通過總結學習和工作的經驗，我們可以找到提高效率的方法，為將來的發(fā)展打下堅實的基礎。寫總結時要注意語言的準確和流暢，避免含糊不清和表達不清楚。通過閱讀他人的總結范文，可以發(fā)現共同的經驗和問題，借鑒他人成功的經驗。
以奮斗者為本心得篇一
我于2003年入廠，嚴格遵守和熟知公司制度。管理第一，技術第二。正是現階段我們企業(yè)發(fā)展需要思考的，中國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，管理和技術的重要性問題。中國鋼鐵企業(yè)眾多，投入大量的資金購入先進設備建廠，大批量的生產國外引進的高新技術，可謂是不遺余力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續(xù)下降，用市場換來的技術的停滯不前。在日鋼改革之年，冷板制造部的每個同仁每天都在不斷的學習，接受了解新的知識，如果自己不主動學習，認真專研做好本職工作，就會覺得自己在后退，跟不上團隊的步伐。
讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發(fā)自內心感嘆：華為真?zhèn)ゴ?！因為該書的每個章節(jié)每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞“奮斗者”話題談談自己的幾點心得。
通過學習，我初步。
總結。
出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。
二、何人可稱奮斗者。
衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。
三、如何成為奮斗者。
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發(fā)展和社會的進步等。首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創(chuàng)造財富的方式已發(fā)生根本變化，主要由知識、管理產生。
四、怎樣激勵奮斗者。
一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創(chuàng)造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環(huán)的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業(yè)目標最大程度的一致，也為全力創(chuàng)造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮斗著的奴才了。
二是在注重責任結果、貢獻、商業(yè)價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，盡可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業(yè)的共同發(fā)展，從而有力促進了客戶、員工與企業(yè)之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮斗著、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業(yè)均衡、可持續(xù)發(fā)展。
以奮斗者為本心得篇二
2
近期拜讀了《以奮斗者為本》一書，深感觸動，該書開誠布公明確華為成功秘籍：靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。全書從“價值創(chuàng)造、評價與分配”和“干部政策”兩方面詳細進行了闡述和分析，全面透徹，為我們國企管理提供了頗具價值的參考。
通過閱讀學習，個人感受主要有以下幾點：
提供增值服務，為業(yè)主創(chuàng)造價值。
曾幾何時，我們專注公司利潤的增長，注重通過變更設計參數、減少配置等措施來實現項目盈利，雖然帶來了公司的暫時發(fā)展，但后期的維保服務難度的提升及業(yè)主的不良評價，導致部分戰(zhàn)略客戶流失，公司處于不斷開發(fā)新客戶的狀態(tài)?？傮w來說，弊大于利。
鑒于此，公司及時調整策略，明確提出要以我們對行業(yè)發(fā)展的前瞻性、對新產品了解的及時性、對新技術掌控的全面性服務業(yè)主，為業(yè)主提供性價比相對較高的方案，針對業(yè)主具體需求有針對性提供專項和增值服務，雖然損失了明面的快錢和部分利潤，但獲得了業(yè)主真正認可，長線戰(zhàn)略客戶業(yè)務得到持續(xù)發(fā)展，品牌影響力也大幅提升，公司進入快速持續(xù)發(fā)展軌道，穩(wěn)步前進。
大力培養(yǎng)群狼文化。
敢于亮劍，勇于爭先。
公司發(fā)展依靠文化傳承，要培養(yǎng)群狼文化，奮勇向前。要力爭做到：
一是擁有敏銳的嗅覺，善于捕捉機遇，在危機中防范“?！?、發(fā)現“機”?，F全球遭遇新冠疫情，建筑業(yè)迎來冬季，我們要采取防寒措施，提前做好真正復工復產準備，待條件成熟，大干快上，力爭將損失控制在最低點，同時利用公司施工火神山、雷神山醫(yī)院及深圳、佛山應急醫(yī)院的有利條件，加大對外宣傳力度，最大程度拓展公司品牌影響力。
二是擁有強大的進攻意識，知難而上，不屈不撓，切實做到“敢為天下先，永遠爭第一”，要緊緊跟著國家導向，深入5g、大數據云計算、人工智能、軌道交通等領域，培養(yǎng)人才，搶占先機，為公司向高科技企業(yè)轉型打好基礎。
三是擁有良好的團隊意識，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盤棋、一條船、一家人”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的大局意識，團結一致，妥善利用制度管理和激勵機制，培養(yǎng)和宣貫員工大局觀和集體意識，構筑和諧環(huán)境，提升公司向心力和凝聚力。
真正重視員工，正確體現員工價值。
“企”由人和止組成，離開了人，企業(yè)也就止步不前了。
管理好人(員工)，需完善公司制度，進行制度保障，明確“不讓雷鋒吃虧”，價值分配真正面向奮斗者、貢獻者傾斜，讓員工感受到公平，才能真正盡心而非盡力做事?，F在少數外部公司還存在桶裝水理論(流失的是人才，留下的是淡水)，個人堅決不認同，認為重視員工要落實在實處而非口號上，真正關注員工的成長和健康，更好地給予上升通道，留人更要留心，只有這樣，企業(yè)才能健康成長。
該書的精髓需細細品味，每次讀來，均有不同體會，更開闊了眼界，開拓了思維，提升了自己。
由衷感激!
以奮斗者為本心得篇三
雖然我沒有去過華為這樣大的企業(yè)，也未切身感受到華為的管理模式，但是從《以奮斗者為本》這本書的讀后感中能深切體會到：華為真宏大！讓我充分感悟到華為文化的主動向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。下面我結合該書的讀后感并圍繞“盡心和盡力”這個話題談談自己的幾點心得。企業(yè)的最低原則是什么？是生存，而且是許久并保持發(fā)展狀態(tài)的'生存。企業(yè)生存離不開最原始的戰(zhàn)略，生存的基礎就是不斷提升企業(yè)的核心競爭力。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業(yè)創(chuàng)建更有競爭力的產品、會打造優(yōu)秀的團隊。人才也有區(qū)分，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我始終很喜愛說：“對工作有責任心（盡力），是稱職，對工作專心，才叫精彩。我認為仔細做事（盡力）只能說是對工作稱職，而專心才能使工作做的精彩。”那什么樣的人才方可稱之為盡心呢？首先有敬業(yè)精神，對工作仔細；其次是有獻身精神，不斤斤計較；最終是有責任感，敢于負責、敢于擔當。企業(yè)要優(yōu)先從情愿艱苦奮斗的優(yōu)秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培育。情愿艱苦奮斗不肯定是在艱苦地區(qū)，日常工作也一樣可以艱苦奮斗。在人生的主航道、主戰(zhàn)場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現你人生的價值。只有經過爐火考驗，才能百煉成鋼。只有吃得苦中苦，才會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不行能勝利，想要投機取巧，那是不行能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。
所以說在日常的工作中，作為人力資源從業(yè)者要更加專心的去視察每位盡心的員工，要依據其實力來不斷調整其工作，更要加大力度去挖掘其潛力。通過不斷培訓和學習來提升其實力，讓其更加充溢，然而在華為還有這樣一個定理：員工靠學問、靠誠懇勞動，應得到較好的酬勞，不靠誠懇勞動及學問就能掙到錢就說明管理有問題?？隙ㄒ俪梢环N風氣，誠懇去勞動，有效去進步。
其實在許多企業(yè)，有許多崗位上的人員都在盡力的工作，在他們的潛意識里面還無法區(qū)分何為盡心。而對于我們人力從業(yè)者來說須要從各方面著手去做，將盡力的人才轉變?yōu)楸M心的人才；而對于盡力的人才，要不斷調整其狀態(tài)，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結果。對待工作要有心，有心才能盡心。俗話說看法確定一切。作為一名員工，只有從思想上相識到目前的工作是我們必需去面對、必需解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現的必經過程，我們才會盡心去做。其次我們要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心地去對待每一件小事。
以奮斗者為本心得篇四
華為在我的眼里始終是一個有著“英雄主義”的公司，我不知道這種想法是否來自自己的民族情懷。當我讀了第一、其次章后，有些認知被變更。第一章書中有一段話大意是希望大家對產品有正確的心態(tài)，不要老想著最先進的技術與設備，要知道如何滿意客戶的需求。因為華為是工程商人，不是院士。工程商人就是做的東西有人買、有人賣。這段話讓我對企業(yè)有了一個更加深化的思索，企業(yè)是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而奮斗的`。正如書中所說，這種目標就是要具有商業(yè)的價值和利益。
還有一個好玩的比方同樣適用于我們工作與生活中：為客戶創(chuàng)建價值才叫奮斗。我們把煤洗得白白的，但對客戶沒有產生價值，再辛苦也不叫奮斗。從前我認為努力就有回報，至少學習是這樣的。但現在想想，學習同樣須要正確的方法。
而在工作中，除了方法以外，還要適應外在社會經濟等環(huán)境的改變，盲目的努力值得嘉獎但用處不大。我們應當找準方向狠狠用力，才能更好地實現自我價值的提升。用吳曉波教授的一句話結束第一章與其次章：“人的潛能如何才能發(fā)揮得淋漓盡致？華為的實踐給我們上了生動的一課。”我也將帶著這個疑問接著往后閱讀。
以奮斗者為本心得篇五
讀一本好書，如飲甘露，暢快淋漓。讀完后更是神清氣爽，文思泉涌之意油然而生。
打開《以奮斗者為本》前，原以為這是一本宣傳華為人力資源管理理論的研究著作，但翻了幾頁后就感覺不對了，怎么全是各種會議的記錄摘要呢?于是有點蒙圈。耐著性子繼續(xù)閱讀，我發(fā)現原來這些文字內容都是任正非老爺子在各種會議上的發(fā)言，編輯們按一定的邏輯順序，把相應的內容摘錄整理到一起，形成對這類事情的管理思路?？粗粗揖谷话l(fā)現，任老所說的各種觀點非常具有說服力，讓我深以為然，不由自主地一段段讀下去。最讓我有所感觸的是，任老所說的管理思路和我們葉片公司采取的管理措施有很多驚人的相似之處。這極大地激發(fā)起我對這本書的興趣!隨著閱讀的深入，我感覺就像一位充滿智慧的耄耋老者，在我耳邊娓娓道來企業(yè)管理，特別是人力資源管理應關注的重點內容。通過華為人力資源管理思路、重要管理舉措，推動華為走向商業(yè)成功。
在這里，30萬字的內容，不能一言道盡，只能簡單描述幾點心得體會。
一切企業(yè)經營手段都必須以最終實現商業(yè)價值為目標。
人才是選擇出來的，不是培養(yǎng)出來的。
對于我這樣一個從事多年培訓管理工作的人來說，看到這樣的觀點，其實還是非常糾結的。“培訓學習只是員工的勞動準備，本身并不直接創(chuàng)造價值，企業(yè)不需為此承擔責任”這樣的觀點，我慢慢也能接受了。而選擇能完成責任績效目標的人員擔任相應崗位，這樣的觀點也潛移默化地影響著我。
對于為企業(yè)創(chuàng)造價值的奮斗者們，華為一直是極力褒獎的。特別是在艱苦地區(qū)、國外經濟欠發(fā)達地區(qū)的奮斗者們，從職級放寬、基礎薪資、項目獎金、福利待遇、職業(yè)發(fā)展、股權激勵等多維度進行激勵。這形成了華為特別宣揚的狼文化。對現有干部實施任期制、述職制、三權分立的監(jiān)督制等，讓那些不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的干部淘汰掉，使公司資源最大程度地傾向于雷峰式的奮斗者。這樣看起來有點不近人情，但確實有利于企業(yè)的發(fā)展。商業(yè)規(guī)則就是這樣以最殘酷的表象傳達著溫情。
熱力學第二定律的運用。
一個孤立系統(tǒng)總是趨向于熵(混亂狀態(tài))增，最終達到熵的最大狀態(tài)，也就是系統(tǒng)的最混亂無序狀態(tài)，這就是熵增定律。任老認為一個企業(yè)的內部同樣也存在熵增的現象，即看似較為穩(wěn)定的組織現狀，由于各種原因，會不斷地出現各種問題，最終導致失效。所以必須讓其放在更大的系統(tǒng)內，讓能量在內外部進行交流，最終達到熵減的穩(wěn)定狀態(tài)。說白了，就是不斷的進行變革，包括但不僅限于：管理崗位的調整、組織結構的調整、管理體系的調整、干部的授權與監(jiān)督、后備人才庫的建設等。
通讀全書后，真是從骨子里佩服任老對商業(yè)本質的洞悉。他能將各種理論上的認知，通過華為這樣一家民營企業(yè)，采用各種各樣的制度政策、流程規(guī)范、標準落實來最終成就舉世矚目的商業(yè)帝國。也明白了為什么他在若干年前就要宣揚《華為的冬天》《鷹的重生》等觀點，為什么對新來的大學生寫的《萬言書》嗤之以鼻，為什么在把自己的股權分給華為的奮斗者們后，還能以1.4%股份成為華為的精神領袖以及實際控制人。
偉大的人物有偉大的思想，他的真知灼見不斷地撥動著我的心弦，引起共鳴，重塑著我的三觀。希望看到此文的朋友們有時間也讀一下這本《以奮斗者為本》吧，你定然也會受益匪淺。
以奮斗者為本心得篇六
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這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而后送了人。上周又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談干部。
96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本?！钡搅?1年，他在華為的冬天一文里說，企業(yè)不是要大，也不是要強，而是要持續(xù)活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業(yè)成功。
股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了后者。
97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業(yè)的文檔取代日常性事務對人才的依賴。
同樣是97年提出商業(yè)價值導向，既不是技術導向也不是業(yè)務導向，08年進而說不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價值的人為多余的人。
09年華為的規(guī)模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的最后的目標?！币蠓止疽惨紤]利潤，這跟他之前的說法并不沖突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。
對于技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌?！?/p>
關于歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神，在之后的歷年發(fā)言里，從要求適當照顧，培養(yǎng)，換崗到20年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。
對于干部的成長，02年他說，“公司的高級干部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。
12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎么干，他一天到晚開會，然后協調也很復雜，考核也復雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙著做ppt，活也不干，為什么?領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務?！?/p>
任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。
最后，再溫習一下華為的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。
以奮斗者為本心得篇七
初次翻閱《以奮斗者為本》，是剛進入中天的第一個月，公司領導一直提倡學習這本書，便開始帶著好奇的心開始閱讀，當看完一部分內容，便感覺華為所提倡的"狼性文化"，給我?guī)砹瞬簧賳l(fā)。
1.1、書本原文。
企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗，企業(yè)要擴張必須要有這三要素。公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應"狼"生存發(fā)展的組織和機制，吸引培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻性、擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳、團結作戰(zhàn)，不顧一切的捕捉機會，擴張產品和市場。
1.2、啟發(fā)。
首先，公司需要激發(fā)員工應該有的狼性。正如古總所言：過去公司發(fā)展的一些成功經驗在一定程度上讓我們的一部分干部滋生了自我感覺良好、慣性運作、進取創(chuàng)新意識不強、創(chuàng)業(yè)激情持續(xù)下降等"溫水煮青蛙"現象的產生。而我們行業(yè)又正面臨著一種"新常態(tài)".倘若這種情形下，員工沒有憂患意識，沒有危機意識，沒有一種"狼性"，實現公司的第二次創(chuàng)業(yè)，實現"轉型強企"的目標就非常艱難。
其次，必須將狼性文化與羊性文化巧妙的結合運用，形成一種動態(tài)平衡。我認為狼性和羊性各自有有優(yōu)缺點，有適用的部門，它們是一個團隊或者一個人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的兩個方面。狼性更多的應該是代表攫取、進攻的冒險精神，羊性則是溫和的一種狀態(tài)。當羊性占據主導地位的時候，人會顯得和藹而親近，但缺乏勇氣與冒險精神；相反當狼性占據主導地位時，人會顯得富有侵略性，但缺乏與人和善的交流。這兩種情況都是我們需要避免的。
最后，在不同的部門，通過績效考核充分發(fā)揮"狼性"和"羊性"的優(yōu)勢。《奮斗者為本》原文中提到：公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應"狼"生存發(fā)展的組織和機制。在我看來，這就給予我們狼性文化更適合哪些團隊建立提供了參考思路。對于一線創(chuàng)造利潤的部門應側重于"狼性"的培養(yǎng)，面對激烈的競爭市場，激發(fā)團隊進攻、拼搏、同仇敵愾，為公司的業(yè)績而奮斗的精神。而對于后勤保障部門，應充分發(fā)揮羊性溫和而親近的服務態(tài)度。
2.1、原文。
辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存的基礎。顧客的利益所在，就是我們生存和發(fā)展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的`準繩。
3.1認清形勢，提高服務意識。
首先，認清我們行業(yè)現階段面臨的挑戰(zhàn)。我們應該清楚的認識到我們行業(yè)所面臨的新常態(tài)，那就是古總說的：房地產業(yè)由過去政府的有形調控逐步過渡至由市場來調節(jié)，開發(fā)商對產品的個性化需求明顯增強，小業(yè)主的質量意識、xx意識不斷提升，勞動力成本攀升，行業(yè)利潤明顯壓縮、競爭更加激烈，同時行業(yè)管理趨于規(guī)范和嚴格、新技術和標準不斷更新。認清行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，才能誠心提高我們的服務意識。
另外，作為人力資源處的工作人員，需要認清我們的服務對象。如果說華為更多的是面臨市場客戶，那我們中天天津公司，特別是人力資源處等大多數保障部門，服務對象應該是項目部。七建吳險峰吳總曾經在14年集團一把手工程培訓后提到過：假如我們現有的項目部和項目經理未來在不依賴公司的情況下全部能夠百分百的將項目做好的時候，我們的集團和區(qū)域還能做些什么?我們能靠什么來生存?是的，他的疑問也是我曾經困惑的，如果項目部不需要我們，我們這個行業(yè)怎么發(fā)展。但是未來我不清楚，我認為現在能做的是珍惜當下，要充分意識到，我們的服務對象是項目部。對于項目部人員，我們要有服務的心態(tài)，提高自己的服務意識。這是我們的生存之本。
3.2做好服務的細節(jié)，提高項目部人員的滿意度。
績效考核的指標之一設有"服務意識"，公司也一直強調做好服務，但是問題是服務意識這種定性的指標如何去考評，如何才能客觀的評價?這是一個難題，但是我始終相信方法總是比困難多。
讀書破萬卷不如讀書破萬遍，《以奮斗者為本》還有很多值得我去學習并推敲的，而且這本書更多的是給予我們的一種意識、理論的指導，日后我更應該做的是結合其他人力資源管理操作技巧的書籍，提高自己在人力資源管理方面的知識儲備，與人力資源團隊一起不斷完善公司的人力資源管理，尤其是績效管理方面的提升。
以奮斗者為本心得篇八
今天所讀所感也許在未來某個時候回過頭再來仔細回味品讀，會有撥云見日之感。
雖然我負責的是公司基礎運維工作，不涉及具體管理任務，然而這本書讓我體會到了管理的責任和意義。企業(yè)的最低綱領是什么？是活下去，而且是長期的活下去。企業(yè)活下去就需要贏利，對于利潤，我們不能盲目追錢利益最大化，我們要將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業(yè)的成功。商業(yè)要成功，企業(yè)要活下去，企業(yè)需要有利潤，那么利潤從哪里來？客戶。所以我們想要可持續(xù)的發(fā)展，就是要滿足客戶的需求。
作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些？老板，他發(fā)給我們工資，是我們的客戶；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客戶；作為外界的客戶就更不用說了。我們可以找到我們的客戶，研究他們的需求，滿足他們的需求，進而達到我們自己的成功，切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西，生產一個自以為消費者會買單的車型。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。
沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力，沒有服務，管理就沒有方向。
也許有人會說，管理有什么技術含量可言，你一個管理人員能來做我的技術嗎？但是我技術人員可以做管理，真的是這樣嗎？如果工程師執(zhí)政，很有可能把產品做到客戶不需要，重視技術創(chuàng)新，不重視管理。作為公司來講，不能總是以技術為導向，而是應該要貫徹從技術導向走向商業(yè)導向，要重視管理，ceo一定是商業(yè)領袖，而不是技術專家。
但這并不是說以技術為中心就不重要。一定不能從一個極端走向另外一個極端，以技術為中心和以客戶為中心兩者就像擰麻花一樣，一個是以客戶需求為中心，來做產品，一個以技術為中心，來做未來架構性的.平臺。
這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！
以奮斗者為本心得篇九
《以奮斗者為本》一書的序言也提到，華為公司是一個重視繼承的公司?！皬拈_始起草《華為公司基本法》，到今天起草《華為公司人力資源管理綱要》，其目的一是要對自己的管理理念和政策進行系統(tǒng)的整理，溫故而知新;二是要擺脫對人的依賴，提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng)新?！?/p>
“把這句話放到《以奮斗者為本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實是有限的，靠經營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位?！睂τ跒楹芜x擇華為的核心價值觀之一“以奮斗者為本”作為本書書名，黃衛(wèi)偉老師如是說。
《以奮斗者為本》分為上、下兩篇。上篇為《價值卷》，下篇為《干部卷》。《價值卷》分為全力創(chuàng)造價值、正確評價價值與合理分配價值三章?！陡刹烤怼返慕Y構體現了華為公司干部管理的體系和優(yōu)先次序，重點內容包括干部的使命與責任，對干部的要求，干部的選拔與配備，干部的使用與管理，干部隊伍建設等;其中干部隊伍建設是華為公司人力資源管理最具特色的領域之一，也是傾注精力最多的領域。
讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發(fā)自內心感嘆：華為真?zhèn)ゴ?因為該書的每個章節(jié)每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。
在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”?通過之后的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也愈發(fā)意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者?？梢赃@么說，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞“奮斗者”話題談談自己的幾點心得。
通過學習，我初步出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上;第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民;第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石;第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升?！兑詩^斗者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。
二、何人可稱奮斗者。
在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢?在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。
華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者，但他強調了政策必須向后者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的。
所以，通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我愈發(fā)感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為“奮斗者”群體的研究，我更多體會到的是，奮斗的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。
三、如何成為奮斗者。
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發(fā)展和社會的進步等。那么，如何讓自己能成為一名公認的奮斗者呢?通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為“狼”、講作為。
其次是應該努力修養(yǎng)“狼”性。狼之所以能成為世界公認的戰(zhàn)斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰(zhàn)。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業(yè)在商界立于不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。
最后是必須有所作為樂于奉獻。華為視有成效的奮斗者為企業(yè)的中堅力量，并盡力提拔他們成為企業(yè)的中、高級干部，盡可能地保障奮斗者權益，為他們提供動力。當然，華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業(yè)獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有“多做多錯、不做不錯”的想法，所以常常會有“事不關己，高高掛起”的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業(yè)所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。
《以奮斗者為本》一書中的“猛將必發(fā)于士卒，宰相必取于州郡”、“合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于累土”等精彩言語，對于基層的我們敦促自己成為有效的奮斗者也許更會有啟發(fā)。這是我此次學習的第三心得。
四、怎樣激勵奮斗者。
一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制――左邊支持價值創(chuàng)造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環(huán)的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業(yè)目標最大程度的一致，也為全力創(chuàng)造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮斗著的奴才了。
二是在注重責任結果、貢獻、商業(yè)價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，盡可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業(yè)的共同發(fā)展，從而有力促進了客戶、員工與企業(yè)之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮斗著、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業(yè)均衡、可持續(xù)發(fā)展。
三是推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮斗者激勵的，就是華為選拔干部三原則，“優(yōu)先從成功團隊中選拔干部”、“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部”、“優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部”，全方位地調動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于擔責。華為通過以上對奮斗者的種種激勵，解決了“水平而不流，人平而不語”的管理問題，更有效賦予了員工蓬勃向上、積極追求的意義。試想，對于如此開明開放的一個企業(yè)，員工又怎能不“士為知己者死”呢?這是我此次學習的第四心得。
總之，通過此次學習，我更加堅定了一個信念：宏偉大業(yè)必以奮斗為基石，美好未來必靠奮斗來實現。但在前行路上我認為，我們還應充分意識到“以奮斗者為本”真的是說起來容易做起來難，它要求每個員工不僅要做到長期艱苦奮斗，而且要做到堅持團隊奮斗，不僅要做到肉體方面的艱苦奮斗，而且要堅持思想方面的艱苦奮斗;同時對所有期待每位員工都能為之奮斗的組織或單位來說，更要建立健全好激勵機制，在物質上、精神上保證好奮斗者的利益，讓“雷鋒”式的員工吃苦不吃虧。唯如此，“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍才能真正形成，企業(yè)和員工共生共榮的理念才能真正落地。
通過此次學習，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的一個重要組成部分，華為堅決摒棄了通常企業(yè)“泛泛而談、寫在紙上、掛在墻上，就是不能落實在行動上”的做法，而是將它始終滲透在華為經營發(fā)展的全過程，并內化在華為員工的心靈深處，外化為華為員工的集體行為、習慣和性格，更將之固化為規(guī)則、制度和機制，從而最終成就了一個世界級、商業(yè)性、領先性的大型高科技企業(yè)。這，或許正是華為最值得我們學習和借鑒的地方。
以奮斗者為本心得篇十
近期讀華為公司人力資源管理綱要《以奮斗者為本》，有些個人感受，與大家分享。
華為公司成長為全球通訊設備產業(yè)領軍企業(yè)，有著非常深厚的企業(yè)文化的積淀，有一條從實踐中磨練出的管理之路，讓我迸發(fā)出很多對今后工作的思想火花。
管理第一，技術第二。正是現階段我們企業(yè)發(fā)展需要思考的，中國汽車企業(yè)的發(fā)展，尤其是中國汽車企業(yè)自主品牌業(yè)務的發(fā)展，管理和技術的重要性問題。中國汽車企業(yè)大量的與世界知名的汽車企業(yè)合資建廠，投入大量的資金購入先進設備建廠，大批量的生產國外引進的量產車型，可謂是不遺余力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續(xù)下降，用市場換來的技術的停滯不前。所以我支持“管理第一，技術第二”，我們的汽車企業(yè)也應該思考，管理是花錢買不來，只有把管理和服務的能力充分提升，才能真正的提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發(fā)、生產制造、企業(yè)內外產業(yè)鏈等面向市場競爭的的所有資源整合起來，在市場競爭中獲勝，這才是管理的真正價值。我們大多數汽車企業(yè)不缺資源和要素，但缺乏將資源和要素整合在一起滿足市場需求的能力。只有我們造出了令客戶滿意的車，提供了令客戶滿意的服務，我們的企業(yè)才真正的成功。
打破自己固有的優(yōu)勢，不斷改進去形成新的優(yōu)勢，華為信奉“燒不死的鳥是鳳凰”應該成為激勵我們不斷前進的動力。
以奮斗者為本心得篇十一
華為技術有限公司自1987年創(chuàng)辦以來，在20多年時間里，成長為世界通信設備產業(yè)的領先企業(yè)，這本書就告訴了人們，華為是怎么在世界高科技領域后來居上，是如何成長起來的。而作為一名基層員工，通過品讀這本書更多的學習到的是如何通過艱苦奮斗讓自己成為一個對企業(yè)有用、能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理型人才?？偨Y如下幾點感悟：
1、完成責任目標。你有能力，但沒有完成責任，沒有達到要求，就不能給予你肯定，給予你高待遇。
2、以績效為中心，以結果為導向。評價一個人，提拔一個人，績效和結果是實實在在的，是客觀的。在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中就能表現出高素質。
3、要有堅持不懈地努力奮斗精神。烏龜精神被賦予了持續(xù)努力的精神，我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切以創(chuàng)造價值為基礎。
4、有持續(xù)貢獻的能力、有領袖能力、能團結團隊的人，才會有更多的工作機會，只有在新的機會上做出貢獻，才能晉升。
5、有大局觀，主人翁意識。不要把責任界面劃得過于清楚，目的是解決問題，實現目標，最終達到利益共享。
6、提高工作效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義，辛苦不等于成效。
7、認清自己擔當的角色。每一個人都要講清楚你這個角色給公司產生的增值和貢獻是什么，如果不能產生增值和貢獻，你這個角色就沒有必要存在。
8、堅持實事求是，堅持原則，把公司利益擺在第一，不要專看上司臉色行事、阿諛奉承。
9“深淘灘、低作堰”，“深淘灘”就是要不斷的努力學習，不斷的修生養(yǎng)性，厚德方能載物。深淘既是減少消極負累，也是做積極的儲備，增加自己的容量和內涵?！暗妥餮摺本褪且t虛謹慎，要低調，只有這樣才不會受損。
以奮斗者為本心得篇十二
1987年成立的華為，在眾多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨群雄，來自于她的核心競爭力，核心競爭力的來自于她的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本”。
前一句話解決的是價值觀問題，即價值創(chuàng)造，價值來源于哪里價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源于管理和技術。然后才是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題;評價價值強調職責結果導向，對于企業(yè)要關注銷售、利潤和現金流，對于人才要關注增值，要求貢獻大于成本;第二句話解決的是干部觀問題，即干部的選取標準。
華為既注重外部客戶，又注重內部客戶，但明顯偏向外部客戶，用任正非的話說這是我們的衣食父母，這是企業(yè)生存的基礎;但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。
“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所采用的策略，被任正非用于企業(yè)的經營管理，企業(yè)要不斷地研發(fā)，增強核心競爭力;降低費用，減少支出;對于客戶來說，任正非不追求企業(yè)利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，讓企業(yè)與客戶構成良好的供求關系和利益綜合體?！吧钐詾?，低作堰”對于我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養(yǎng)性，厚德載物;同時要低調，本著“三人行，必有我?guī)煛钡某霭l(fā)點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮斗，還要追求思想上的艱苦奮斗，提升自己格局。
好干部要盡心，盡力不是好干部。華為干部三要素：布陣，點兵和陪客戶吃飯，布陣指組織建設和組織行為建設;點兵指干部選拔、干部培養(yǎng)和新陳代謝;陪客戶吃飯指要緊密了解客戶需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節(jié)奏，定戰(zhàn)略，解決組織去哪兒的問題;組織行為建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行為建設里面最重要的一項就是團隊建設;點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創(chuàng)造的源泉，那就是客戶需求。
華為文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西為我所用;妥協指要有包容之態(tài);灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態(tài)，是一種融合體，不同于“非黑即白”的反向思維，也不同于“白加黑”的并存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解為和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。
華為對不同階層的干部有不同的評價標準，中基層干部注重潛力，即職責結果導向，高級干部注重素質和品德，中高級干部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰(zhàn)略;基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重于做事和戰(zhàn)術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。
基層干部要有饑餓感，時刻持續(xù)旺盛的戰(zhàn)斗力;中層干部要有危機感，能上能下;高層干部要有使命感，對所從事的事業(yè)有強烈的熱情。這對于我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客戶有強烈的追逐欲望;中層干部要承擔承上啟下的任務，做的好則升，做的不好則降;高層干部則務必時刻以公司文化和核心價值觀為指導，不能偏離方向，持續(xù)戰(zhàn)略的正確性。
通讀《以奮斗者為本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華為文化的價值和精髓尚需時日，華為在實踐中生存，在摸索中發(fā)展，我們亦要取其精華為我所用，用于指導我們的工作，促進我們的發(fā)展。如“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用于必然王國走向自由王國”，企業(yè)家的生命是有限的，而企業(yè)的生命是無限的，生命延長線的長度取決于干部或優(yōu)秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。
以奮斗者為本心得篇十三
書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦......
黃衛(wèi)偉老師說：“把這句話放到《以奮斗者為本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實是有限的，靠經營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位?！?/p>
華為我們都很熟悉，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于更新換代特別激烈、競爭特別殘酷的通信領域，卻在段時間內成長為全球領先的巨人。我們看到過太多如諾基亞、三星這樣的大公司漸漸隱沒在歷史的長河里，而華為卻以自己的方式激勵著自己的員工，應用到企業(yè)的運作中。
文化是抽象的，摸不著看不見，可是卻又無時無刻地影響著每一個人。而華為的以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的生活，它倡導員工敬業(yè)勤業(yè)、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸?；?。
但是好的企業(yè)文化，不光光是幾句漂亮的口號，它需要體現在全體員工日常工作和各種行為中，不但要得到大多數員工的普遍認同，而且要能夠自覺實踐。成功不僅僅是理念，還來自于體系和執(zhí)行。這就需要制度來保障。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。所以華為《基本法》的產生，除了請了人大的老師外，體系建設團隊還加入了hay、mecer、ibm等外企咨詢公司，他們的體系是一流的，尤其是組織做大做強時，要有強大的體系。
“一個是我前面提到的體系或者系統(tǒng)來支撐，這方面華為這些年一直在投入，已經有很好的成效;二是狼一樣的執(zhí)行。再好的理念如果沒有執(zhí)行也是空談?！?/p>
完善的制度體系建立了，還要堅定不移抓好落實。要保證制度落實到位，就必須采取必要的檢查和審核，通過強制來促進習慣的養(yǎng)成，習慣成自然，好的文化也就形成了。
“這方面，華為也是大手筆，我記得15年前甚至更前，華為大量招聘名校的畢業(yè)生，當時應屆畢業(yè)生開出的月薪就是7000、8000元，要知道當時北上廣的房價還沒過萬。所以，華為的招聘攤位永遠都是人最多的，道理很樸素，因為收入高。”
對人才的重視不應只是在口號上，而是有利益支撐，會分錢。人才招聘進來以后，要想拿到高薪，當然必須要付出相應的對價，這就符合華為要求的“奮斗”。首先需要建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價。薪酬分配也應向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經濟上得到實惠。還應克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不是以資歷深淺論高低。很多企業(yè)簡單粗暴地學習華為的艱苦奮斗精神，給員工洗腦，但是應考慮是否給了員工相應的回報。
所以，“以奮斗者為本”不是簡單的口號，而是一個系統(tǒng)過程，需要各個相關方面都有配套的系統(tǒng)來支撐，沒有這些，就不會有強大的戰(zhàn)斗力，沒有強大的奮斗者群體。
以奮斗者為本心得篇十四
作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。
首先對于"最關鍵的因素是員工"這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態(tài)直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態(tài)、激情統(tǒng)統(tǒng)拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。
然后對于張總闡述的"奮斗者"三層含義很是贊同。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。
這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發(fā)揮自己的能力，"能力越大責任越大",你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。
接著是對"第一：易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠",這句話談下感受。整個社會大踏步的發(fā)展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業(yè)不是穩(wěn)定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。
我們必須把"公司為家"概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。"皮之不存，毛將何在",一個企業(yè)，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業(yè)當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運。
作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們?yōu)閷淼氖澜缂壩锪鞣展緤^斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩(wěn)步向前!
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以奮斗者為本心得篇十五
1992年華為年終總結大會，任正非面對華為全體員工，第一句話是“我們活下來了”就淚流滿面再也說不下去。2014年，華為公司的《以奮斗者為本》出版，闡敘了華為企業(yè)核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。我淺讀了一下此書，深深的被華為公司那種危機意識引發(fā)的自強不息，奮斗不止的企業(yè)文化所感動。
書中提出企業(yè)的最低綱領是要活下去。因此企業(yè)長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。華為人倡導“以奮斗者為本”，我體會到華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。通閱全書，字里行間處處飽含強烈的哲理精神，散發(fā)催人奮進的正能量。我這里通過圍繞“奮斗者”的話題，拋磚引玉，談談我的心得體會。
一、什么叫奮斗。
書中開始第1.3章闡敘，“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則再苦再累也不叫奮斗?！庇纱丝梢姡A為對奮斗者的界定是建立在績效基礎上的，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。
二、如何成為奮斗者。
通閱全書，華為告訴我們，如何成為一名公認的奮斗者，必須遵循三條路徑：愛學習、“狼”性、講作為。首先，我們時代是知識經濟的時代，知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，那么知識從何而來?當然需要我們學習學習再學習。持續(xù)不斷的有效學習，才能跟上這個知識大爆炸的時代。一旦我們稍有松懈將失去安身立命的生存空間，被競爭的大浪打翻而折戟沉沙。
其次，修養(yǎng)“狼”性。狼之所以能成為世界公認的戰(zhàn)斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰(zhàn)。所以，要想讓自己獲得更大的成功，企業(yè)在商界立于不敗之地，我們就必須學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。
最后，我們要追求作為，創(chuàng)造價值。華為視有成效的奮斗者為企業(yè)的中堅力量，并盡力提拔他們成為企業(yè)的中、高級干部。華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業(yè)獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。
三、怎樣激勵奮斗者。
華為是如何激勵奮斗者的呢?華為通過“以奮斗者為本”企業(yè)文化，分配激勵上向奮斗者傾斜，干部提拔向奮斗者傾斜，主要表現在以下三方面：
首先保持危機意識，惶者生存。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。讓高層有使命性，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感。這里就能理解任總的一句“我們活下來了”做為年終總結的引言。華為通過人力資源的政策導向，適當的營造這種危機意識。并用制度將其轉化為全體員工努力工作的動力。
其次，華為建立干部管理的“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”?！懊蛯⒈匕l(fā)于士卒，宰相必取于州郡”，是否具備基層一線成功實踐、項目管理成功實踐經驗，是干部選拔標準的排他條件。同時干部能上能下，大浪淘沙，將末位淘汰融入日?？冃Э己斯ぷ黧w系。消滅惰怠，去除“夾心階層”，全方位地調動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于擔責。
最后，推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創(chuàng)造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環(huán)的利益驅動機制。員工不用看干部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，在注重責任結果、貢獻、商業(yè)價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。
宏偉大業(yè)必以奮斗為基石，美好未來必靠奮斗來實現。華為在物質上、精神上保證好奮斗者的利益，讓“雷鋒”式的員工吃苦不吃虧。“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍的真正形成，企業(yè)和員工共生共榮的理念真正落地，讓華為最終成就了一個世界級、商業(yè)性、領先性的大型高科技企業(yè)。這正是華為最值得我們學習和借鑒的地方。泰富重裝集團，以“創(chuàng)新、速度、協作、激情”點燃制造人的“工匠精神”，與華為的“以奮斗者為本”不謀而合;以“全員思想教育、全面質量提升”的持續(xù)改進行動，與華為的“要活下去”最低綱領異曲同工。華為已經在前方斬荊披棘，點亮了開拓的明燈，我相信泰富重裝集團也將昂首闊步、繼往開來、奮勇追趕，成為踐行國家“一帶一路”戰(zhàn)略的探路先鋒，為跨入千億產值企業(yè)同樣而奮斗不止!
以奮斗者為本心得篇十六
在認真的閱讀了張總關于以奮斗者為本的xx之后，我又忍不住反復的讀了幾遍，并對奮斗者思想的定義及其實現和意義進行了思考，對于什么是奮斗者、什么是以奮斗者為本以及如何讓自己成為奮斗者并實現自己作為奮斗者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。
首先，我們都會問：什么是奮斗者？這個問題張總在xx的最開始部分就給出了答案。
奮斗者是能夠為整個社會向前發(fā)展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域、行業(yè)做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人；奮斗者是能夠為他所服務的企業(yè)、客戶創(chuàng)造實實在在的價值；奮斗者也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。
人，作為一個社會個體，在一定的社會環(huán)境下成長和生活，享受社會環(huán)境的滋養(yǎng)和輔助。同樣的，社會的發(fā)展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。沒有奉獻，就不能創(chuàng)造價值；沒有奉獻，人生就不會有意義；沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上奮斗者。所以，我個人理解的所謂的奮斗者就是奉獻社會、創(chuàng)造價值并實現價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司、客戶和社會的奮斗者，為公司做出上定的貢獻。
如何成為奮斗者？
對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求。
1、易流的奮斗者首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；
2、易流事業(yè)的奮斗者必須對工作充滿激情，并對于易流的發(fā)展富有責任感、使命感；
3、將本職崗位價值最大化，并堅持以結果為導向的行事風格。
4、易流事業(yè)的奮斗者應該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進；
5、易流事業(yè)的`奮斗者應該具有鉆研、學習、不斷創(chuàng)新的精神。
我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。
對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯系，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，選我所愛，愛我所選。只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創(chuàng)造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以結果為導向的行事風格。
海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業(yè)，個人素質和態(tài)度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態(tài)方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養(yǎng)和素質。就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態(tài)問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。
如何實現奮斗者的價值？
我在思考，要怎么實現奮斗者的價值呢？我該如何成為一個奮斗者？
作為易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發(fā)展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發(fā)展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予奮斗者豐厚的物質回報；在精神上，易流會倡導建立以奮斗者為本的理念。
在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業(yè)的一位奮斗者，公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍；讓每一位奮斗者都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創(chuàng)造和創(chuàng)新；也給奮斗者們公平感、成就感、認同感和發(fā)展的空間。
在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持轉變、創(chuàng)新、服務的經營理念，以全面提升公司整體競爭力的經營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的奮斗者，不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創(chuàng)造出更好的明天，一起奮斗吧。
以奮斗者為本心得篇十七
“奮斗”是什么?華為的定義是：為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。作為鑫電人的我認為：奮斗就是為了公司大目標“百年鑫電”及小目標“年度方針指標”，去盡心做好本職工作，盡力發(fā)現工作中的問題，提出建議并協助解決問題，最終達到完成甚至超額完成任務指標的過程。
知道了什么是奮斗，那大家會問：我為什么要奮斗?奮斗會給我?guī)硎裁春锰?
我個人認為：通過努力和奮斗可以磨煉出個人堅強的意志和積極進取的職業(yè)素養(yǎng);可以取得較好的工作業(yè)績，同時也會獲得領導的認可及晉升機會;可以得到穩(wěn)定的收入并提高生活品質，營造一個和諧、溫馨、舒適、美滿的家的氛圍。最終實現像我們鑫電的企業(yè)精神描述的一樣：快樂工作、幸福生活!
要想達到“快樂工作、幸福生活!”，我們該怎么做?我們就要“奮斗”，先為公司能生存下去完成當年指標去“奮斗”，再為“百年鑫電”而奮斗。
讓客戶滿意是生存基礎，讓股東滿意投資的目的，讓貢獻者滿意是持續(xù)發(fā)展的推動力。
公司要生存和發(fā)展我們就從以下幾點去工作奮斗：
1、遵循自然法則，社會法則，國家法規(guī)，建立經營管理制度，將管理職業(yè)化、流程化才能使技術、人才、資金發(fā)揮最大潛能。
2、制定圍繞公司目標來分解和貫徹的績效考核標準，評價系統(tǒng)要合理，評價標準必須是客觀的，公正的。
3、所有員工都盡心、盡力地“以顧客利益為核心，以顧客和市場需求為導向”努力工作為客戶和公司創(chuàng)造價值。服務好所有“顧客”，這里的顧客包含：讀后感·公司對外的顧客;公司內部門之間的顧客(如：營銷部是生產部的顧客，生產部是供應部的顧客，供應部是財務部的顧客等等)部門內部的顧客(如護套工序是成纜工序的顧客，成纜工序是絕緣工序的顧客等等)。
4、資源會枯竭，唯有文化才生生不息，公司要以精神文明促進物質文明。公司的企業(yè)文化要圍繞具有商業(yè)的價值和利益的目標來實現，人力資源體系就是要做到，如何導向員工去奮斗，促進千百個雷鋒不斷成長，不讓雷鋒吃虧。
5、工資分配應按“以崗定級，以級立薪，人崗匹配，易崗易薪”原則。發(fā)展機會的分配，向奮斗者和成功團隊傾斜，要有客觀公平的晉升機制以勉造成奮斗者失去奮斗目標，每個員工通過努力工作，都能在工作中學習進步，都有可能獲得職務和任職資格的晉升;在職務上要有公平競爭的機制，推行能上能下的干部機制，對有突出才干和突出貢獻者實現破格晉升。要制定透明的獎勵方案，穩(wěn)定獎金政策，形成自我激勵的和自我約束的可持續(xù)發(fā)展機制，這樣能吸引有能力的人才加入參與，達到提高公司的效益。
以奮斗者為本心得篇十八
作為基層管理者，我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業(yè)務管理的基本理念。
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由。
企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質優(yōu)量足、務實、高效的服務為客戶實現價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心。
中石化的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅局限在對油品的質優(yōu)良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結構復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的'是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來打動并留住客戶。
企業(yè)品牌建設，是一個長期的過程。響當當的品牌，是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發(fā)展，我們的市場已經完全變?yōu)橘I方市場等。內外環(huán)境的變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，用優(yōu)質產品和優(yōu)質服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客戶的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發(fā)現和解決客戶內心的消費痛點轉變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较?，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務為工作出發(fā)點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽，不斷為企業(yè)經營發(fā)展助力。
成語變化多端：端：頭緒。形容變化極多。也指變化很大。如：明·馮夢龍《古今小說·陳從善梅嶺失渾家》：“這齊天大圣神通廣大，變化多端?！庇秩纾好鳌ゑT夢龍《古今小說·陳從善梅嶺失渾家》：“這齊天大圣神通廣大，變化多端?！?/p>
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