在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。相信許多人會覺得范文很難寫？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
企業(yè)文化是由管理者倡導形成的篇一
企業(yè)員工群體行為
企業(yè)員工是企業(yè)的主體，企業(yè)員工的群體行為決定企業(yè)整體的精神風貌和企業(yè)文明的程度，因此，企業(yè)員工群體行為的塑造是企業(yè)文化建設的重要組成部分。
有人把企業(yè)員工的群體行為塑造簡單理解為組織職工思想政治學習、企業(yè)規(guī)章制度學習、科學技術培訓，開展文化、體育、讀書以及各種文體活動。誠然，這些活動都是必要的、不可或缺的，但員工群體行為的塑造不僅僅限于此，至少還得包括以下三個方面的內容：
第一，激勵全體員工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企業(yè)中形成一種勤于學習和善于鉆研的好風氣，為企業(yè)創(chuàng)新做出實際的貢獻。
第二，把員工個人的工作同自己的人生目標聯(lián)系起來。這是每個人工作主動性、創(chuàng)造性的源泉，它能使企業(yè)的個體產生組合--即超越個人的局限，發(fā)揮集體的協(xié)同作用，進而產生1+1〉2的效果。它能喚起企業(yè)員工的廣泛熱情和團隊精神，以達到企業(yè)的既定目標。
當全體員工認同企業(yè)的宗旨、每個員工體驗到在共同的目標中有自己的一份時，他就會感到自己所從事的工作不是臨時的，權宜的，單一的，而是與自己人生目標相聯(lián)系的。當個人目標和企業(yè)目標之間存在著協(xié)同關系時，個人實現(xiàn)目標的能力就會因為有了企業(yè)而擴大，把這種“組合”轉變成員工的個體行為，就會有利于員工形成事業(yè)心和責任感，建立起對企業(yè)、對奮斗目標的信念。
第三，每個員工都必須認識到：企業(yè)文化是自己最可寶貴的資產，它是個人和企業(yè)成長必不可少的精神財富，以積極處世的人生態(tài)度去從事企業(yè)工作，以勤勞、敬業(yè)、守時、惜時的行為規(guī)范指導自己的行為。
從事企業(yè)工作就象從事其他一切經濟活動一樣，必須有一種精神力量和內在動力去推動。德國思想家馬克斯.韋伯把它稱之為“經濟倫理”、“工具理性”。企業(yè)模范人物的行為
企業(yè)模范人物是企業(yè)的中堅力量，他們的行為在整個企業(yè)行為中占有重要的地位。
在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的企業(yè)模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價值觀人格化，他們是企業(yè)員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。
這些模范人物大都是從實踐中涌現(xiàn)出來，被職工推選出來的普通人，他們在各自的崗位上做出了突出的成績和貢獻，因此成為企業(yè)的模范。
企業(yè)的模范行為可以分為企業(yè)模范個體的行為和企業(yè)模范群體的行為兩類。
企業(yè)模范個體的行為標準是，卓越的體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的某個方面，和企業(yè)的理想追求相一致。在其卓越體現(xiàn)企業(yè)精神等方面取得了比一般職工更多的實績，具有先進性。他們的所作所為離常人并不遙遠，顯示出普普通通的人也能完成，可以成為人們仿效的對象。企業(yè)模范的行為總是在某一方面特別突出，而不是在所有方面都無可挑剔。所以，對企業(yè)模范不能求全責備，不能指望企業(yè)員工從某一企業(yè)模范身上學到所有的東西。
一個企業(yè)中所有的模范人物的集合體構成企業(yè)的模范群體，卓越的模范群體必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個體典型行為的提升，具有兩面性。因此，在各方面它都應當成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。
企業(yè)模范可按不同的類型劃分。美國學者曾把企業(yè)模范人物劃分為共生英雄和情勢英雄兩大類。而情勢英雄又被劃分出格式英雄、引導式英雄、固執(zhí)式英雄和圣牛式英雄四類。他們所說的共生英雄，是指優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)建者，共生英雄是企業(yè)模范中的最高層次，因為他們不僅建立了企業(yè)組織，而且還締造了一個能使他們生存并將個人的價值觀付諸實踐--改變公司經營方式的企業(yè)理念，且這種企業(yè)理念的影響力不斷的被擴大。
從企業(yè)模范行為的類型上劃分，可分為領袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型。
領袖型企業(yè)模范具有極高的精神境界和理想追求，有整套符合社會發(fā)展規(guī)律的價值觀念體系。開拓型企業(yè)模范永不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新、銳意進取，不斷開創(chuàng)新領域，敢于突破新水平。他們具有創(chuàng)新意識，自身充滿創(chuàng)新的活力和競爭的意識。民主型企業(yè)模范善于處理人際關系，善于發(fā)揮大家的聰明才智、集思廣益，能把許多小股力量凝聚成無堅不摧的巨大力量。實干型企業(yè)模范總是埋頭苦干、默默無聞，數(shù)十年如一日貢獻出自己的全部力量。智慧型企業(yè)模范知識淵博、思路開闊、崇尚巧干、常有錦囊妙計，好點子層出不窮。堅毅型企業(yè)模范越是遇到困難干勁越足，越是危險越能挺身而出，關鍵時刻挑大梁，百折不撓。廉潔型企業(yè)模范一身正氣，兩袖清風，辦事公正，深得民心，為企業(yè)的文明做出表率。上述七類人的行為并不是彼此獨立的，只不過是在某方面有突出的表現(xiàn)，因此把它歸為某一類型，在現(xiàn)實生活中，不是企業(yè)模范既有某一方面的長處，又有另一方面的優(yōu)點，常常是相互交融的。企業(yè)文化的行為層
企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。見下圖：
從上圖看：第一層是表層的物質文化；第二層是幔層的行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。
企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業(yè)經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。
從人員結構上劃分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。企業(yè)家行為
企業(yè)的經營決策方式和決策行為主要來自企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)經營的主角。企業(yè)家是工業(yè)革命后資本主義商品經濟高度發(fā)展的產物。隨著生產力和科學技術的發(fā)展，特別是機器化生產和大股份公司的迅速成長，企業(yè)家隊伍日益壯大。企業(yè)家是具有卓越才能的人，他們強調長期行為，不斷把利潤進行再投資，以發(fā)展企業(yè)。他們善于創(chuàng)新，干實事而不尚空談；有領導能力，有豐富的想象力、判斷能力和堅韌的意志；有監(jiān)督和管理才能；有豐富的業(yè)務知識，善于把握時機做出具有戰(zhàn)略意義的重大決策和創(chuàng)新。他們目光遠大，不斤斤計較眼前利潤的多少，而是注重于對整個企業(yè)發(fā)展的全局性設想。
成功的企業(yè)家在經營決策時總會當機立斷的選擇自己企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標，并一如既往的貫徹這個目標直到成功。實現(xiàn)這一目標并非一件易事，它要求企業(yè)家在制定決策時必須體現(xiàn)宏觀性、預見性、創(chuàng)新性、聯(lián)想性和韌性的統(tǒng)一。
從整個社會的經濟運行來說，企業(yè)是社會經濟的細胞，是一個局部，從企業(yè)本身來看，它又是一個有機的整體，有著自己的結構與層次。作為企業(yè)家，是整個企業(yè)的統(tǒng)帥，既要決策，又要指揮。因此，企業(yè)家必須統(tǒng)觀全局。但若不分巨細，事必躬親，必會消耗企業(yè)家過多的精力而影響他對全局的決策。企業(yè)家首先要學會宏觀性的思維方式。那些具體的環(huán)節(jié)和事務，可委托他人或具體職能部門去做。只有有所不為，才能有所為。一個企業(yè)總體上的謀劃、決策，就要靠統(tǒng)帥--企業(yè)家來擔任。企業(yè)家的決策行為與企業(yè)命運是休戚相關的。
軍事上把瞄準一個正在前進的目標定位在目標之前的那一段距離叫“提前量”，只有精確的計算提前量，射擊目標才會準確。進行企業(yè)的決策，也應考慮提前量的問題。美國一名著名的企業(yè)家在介紹他的成功之道時說，“我把75%的精力放在考慮未來的事業(yè)上，只留下25%的精力處理昨天和今天的事情?！备呙鞯钠髽I(yè)領導總是處于高峰是準備應付低潮，企業(yè)的開拓方向，經營戰(zhàn)略，要隨形勢而變化，在變化中求生存，求發(fā)展。因此，企業(yè)家就應當與新聞界、科技界、信息情報界、文化界的人士多交朋友，在社交中獲取信息。
在企業(yè)決策行為中，創(chuàng)新性是十分重要的。企業(yè)家獨立自主的經營企業(yè)，不僅擁有獨立的生產決策權--企業(yè)生產什么，怎樣生產，為誰生產的基本決策權，而且要對生產要素進行新的組合，要開發(fā)新產品，采用新工藝，開辟新市場，獲得新原料，建立新組織，所有這些都需要有創(chuàng)新的勇氣。
企業(yè)文化是由管理者倡導形成的篇二
學校管理者行為之我見
“向管理要質量,出效率”是如今叫得最響的口號,大家都有這么一個共識：管理者素質的高低將直接決定學校工作的成敗。馬克思也曾經說過：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調個人的活動，并執(zhí)行生產總體的運動——不同于這一總體運動的獨立器官的運動——所產生各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮”（注：馬克思：《資本論》第1卷，第367～368頁）。學校管理能否象一個樂隊那樣，協(xié)調一致，演奏出和諧或激動人心的樂章，無疑是取決于學校教育管理者的素質的高低。
一、重視人文關懷為基礎
作為學校管理者，我深有體會：得人心者得天下。管理者的職責就是服務教師。通過服務教師贏得教師的心。人心齊，泰山也可移。如何凝聚人心呢？我的理解是：要營造一個寬松和諧、團結協(xié)作、公平競爭的工作環(huán)境，關心愛護、以心換心、尊重理解教師，實行人性化管理。
有這樣一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的；南風則徐徐吹動，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，脫掉大衣，南風獲得了勝利。這則寓言說明了一個道理：溫暖勝于嚴寒。學校領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)其工作積極性。
關懷——這是學校產生凝聚力的必經之路，也是一種領導者不可缺少的管理行為，這不是懦弱的表現(xiàn)，也不是小恩小惠籠絡人心，是一人心換取眾人心的同心舉措。學校慰問退休老教師、探望生病住院的教職工、給每位教職工送生日賀卡等形式都不失為有效的做法。
坦誠——在學校管理中，在與教師交住中，始終以誠待人，以心換心。我認為：在處理人際關系中，不搞“防人之策”，公正待人，信任同志，以真誠愛護教師，這是最基本的原則。
尊重——尊重教師，這是管理人員最基本的素養(yǎng)，教師不是交由我隨意指揮役使的“兵”，他們是我志同道合的同道、支持者，是成就我事業(yè)的同道和得力
1助手。學校在出臺改革方案前，反復聽取教職工的意見和建議，吸納其中有益的成分等做法，都是尊重教師的表現(xiàn)。
多年的管理工作經驗也告訴我們：以關心教師作為出發(fā)點，充分尊重教師，跟教師坦誠交換看法，這樣的談話往往是成功的，而且對教師的行為有持續(xù)的促進作用。
二、創(chuàng)設組織氛圍為重點
我曾經寫過一篇《基于開發(fā)教師工作潛能的思考》的文章，對和諧人際關系的創(chuàng)設，有一番認識，文章中寫過這么一段話：對于管理者來說，人際關系并不是可有可無的，良好的人際關系能夠創(chuàng)設和諧的工作環(huán)境；反之，緊張的人際關系，將極大地阻礙管理工作的進程?，F(xiàn)實情況是：有的學校人際關系緊張，表現(xiàn)為：領導與領導、領導與教師、教師與教師、教師與職工之間的關系緊張，由此消耗了大量的人力、財力、物力。馬克思曾經提出：“一個人的發(fā)展取決于和他直接或間接進行交往的其他一切人的發(fā)展?！保ㄗⅲ骸恶R克思恩格斯全集》第3卷，人民出版社，第515頁）。也就是說，人的發(fā)展，自始自終都是在群體的影響下進行的。營造一個平等、團結、尊重的組織氛圍，這對于主體意識突出的教師們將具有極大的感召力。在當前新課程改革中更要強調學校管理者的“設計師”角色，淡化“指揮家”角色，尤其是要創(chuàng)造一個尊重的環(huán)境。反之，會極大阻礙領導、教師潛能的發(fā)揮，極大影響青浦教育現(xiàn)代化的進程。今天看來，這段話還有他的現(xiàn)實意義，借此文重提舊話。
不容諱言，學校是人才集聚的場所，教師喜歡思考問題，這是教師群體的優(yōu)勢所在。但也有部分教師善于擴大事態(tài)，將小問題上升到意識形態(tài)的高度加以看待，把問題復雜化，從而導致人際關系的緊張。因此，學校管理者應當將創(chuàng)設和諧的人際關系作為工作難點，想辦法破解難題，爭取在原有基礎上有所突破。
三、完善規(guī)章制度為保證
俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。規(guī)章制度是管理工作必需的。馬克思認為：管理工作并不是一開始就有的，它是人們共同協(xié)作勞動的產物。人們?yōu)榱斯餐哪繕?，在一起協(xié)作勞動，就要有管理。要管理，就要按一定的規(guī)章制度進行。學校管理也是如此，大教育家陶行知就提出，學校規(guī)章制度是“學校所與立之大本”，是師生“共同的約言”。通過立規(guī)矩、建標準來實現(xiàn)制度管人，這正是實行人性化管理的前提，這正是管理者懂得管理藝術的一種體現(xiàn)。但是，我們絕不
能把規(guī)章制度當作是懲罰人的工具，絕不能把規(guī)章制度當作是制約人的法寶，絕不能把規(guī)章制度當作是發(fā)泄私憤的憑借。
應當指出的是：學校的規(guī)章制度在一定時間內按一定形式固定下來，但它不是一成不變的，應該說是動態(tài)的，需要不斷地充實完善，使之適應學校的改革發(fā)展，更好地為學校發(fā)展服務。
當然，任何制度都不可能是十全十美的，管理者要做的是：盡力使學校規(guī)章制度在特定的歷史條件下成為好的制度。好的規(guī)章制度應該有一定的衡量標準，我個人認為，好的規(guī)章制度，應該能讓團隊成員感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度是一種約束；好的規(guī)章制度，應該是團隊成員逐漸形成的行為習慣及辦事規(guī)范，是團隊成員自發(fā)的一種積極狀態(tài)；好的規(guī)章制度，應該是一個團隊的行為風格與準則的體現(xiàn)；好的規(guī)章制度，應該是一個團隊健康成長、發(fā)展壯大的保障。
現(xiàn)代社會是一個民主與法制的社會，以人為本的管理思想已滲透到社會的各個層面，管理者在實踐中要不斷探索制度建設與人本管理的最佳結合點，推動學校的全面發(fā)展。
四、分權協(xié)同管理為原則
講究分工合作，就是要求管理者依據一定的模式，將管理任務分解落實到相關部門、相關責任人，讓相關部門或責任人明確自己的權利和義務。例如：我們按照能級管理模式管理學校，就要切實地明確校長的職責是什么，副校長的職責是什么，各部門及部門負責人的職責是什么，部門工作人員的職責是什么，班主任職責是什么，科任教師職責是什么等等。當然，作為學校管理者本人，角色定位要準。每一個干部就像足球場上的運動員一樣，要十分明白自己所處的位置，是“后衛(wèi)”，還是“前鋒”？自己這個位置活動范圍有多大？自己在這個活動范圍內要完成哪些任務？什么時候不能“越位”？什么時候需要“補位”？什么時候加入“助攻”？這些，都要求保持清醒的頭腦。
管理工作者一定要明白，實施集體領導，倡導團隊合作，在學校構建一種“團結、和諧、合作、寬松、上進”的濃厚氛圍，是現(xiàn)代領導成功的一大特征；此時，作為主要領導一定要學會“彈鋼琴”，善于分配，善于分權，有所為，有所不為，牢牢把握住學校階段性工作目標的重點。
五、獎優(yōu)罰劣藝術為機制
首先，學校管理者要善于利用手中的權力，在評先、評職、增資、福利待遇等方面，對教師的發(fā)展性要求進行積極的引導，讓自己的學校形成一種“敢干事，肯干事，愛干事”的良好氛圍。從另一方面說，學校的可持續(xù)發(fā)展力就是學校的創(chuàng)新力。學校的創(chuàng)新力就體現(xiàn)在教師的創(chuàng)新上。教師的創(chuàng)新來源于“敢干事、肯干事、愛干事”的實踐之中。管理經驗告訴我們：激勵機制是一個學校能持續(xù)發(fā)展的根本動力，原因就在這里。
再次，學校管理者要正確地使用批評這個武器。心理學家也研究表明，適度的懲罰可以使人產生適度的緊張不安感，激發(fā)人的學習、工作熱情，提高工作效率。當然，批評武器要慎用，在管理中應該樹立“表揚用喇叭，批評用電話”的思想。批評時要講究對事不對人等“批評要素”，考慮被批評者的心理承受力、批評實施的場合、批評的語言等“批評策略”。值得一提的是，我們應該注意研究：對什么人、在什么場合可以采取“熱炒熱賣”的“熱定塑”式的批評，對什么人、在什么場合可以采取“放一放”的“冷處理”式的批評；對什么人、在什么場合可以采取“疾風暴雨”式的批評，對什么人、在什么場合可以采取“和風細雨式”的批評；等等。通過這樣的研究，通過不斷地反思和總結，我們的批評藝術才會得不斷的提高。同樣的道理，我們的管理經驗和智慧才會因此得到不斷的豐富。我們也因此才會成就我們的事業(yè)，我們也因此才會完成好我們的歷史使命。
管理者要求教師“做人民滿意的教師”，而作為管理者應該首先考慮“做教師滿意的領導”、“做善于管理的領導”。要把“向管理要質量,出效率”作為經常督促自我的信條，時刻提醒自己、完善自我行為，較為出色地管理好學校，則人聚校興。
企業(yè)文化是由管理者倡導形成的篇三
企業(yè)文化對內，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業(yè)形象。比如，肯德基[微博]在中國倡導和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在企業(yè)服務
通過企業(yè)行為，傳達肯德基的理念——健康飲食、健康生活。
“在清晰和完整的企業(yè)價值導向下，企業(yè)才會作出更符合社會利益，也無損于自身形象的行為選擇?！北本┩糁星缶毣芾砉臼紫稍儙熗糁星髮Α镀髽I(yè)觀察報》記者說。他是在分析最近發(fā)生的一系列企業(yè)品牌管理行為時說這番話的。
文化架構決定行為選擇
我國知名的水飲料企業(yè)農夫山泉，目前正身陷由“標準門”引發(fā)的品牌危機中，企業(yè)形象遭到毀滅性打擊。此，管理學界正在作為案例進行分析，以期能為其他企業(yè)提供借鑒。
營銷和管理專家張京宏對《企業(yè)觀察報》記者說，他個人認為，不論事實真相如何，農夫山泉最根本的失誤在于：企業(yè)在進行品牌管理時，其一系列行為選擇顯示出企業(yè)文化導向是模糊的，或者說有所缺失。起碼呈現(xiàn)給消費者和大眾傳媒的是如此。
“一架飛機跑到時速220公里時它就可以飛起來，一列高鐵即使是跑到330公里，它也不會飛起來，原因在于內部結構的不同?！睆埦┖暌源藖韺Ρ緢笥浾呓忉屍髽I(yè)文化和企業(yè)行為規(guī)范之間的關系。什么樣的文化架構下面就有什么樣的行為規(guī)范，企業(yè)的行為選擇也應能說明、詮釋其企業(yè)的文化和價值觀。反之，包括危機管理在內的任何行為失當，往往反映出企業(yè)文化架構某方面的缺失或問題。
具體分析農夫山泉的文化理念時發(fā)現(xiàn)，農夫山泉把“為生命健康提供產品與服務”提煉為企業(yè)核心價值觀。把產品質量提高到人的生命健康高度來加以重視，強調質量至上的經營理念。這一點兒也沒錯，而且與當下中國消費者日益關注食品安全質量問題的語境相契合。但是，對于一家飲料企業(yè)來說，保證質量是企業(yè)必須承擔的責任和理應具備的素質。從“社會公民”的角度來衡量企業(yè)，其文化精神如果倡導員工利益、客戶利益至上，那么，既包含了企業(yè)的質量準則，又能使企業(yè)有更清晰的行為指導原則。
農夫山泉“進攻性”的企業(yè)文化基因，主導了它的一系列強硬、自大的行為。比如農夫山泉為了推銷自己的天然水產品、打壓同行，而在社會上大肆散播“純凈水對健康無益”的言論，使得該企業(yè)幾乎成為“行業(yè)公敵”。
此次，農夫山泉稱“為了尊嚴”撤出北京市場的舉動，也容易使人產生“只顧自己的尊嚴，而全然不顧員工、客戶的利益”的認識。盡管事實不一定如此，但至少它的種種行為均顯示出其企業(yè)文化上存在缺失。
消費者對此也有感受?！爱a品有沒有問題，用事實說話就好了。撤出北京市場究竟想說明什么?！北本┑南M者周先生對本報記者說。他此前一直在使用農夫山泉桶裝水，也很欣賞和相信農夫山泉“大自然搬運工”這一說法，但農夫山泉最近的一系列行動，讓他覺得“看不懂”。
用行動說明企業(yè)文化
不少企業(yè)管理人士認為，企業(yè)文化是內部的管理思想，跟外界沒什么關系，跟企業(yè)銷售、品牌管理等更沒關系。專家說，這是一種對企業(yè)文化錯誤的、至少是不全面的認知。
企業(yè)文化對內，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業(yè)形象。打個淺顯的比喻，一個人有著什么樣的內在品質或者文化素養(yǎng)，通過他的言行舉止、接人待物，是能被別人感受和認知到的。一家企業(yè)有沒有文化內涵、有著怎么樣的核心價值觀，消費者通過企業(yè)的產品銷售、廣告宣傳、社會責任、品牌管理等行為，都能感受到。
張京宏說，我國企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時，普遍很重視建立企業(yè)的cis（企業(yè)識別系統(tǒng)）。cis包括三個i：mi，企業(yè)的理念、思想等精神特質；bi，企業(yè)行為規(guī)范、行為識別；vi，企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。很多企業(yè)在內部的管理機制上也開始導入mi，而把更多的力氣都花在vi上，設計企業(yè)logo、形象廣告，進行媒體宣傳，可謂不遺余力。而vi卻常常被忽略，甚至有的企業(yè)認為，進行慈善捐款就是企業(yè)cis行為體現(xiàn)。
其實，包括危機管理、品牌管理在內的各種企業(yè)行為，都是在完成企業(yè)cis的建設和積累?！捌髽I(yè)形象識別是由企業(yè)的文化基因決定的，就像我們之所以長了一張自己的臉而不是別人的臉，是由每個人體內不同的基因決定的一樣?！睆埦┖暾f。文化基因決定了企業(yè)的形象識別度，企業(yè)形象識別度又是靠企業(yè)行為來建立和積累的。
比如，肯德基[微博]在中國倡導和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在通過企業(yè)行為，傳達肯德基的理念——健康飲食、健康生活。公眾通過接觸和參與這些活動，對肯德基的企業(yè)形象更趨了解，甚至產生崇拜和依賴。盡管肯德基是“垃圾食品”的聲音不絕于耳，但肯德基仍然有一種強大的吸引力，使人們經常忘記漢堡薯條的高熱量之憂，而涌向肯德基。
“危機管理就是最好的企業(yè)形象建設和宣傳途徑，很多品牌總是在危機管理中使自己的文化理念、形象進一步得到彰顯?！蓖糁星笳f。我們經常說一個人“危機中方顯英雄本色”，企業(yè)其實也如此。公眾對企業(yè)的質疑，有時其實是企業(yè)展示文化理念、樹立企業(yè)形象的平臺，所謂化危為機就是這個意思。
客戶至上要成為文化信念
記者梳理資料時也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在應對公眾質疑這樣的行動時，除了向公眾報道事件進展外，就是在不厭其煩地闡述企業(yè)的理念和舉張。如高露潔公司2005年在中國市場上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的質疑，時任高露潔亞太區(qū)總裁高仕亞一邊迅速主持新聞發(fā)布會，一面在不同場合強調品牌的核心價值。他說：“在高露潔，我們的工作不僅僅是銷售牙膏。如高露潔在全球開展了很多宣傳口腔健康的活動，這些都體現(xiàn)了我們最根本的價值觀——關心我們所處的社會以及生活在這個社會中的消費者。”事件平息后，高露潔在中國消費者中的知名度反而更高了。
對此，汪中求分析道，“歐美跨國公司中有一種很重要的文化值得我們學習，那就是‘客戶永遠是對的’的文化信念，以此作為企業(yè)各方面的行為規(guī)范”。
汪中求以麥當勞[微博]、肯德基等“洋快餐”企業(yè)為例，他說，麥當勞多年來一直面臨著是“垃圾食品生產者”的指責，但麥當勞從來沒說“你們說的不對”，他們只是強調，我們不能滿足所有顧客的需求。麥當勞的邏輯是：對于不需要高熱量的人，漢堡薯條可能是多余的，對需要熱量的人它就是必須的。我們的錯誤在于，我們目前不能滿足所有客戶的需求。
汪中求分析認為，“客戶永遠是對的”，這句話我們的企業(yè)現(xiàn)在也喜歡這么講，但往往把它具象化，而在成熟的歐美公司那里，它就是文化信念。媒體或消費者任何質疑或指責，也許是我今天做不到的，但這并不證明客戶就是錯的。媒體也是客戶，是特殊的客戶。
在“客戶永遠是對的”的這一文化信念指導下，企業(yè)往往表現(xiàn)出很大的包容性。比如沃爾瑪在歐美市場一直在執(zhí)行“無條件退貨”原則。美國的沃爾瑪超市門前經常有一個大盒子，放著一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人們隨意拿取，這都是消費者退回來的?！斑@些消費者里很難說沒有無理取鬧的人，但商家體現(xiàn)出極大的包容性，盡可能攬下自己可承擔的責任?！蓖糁星笳f。以此，它也就在社會上倡導一種信任文化，就是不管你真實的想法究竟是怎么樣的，總之我相信你退貨一定有你的理由。
“沒有任何一家企業(yè)經得起挑剔，但是企業(yè)作為社會公民，應以身作則，用實際行動向社會展示正向的社會價值觀?！倍?，“不是企業(yè)自己要提倡什么，而是要和社會一起去提倡什么?！蓖糁星笳f。
在“社會公民”導向下，我們的企業(yè)文化建設也應補上“客戶永遠是對的”這一課。
企業(yè)文化是由管理者倡導形成的篇四
管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業(yè)的價值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價值觀的載體。根據企業(yè)管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進行企業(yè)文化建設中的定位問題。
管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設中居于主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業(yè)的價值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價值觀的載體。根據企業(yè)管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進行企業(yè)文化建設中的定位問題。
高層管理者作為企業(yè)文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發(fā)揮精神領袖的作用。
設計師：由于高層領導在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業(yè)文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業(yè)高層領導者在萌發(fā)構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。
倡導者：建設企業(yè)文化，要求領導者成為企業(yè)文化的積極倡導者，把握企業(yè)文化的內涵和實質。作為倡導者，需要堅定自己內心的信念，要把企業(yè)的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業(yè)文化。領導者不應滿足于一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業(yè)文化。
中層管理者是企業(yè)文化建設的傳揚者，發(fā)揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。傳揚者：建設企業(yè)文化，要求領導者成為員工的示范者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領導者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業(yè)文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。指導者：建設企業(yè)文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善于集中員工的經驗和智慧，用員工自己成功的經驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。
基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業(yè)文化建設中做到學以致用。培育者：建設企業(yè)文化，要求一大批企業(yè)文化的培育者，需要營造有利于企業(yè)文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業(yè)可以因人而異地發(fā)揮企業(yè)文化骨干作用，發(fā)揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發(fā)和感染。變革者：基層管理者，最能深刻感知環(huán)境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業(yè)文化的變革，不斷保持創(chuàng)新與進步。當管理者發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化要求企業(yè)需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業(yè)文化的變革，使企業(yè)文化不斷創(chuàng)新與發(fā)展，確保企業(yè)文化與外部環(huán)境要求以及自身發(fā)展要求保持一致。
總的說來，領導行為決定文化形式。在企業(yè)文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業(yè)文化的方向、內容都有很大的影響。企業(yè)領導者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩(wěn)步前進，作為優(yōu)秀的領導者還要從實際出發(fā)，從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應改變。
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