讀后感可以幫助我們與作品、與作者進行思想的對話和交流。那么，如何寫一篇具有個人特色和觀點的讀后感呢？首先，要認真把握讀后感的寫作要求，包括內容的選擇、分析和表達。其次，要對所讀書籍進行充分的思考和理解，通過思考書中的人物形象、情節(jié)發(fā)展、主題思想等，展開深入的闡述。另外，要注意讀后感的觀點獨立性和創(chuàng)新性，可以結合自身的經驗、思考和感受，對書中的內容進行自由發(fā)揮和拓展，展示個人的獨特思維和感悟。接下來，我們將分享一些優(yōu)秀的讀后感文章，希望能夠給大家?guī)盱`感和啟示。
零售管理讀后感篇一
1、驗收員必須是具有藥學或相關專業(yè)學歷或具有藥學專業(yè)技術職稱人員擔任。
2、驗收員熟悉《藥品管理法》、新《藥品經營質量管理規(guī)范》及細則相關規(guī)定。
3、驗收員嚴格按驗收操作規(guī)程和要求對到貨的藥品逐批進行驗收。
4、驗收藥品應當查驗同批號的檢驗報告書，驗收報告書可以采用電子數(shù)據(jù)形式保存。
5、驗收員驗收藥品應當做好驗收記錄。
6、驗收記錄包括：品名、規(guī)格、劑型、批準文號、批號、有效期、廠家、供貨單位、到貨數(shù)量、到貨日期、驗收合格數(shù)量及驗收結論等。
7、驗收抽取的'樣品嚴格按照藥品驗收抽樣操作規(guī)程執(zhí)行。
8、對實施電子監(jiān)管的藥品做到“有碼必掃，掃后即傳”。對條碼模糊不清，無法掃描的，應當拒收。
9、驗收合格的藥品應當及時上架。
10、驗收不合格的應當注明不合格原因，不得上架，并通知采購員及質管員處理。
零售管理讀后感篇二
上周三晚上，在北京西三環(huán)的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這么一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來到晉商會館的感受。直到現(xiàn)在，我還在自責。
浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說了三五句話之后，我對我的判斷產生了懷疑。因為早年，他就曾經拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機構的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯(lián)網(wǎng)里也算得上一個“名票”。
在座的還有一位國內零售行業(yè)的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總說：“這樣的公司沒有零售精神?！?/p>
我問：“什么是零售精神？”
浙商接茬說：“慢悠悠的?！彼f，零售精神就是給產品制定一個最便宜的價格，讓每一個產品都成為面向大眾的產品，成為一個高流通量的產品。
我不禁聯(lián)想到京東商城。
京東商城的采購來源在業(yè)內至今是一個謎。曾經有人說，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧采購，然后再拿到網(wǎng)上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務。在京東商城的模式里面，價格在創(chuàng)業(yè)初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消費者不愿意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。
然而，當京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說，現(xiàn)在該看劉強東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統(tǒng)賣場相比，京東的優(yōu)勢在于電子商務平臺，如果把公司做大，就意味著市場覆蓋區(qū)域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應鏈競爭的環(huán)節(jié)。在供應鏈控制的環(huán)節(jié)，京東沒有任何優(yōu)勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領域，它無法跟國美和蘇寧對抗。
瓶頸于是就出現(xiàn)了。
零售商們喜歡講零售的精神，我到現(xiàn)在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業(yè)的大規(guī)律看，能像沃爾瑪一樣，把產品賣得最大規(guī)?；妥畹蛢r格化，就算找到了零售的精神。
某年末的金融危機到來之后，東南沿海中小企業(yè)受損嚴重，外貿型企業(yè)被逼上梁山，開始做內貿。經濟學上講，企業(yè)基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業(yè)來說，在從外向內的過程中大量死去，也算得上某年一景。原因當然很多，但零售業(yè)者們的總結，卻讓我這個成天聽it理念的人耳目一新。
零售業(yè)者們認為，外貿型企業(yè)實際上從來就不是一個銷售商，而是生產商。外貿型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數(shù)外貿型企業(yè)從來沒有進入過流通環(huán)節(jié)，所以也從來沒有積累起零售的`方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。
從全球來看，這么多年過去了，網(wǎng)上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國內的網(wǎng)上零售企業(yè)云集，現(xiàn)有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬于網(wǎng)上零售的。
零售管理讀后感篇三
《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創(chuàng)始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經營7-eleven連鎖便利店的理念。
1.變被動銷售為主動銷售。
與傳統(tǒng)有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產品研發(fā)，在經典餐食關東煮、飯團、壽司、便當?shù)然A上，研發(fā)了上千種品質高、口味好的速食產品，滿足了現(xiàn)代社會城市居民求快求好。
2.環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣。
門店的選址、商品的生產與流通等普通消費者看不到的環(huán)節(jié)才是企業(yè)的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰(zhàn)略，而是采用密集性選址的戰(zhàn)略，使在必須區(qū)域內的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。
讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：
1.比起收集信息如何運用信息才是關鍵。
2.看似越賺錢的事業(yè)其實越容易飽和。
3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，并且進取應對變化。
4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。
對于經營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協(xié)即是終結！
對于消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認為為顧客著想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰(zhàn)，零售更多的是與消費者應對面的心理戰(zhàn)。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即里理解！
對于品牌和產品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環(huán)節(jié)，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數(shù)量，我們更應當研究產品的質量和服務。做產品要學會克制，學會做減法！
讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰(zhàn)》，學到很多知識。對于行業(yè)的顛覆必須來自行業(yè)外，沒有行業(yè)之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業(yè)。最大的站在顧客的立場上思考，并永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。
零售管理讀后感篇四
第一條為加強本縣煙花爆竹的安全管理，規(guī)范煙花爆竹銷售行為，根據(jù)《中華人民共和國安全生產法》《煙花爆竹安全管理條例》（國務院令第455號）《煙花爆竹經營許可實施辦法》（總局令第7號）等法律、法規(guī)和規(guī)范性文件，制定本規(guī)定。
第二條本規(guī)定適用于全縣煙花爆竹零售網(wǎng)點的安全管理。
第三條煙花爆竹零售網(wǎng)點必須依法取得《煙花爆竹經營(零售)許可證》。
第四條煙花爆竹零售網(wǎng)點主要負責人是本單位安全管理第一責任人，對安全全面負責，并依法履行安全管理職責。
第五條煙花爆竹零售網(wǎng)點主要負責人應當具備煙花爆竹銷售活動方面的安全知識和管理能力，并經應急管理部門考核合格，取得安全管理資質證書。銷售人員要經過安全知識教育。
第六條煙花爆竹零售網(wǎng)點主要負責人應當對本單位從業(yè)人員進行安全知識教育和培訓。
第七條煙花爆竹零售網(wǎng)點所應當建立、健全下列崗位責任制：
（一）主要負責人崗位責任制；
（二）安全管理人員崗位責任制；
（三）銷售人員崗位責任制。
第八條煙花爆竹零售網(wǎng)點應當制定下列管理制度和操作規(guī)程：
（二）安全檢查制度；
（三）隱患整改制度；
（四）事故報告制度；
（五）查驗操作規(guī)程；
（六）拆箱操作規(guī)程；
（七）堆碼操作規(guī)程。
第九條煙花爆竹銷售場所應當符合如下要求：
（一）符合縣級應急管理部門的零售經營布點規(guī)劃；
（二）依法進行工商登記注冊；
（五）零售網(wǎng)點面積不小于10平方米，實行專店、專人銷售，設專人負責安全管理；
（六）主要負責人必須參加應急部門組織的安全知識培訓、考核，并取得上崗資格；
（七）懸掛《煙花爆竹經營(零售)許可證》和賬貼明顯的安全警示標識；
（八）配備2個（含2個）以上的5公斤干粉滅火器、水桶及其它符合規(guī)定的消防器材；
（九）零售網(wǎng)點的電器必須符合消防安全要求，對易產生火花的照明燈、刀閘開關等要安裝防爆燈罩或防護設施。
第十條零售網(wǎng)點煙花爆竹存放總量不得超過許可核定存放量；售貨間內不得違規(guī)超量存放煙花爆竹產品。煙花爆竹可以堆垛存放或貨架存放，堆垛或貨架距內墻至少保持0.45m，產品堆垛高度不得超過2m，貨架高度不得超過1.85m。
第十一條煙花爆竹零售網(wǎng)點不得住宿，不得設置爐子等明火設施。
第十二條煙花爆竹零售網(wǎng)點必須在明顯位置設置安全警示語和警示牌。警示主要內容應包括:。
（一）嚴禁煙火；
（二）禁止吸煙；
（三）禁止在銷售現(xiàn)場試放煙花爆竹；
（四）機動車輛裝卸時必須熄火。
第十三條零售網(wǎng)點主要負責人必須每天進行安全檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的安全問題及時處理，并對檢查及處理情況進行記錄。
第十四條零售網(wǎng)點的消防器材應每天檢查和保養(yǎng)，保證消防器材完好有效，嚴禁埋壓和挪用。
第十五條零售網(wǎng)點的從業(yè)人員必須穿戴符合國家或行業(yè)標準要求的防靜電勞動防護用品。
第十六條搬運作業(yè)中，只能單件搬運，不得碰撞、拖拉、翻滾、倒置和劇烈振動，不許使用鐵質工具。
第十七條煙花爆竹零售網(wǎng)點應當就近采購本縣經營批發(fā)企業(yè)按規(guī)定配送的煙花爆竹產品并建立臺賬，做到進貨、銷售和庫存情況相符。
第十八條煙花爆竹零售網(wǎng)點應當按照許可證規(guī)定的'許可范圍、時間和地點銷售煙花爆竹。
第十九條零售網(wǎng)點不得私制、懸掛有“批發(fā)”字樣、“廠家直銷”等內容的宣傳條、幅。不得采用拱形門、占道牌（板）等妨礙市容的宣傳形式。
第二十條零售網(wǎng)點不得走街竄巷、流動零售煙花爆竹。不得一證設多店、一店設多家。禁止連攤、連片銷售煙花爆竹。
第二十一條零售網(wǎng)點的銷售和儲存場所泄露的少量藥物，要用濕拖布及時清理，嚴禁用掃帚清掃。
第二十二條零售網(wǎng)點發(fā)生安全事故，現(xiàn)場人員應當立即報警，同時報告本單位主要負責人，并通知附近人員有序疏散。
主要負責人接到事故報告后，應當迅速組織應急救援并采取有效措施進行搶救，防止事故擴大。
第二十三條本規(guī)定所稱零售網(wǎng)點，是指依法在本縣進行工商登記注冊或備案，取得《煙花爆竹經營(零售)許可證》，在本市區(qū)域內從事煙花爆竹零售活動的市場主體。
第二十四條本規(guī)定自發(fā)布之日起試行。
零售管理讀后感篇五
最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因為從事零售行業(yè)，所以特意關注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍而勝于藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業(yè)經驗，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學習心理學和統(tǒng)計學的知識體系也有很大關系，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場變化的習慣;懂得統(tǒng)計學知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務，為企業(yè)的經營決策提供依據(jù)。所以平時不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。
他的另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然后執(zhí)行，再對其結果進行驗證。做生意真的是著眼于未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然后接受檢驗，要培養(yǎng)應對變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。
零售管理讀后感篇六
哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場。
7―eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意愿。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。
為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發(fā)體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經營策略。采用假設、執(zhí)行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產生不變的滿意度。
對于普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規(guī)，應依據(jù)本質確定解決問題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。
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零售管理讀后感篇七
閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7-11必須是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7-11的關鍵詞。7-11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始供給代繳水電費等服務。
從7-11的例子能夠看出，人不是必須要有特殊的才能才能夠在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經營的關鍵點在于從變化預測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應對變化的方法，如此循環(huán)往復才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執(zhí)行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的本事更為重要。
以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產品，不一樣的公司來送會效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后經過協(xié)商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。
零售管理讀后感篇八
看完這本書給我最大的三點感受：
選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；
以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；
凡事都能夠假設-執(zhí)行-驗證，pdca循環(huán)；
1、堅持。
對于7-eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。
說到品牌，7-eleven的logo即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其logo的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創(chuàng)造者，因為創(chuàng)造者決定它應當如何被定位與塑造。
7-eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達國家學習，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。
當鈴木敏文回國后，在公司內部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國內時，招到了公司內部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協(xié)議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發(fā)商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉。”
2、以客戶和時代需求變化為中心。
沒有什么是絕對的，7-eleven能夠堅持穩(wěn)步成長的理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業(yè)要防止經營陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時，應要記?。?/p>
不要沉迷于過往一帆風順的成功經驗，永遠不愿做出改變。
不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
建立seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在atm取錢，并且不受銀行上班時間和手續(xù)費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。
比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產品的質量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。
3、假設-執(zhí)行-驗證。
讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執(zhí)行-驗證是7-eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產品在今日銷售火爆，明天應當進什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會讓一線人員來進行統(tǒng)計協(xié)調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。
假設-執(zhí)行-驗證就類似pdca，假設是plan，執(zhí)行是do，驗證是check，a是act。在這邊雖然沒有提到a，但其實假設就已經包含這個行動改善，因為假設都是要基于數(shù)據(jù)來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進行。假設后就是無條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進行驗證，驗證基于數(shù)據(jù)的假設是否正確。雖然這個循環(huán)從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發(fā)了員工的進取性與能量，使其發(fā)自內心地服務于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。
零售管理讀后感篇九
這是一個不容易描述，可是容易懂的概念。從這個說不清可是明白是什么的東西觸發(fā)，然后我們思考，行動，并取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，后續(xù)想培訓的是銷售的意識。并且提到一個詞：格局。
我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什么？想什么呢？無論是做什么，都能夠參考貝索斯的那句話“研究未來十年什么是不會變的”。
婚姻家庭、事業(yè)職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發(fā)，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結為“短則險，長則安”。
現(xiàn)實里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數(shù)百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數(shù)千年來，人類就有的衣食住行了。
研究之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。
行為，鈴木敏之供給了一個很趣味的參考模型：1、假設、執(zhí)行、驗證；2，從顧客中提取一句，做出改變。
關于行為，這個模型足夠學習很久了。
當然，作為現(xiàn)代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。
大意是：我們復盤時或者失敗后，常會將原因歸結為a不配合b不具備c不貼合d不完善等等。其實所有原因都是一句話：現(xiàn)代化的方法不滿足現(xiàn)代的需求。我總結就是三個字：不對路。
最終是關于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經歷、性格、還是職業(yè)需要，有兩點很值得借鑒：1.勤奮；2.打破規(guī)則。至少這兩點在他的成就里，是有分量的。
以上，概括了關于本書的讀書會資料。
文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫忙鈴木敏文從一個普通村娃成長為“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經濟系畢業(yè)，就已經是優(yōu)秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。
零售管理讀后感篇十
經營企業(yè)和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關鍵。一個開創(chuàng)獨特商業(yè)模式的企業(yè)很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零售的哲學》中，日本7―11獲得美國7―11的特許經營權，引進其零售理念，最終青出于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。
人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優(yōu)勢，但大多數(shù)人沒有這個優(yōu)勢，也不需要羨慕這種優(yōu)勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。
《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。
這種影響甚至決定企業(yè)長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業(yè)的產品是什么，不論人的職業(yè)是什么，都是最基本的驅動力。
我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態(tài)度。
一、方法論：問題意識、避免思維定勢。
如何在商業(yè)中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷發(fā)現(xiàn)適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執(zhí)行策略。
方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。
1、問題意識：發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應該是先有問題。只有對于知識和經驗豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現(xiàn)成的問題。大多數(shù)情況下，我們要做的是始終保持發(fā)現(xiàn)問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。
最簡單的例子，鈴木敏文創(chuàng)辦日本7―11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導致經營困難的現(xiàn)狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發(fā)現(xiàn)了美國7―11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的循環(huán)”，問題有大有小，套路卻大多一樣。
7―11的壯大過程，也是不斷發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優(yōu)化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網(wǎng)絡時代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。
更科學和規(guī)范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設―執(zhí)行―驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業(yè)上驗證商業(yè)判斷的方法，也是科研方法。
2、避免思維定勢。
常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。
思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（thinkoutsidethebox）就會獲得一種創(chuàng)造力，看到別人看不到的解決方法。
從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經驗，反而成為他的一個優(yōu)點，可以讓他擺脫思維定勢去思考問題的解決辦法。
避免被“行業(yè)規(guī)矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7―11的目標，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。
為顧客提供生活必需品，現(xiàn)金也是一種產品，于是就有了創(chuàng)辦了銀行開設atm機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務，等等，都是打破常規(guī)，拓展業(yè)務，但是又始終與核心業(yè)務緊密相聯(lián)。
二、態(tài)度：積極主動。
”積極主動的態(tài)度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。
1、企業(yè)積極主動的面對競爭。
雖然《從0到1》認為壟斷才是企業(yè)的終極目標，但這是大多數(shù)企業(yè)的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業(yè)也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業(yè)進步的動力。
中小零售店所抱怨的對象，并不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發(fā)現(xiàn)不了問題的真正關鍵所在。
個人也如此，懶惰是人之本性。追求內心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。
2、個人積極主動的工作態(tài)度。
鈴木敏文說“無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”?！爱斒聵I(yè)發(fā)展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發(fā)起挑戰(zhàn)，才能腳踏實地地前進，得到穩(wěn)步的成長。”
人的成長和企業(yè)的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就是以不變應萬變，基本原則就是上面所說的企業(yè)和個人的底層代碼，這也是我們應對變化的商業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境的技能。
對于企業(yè)來說，顧客需求永遠在變化，所以產品種類及服務內容隨著時代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7―11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產業(yè)結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。
對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。
零售管理讀后感篇十一
“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處?！闭绨啄輥啞ひ霖惱凇赌芰ο葳濉分兴f的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。
“或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業(yè)框架，迸發(fā)出許多新奇的想法?！边@是鈴木敏文對自己的定位。
創(chuàng)新就是突破原有的、過時的行業(yè)共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。
但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續(xù)不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。
當提出要讓大型超市和小型超市實現(xiàn)共同繁榮發(fā)展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓atm走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷?！彼脤嶋H行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。
時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。
“7-eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”當記者朋友讓鈴木用一句話概括7-eleven時，他這么說。
當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發(fā)產品；當經濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)有的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設-執(zhí)行-驗證”的數(shù)據(jù)驅動式的單品管理策略；當發(fā)現(xiàn)進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網(wǎng)絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。
“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識；建立假設，挑戰(zhàn)各項業(yè)務。”就是7-eleven能夠保持穩(wěn)步成長的理由。
最終，7-eleven的營業(yè)額超過了它的母公司，7-eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業(yè)額達10萬億日元，而且還在持續(xù)創(chuàng)造著傳奇。
所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。
零售管理讀后感篇十二
7—eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產品、生動化陳列方面的內容。7—eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產品，并且巧妙地利用產品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關聯(lián)產品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應有的功能。
最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—eleven創(chuàng)立—運作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—eleven的成功的關鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經從專業(yè)角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。
《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—eleven已經不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能，已經是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發(fā)。
1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業(yè)并不存在飽和一說"這是2013年7—eleven準備進駐四國地區(qū)時鈴木敏文說的話，因為當?shù)卦谒膰貐^(qū)，已經有了1200家便利店，大家質疑是否應該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—eleven的優(yōu)勢所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產品品類、讓你離不開的附加生活服務、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！
2、在大百貨大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現(xiàn)在的.7&i集團，整體發(fā)展趨勢及給集團的貢獻，均是7—eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。
3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產品，從不考慮實際需要?？偸钦驹谫u方市場考慮問題，跟不上時代的發(fā)展。所以說，不管現(xiàn)在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立于不敗之地。
這也是我們做店鋪形象設計時所強調的，我們要做能領先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓自己陷入被動。
4、在便利店引入關東煮、飯團等快速餐飲，以及提供atm機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當?shù)?，這確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和atm機這兩件事，耗費了多少心思，經歷了多少磨難。為了在便利店安裝atm機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、otc醫(yī)藥、coffee、雜志書報、快遞攬收、atm及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。
5、現(xiàn)在總是說實體生意難做，網(wǎng)店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應該學習當初在大商超籠罩之下的7—eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優(yōu)勢。
6、結語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經過，兩者融會貫通之后，確實是受益匪淺。
零售管理讀后感篇十三
坐銷：就是坐在零售店里面等待客戶，未來的競爭中間，只能是坐以待斃。
推銷：還不容易見到一個客戶進來，就拼命的介紹自己的產品有九大提點，八大功能，六大優(yōu)勢，然后說我可以給你便宜協(xié)議，我們在搞活動促銷，說完客戶就走了。
銷售：客戶正好有需求，滿足客戶的需求。
營銷：客戶對我們產品需求還在猶豫，還沒有明確的要買我們店里的產品，你通過一些列的營銷套路讓客戶購買。
各位零售店，你們用的是什么方式在銷售呢？
未來我們零售店（專賣店）在銷售方面要實現(xiàn)幾個轉型。
1：有原來的坐銷向營銷轉變；
2：有被動等待向主動尋找客戶轉變；
3：有單純的賣貨向客戶解決方案的專家轉變；
4：有小店向大店發(fā)展，有單店向連鎖店轉變；
5：有銷售商向服務商轉變；無品牌向做品牌轉變；
我們零售店老板也要不斷的培養(yǎng)我們的店面銷售人員進行轉型，讓他們明白銷售的價值和意義，我這里給大家總結了店面銷售的十個關鍵按鈕：
按鈕一：真心的去幫助客戶。
要把產品銷售出去，導購人員首先要把自己銷售出去，讓顧客接受你，也是我們經常談到的銷售產品之前先銷售自己。而不是為了完成銷售任務，為了銷售出去產品而功利性的去算計客戶，這樣客戶會感覺到的，甚至會讓客戶反感。
按鈕二：適度熱情：
模式化，機械化的一句“歡迎光臨”，或者過度的熱情，來一個九十度的鞠躬有時間會讓顧客感覺過度熱情，這些都會讓顧客感覺不舒服，產生不安全感覺和戒備心理。
更不要店里面的導購見到一個客戶過來了，所有導購都齊刷刷的緊盯這個顧客，這樣顧客會離開你這個店面的。
我們需要熱情和服務，給客戶一種輕松，坦誠，毫無拘束的環(huán)境和氛圍，說話的方式，語速語調一定要平緩，自信，堅定，抑揚頓挫，體現(xiàn)出公司的形象，大氣，品質。
江猛老師推薦話術：你好，客戶先生/女士；進來看看，您也看過很多家了吧，一定很辛苦，先坐下來休息一下，喝杯水，我從事這個行業(yè)五年了，您有什么具體的要求，我給你您推薦合適的，可以省去您很多時間，如果我們店里沒有，我可以直接推薦您去適合您需求的地方購買。
按鈕三：聆聽顧客的心聲：
顧客一走進門，就滔滔不絕的給他介紹產品賣點，企業(yè)規(guī)模，產品很好，企業(yè)實力很強，客戶對你的介紹沒有回應，這些似乎是無用功。
按鈕四：問清楚顧客的需求：
我們一定要明白，不了解顧客的需求之前，盲目介紹很多產品只能讓顧客更加的迷茫。我們導購經?？吹筋櫩瓦M店后不說話，自我感覺很強大。當顧客面臨無數(shù)的選擇，他是盲目的，脆弱的，顧客其實很痛苦，也想找一個值得相信的導購人員進行訴說。
那么，我們如果探尋顧客的需求，我就覺得要問對幾個關鍵的問題（我舉例電動車行業(yè)導購）：
1：請問電動車是您自己騎還是你的家人共用？
2：您買電動車最關心的是什么？
3：您的預算大概在什么范圍？
4：您購車主要是上下班代步，還是接送孩子，載貨？
5：每天騎行的距離是多少？
6：您對顏色有沒有特別的要求？
優(yōu)秀的導購會根據(jù)顧客的性別，年齡，著裝，身份有針對性問清楚客戶的需求。
按鈕五：有針對性的引導：
顧客方面的原因：他隨便看看，沒有拿定買什么樣的？沒有符合自己要求的產品，沒有吸引客戶的地方。
導購人員方面的：自己沒有專業(yè)度，把握不了客戶的需求點，興趣點，不能很好地引導和激發(fā)客戶的需求，對導購人員的言談，舉止不感興趣。
按鈕六：重點介紹客戶最關心的三個核心賣點：
顧客細看一款產品，顧客注意力集中，
顧客問你一些細節(jié)的時候，顧客變得主動的時候；這些信號就告訴我們客戶感興趣了。
當顧客對一款產品產生興趣的時候，是我們給其做詳細賣點介紹的最佳時機，說明客戶內心慢慢接受了，心門已經打開，介紹產品賣點，要重點介紹顧客最關心的利益點和最客戶的好處，以及競品進行有效的比較，講一個賣點，就要把它講透。
顧客最關心的問題點一般不會超過三個，所以一口氣講十個賣點的銷售人員，顧客基本記不住。甚至客戶會覺得你在吹噓。
按鈕七：讓客戶盡情的體驗產品：
介紹產品，不但會說，還要學會演練產品，適當?shù)臅r候，創(chuàng)造機會讓客戶體驗。
客戶對自己體驗過的產品，感受是最深的。
很多時候，客戶購買的是感覺，感覺一個點吸引了客戶，就達成了交易。
現(xiàn)在中國的消費者，很多時候準備買一個產品，并沒有明確的心理準備，而是根據(jù)自己看過很多產品的感受做出的決定。
按鈕八：顧客需要成功案例和證明：
耳聽為虛，眼見為實。
我們不斷的向客戶展示企業(yè)規(guī)模，品牌，質量保證，產品賣點，很多銷售人員講完之后，客戶聽后的感覺一般。
這就需要我們給他們一些資料，彩頁，證書，收據(jù)，客戶檔案等證明。
按鈕九：顧客需要承諾：
顧客相信證明，更需要我們營銷人員拿出承諾；讓客戶相信我們的決心，相信我們的產品，展示我們的自信。同時也更不要夸大和胡亂承諾。
比如：客戶關心售后服務；
你可以說，買了我們的產品，我們承諾再出現(xiàn)什么問題是，我們的售后人員20分鐘趕到等等可以實現(xiàn)的，而競爭對手沒有的服務。
零售管理讀后感篇十四
看完這本書給我最大的三點感受：
選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；
以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；
凡事都能夠假設-執(zhí)行-驗證，pdca循環(huán)；
1、堅持。
對于7-eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。
說到品牌，7-eleven的logo即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其logo的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創(chuàng)造者，因為創(chuàng)造者決定它應當如何被定位與塑造。
7-eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達國家學習，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。
當鈴木敏文回國后，在公司內部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國內時，招到了公司內部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協(xié)議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發(fā)商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉?！?/p>
2、以客戶和時代需求變化為中心。
沒有什么是絕對的，7-eleven能夠堅持穩(wěn)步成長的'理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業(yè)要防止經營陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時，應要記住：
不要沉迷于過往一帆風順的成功經驗，永遠不愿做出改變。
不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
建立seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在atm取錢，并且不受銀行上班時間和手續(xù)費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。
比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產品的質量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。
3、假設-執(zhí)行-驗證。
讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執(zhí)行-驗證是7-eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產品在今日銷售火爆，明天應當進什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會讓一線人員來進行統(tǒng)計協(xié)調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。
假設-執(zhí)行-驗證就類似pdca，假設是plan，執(zhí)行是do，驗證是check，a是act。在這邊雖然沒有提到a，但其實假設就已經包含這個行動改善，因為假設都是要基于數(shù)據(jù)來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進行。假設后就是無條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進行驗證，驗證基于數(shù)據(jù)的假設是否正確。雖然這個循環(huán)從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發(fā)了員工的積極性與能量，使其發(fā)自內心地服務于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。
零售管理讀后感篇十五
在“樊登讀書”app聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應鏈管理》的論文作業(yè)又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發(fā)展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經營思想，這就并不奇怪為什么管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業(yè)什么時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。
本書是以第一人稱的口吻來敘述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執(zhí)行力極強的鈴木，每次的'創(chuàng)新都會遭到反對，大到經營日本第一家便利店、引入atm機、門店和網(wǎng)店的結合，小到推出高價的飯團、實施返還消費稅的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。
書中總結了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：
第一是進攻型的經營戰(zhàn)略，主動思考，主動發(fā)現(xiàn)消費者的潛在需求，創(chuàng)新產品引導需求；
第三是員工的認同感，經營戰(zhàn)略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。
一本好書！
零售管理讀后感篇十六
在進軍零售終端過程中，我們必須對重要的零售終端（即：超市賣場）有一個詳細的日常營運管理操作流程，這個流程就是公司的終端管理模式和基礎。通過正確有序的流程設計，公司將真正做到有的放矢，健康運行。
必須要指出的是：超市賣場的業(yè)務管理是一項非常細致和繁瑣的工作，它要求管理人員和一線業(yè)務員必須具備優(yōu)秀的業(yè)務素質、職業(yè)道德。它更要求供應商有正規(guī)的運作管理機制和一整套的終端管理體系，從最專業(yè)的角度出發(fā)來進行與超市賣場等重點終端客戶的合作。
本手冊將從超市賣場業(yè)務的合作洽談、公共關系、商品管理、結算（回款）四大項目來進行業(yè)務流程設計。
超市賣場業(yè)務的合作洽談工作。
一、新客戶的資信調查與評估。
在與新客戶準備進行合作洽談之前，各分公司銷售業(yè)務員應先將對方的各方面情況進行調查匯總，對合作對象之調查結果進行資信評估，最后，根據(jù)評估結果，在得到總公司總經理的批示之下，方可確定與對方進行較深層次的合作洽談工作。具體的操作流程是：
1、資信調查。
1)由業(yè)務員與對方（最好是總部）的商品部進行初步的接觸；
2)對對方的經營規(guī)模進行調查并匯總；
3)對對方的資信狀況（客戶回款情況）進行調查并匯總；
4)對對方各家分店的經營情況進行調查并匯總；
5)對對方各家分店的價格體系進行調查并匯總；
6)對對方各家分店的商品結構情況進行調查并匯總；
7)對對方各家分店中辦公文具商品結構進行調查并匯總；
8)對對方的物流配送體系進行調查并匯總；
9)對對方的倉庫管理和收貨管理流程進行調查并匯總；
10)將對方各部門（各分店）之管理人員名單和聯(lián)系方式進行歸類并匯總；
2、競品調查。
1)各家分店中競品的品種結構；
2)各家分店中競品的價格；
3)各家分店中競品的銷售情況；
4)各家分店中競品的促銷狀況；
5)各家分店中競品的包裝結構（有無超市裝或特色包裝）；
6)各家分店中競品的排面陳列情況；
7)各家分店中競品的新產品銷售情況；
8)競品公司的物流配送管理情況；
3、評。
估
5)根據(jù)總經理意見對合作對象展開復查，并將復查結果上報總經理；
6)最后確定，并建立合作對象的管理檔案；
7)評估的內容包括：
·對方的經營能力；
·對方的管理能力；
·對方的擴張能力；
·對方的信用狀況；
·對方的物流配送能力；
·預估合作成本；
·預估合作效益；
·預估合作潛力；
·預估合作風險；
8)評估等級為：
·優(yōu)。
·次優(yōu)。
·差。
二、洽談與合同簽訂。
1、洽談工作。
1)初步洽談。
·銷售業(yè)務員在評估工作結束之后，立即著手與對方取得聯(lián)系，提出合作意向；
·與對方商品部負責人約定洽談時間；
·洽談前應帶齊本公司各種產品資料、公司簡介、報價單、產品目錄等；
·業(yè)務員的著裝應端正、干凈、整潔，并應守時；
·使用專業(yè)業(yè)務語言，少粗語、多禮貌；
·初步洽談僅交換彼此合作意向和部分合作方案，滯留時間控制在30分鐘以內；
·回來后，應及時向分公司經理和總公司銷售部匯報，并將資料信息反饋給以上兩部門；
·整理資料，并準備下一輪洽談工作；
2)第二輪洽談。
·洽談地點選擇，一般在對方（超市、賣場）會客室或辦公室；
·分公司經理和業(yè)務員準時赴約；
·帶齊本輪洽談所需的資料；
·將第一次洽談的內容進行回顧；
·傾聽對方的合作要求、合作方式，觀察對方的合作態(tài)度；
·傾聽對方的價格回饋；
·傾聽對方的進場費用及銷售返傭方案；
·傾聽對方的商品結構調整措施和商品配備方案；
·由分公司經理對部分內容進行作答；
·由銷售業(yè)務員對部分內容進行作答；
·由分公司經理對全程洽談內容進行綜合作答；
·傾聽對方對我方作答的反饋；
·傾聽對方對雙方合作之保留意見；
·洽談時間應控制在一小時以內；
·洽談結束時應取回對方的全部合同條款（原件），勤懇致辭，并保留真誠合作意愿；
·銷售部迅速將總經理批示下傳給分公司經理和業(yè)務員，并通知作好第三輪洽談準備；
·由業(yè)務員將我方對合作合同條款的修正案反饋給對方，并向對方預約第三輪洽談時間；
3)進場費用（略）。
或可參考本人拙作：《包費制--進軍超市營銷新策略》一文所述。
4)第三輪洽談。
·選擇洽談地點；
·我方洽談代表為：總公司銷售部經理（或k/a經理）、分公司經理和專職超市業(yè)務員；
·洽談時，先傾聽對方對上次洽談內容的復述；
·傾聽對方對修正案的反饋；
·由總公司銷售部經理申明我方的合作立場、態(tài)度和費用承受底線；
·由分公司經理和業(yè)務員分別就原合同條款及修正案提出具體解決意見；
·雙方協(xié)商具體合作條款；
·協(xié)商供貨價格；
·協(xié)商供貨方式；
·協(xié)商結算方式；
·協(xié)商付款條件；
·協(xié)商完畢；洽談時間應控制在兩小時以內；
2、合同簽訂。
·總經理蓋章簽字；
·提供合同附件（包括已議定的物流方案、供貨價格-報價單）；
超市賣場業(yè)務的公共關系。
三、客情維護與公關技巧。
1、拜訪制度。
1)設計拜訪計劃。
·初步劃分區(qū)域：分公司經理和銷售主管根據(jù)各個城市的分布、規(guī)模、銷售員的人數(shù)、拜訪頻率等因素把城市劃分成塊，每一個區(qū)塊代表一位銷售員不同的工作范圍。
·設定目標超市：主要是指銷售員管理片區(qū)內的已合作的超市或賣場。
·片區(qū)細分：分公司經理和銷售主管設計每一片區(qū)的管理計劃書。每一片區(qū)由專職的超市業(yè)務員負責。
·月覆蓋計劃：月覆蓋計劃是在一個月的拜訪周期里，超市業(yè)務員對片區(qū)內所有超市賣場分店進行全面、周密、有效的形式拜訪及服務計劃。這樣做的好處是：
全面計劃節(jié)省時間；
增加業(yè)務員的信心；
贏得客戶的信心；
確保目標達到；
2)設計拜訪頻度。
·拜訪頻率：對不同級別（重點零售客戶）的超市、賣場采取不同的拜訪頻率。
大賣場/特大型超市為每周二次；
中型賣場/超市為每周一次；
普通賣場/小型超市/連鎖店為每三周二次；
·行程安排技巧：
通過地圖，徹底了解本片區(qū)的地理情況。包括：地理范圍、街道界限、交通路線及設施等。
通過市場調查和客戶檔案，徹底了解本片區(qū)的客戶情況。包括：客戶數(shù)量、客戶類型、客戶級別等。
通過上述措施，正確設計行程。
3)銷售人員每日工作流程管理。
·上午9：00分進入公司；
·9：00-9：30分為晨會時間，內容有：
回顧前日工作，問題討論；
當日工作安排，問題解決；
根據(jù)拜訪計劃選擇客戶卡；
客戶拜訪內容設計；
根據(jù)預計銷售、開發(fā)新網(wǎng)點計劃；
攜帶銷售包，銷售包應攜帶物品準備；
·附注：銷售包應攜帶物品的清單：
客戶拜訪卡；
產品資料；
報價表；
訂單；
地圖；
名片；
計算器；
筆；
工具刀；
雙面膠；
pop海報；
2、關系建立與客情維護。
·分公司經理應經常定期與對方商品部經理進行溝通；
·業(yè)務主管應經常定期與對方商品采購主管、主管助理進行溝通；
·業(yè)務員應經常定期與對方商品采購主管、主管助理、收貨主管、財務、營業(yè)員進行溝通；
·溝通方式如下：
定期電話拜訪；
定期實地拜訪；
定期銷售回顧；
不定期小規(guī)模聚會；
·客情維護技巧。
營業(yè)員的客情維護（男性以香煙或小禮品為主，女性以小禮品為主；）。
商品采購主管、主管助理、收貨主管的客情維護（男性以香煙、小禮品或其他信用額；女性以小禮品或其他信用額或不定期小規(guī)模酒會；）。
商品部經理的客情維護（男女性均以禮品或其他信用額為主或不定期小規(guī)模小范圍內的酒會；）。
·注：客情維護應根據(jù)超市、賣場的銷量、評估等級和市場地位而定，切忌盲目花費，導致成本上升；各分公司經理和主管應嚴格把關。
3、客情回顧。
·業(yè)務員應定期對客情維護結果進行匯總，并出具客情維護報告；
·各分公司經理和主管應定期對客情維護結果進行匯總，并出具客情維護報告；
·以上兩份報告每季度向總公司銷售部匯報一次；
·總公司銷售部將根據(jù)客情報告、銷售狀況等資料信息反饋對合作對象展開績效評估；
·銷售部根據(jù)評估結果調整對超市賣場的銷售政策；
1、訂單促進。
·訂單不能靠“等”而得，應積極向對方提出商品銷售建議，促使對方下訂單的頻度提高；
2、訂單維護。
·對方總部或各分店下訂單至總公司銷售部；
·銷售部在收到訂單后，立即將訂單備案，并下發(fā)到相對應的各分公司；
·分公司在收到訂單后，立即由業(yè)務員將訂單復印備案；
·同一超市其下屬各分店的訂單應單獨建立文件夾存檔；
·不同超市、賣場的訂單應區(qū)別開來，分別建立文件夾存檔；
·所有的訂單應按年月日的順序進行存檔；
·所有訂單應定期進行整理；
·訂單不得隨意丟失和遺漏；
·定期對各超市、分店的訂單數(shù)進行匯總統(tǒng)計；
·定期對各超市、分店的訂單數(shù)和訂貨金額進行排行；
·通過統(tǒng)計和排行找出問題進行分析并解決之；
·通過統(tǒng)計和排行找出優(yōu)勢及優(yōu)秀者，將經驗匯總樹立榜樣、并獎勵之；
4、其。
他
·地區(qū)型、中小型超市賣場的訂單由對方總部直接向所屬區(qū)域的分公司下訂單；
·作為銷售數(shù)據(jù)和歷史檔案，所有訂單均不得隨意銷毀和棄檔；
·如需銷毀或棄檔，須經過總公司銷售部的批準；
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