)原則是員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。員工過(guò)去的表現(xiàn)是否得到認(rèn)可，直接影響到未來(lái)的工作結(jié)果。論-功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免，還能激勵(lì)員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等福利。
3、通過(guò)基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，由專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織。培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長(zhǎng)為最終目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的明確，每個(gè)員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關(guān)的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向特征，更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機(jī)會(huì)。
4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調(diào)節(jié)員工心理。根據(jù)生理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞;根據(jù)心理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠附近設(shè)立各種專用汽車?設(shè)施，在公司內(nèi)開(kāi)設(shè)多家食堂和飯店，為體力勞動(dòng)者增設(shè)盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈…… 安全是對(duì)工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的隱痛。
建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、消-防-隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等，負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問(wèn)題。向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過(guò)專門(mén)安全訓(xùn)練的員工輪流值班。除設(shè)施和制度的保障外，還以獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎(jiǎng)。
5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)抱合作態(tài)度。 領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，就如同自己被領(lǐng)導(dǎo)一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠(chéng)合作。巴斯夫的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務(wù)是評(píng)價(jià)下屬，根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評(píng)價(jià)，讓下屬感受到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、認(rèn)識(shí)到在工作中的得失。評(píng)價(jià)的原則是“多贊揚(yáng)、少責(zé)備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務(wù)。任務(wù)被委派后，領(lǐng)導(dǎo)必須親自檢查，員工也自行檢驗(yàn)中期工作和最終工作結(jié)果，共同促進(jìn)工作順利完成。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇十二
______交通警察大隊(duì)車輛管理所：
茲委托___作為委托人的全權(quán)代理人，代理委托人辦理委托人擁有的機(jī)動(dòng)車：審車年檢事宜，代理人在辦理上述事項(xiàng)內(nèi)所提供的有關(guān)資料和填寫(xiě)的表格，委托人均予以承認(rèn)。
代理人對(duì)本委托書(shū)的真實(shí)性和有效性負(fù)責(zé)，并已核實(shí)委托人的有關(guān)情況。
本委托書(shū)的有效期為：
_______年_______月_______日至_______年_______月_______日止。
最高人民法院代理人的委托授權(quán)書(shū)如何寫(xiě)篇十三
委托別人成為你的委托代理人，需要一份委托書(shū)，才能起到法律的作用。
北京市____________人民法院：
委托人： ，性別 ，民族： ，身份證號(hào)碼： 工作單位： ，住址： 。
委托人： ，性別 ，民族： ，身份證號(hào)碼： 工作單位： ，住址： 。
受委托人： ，職務(wù)： ，工作單位：，電話： ，郵政編碼：。
受委托人： ，職務(wù)： ，工作單位：電話： 。
現(xiàn)委托上列受托人在我與 糾紛一案中，作為我方參加訴訟的委托代理人。委托權(quán)限為： 項(xiàng)。
1.代為代為一審訴訟、代為調(diào)解。
2.特別授權(quán)(包括代為承認(rèn)、放棄或變更訴訟請(qǐng)求;進(jìn)行和解，上訴、轉(zhuǎn)委托、代為簽收法律文書(shū))。
3.代為提出申請(qǐng)執(zhí)行、簽收?qǐng)?zhí)行法律文書(shū)。
委托人：
二〇一_年_月_日
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