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財務(wù)精細(xì)化管理論文 企業(yè)財務(wù)綜合分析論文篇一
來源:老苗湯 http://
摘要：影響交通運輸行業(yè)中企業(yè)的核心元素在于企業(yè)的財務(wù)管理狀況。文章從介紹了我國目前交通運輸行業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出其中存在的很多問題，并提出要實行集團化的財務(wù)管理模式：基于交通運輸行業(yè)自身的特點，遵循一定的財務(wù)管理原則，實行強有力的集權(quán)管理模式，集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式，實行徹底的分權(quán)管理模式等三種管理模式。最終實現(xiàn)我國交通運輸行業(yè)的集團化財務(wù)管理，在具體實行過程中，還要注意揚長避短，積極利用有利方面，使得我國的交通運輸行業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。
論文關(guān)鍵詞：交通運輸業(yè) 集團化 財務(wù)管理
交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理工作，能夠直接影響我國交通運輸整個行業(yè)的發(fā)展前途，甚至關(guān)系到我國和諧社會的建設(shè)成果。雖說我國的交通運輸業(yè)在這些年來，也已經(jīng)取得了較大的改革成果，很多交通部門也進行了適當(dāng)?shù)穆毮軝C構(gòu)的調(diào)整更新，制定并逐步完善了一系列財務(wù)管理制度，使得我國交通運輸業(yè)的財務(wù)管理呈現(xiàn)出不錯的一面。但是，交通運輸業(yè)的財務(wù)仍然存在很多管理方面的問題。本文主要探討交通運輸行業(yè)實行集團化的財務(wù)管理模式，來集中管理該行業(yè)的經(jīng)濟命脈——財務(wù)。所謂集團化管理，是指各個公司實體，把資產(chǎn)、資本和技術(shù)等核心因素整合起來，全盤控制、統(tǒng)籌安排，以實現(xiàn)集團整體的經(jīng)營戰(zhàn)略為根本目標(biāo)，最優(yōu)化的配置集團內(nèi)各項資源，使得該行業(yè)集團向著多元化、多領(lǐng)域和多業(yè)態(tài)的趨勢發(fā)展的一種高級
管理模式。同樣，交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理，作為行業(yè)的經(jīng)濟中心工作所在，實行量化的、科學(xué)的集團化財務(wù)管理模式，將是適應(yīng)現(xiàn)代社會飛速發(fā)展的信息技術(shù)的需要，也是當(dāng)前知識經(jīng)濟時代的迫切要求。
一、交通運輸行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題
交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理主要包含了投資和籌資兩個方面的內(nèi)容。擴展開來說，交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理包含了多樣化的籌資方式和多種融資渠道；資金的籌集、投放、耗費、回收和分配等五方面的財務(wù)管理活動內(nèi)容；進行投資預(yù)算和編制，提出投資方案和評價方案，最終給出一定的投資決策；衡量資金的使用效益和時間價值；對交通行業(yè)的成本進行管理；以及加強交通運輸業(yè)其他與財務(wù)管理相關(guān)的管理，使之很好的結(jié)合在一起，以期相互監(jiān)督，實現(xiàn)資本的保值和增值效益。交通運輸行業(yè)目前的財務(wù)管理存在一些缺陷和問題：普遍存在財務(wù)內(nèi)控管理比較薄弱的情況；領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視財務(wù)管理，財務(wù)管理的整體意識比較淡?。回攧?wù)管理基礎(chǔ)工作職責(zé)不清，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致工作整體效果差；會計人員的整體素質(zhì)偏低，會計核算不規(guī)范；會計核算的信息真實度不高，甚至完全失真，主要是因為財務(wù)管理的環(huán)節(jié)不透明公開；缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督體系，很多企業(yè)重核算輕管理；交通資金不能及時到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。
二、交通運輸行業(yè)財務(wù)管理原則
交通運輸行業(yè)具有流動性和分散性等特點，因此，交通運輸公司多為由多個具有相對獨立的分公司組成的跨區(qū)經(jīng)營的集團化的資本運營實體。在管理這種類型的交通行業(yè)的時候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實行交通運輸行業(yè)的集團化財務(wù)管理模式。一般來說，有兩個原則需要認(rèn)真分析和執(zhí)行：
在保障集團公司整體利益的前提之下，把發(fā)揮集團的集體優(yōu)越性和充分尊重分公司的相對獨立性有機的結(jié)合起來，充分調(diào)動并實現(xiàn)各個分公司的積極性和主觀能動性。（1）以資本運營為核心。交通運輸行業(yè)中的各個集團分公司無論從事何種經(jīng)營活動，都要維護集團的整體利益，其財務(wù)管理也不例外，各個集團分公司的財務(wù)管理也必須以資本為管理的核心所在，切實建立資本運營的責(zé)任制原則，使各個分公司在一定的約束與激勵機制的前提之下，真正為不同的利益主體的資本經(jīng)營活動負(fù)責(zé)；
（2）集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合。交通運輸行業(yè)的各個分公司，必須及時調(diào)動各個集團內(nèi)部的多種力量，使之聚為一體，既要發(fā)揮集團的整體統(tǒng)一決策性，又要充分重視各個分公司的主動性和創(chuàng)新能力。因此，交通運輸行業(yè)的企業(yè)要在財務(wù)管理上適時地運用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方法，靈活應(yīng)變，一切以更好地完成集團公司的目標(biāo)、任務(wù)為根本任務(wù)，并為最終取得最佳經(jīng)營效益而服務(wù)。
三、交通運輸行業(yè)財務(wù)管理基本模式
（1）集權(quán)管理模式：要加強對于現(xiàn)金流的管理，把各分散的現(xiàn)金集中起來統(tǒng)一管理，加強對銀行賬戶，現(xiàn)金預(yù)測和籌資的管理；還要加強對于預(yù)算、價格、信息、財務(wù)制度和財務(wù)從業(yè)人員的統(tǒng)一集中管理。（2）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式：交通運輸行業(yè)的投資管理往往傾向于采用集中管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范分公司的投資行為。對于利潤分配，也要保障集團公司的整體利益和個人利益，做到整體與個人利益兼顧。（3）廣泛徹底的分權(quán)管理模式：交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理實行集團化管理模式，并不代表公司內(nèi)部財務(wù)不存在任何的財務(wù)獨立，而是指分公司在集團公司審定的決策范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)經(jīng)營、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。
基于以上財務(wù)管理模式，交通運輸集團可以建立財務(wù)中心和監(jiān)察審計中心，這兩個中心之間地位平等、各司其職、各負(fù)其責(zé)。集團公司還可以設(shè)立和運作市場財務(wù)部，主要是參與市場調(diào)研、分析，編制市場費用支出預(yù)算，參與運輸合同、租賃經(jīng)營合同管理，配合市場價格定位，協(xié)助相關(guān)款項回收，規(guī)避市場經(jīng)營風(fēng)險等。
四、實行科學(xué)量化的集團化財務(wù)管理模式
交通運輸行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，自成一個經(jīng)濟體系，最初流入的是現(xiàn)金，最終流出的也是現(xiàn)金。因此，加強對于交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理顯得尤為重要。目前，我國的交通運輸業(yè)集團化財務(wù)管理存在的問題有以下幾個方面：
（1）財務(wù)信息方面。無法有效掌握全面的財務(wù)信息；無法快速傳遞財務(wù)信息；無法保證形成獨立的財務(wù)信息。（2）財務(wù)控制方面。財務(wù)制度不統(tǒng)一；財務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一；財務(wù)資金費用管理不統(tǒng)一。（3）財務(wù)監(jiān)督方面。財務(wù)風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)不完善；集團內(nèi)部審計職能不健全；持續(xù)監(jiān)督意識不強。（4）財務(wù)考核方面：財務(wù)考核的評估報告體系不完備；獎懲制度不能有效貫徹執(zhí)行；考核主體不規(guī)范，會計核算處理不統(tǒng)一、財務(wù)指標(biāo)運用不一致等。針對實際工作中存在的管理問題，我們必須改革現(xiàn)有的集團化管理模式，真正建立起一個科學(xué)有效的集團化財務(wù)管理模式。我們可以從以下幾個方面來嘗試：（1）建立并完善由總會計師領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)組織和管理結(jié)構(gòu)，實行一定程度上的集權(quán)式財務(wù)管理，對整個集團的財務(wù)實行全過程、全方位的統(tǒng)一管理。
（2）建立并完善集團整體的內(nèi)部控制制度，可以有效防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，為集團的財務(wù)控制打下堅實的制度基礎(chǔ)。（3）建立資金管理中心，實行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率。（4）建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實行全面預(yù)算管理體系，使管理人員可隨時調(diào)用，及時發(fā)現(xiàn)問題。（5）建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系，確保集團各分公司的正常運行，確保集
團經(jīng)營的良性循環(huán)。（6）合理確定投資回報率，建立各項指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使績效考核體系不斷完善和科學(xué)化。
總之，交通運輸行業(yè)由于自身的流動性和分散性等特點，必須盡快革除傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中的不足之處，真正建立起一個科學(xué)量化的集團財務(wù)管理模式。其中，公司集團化財務(wù)管理的重點在于集團化的財務(wù)控制，具體的操作手段是要實行集團化的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)考核，并采取集團化的財務(wù)信息披露評價體系等。交通運輸行業(yè)只有實現(xiàn)科學(xué)的集團化財務(wù)管理，才能最大程度的防范財務(wù)風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化和最優(yōu)化。當(dāng)然，交通運輸行業(yè)的集團化財務(wù)管理，除了上述的幾個方面以外，還要加強對財務(wù)人員、監(jiān)事會監(jiān)督、股本結(jié)構(gòu)控制、集團內(nèi)部審計、集團財務(wù)信息系統(tǒng)等方面的管理。只有真正實現(xiàn)一體化的集團化財務(wù)管理，才能使整個集團公司統(tǒng)籌管理，在保證集團各公司財務(wù)一定獨立性的同時，又保證了財務(wù)信息的真實有效和統(tǒng)一性。
財務(wù)精細(xì)化管理論文 企業(yè)財務(wù)綜合分析論文篇二
集團化公司財務(wù)管理思路
集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務(wù)管理都屬于重點予以考慮的內(nèi)容，這是一個集團能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團財務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。
一、財務(wù)人員管理
實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團企業(yè)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。
目前，我集團公司對于子公司財務(wù)人員實行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負(fù)有向上級財務(wù)負(fù)責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。
二、預(yù)算管理
集團化財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團的戰(zhàn)略。
財務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對子公司相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營目標(biāo)，建立績效考核評價制度，建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。目前我集團公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。
三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風(fēng)險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務(wù)管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。
目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。
目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險。
四、內(nèi)部控制管理
建立完善集團整體的內(nèi)部控制制度，是集團的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團經(jīng)濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。
集團公司應(yīng)在遵循國家各項法律的前提下，充分結(jié)合集團管理要求和實際情況，健全各項財務(wù)制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強化內(nèi)部審計工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。
目前我集團公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達到集團公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。
五、信息化管理
要做好企業(yè)集團集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。目前我集團公司采用的是用友財務(wù)管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會計核算政策由集團公司統(tǒng)一制定。運用集團化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。
結(jié) 論
集團財務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財務(wù)工作原則，將財務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能。同時要加強財務(wù)人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團隊建設(shè)的整體水平。
財務(wù)精細(xì)化管理論文 企業(yè)財務(wù)綜合分析論文篇三
集團化財務(wù)管理培訓(xùn)***曾同學(xué)預(yù)約
講師：謝志華 三一重工獨董
錯誤：給員工送股權(quán) 薪資增長低于利潤的增長？？？
預(yù)算：財務(wù)部門、預(yù)算部門 自娛自樂！
信息披露研究 hku london
三張報表：資產(chǎn)負(fù)債表 利潤表（損益表）現(xiàn)金流量表
只披露過去沒有未來---未來盈利預(yù)期？準(zhǔn)確？!信息相同，判斷不同
只披露結(jié)果不披露原因—決策性差財務(wù)狀況（現(xiàn)金流入出匹配，債權(quán)務(wù)匹配）經(jīng)營狀況 只披露部分不披露全部
只披露總體不披露細(xì)節(jié)
關(guān)鍵在于整合—整合度高低見優(yōu)劣
五個漏洞沒有報告！
數(shù)量保全
質(zhì)量保全（期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力=期初投入資本）---主營、持續(xù)
數(shù)量增值
1、全部新增價值（《增值表》）
2、利潤-《資產(chǎn)負(fù)債表》
質(zhì)量增值
1、利潤的收現(xiàn)程度（每股現(xiàn)金紅利）--《現(xiàn)金流量表》
2、利潤的穩(wěn)定性（無報表）
靜態(tài)保全 期末凈資產(chǎn)=期初投入資本—》靜態(tài)數(shù)量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產(chǎn)/負(fù)債
動態(tài)保全（資產(chǎn)的補償成本的提取程度）名義資本保全（名義價格）=按歷史成本價格提取（購建價格）
財務(wù)資本保全（考慮通脹后的價格）=按綜合物價指數(shù)提取-》通貨膨脹會計
實物資本保全=按照個別物價指數(shù)提?。ü适袃r）購買力評價不變
稅務(wù)會計—納稅優(yōu)先原則-稅收的強制性
財務(wù)會計—資本保全原則
經(jīng)營者能力評價會計---經(jīng)營者付出原則，無關(guān)的要剔除普遍的價格變動要剔除，使前后的經(jīng)理人可比較
經(jīng)理人年薪與行業(yè)排位相關(guān)
三、會計報表的衍生規(guī)律
1、資產(chǎn)負(fù)債表是母表（企業(yè)簡歷初期就要建立）能披露資產(chǎn)數(shù)量保全和數(shù)量增值，披露利潤。計算利潤不是用收入-成本（廢除收益費用觀、部分收益觀）資產(chǎn)負(fù)債觀（全面收益觀）=資產(chǎn)-本金----現(xiàn)金為王
2、個體戶的報表
3、衍生規(guī)律：負(fù)債表從期初到期末發(fā)生了總量到個量的變化，為什么？--為了說明變化的原因，產(chǎn)生衍生報告的需要。
按原因編報表
1、為了說明資產(chǎn)負(fù)債表總量的變化所形成的衍生報告—利潤----利潤的穩(wěn)定性
2、為了說明個量的變化所形成的衍生報告---利潤的收現(xiàn)金程度---進一步說明利潤的穩(wěn)定性
—進一步表達利潤的質(zhì)量
3、為了說明期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力而形成的衍生報告
1、總資產(chǎn)的變現(xiàn)能力—資產(chǎn)負(fù)債表按
變現(xiàn)能力由大到小排序（資產(chǎn)負(fù)債比例無法表達變現(xiàn)能力！應(yīng)收票據(jù)（銀票可貼現(xiàn)、可背書轉(zhuǎn)賬，在票據(jù)市場交易（短期貨幣市場）、法律保證程度強）的變現(xiàn)能力好于應(yīng)收賬款）；2單個資產(chǎn)的變現(xiàn)能力
所有權(quán)—恒產(chǎn)有恒心，可以繼承；對抗風(fēng)險
四、基于利潤的衍生報表
利潤產(chǎn)生的原因直覺！幸福最大化！
1、為了說明利潤的業(yè)務(wù)來源-》編制《利潤表》
主營業(yè)務(wù)（主要）
其他業(yè)務(wù)（次要）-------》穩(wěn)定性！質(zhì)量（三個層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）
投資業(yè)務(wù)（他人）
營業(yè)外業(yè)務(wù)（天上）
利潤表按照不同業(yè)務(wù)的利潤穩(wěn)定性由大到小排列
占據(jù)價值鏈的核心，管理最具有價值的部分（崗位的可替代性）
三項費用的穩(wěn)定沒有分類，必須 區(qū)分為固定費用和變動費用，考核節(jié)約額。
變動費用降低率—》
固定費用降低額—》提升穩(wěn)定性
2、為了說明主營業(yè)務(wù)利潤的來源必須編制《商品銷售明細(xì)表》---基于事件編制報表
品名（盈利的商品結(jié)構(gòu)）2銷量（市場占有率戰(zhàn)略）1銷價（創(chuàng)新戰(zhàn)略）3單位成本（低成本戰(zhàn)略）（盈利的要素結(jié)構(gòu)）--質(zhì)量及質(zhì)量的穩(wěn)定性決定企業(yè)優(yōu)劣
a、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）
b、按照產(chǎn)品的新舊程度排序，新產(chǎn)品實現(xiàn)的利潤越大利潤越穩(wěn)定
c、按照產(chǎn)品的核心競爭力排序—》核心競爭力導(dǎo)致利潤穩(wěn)定
治理是避免重大決策事物，組織目標(biāo)化，目標(biāo)作業(yè)化，作業(yè)流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化
思想》標(biāo)準(zhǔn)》品牌》工藝》產(chǎn)品
性質(zhì)哲學(xué)，結(jié)構(gòu)和運行哲學(xué)（耗散理論突變論）
3、為了進一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細(xì)表》—披露數(shù)量不披露質(zhì)量
成本項目（結(jié)構(gòu)）耗量1 單價2（要素結(jié)構(gòu)）---》功能與價值脫鉤（需要作業(yè)分析，作業(yè)的增值分析）
材料
1人工
3制造費用
2關(guān)注增值鏈中最有價值的點
4、終極原因明細(xì)表
1、供求狀況產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)評比表
2、競爭對手狀況
外部因素
3、政策變化 政府政策一欄明細(xì)表 稅收、技術(shù)、勞保、環(huán)保
1、售后服務(wù)的狀態(tài)表
2、銷售的組織形式—銷量、銷價、利潤、銷售費用、回款
內(nèi)部因素
3、技術(shù)水平—工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量
4生產(chǎn)過程的組織形態(tài)---數(shù)量、質(zhì)量、人工成本、次品率etc供應(yīng)方式的組織狀態(tài)
6管理制度的變革
會計報表體系按事物的因果關(guān)系鏈構(gòu)造的按因果關(guān)系鏈形成的報告有信息集成的關(guān)系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風(fēng)險識別的功能，風(fēng)險存在與原因之中
具有自決策功能
1、精益信息
2、精益管理
3、精益制造
具有查錯防弊的功能
5單個項目的衍生報表
單個項目的數(shù)量變動
變現(xiàn)能力
1、現(xiàn)金 一切業(yè)務(wù)活動都會引起現(xiàn)金的流動，流入流出及差額《資產(chǎn)負(fù)債表》是結(jié)果報表，包含所有業(yè)務(wù)活動的結(jié)果
《現(xiàn)金流量表》是按照不同業(yè)務(wù)實現(xiàn)的現(xiàn)金對現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性程度由大到小排序。穩(wěn)定性：1持續(xù)取得現(xiàn)金的可能性
2、取得的現(xiàn)金可長期使用的長度
現(xiàn)金流入流出的時間要匹配
現(xiàn)金流量表的衍生體系：1按時間序列衍生
2、按明細(xì)項目衍生（因果關(guān)系鏈）----》現(xiàn)金流量管理
動態(tài)管理：現(xiàn)金日預(yù)算表，第二天編預(yù)算執(zhí)行差異表，執(zhí)行差異原因明細(xì)表《---》銀行對賬單
商品銷售現(xiàn)金流入流出明細(xì)報表
2、應(yīng)收款項
數(shù)量變動原因：對方付不了款
《應(yīng)收客戶明細(xì)表》及其合理性《應(yīng)收賬款收賬比率明細(xì)表》
變現(xiàn)能力的報告
《應(yīng)收賬款賬齡明細(xì)表》應(yīng)收期（期限越長要累進提壞賬）/剩余期（壞賬準(zhǔn)備回沖）/逾期（加提壞賬）
《客戶信用狀況明細(xì)表》道德信用（客戶歷史還債記錄）/能力（客戶資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度）
/資產(chǎn)息稅前利潤率
資產(chǎn)=風(fēng)險？
《資產(chǎn)息稅前利潤率》
3、存貨a《存貨購銷產(chǎn)存明細(xì)表》供求質(zhì)量生產(chǎn)銷售不匹配闡釋庫存b存貨的變現(xiàn)能力與
銷價準(zhǔn)備：a《存貨供求狀況明細(xì)表》1供不應(yīng)求2供求持平3供大于求b《實物質(zhì)量明細(xì)表》1正品2次品3殘損品4廢品資產(chǎn)的變現(xiàn)能力比資產(chǎn)的數(shù)量更重要c《保本保利期》對存貨進行動態(tài)管理
4、固定資產(chǎn)：功能及實體價值，a《固定資產(chǎn)增減變動明細(xì)表》b《固定資產(chǎn)在用狀況明細(xì)
表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產(chǎn)使用效率明細(xì)表》1超負(fù)荷2滿負(fù)荷3未滿負(fù)荷及百分率（提減值準(zhǔn)備）d《固定資產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品收益率明細(xì)表》
經(jīng)營者的激勵與約束
1問題的提出
2收益分配的三個層次
3經(jīng)營者收益分配的理論與方法
a約束機制：制衡比監(jiān)督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對立者2對立的兩極必須是權(quán)力義務(wù)的關(guān)系3對立的兩極必須處于平等地位
董事會的結(jié)構(gòu)與決策效率
邊緣決定發(fā)展？！邊緣心態(tài)決定發(fā)展，企業(yè)最后加入的人，最后的叫價
b激勵機制
1將經(jīng)營者的行為與所有者的目標(biāo)達成一致—---利潤最大化（年薪與利潤掛鉤），股價最大化（資本化收入）經(jīng)營者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬
2必須確保經(jīng)營者的行為長期化
3必須將經(jīng)人們（經(jīng)營者？）現(xiàn)在的收入轉(zhuǎn)為未來不確定的收入？？
4滾動工資制：留成比例的確定，跟行業(yè)的波動性相關(guān)；現(xiàn)股（一年后的股票市價）；期股期權(quán)（選擇權(quán)《競爭的優(yōu)勢，制度的選擇—謝志華》）
5必須對經(jīng)營者的收益實行累進分配—工資的增長必須超過效益的增長！供求關(guān)系與價值決定價格，為每個員工設(shè)計職業(yè)生涯路徑
6必須對經(jīng)營者進行無形資產(chǎn)的分配
7知識資本不可以轉(zhuǎn)化為財務(wù)資本（1財務(wù)資本是結(jié)果資本，知識資本只是前提資本2財務(wù)資本是實體資本，知識資本是抽象資本無法評估3財務(wù)資本是現(xiàn)實資本，知識資本是潛在資本，潛在資本轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權(quán)同收益同責(zé)）
8必須對經(jīng)營者發(fā)放情感工資：隱性/顯性情感工資
隱性：工資分配的公平性—歸屬感
顯性：工齡工資： 工齡是員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感的企業(yè)年金：
sony？創(chuàng)新路徑出錯？！
整合預(yù)算整合：平衡積分法？---用預(yù)算整合企業(yè)內(nèi)一切矛盾邊界？！國家一體化—歐盟；經(jīng)濟一體化---商品市場關(guān)稅價格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)壁壘； 資本市場一體化---貨幣一體化
預(yù)算是決策，是路徑規(guī)劃，是最低標(biāo)準(zhǔn)！專業(yè)的預(yù)算處—新興鑄管財務(wù)不只管編預(yù)算 財務(wù)預(yù)算---財務(wù)指標(biāo)，有財務(wù)部門制作—沒有與業(yè)務(wù)計劃和個性的東西為基礎(chǔ)，是在企業(yè)的組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的全面預(yù)算：全主體、全業(yè)務(wù)參與的預(yù)算。已經(jīng)簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現(xiàn)的可能和成功的概率 競爭對手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的整合預(yù)算：在組織、流程和作業(yè)再造的基礎(chǔ)上在預(yù)算的基礎(chǔ)上形成新的體系
1基于價值鏈的戰(zhàn)略預(yù)算---先有未來10年的目標(biāo)，倒推回來的階段性目標(biāo)
基于業(yè)務(wù)的功能鏈，基于價值的價值鏈
戰(zhàn)略性的功能鏈有附加功能
附加價值是附加收入和附加成本的差值越來越大
2組織再造a誰來管理預(yù)算：提出目標(biāo)利潤-股東大會—按利潤率（最低標(biāo)準(zhǔn)：最長銀行貸款利率/行業(yè)平均凈利潤率）；董事會確定預(yù)算體系（基于事件的預(yù)算），設(shè)預(yù)算委員會—公司重大決策！b誰是預(yù)算的執(zhí)行者：總經(jīng)理班子分解落實預(yù)算（責(zé)任預(yù)算基于人的預(yù)算）---找到分配標(biāo)準(zhǔn)；由功能型單元向價值型單元過渡---
1、投資中心
2、利潤中心（通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模?/p>
3、銷售/收入中心4成本/費用中心（行政后勤）
3作業(yè)分析：實現(xiàn)每個作業(yè)與預(yù)算的價值目標(biāo)相連接1增值作業(yè)2保值作業(yè)3減值作業(yè)（安全事故）4創(chuàng)新作業(yè)---對作業(yè)進行標(biāo)準(zhǔn)化----相關(guān)的作業(yè)組合在一起形成崗位------確定權(quán)利和責(zé)任-----崗位預(yù)算、崗位核算（會計完成）、崗位考核
4流程再造：必須由供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理轉(zhuǎn)變，模擬市場！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關(guān)系實現(xiàn)！由外部合約向內(nèi)部合約轉(zhuǎn)移，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格！建立內(nèi)部仲裁機構(gòu)，一般設(shè)在董事會并有內(nèi)外專家構(gòu)成。
5信息體系的設(shè)計：要按照因果關(guān)系鏈的關(guān)系設(shè)計信息系統(tǒng)體系，保證實時發(fā)現(xiàn)預(yù)算沒有執(zhí)行的原因，控制完整作業(yè)過程。
6薪酬體系的設(shè)計：通過難度系數(shù)的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。以實現(xiàn)均衡性！
財務(wù)精細(xì)化管理論文 企業(yè)財務(wù)綜合分析論文篇四
錦宸集團多元化經(jīng)營財務(wù)管理初探
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友：
錦宸集團是2003年改制后成立的,現(xiàn)有20個分公司,12個全資和控股子公司,涉及的行業(yè)有建筑業(yè)；房地產(chǎn)開發(fā)；有一家三星級的酒店；有姜堰地區(qū)規(guī)模最大、營業(yè)面積2萬平方米的百貨零售商場——錦宸商場；有6000多名在校學(xué)生的泰州市民興實驗中學(xué)；有與房地產(chǎn)開發(fā)相配套的金屬及塑鋼門窗的生產(chǎn)制造企業(yè)；還有注冊資本6000萬元的農(nóng)村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設(shè)立分公司。企業(yè)集團的建立,改變了傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系,從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的多元化經(jīng)營,其財務(wù)管理職能也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。集團化財務(wù)管理是否得當(dāng)是決定集團公司規(guī)模發(fā)展,穩(wěn)定發(fā)展的重要因素.幾年來就如何抓好企業(yè)集團的財務(wù)管理我們進行了很多有益的償試。
一、狠抓對財務(wù)人員的管理,完善會計委派制,加強會計隊伍的建設(shè)
1、完善會計委派制。我們知道一切管理工作的基礎(chǔ)首先是人,在實際工作中我們首先抓住財務(wù)人員。過去我們也抓財務(wù)人員,也實行了模糊概念下的會計人員委派制,向各個分公司、子公司委派財務(wù)人員,名義上是委派,但財務(wù)人員在實際工作中很難發(fā)揮作用,因為財務(wù)人員的一切工資待遇和薪酬在各個分公司和子公司發(fā)放,財務(wù)人員的一切活動受制于其所在的部門,不能獨立, 財務(wù)人員的委派流于形式,不能起到很好的監(jiān)督作用,抓到最后的結(jié)果是:站得住的頂不住,頂?shù)米〉恼静蛔?財務(wù)人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財務(wù)管理工作的相對被動狀態(tài)。經(jīng)過幾年的實踐和不斷完善,我們在集團公司內(nèi)重新實行財務(wù)人員委派制,建立和完善了財務(wù)人員委派 1
制度。公司所有財務(wù)人員受集團公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財務(wù)人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團公司財務(wù)部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對各部門管理費的上繳、借款及資金使用費的歸還、工程款及銷售款的回籠、會計基礎(chǔ)工作、財務(wù)人員職業(yè)道德、財務(wù)人員出勤天數(shù)、財務(wù)人員遵章守紀(jì)、團結(jié)協(xié)作等七個方面制定了財務(wù)人員百分考核制，與全體財務(wù)人員簽訂了責(zé)任狀，該獎則獎，該罰則罰。委派制的實施，激發(fā)了財務(wù)人員的工作熱情及責(zé)任感。到去年底有４名財務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。
2、抓財務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)
在實際工作中,我們要求全體財務(wù)人員要不斷加強自身的道德修養(yǎng), 做到秉公辦事,公正執(zhí)行各項規(guī)章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務(wù)好部門,從而服務(wù)好全局。一是要求誠信為本，做老實人，辦老實事，說老實話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實反映各單位的經(jīng)濟活動和財務(wù)收支情況，要不為他人所左右，不因個人好惡而取舍，如實記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報表的編制，到經(jīng)濟活動分析，都要做到實事求是，財務(wù)人員要根據(jù)公司制定的“財務(wù)人員委派辦法”和“崗位責(zé)任書”的要求去做，不要濫用委托的授權(quán)，在不超出公司規(guī)定的范圍內(nèi)從事活動。反對報喜不報憂、弄虛作假、不實事求是、反對只局限于本部門的利益、沒有集體主義觀念、沒有團隊精神、只為某些人謀求個人或一方利益的不良做法。二是要求財務(wù)人員要操守自重，要有愛崗敬業(yè)的職業(yè)情操，杜絕財務(wù)人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對貪圖點
私利就喪失職業(yè)氣節(jié)和骨氣，反對看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計較個人得失的思想境界。
3、抓財務(wù)人員的理論學(xué)習(xí),不斷提高財務(wù)水平。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展,會計的業(yè)務(wù)也在不斷的變革中。我們要求財務(wù)人員要不斷地學(xué)習(xí)，集團公司每年組織一次全體財務(wù)人員培訓(xùn)，邀請知名的學(xué)者、老師前來授課，不斷接受新的專業(yè)知識，同時還參加繼續(xù)教育的學(xué)習(xí),參加會計職稱的考試、注冊會計師的考試和高級會計師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學(xué)習(xí)，財務(wù)人員既拓寬了自己的知識面，也提高了自身的理論水平，增強了實際工作中的可操作性。
二、抓制度建設(shè)
我們在實行財務(wù)人員委派制的同時制定了一系列的財務(wù)規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費報銷制度》、《薪酬管理制度》、《財務(wù)報銷制度及流程》等，財務(wù)人員在實際工作中必須要一切按制度辦事，財務(wù)人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。
三、抓資金管理。
資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，是企業(yè)管理的重中之重。加強資金管理屬于實施集團化財務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞大的項目研究與投資融資，以及監(jiān)控資金有使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有極其重要的作用；同時還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。為此
集團公司成立了隸屬于財務(wù)部的資金結(jié)算管理中心，建立了網(wǎng)上銀行，方便了幾十個賬戶資金的調(diào)劑余缺。集團公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設(shè)結(jié)算戶，同時并入財務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財務(wù)部的管理和監(jiān)督。商場和酒店的營業(yè)款每天必須按時繳存銀行。對學(xué)校的收款著重抓好學(xué)期開學(xué)前集中繳費的幾天，一是增派人手，二是和相關(guān)銀行聯(lián)系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據(jù)借款借據(jù)，說明資金用途，資金的使用計劃，項目的可行性分析報告，借款擔(dān)保手續(xù)，借款歸還期限報董事長批準(zhǔn)后方可到財務(wù)部辦理借款事宜，并按時歸還借款本金和資金使用費。公司對講誠信、按期歸還的借款單位或個人，在項目需要資金時優(yōu)先安排，對違反資金使用規(guī)定，未按規(guī)定用途使用資金的，公司有權(quán)終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數(shù)額的2%收取違約金，對不按規(guī)定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標(biāo)的額分別給予負(fù)責(zé)人和財務(wù)人員1%的經(jīng)濟處罰。各分子公司、項目部資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)總公司批準(zhǔn)，可針對項目采取合作承包，風(fēng)險共擔(dān)的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須?？顚Ｓ?。各分子公司、項目部未經(jīng)總公司書面批準(zhǔn)，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他人提供擔(dān)保。
四、加強預(yù)算管理，加強成本核算。古人說得好，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算是駕馭企業(yè)的“韁繩”。預(yù)算管理要以財務(wù)管理為中心，以企業(yè)目標(biāo)利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。每年公司財務(wù)部遵照董事會批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門的基礎(chǔ)資料，編制全額資金預(yù)算、經(jīng)營性開支
和非經(jīng)營性開支預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門的責(zé)任預(yù)算，控制非經(jīng)營性開支，控制賓館酒店的營銷費用，控制廠里的經(jīng)營和銷售費用，控制學(xué)校的總支出。各分公司、項目部按工程項目編制工程預(yù)算，財務(wù)人員在進行項目核算時以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進度，時時對工程成本進行比對，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營期間制定反饋制度，定期進行檢查，掌握執(zhí)行情況。
五、實施財務(wù)軟件管理
目前集團公司所有分、子公司一律實行機上作業(yè),序時記帳,讓財務(wù)人員盡可能地多抽出時間從事后監(jiān)督變成事前監(jiān)督。今年底明年初，集團公司還將全面實施 “erp”，以滿足集團公司匯總、合并報表的需要，并為集團數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實準(zhǔn)確，考核口徑的一致等實施集團化管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。
六、加強內(nèi)部審計，強化財務(wù)管理責(zé)任
企業(yè)內(nèi)部審計對所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險、強化財務(wù)管理責(zé)任的需要。錦宸集團自成立以來就成立了審計部，制定了集團內(nèi)部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。對各分、子公司的財務(wù)情況和經(jīng)營成果、年終分配進行年終審計，對部門負(fù)責(zé)人進行離任審計。同時，還接受并全力配合國家審計部門、稅務(wù)、工商部門和社會中介機構(gòu)的審計。
以上只是我們在集團化經(jīng)營中進行財務(wù)管理的一點探索，不足之處望各位批評指正。
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