德魯克論管理讀后感（熱門18篇）

讀后感是我們在讀完一本書后，通過書中內容的感悟和思考而產生的一種文學作品。寫一篇較為完美的讀后感需要我們具備一定的思辨和表達能力。首先，我們要認真閱讀并理解作品，整體把握其內容和主題。在閱讀過程中，可以標注或記下自己感興趣、留下深刻印象的片段或句子，為后續(xù)寫作提供素材。其次，我們要善于思考和分析，將自己的觀點和感悟與作品緊密結合，深入剖析其中的思想內涵和情感表達?？梢詮淖髌返慕Y構、人物形象、語言風格、情節(jié)發(fā)展等方面展開思考，挖掘出其中的深意和價值。最后，我們要注意語言的表達和結構的組織。用準確、生動的語言描述自己的感受和思考，注意段落的分配和邏輯的連貫，使讀后感具備一定的篇章特點和藝術性。接下來是一些讀后感的實例，希望能給你啟示和靈感。

德魯克論管理讀后感篇一

我受德魯克著作的影響由來已久。在20世紀60年代到70年代之間，他就已預測到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn)，比如，向信息經濟的轉型、知識工作的集中化，以及數(shù)字技術應用的轉型對于各類工作的影響。

大約就在那時，兩種彼此強化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術。數(shù)字微處理器和分組交換網絡的部署應用，標志著數(shù)字基礎設施的崛起，計算機、存儲以及寬帶技術的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展，更強有力地推動著這一趨勢最終全球化。而數(shù)字技術能夠普及，得益于另一股數(shù)十年來形成的勢力：全球范圍內的經濟自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進國家及產業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動。

兩股勢力的合流既創(chuàng)造了不計其數(shù)的機遇，同時也產生巨大的挑戰(zhàn)，它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場的進入障礙，無情地使企業(yè)經營壓力持續(xù)攀升。自1965年以來，美國公眾持股公司的資產回報率變動就充分體現(xiàn)了這一點。企業(yè)在這一時期內的整體業(yè)績都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑，資產回報率下跌了75%。

不僅人際聯(lián)系更頻繁，互動速度也得到大幅度加快，所以即便是發(fā)生在偏遠地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地，引出一連串出人意料的情況。比如，在世界范圍內，草根政治運動正日益撼動各種“穩(wěn)定”政體。權力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長尾的陡峭形態(tài)，鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線，并讓生活看似可被預測。

在這種情況下，我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設。讓我們從最基本的問題說起：為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里？大約80年前，羅納德?科斯（ronaldcoase）寫了一篇榮獲諾貝爾經濟學獎的文章暗示企業(yè)組織的存在是因為其可以進一步提高效率。科斯認為，公司內協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競相崛起的理論依據(jù)，當時這一觀點顯而易見是正確的。

然而時過境遷，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復雜，我們需要回顧以往，并重新評估曾經的理論依據(jù)?？v覽全球，個體間協(xié)作的難度和成本都遠遠低于以往。變革的步伐日益加速，不確定性與日俱增?；蛟S一個新的商業(yè)邏輯將應運而生，并引導企業(yè)走向未來的成功?；蛟S我們需要調整理論基礎，從拓展效率轉變?yōu)椤巴卣剐詫W習”。企業(yè)應據(jù)此設計組織原則以及組織間關系架構，以促使形成加入者越多、學習速度越快的局面。

德魯克并未對這些術語做出過多界定，但或許企業(yè)應該開拓視野，打破思維定勢，超越狹隘的技術產品創(chuàng)新范疇。若想成功適應愈加復雜的環(huán)境，企業(yè)必須在機構及制度創(chuàng)新上投入更多時間精力。德魯克在后來的著作中也開始探索這一理念的邊界，并采用了幾個與當前視角相關的主題來說明：

?終身學習在高速發(fā)展的信息社會中不可或缺；

?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競爭力。這是德魯克很早就支持業(yè)務外包的原因之一。他將此看作是精簡運營流程、聚焦核心業(yè)務環(huán)節(jié)的方式。

?商業(yè)機構應著重關注經濟發(fā)展和社會進程的脈動力，而非靜態(tài)均衡模型。

德魯克曾預言企業(yè)會面對無數(shù)挑戰(zhàn)和機遇，這是在全球日趨復雜的社會環(huán)境下必須面對的問題。這些問題如何解決，取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。

德魯克論管理讀后感篇二

管理，在我眼里，過去一直認為都是權力的象征，是領導的事。直到我讀了德魯克管理思想以后，我對管理的認識發(fā)生了深刻的變化。管理是一種方法論，可活用于我們各項工作中來提高工作效率取得預期的目標和效果。

看看我們身邊大大小小的企業(yè)里，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，人員渙散，工人工作沒有激情，對公司沒有信心，最后導致人員流失，企業(yè)發(fā)展緩慢，甚至停滯不前，退化破產。

我們都知道，人性都是不喜歡被管。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那么我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關系。

們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。然后再站出來，問他們是否需要我的幫助，如何改進工作方式，提高效率，而不是一味的去高壓強求。

德魯克告訴我們：一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不了的事情上，更不會大把時間用在對付自己的短處上，他們往往善于把握有利的形勢，做自己最擅長的事。

我們說，一個高水平的管理者往往是用人的高手。在管理實踐中，我們要做到求賢若渴善用人才。管理者很重要的一個職能就是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要善于發(fā)現(xiàn)人的長處，用人之長。一個管理者水平的高低完全可以通過用人的能力來衡量，如果一個管理者善于調動人的積極性，可以將有限的人力資源整合到一起形成合力和戰(zhàn)斗力，他就是一名優(yōu)秀的管理者。反之，他就不是一名合格優(yōu)秀的管理者。

織工作的能力；第三類是有一定才能但不愿為企業(yè)貢獻的，應制定合理的規(guī)章和激勵制度將工作人員自身利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，激發(fā)他們的能動性為組織工作；第四類是不愿為組織貢獻才能又有限的，應安排一些與組織發(fā)展關聯(lián)不大的工作，并適當采取分配機制進行約束和激勵。

德魯克管理思想精要中，與眾不同地提出了“管理自我”這一理念，并進一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。

我們說，管理并不只是管理別人，最重要的是管理好自己。因為自我管理是管理其他一切的基礎，只有管理好了自己才能管理好別人、管理好工作事宜。作為一名管理人員，在要求別人做到前，自己首先要做到。我們要常常懷著敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面嚴格要求自己，做廉潔自律的表率，鼓勵下屬立足本職崗位奮發(fā)有為、改革創(chuàng)新、努力工作。

鍵環(huán)節(jié)，面對工作中的難點，應選擇一個突破點，然后以點帶面，才能獲得全面勝利。

德魯克有一個很特點的論調，他說，如果一個人只知道整日埋頭苦干，老是強調自己的職權，不論其職位有多高，他也只能算是別人的下屬。相反，一個重視貢獻的人，即便他位卑職小，也應該算是高層管理人員。把這個理論聯(lián)系到我的工作生活中，只要我管理好自己的工作、學習和生活，合理安排時間，工作高效，充分利用外部資源，取得實效，哪怕只是為部門和組織的一方面做出了微小有限的貢獻，那也可算是優(yōu)秀的高層管理者。隨著時間和經驗的積累，不斷學習改進，持續(xù)發(fā)展，我必將成為高效管理的終身受益者。

德魯克論管理讀后感篇三

最近讀了德魯克的一本書《卓有成效的管理者》，對從事制造管理的我被深深的觸動，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我認為必須做好以下幾點：

不但要“把事情做對”，更重要的是“做對的事情”：

一次把事情做對，不用重做體現(xiàn)的是效率，做對的事情是方向性問題，只有方向對了，才會有好的結果，有成效；方向不對，會做很多無用功，效率也低下，更談不上成效了。捷士多在這一點上也曾經有過類似的問題，就是在某些項目上面，可行性沒有深入分析清楚，貿然啟動推進項目，花費了大量的時間、人力和物力，結果實施完后發(fā)現(xiàn)一點效果都沒有，才發(fā)現(xiàn)方向錯了，完全沒有成效可言！所以管理者首先必須把握準確的方向，控制好事情向好的方向發(fā)展，才能最終取得好的成果。

管理好有限的時間：

要獲得好的成效，還得管理好自己的時間。在企業(yè)每個人每天都有自己的工作，而且還得和公司、各部門的人員打交道，溝通協(xié)調各種事情，各種瑣碎的事情、會議所花費的時間很容易就會把一天的工作時間都占用了，讓你無法脫身出來處理一些重要的事情，這樣工作的成效就無法體現(xiàn)出來。所以要改變這種局面，就要將工作流程化，簡單化，這樣就容易將一些工作授權給別人（下屬）分擔推進，也能很好的完成工作，達到預期的效果。這樣就可以脫身出來思考或推進更重要的事情，系統(tǒng)推進相關工作，取得更好的成績。所以事必躬親并不是好的管理者。

重視貢獻：

管理者的作用就是維持組織正常運轉，并不斷取得進步和發(fā)展。要取得進步和發(fā)展則必須不斷獲得好的成果，也就是要不斷地做有成效的事情。所以作為管理者應該重視對組織的貢獻。在一個企業(yè)，需要各個層級的管理者在各自的崗位作出應有的貢獻，這些貢獻可以是安全、品質的改善，也可以是成本降低，納期縮短和效率提高，甚至是5s方面的微小改善（微小的改善積累到一定量也會發(fā)生質的變化），大的方面可以客戶滿意度的提高。讀后感?只要管理者們都不斷地作出貢獻，那將形成一個巨大的合力推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，取得良好的成果。如果管理者只是吃老本沒有新的貢獻，那么企業(yè)是不可能進步的，甚至會退步，被市場淘汰。

要事優(yōu)先（關注輕重緩急）：

每個管理者每天手頭上要處理的工作可能有很多項，如何將這些工作劃分輕重緩急對工作的成效是起到非常關鍵作用的。重要緊急的事情優(yōu)先去做，不重要不急的事請可以不做或有時間再做。

彼得?

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德魯克論管理讀后感篇四

二點評優(yōu)點與缺點；三談生發(fā)感想）。盡管像一套固有的模式一樣，可是卻強烈地促使我反思自身:有沒有這樣細細地思考過究竟該怎樣讀書？究竟該選擇多讀什么樣的書？通過高暉老師的初步指導，我開始讀德魯克的這本全球管理者必讀的經典著作。

奈何時間有限，水平有限，這本書啃起來還是有些吃力，現(xiàn)擷取其中一章感觸頗深的地方，談談自己或不成熟的看法。

在讀第二章?掌握自己的時間?中，一說到時間管理，我過去所聽到的課程基本上比較雷同，就是告訴我們四個象限：重要不緊急，重要又緊急，緊急不重要，不緊急不重要，然后告訴我們要優(yōu)先處理重要不緊急的事物，并且告訴我們，如果不妥善安排這四項事物，這四類事物有可能相互轉化。我記得我第一次看到或聽到這理論的時候，是我在看《水煮三國》一書。另，在接受《高效能人士的七個習慣》培訓的時候，還看過視頻——往盆里放大小不等的石塊。

而德魯克談時間管理的時候，所不同的是，深刻闡述了?為什么?。

我概括一下德魯克談這個問題的一個邏輯思路：

1、時間首先是種資源，并且是種極其特殊的資源，不可再生，無法替代，有限并且無法存儲。

2、管理者的時間需要滿足那些需求。

3、如何減少低效、或者說是無效的時間安排——先從分析管理者通常會如何浪費時間開始——在德魯克的理論里，浪費時間的表現(xiàn)及原因并不僅僅是管理者做了大量?不緊急不重要?的事物。

再展開談談我的收獲：

一、對管理者的時間的需求。

（一）組織的需求：

1、管理者需要做大量溝通的工作，上級下屬同事，并且溝通的時間往往不能零散，否則無法達到效果。

2、管理者必須花大量的時間做?人際關系?的工作。這種工作往往需要一定次數(shù)的重復，并且有時看起來并不像是在工作。

（三）創(chuàng)新和變革的時間需求——?一件工作，用‘腳’（體力勞動）的時間越少，用‘腦’（腦力勞動）的時間就越多即要提高工作效率，改進工作方式，工作進行創(chuàng)新等等，需要足夠的時間來進行思考。

綜上，對管理者的時間需求概括來說就是：足夠的有效時間，相對完整的時間。而核心的措施——減少無效的時間，或即減少被浪費掉的時間。而德魯克將時間管理的問題放在減少被浪費的時間這個點上，是因為德魯克認為，作為一個管理者，他的時間必然是不夠的，特別是他能夠自由支配的時間是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的時間也必然是被組織、他人大量占用的。非生產性的、被浪費掉的、無效或者說是低效的時間安排主要有：

1、可做可不做的事務——砍掉對于管理者的目標導向沒有太大影響的事務。

2、應該授權而未授權的事務——授權不等于放權，授權之后職責還在，仍然是要對結果負責的。

3、浪費別人的時間——有時候在浪費別人的時間的同時也加大了一些工作的時間消耗。

4、由于缺乏遠見或制度缺失而導致的危機——缺乏遠見，即沒有優(yōu)先處理?重要而不緊急?的事務而導致危機；制度缺失而導致的管理不善，工作效率低下，辦事拖沓一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了——將預先解決危機變成?例行工作?，我覺得有些理性化，因為預見危機就不是一件簡單的事情，但是同時，這也是條標準，可以用來衡量自己的工作。

5、人數(shù)過多——當一個管理者花過多的時間去處理內部的?人際關系?上的時候，說明了該組織人數(shù)過多了。這一點，我覺得還是比較好理解的。而實際上，一個組織想要變成?精兵?組織總是不太容易的，在業(yè)績的壓力下，總免不了思路要向?隊伍擴張?上去靠——我覺得作為一個管理者，每當涉及到團隊建設的問題上時，總是最難的人才?這個資源總是最難處理到最好的。

6、組織不健全而導致的時間浪費，主要表現(xiàn)為會議過多——從我工作的單位情況來看，我對德魯克的這一觀點的理解還是不夠深刻，還存有一定的疑慮。這種疑慮不是因為我不理解或者是不同意，我覺得還是因為我的經歷不夠豐富，未能引發(fā)共鳴造成的。

7、信息功能不健全——這一點德魯克的主要觀點是認為在組織內部之間（或者也包含了組織內外部之間）溝通存在翻譯問題，而造成時間浪費，還有各部門表達、收集、整理信息數(shù)據(jù)時，太過于以自我為中心，不夠重視對其他部門的貢獻——這種貢獻其實只是需要一些主動性和利他性。

在談到統(tǒng)一安排比較自由的時間里，德魯克認為管理者無論減少了多少被浪費掉的時間，他能自由安排的時間仍然不多，除了極少數(shù)極特殊的例子以外，絕大多數(shù)的管理者需要努力爭取到一定的自由時間，來進行思考、規(guī)劃、做決策等等——這樣的時間必須相對完整且沒有被打擾。

我認為這涉及到了一個德魯克沒有說出來但是很明顯的一個前提：作為一個管理者，首先應該是敬業(yè)的，勤奮的，怠職及沒有奉獻精神的人，是沒有資格做管理者的。

德魯克的這本書，我還只是走馬觀花，并沒有真正沉下心去品讀，但是我已決心：繼續(xù)讀通、讀懂、讀透這本書，把自己生命的寬度，在有限的時間內拓得寬一些，再寬一些！

德魯克論管理讀后感篇五

這學期拜讀了管理學大師彼得?德魯克的《德魯克管理思想精要》，收獲頗多，同時也感觸良多。這本書是根據(jù)德魯克六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成的。它是對德魯克管理思想的全面總結，也提供了一種關于管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得.德魯克這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。關于管理是什么的問題，我的結論是：管理是管理者為了使人與人之間能夠協(xié)調配合，揚長避短，實現(xiàn)最大的集體效益而實施的活動。對于這本書的讀書心得具體有如下幾點：

一、管理是面對人的社會活動。

通過一系列的訓練來成為偉大的管理者，但如果人性是非理性的話，將會把管理試為一種神秘的，完成靠個人之創(chuàng)造所獲得的靈感的產物，這樣的不同的假設將會對企業(yè)界在理解德魯克的管理思想的時候造成很大的困惑。很多人都相信沒有任何一種存在于企業(yè)管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過程中調整自己以適應現(xiàn)實環(huán)境的需求。一切都應該從對人的關注和管理出發(fā)。

嚴格來說，管理學稱不上是一門科學，要說管理是科學，也至多是像醫(yī)學那樣的科學：這兩者都是實踐，一種從眾多科學門類中汲取養(yǎng)料的實踐。就像醫(yī)學是從生物學、化學、物理學和其他許多自然科學中吸取營養(yǎng)一樣，管理學則從經濟學、心理學、數(shù)學、政治理論、歷史和哲學中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學一樣，管理學也是一門獨立的學科，有其自身的假設、目標、工具、績效目標和評價標準。

二、管理的任務是充分發(fā)揮組織的資源效率。

簡單得說，好的管理就是投資放大器，就是企業(yè)的財富源泉，通俗一點說，好的企業(yè)管理應該有好的利潤。當然好管理不等于高利潤，管理者還應該平衡組織的短期和長期利益，還應該關注組織的社會責任，畢竟經濟效益不是企業(yè)存在的唯一價值體現(xiàn)。德魯克說過：管理者，就必須卓有成效。成功的管理者知道他們必須每天高效地處理很多事務，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。德魯克說過：“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。圍棋泰斗吳清源經常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。

德魯克認為管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。

成功的個人，專注意味著收心。成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什么。

三、知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負責。

在當今社會和組織中，人們日漸依賴知識進行工作，而不是依賴技術。知識有一個不同于技術的本質特征：技術的變化相當緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學校繼續(xù)深造的話，他就會被時代淘汰。

這一方面表明：我們過去學習得來的知識、技術和經驗儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生周期內，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，人們也需要“自我改造”。目前看來，我們的工作周期會有變長的趨勢，這就要求我們必須自我改造。我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。知識總在更新，更新的速度越來越快?！捌埲招隆⑷杖招?、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學習跟上知識更新的腳步。在信息時代，獲取知識不難，難的是選擇要獲取什么知識。

員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法。企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標，有權利、也有義務去指導員工更有效地“自我改造”。作為管理的一項重要內容，管理者應該督促員工嚴格定位準確。只要方法得當，我們每個人就像南巡的大雁，總能達到自己的目標，而如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。德魯克的思想精髓不僅僅教會了企業(yè)的管理者如何管理和教育員工，同時也教會了員工如何自我改造，自我發(fā)展。

德魯克論管理讀后感篇六

《人才管理大師》首先著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規(guī)避。

本書的最大特點是實踐性，兩位作者深入分析了9家世界級卓越企業(yè)人才管理的最佳實踐，系統(tǒng)梳理了他們在人才管理方面的寶貴經驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯(lián)合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司cdr、固特異、聯(lián)合信貸銀行、lg電子等9家卓越企業(yè)在人才管理方面走出了各自獨特的道路，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成發(fā)揮了巨大的作用。9個真實案例揭示了人才管理的“真經”。

此外，作者還在書中講述了20多個領導人才成長的真實案例，極大的增添了全書的可讀性和情景感，有助于我們更好地理解卓越企業(yè)人才管理的宏觀體系和微觀操作。

高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境。

2.明察秋毫，培養(yǎng)精英。

3.樹立和強化正確的人才理念。

4.營造信任和坦誠溝通的文化氛圍。

5.建立嚴格的人才評估制度。

6.與人力資源部建立伙伴關系。

7.不斷學習，持續(xù)改進。

經得起時間考驗的唯有才能：市場份額、品牌、傳統(tǒng)產品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的只有人才。

下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評估并改善公司的人才管理技能。

德魯克論管理讀后感篇七

雖然這位大師中的大師――彼得德魯克先生已經離我們遠行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠伴隨著我們。今天，當我閱讀這篇《目標管理和自我控制》的時候，再一次被大師的管理思想深深折服。

德魯克認為：“在現(xiàn)代組織中，每個知識工作者都可以成為一名管理者，他可能會被推上負責的崗位，憑借著自己的地位或知識，為真正改善組織的運作能力并獲得成果做出自己的貢獻?！?/p>

德魯克認為,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視;管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核,那么這個目標可能永遠不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標管理,就必須以績效考核為后盾。

通過閱讀這本書之后，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的.是為了激發(fā)人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任。

我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優(yōu)秀的管理者，應該時刻注重自己的言行，做到外圓內方。

通過我對德魯克有關資料的查詢，深刻的了解到德魯克對世界管理學的貢獻。很多資料對德魯克的評價是非常高的，比如說，不錯過德魯克的三大理由：1.他是對全球管理者影響最大的大師；2.他是真正影響世界管理趨勢的大師；3.他是格外值得中國管理者學習的大師。不錯過此書的三大理由：1.這是德魯克管理思想的精華本，讓您在最短時間掌握大師的核心智慧；2.生動的分析與表述方式，讓您掌握大師智慧更加輕松；3.大量中國式管理案例，將大師智慧與您的管理實踐更緊密地相結合。

通過德魯克對卓有成效的管理者的描述，我覺得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質，首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。其實，這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過冰山一角。認真去讀、去身體力行，必定會有收獲。

德魯克論管理讀后感篇八

國外的小說家有很多，但我一直很喜歡英國的一位小說家——查爾斯?狄更斯。狄更斯生活和創(chuàng)作的時間是19世紀中葉維多利亞女王時代前期，他以寫實筆法揭露社會上層和資產階級的虛偽、貪婪、卑瑣、兇殘，滿懷激憤和深切的同情展示下層社會，特別是婦女、兒童和老人的悲慘處境，并以嚴肅、慎重的態(tài)度描寫開始覺醒的勞苦大眾的抗爭。

與此同時，他還以理想主義和浪漫主義的豪情謳歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社會和更美好的人生。在我看來，狄更斯是一位幽默大師，他常常用妙趣橫生的語言在浪漫和現(xiàn)實中講述人間真相。每次讀完狄更斯的作品，我總有些感悟與心得。

最近一周，我讀了狄更斯晚年寫的一部未完稿的小說——《德魯?shù)乱砂浮贰！兜卖數(shù)乱砂浮肥窃诘腋故攀赖?870年發(fā)表的，全書以善與惡的斗爭為中心。書中善的集中代表是一對單純正直的青年情侶德魯?shù)潞土_莎，而與他們直接對立的便是陰險、虛偽的賈斯珀。

賈斯珀因凱覦羅莎，密謀殺害德魯?shù)拢⑵髨D嫁禍于喜歡羅莎的內維爾，達到一箭雙雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最終也沒有結局，賈斯珀是殺害了德魯?shù)?，但最終有沒有成功的嫁禍給內維爾?這就沒有人知道了。故事寫到這里，正漸入佳境卻戛然而止，似乎即將真相大白卻留下無限可能，留下了無限的“疑”。我想，正是這種“疑”才使得這本小說有著無限的魅力。

在書的剛開始，惡的代表——賈斯珀先生就出場了，此時的環(huán)境是一間吸毒的房間，而賈斯珀已吸完鴉片正躺在床上休息。后來，書中緊接著介紹了賈斯珀的身份——教堂的教士。

這樣的身份簡直就是一種諷刺，身為教士理應潔身自好，緩解世人的苦難，但是賈斯珀卻吸毒，他對社會及生活感到單調與無趣。如果說賈斯珀為何生活于世，我想，是因為他所愛的人羅莎(盡管羅莎并不喜歡他，甚至是討厭他)。書中交代了賈斯珀有一位外甥——德魯?shù)?，以及德魯?shù)掠幸晃晃椿槠蕖_莎。

從書的前部分可見，在外人和德魯?shù)伦约嚎磥?，賈斯珀是一位疼愛孩子的舅舅。但實際上，賈斯珀是一個披著仁慈的人皮、內心陰暗的魔鬼！賈斯珀總是認真聆聽德魯?shù)碌脑?，但實際上賈斯珀是在透過德魯?shù)碌脑捳Z掌握他和羅莎的戀愛進行到哪了。每當?shù)卖數(shù)卤г棺约旱纳钣刑嗟臒蓝蛲Z斯珀的生活時，賈斯珀就會以“慈愛”的語氣勸解他，說“你認為我沒有任何煩惱，但實際上我的生活單調沉悶，我已厭倦生活中的一切。相比之下，我更喜歡你的生活。”從這句話中，可見賈斯珀的內心早已想要謀害德魯?shù)铝耍墒菃渭兊牡卖數(shù)逻€以為這只是個玩笑，認為賈斯珀還是很疼愛他的。

真正讓賈斯珀下定決心殺害德魯?shù)碌氖钱斮Z斯珀從格魯吉斯先生口中得知德魯?shù)潞土_莎將于平安夜定下婚事這件事。這件事是個導火索，它引發(fā)了賈斯珀內心的陰暗、邪惡，進而促發(fā)他殺害德魯?shù)拢⒃噲D栽贓給內維爾。在書的后半段，賈斯珀徹底的墮落了，他公然的找到羅莎，在兩人獨處的時候，向羅莎表明了他對她的愛。那是一種可怕的令人窒息的愛，賈斯珀愛羅莎愛到不惜毀了所有愛她的人，這是一種病態(tài)的愛。

讀完這本書，我看到了一種人性的毀滅，那是一種自甘墮落的毀滅。書中賈斯珀身為教士卻厭惡教士的職責，他渴望尋求刺激甚至是愛上了自己外甥的未婚妻。當賈斯珀殺害了自己的'外甥德魯?shù)潞蟛痪?，他得知了德魯?shù)乱呀浐土_莎私下里解除了婚約并以兄妹互稱，這時，他有過短暫的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸毒以此來躲避現(xiàn)實的煩惱。

然而，生活總是要過的，人并不能總是一味地躲避現(xiàn)實。我想，《德魯?shù)乱砂浮烦私沂玖爽F(xiàn)實生活的善與惡，還告誡了世人：生活不是總充滿了光明，也有著黑暗，世間的一切惡都源于人們心中的陰暗。面對內心的陰暗應勇于改正，讓自己做個由內而外都充滿光明的人，而不是一味地逃避現(xiàn)實生活。

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德魯克論管理讀后感篇九

雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經離我們遠行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠伴隨著我們，德魯克《管理自己》讀后感。今天，當我閱讀這篇《目標管理和自我控制》的時候，再一次被大師的管理思想深深折服。

德魯克認為：“在現(xiàn)代組織中，每個知識工作者都可以成為一名管理者，他可能會被推上負責的崗位，憑借著自己的地位或知識，為真正改善組織的運作能力并獲得成果做出自己的貢獻?！?/p>

德魯克認為,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視;管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核,那么這個目標可能永遠不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標管理,就必須以績效考核為后盾。

通過閱讀這本書之后，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任，讀后感《德魯克《管理自己》讀后感》。

我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優(yōu)秀的管理者，應該時刻注重自己的言行，做到外圓內方。

通過我對德魯克有關資料的查詢，深刻的了解到德魯克對世界管理學的貢獻。很多資料對德魯克的評價是非常高的，比如說，不錯過德魯克的三大理由：1.他是對全球管理者影響最大的大師；2.他是真正影響世界管理趨勢的大師；3.他是格外值得中國管理者學習的大師。不錯過此書的三大理由：1.這是德魯克管理思想的精華本，讓您在最短時間掌握大師的核心智慧；2.生動的分析與表述方式，讓您掌握大師智慧更加輕松；3.大量中國式管理案例，將大師智慧與您的管理實踐更緊密地相結合。

通過德魯克對卓有成效的管理者的描述，我覺得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質，首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。其實，這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過冰山一角。認真去讀、去身體力行，必定會有收獲。

德魯克論管理讀后感篇十

德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。

《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客;只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。

剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一;德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。

也正因為如此，我在閱讀的過程中更關注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。

德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設定單位的目標，當然高層管理者們仍需要保留對目標的同意權，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責?！?/p>

聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領導的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了2005年—2006年供暖季加強管理的辦法，調整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經過生產科和二車間的共同努力，2005年—2006年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元(上一個供暖季為168萬元，2005年—2006年供暖季為142.3萬元)。由此可以印證德魯克先生所倡導的每位管理者，必須自行發(fā)展和設定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩2006年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作?！遍喿x《管理的實踐》結合實際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。

在過去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領導班子提出的維護企業(yè)利益，完成兩大任務(節(jié)約降耗和做好維修工作)落到實處，工作實踐證明，提高工作效率，圓滿完成工作的基礎就在于員工的責任感，有了責任感的員工才會真實地感到工作是自己的份內事，才會想盡一切辦法調動一切能力去完成企業(yè)賦予的任務，而不是敷衍了事。正是靠了這種責任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年(2005年)節(jié)約資金、挽回損失共計400多萬元的成績。

員工的責任感從何而來，在《管理的實踐》一書中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們在工作實踐中也有同感，在2004年初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標和愿景，提出了企業(yè)的核心價值觀，對此我們按照公司的要求，大力進行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點和落腳點，明確了我們的任務。通過上述工作，使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢，必須要有緊迫感，這種緊迫感經過適時的引導，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢熑胃?，有了責任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績，正像德魯克先生在激勵員工創(chuàng)造最佳績效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度?！?/p>

學習了彼得德魯克先生的《管理的實踐》確實受益匪淺，它啟發(fā)了我們對企業(yè)管理問題更深入的思考，以及在今后的工作中，怎樣借鑒別人的經驗，做好自己的工作。同時通過閱讀《管理的實踐》，也提醒了基層管理者，必須不斷學習，不斷思考，不斷創(chuàng)新，才能不斷提高自己的管理水平。

德魯克論管理讀后感篇十一

1、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

3、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

4、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。

5、“專心”是一種

勇氣

6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。

7、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。

8、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。

9、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。

10、在一定范圍內，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經失去的時間。

11、要說卓有成效的管理者與

其他

愛

13、要看“正當?shù)臎Q策”是

什么

14、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。

15、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。

17、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

18、決策的反面，是不做任何決策。

19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是

怎樣

20、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。

21、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不只是當它們的奴隸。

22、可能更重要的`問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當?shù)臅r間？”

23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。

24、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和

學習

25、重視貢獻也就是重視成效。

26、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。

27、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。

28、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。

29、管理者，就必須卓有成效。

30、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。

德魯克論管理讀后感篇十二

用了兩周的時間讀了《德魯克日志》，大師的很多觀點都來源于實踐，對實際工作有很強的指導性。

組織的精神是自上而下樹立起來的

行動指南：

反思你公司的定價策略，根據(jù)客戶的實際情況來定價。

行動指南：反思你公司的定價策略。根據(jù)客戶的實際情況來定價。建立一個團隊來幫助協(xié)調成本結構，確保公司在當前價格的基礎上獲得必要的利潤。

行動指南：作出選擇的依據(jù)是“

什么

1.成功的收購必須要建立在企業(yè)策略的基礎上，而不是只考慮財政策略;

2.成功的收購必須要建立在收購者為收購所作出的貢獻基礎上;

4.收購者必須要對被收購公司業(yè)務、產品或是顧客給與尊重;

6.成功的收購還必須確保很快為收購企業(yè)的員工以及被收購企業(yè)的員工提供可預見的晉升機會。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務，為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上;因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。

將資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來的.機遇。

彼得?德魯克《卓有成效的管理者》(the effective executive)

《動蕩時代的管理》(managing in turbulent times)

《變動中的管理界》(managing in a time of great change)

《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(managing challenges for the 21st century)

想起尼采的一首詩，“誰終將聲震人間，必長久深自緘默;誰終將點燃閃電，必長久如云漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨中專注于哲學思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場，他們的生命肯定是另外一番景象。

圍棋泰斗吳清源經常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。

人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。

德魯克認為管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。

成功的個人，專注意味著收心。面對應酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話?！?。

成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的

勇氣

引用

在下面三種情形，我們應當采取措施都應該是：直接了當?shù)姆艞?。第一種情形：如果一個產品、服務、市場或流程“還有幾年好日子”可過，那么就應該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產品、服務或流程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產效率最高、最能干的人。第二種情形：如果一個產品、服務、市場或流程唯一留存的原因，只是因為在會計帳目上完全注銷了，而沒有任何其他價值的話，我們就應該放棄。從管理的目標角度來看，沒有“不花錢的資產”(cost-leassets)，只有“沉沒成本”(sunk costs)。第三種情形，也是最重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實，保留那些“行將就木”的產品、服務、市場或流程，反而使得處于成長期的新產品、服務或流程受到阻礙或被忽略。

德魯克論管理讀后感篇十三

組織每隔6至12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機會的變革，我稱其為“機會的窗口”。

流程的需要；

行業(yè)和市場結構的變化；

人口的變化；

意義和觀念的變化；

最后是：

新知識。

但是，如果企業(yè)通過挖掘已發(fā)生的事件進行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風險就比沒有挖掘這些機會的創(chuàng)新活動低得多。

創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應成為企業(yè)每個部門和各級管理人員的經常性的工作內容。

摘自《21世紀的管理挑戰(zhàn)》第3章《變革的引導者》，彼得?德魯克/著。

德魯克論管理讀后感篇十四

創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。

當今企業(yè)間的競爭不是產品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內成長，一個企業(yè)的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制!

……除非一個企業(yè)產生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。

首先要說的是，ceo要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。ceo要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。

管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。

在時間之中，在社會領域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命;每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。

使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是

什么

戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的'是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應警惕這種危險。

沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。

除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。

管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。

管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。

組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。

組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。

管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(如工商企業(yè))，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。

把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。

管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力;“藝術”是因為管理是實踐和應用。

領導者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。

管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

決定經濟向前發(fā)展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在gdp中占百分比最大的還是那些名不見經傳的創(chuàng)新的中小企業(yè);真正推動社會進步的也不是少數(shù)幾個明星式的ceo，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。

德魯克論管理讀后感篇十五

德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。

《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客；只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。

剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一；德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的`美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。

也正因為如此，我在閱讀的過程中更關注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。

德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設定單位的目標，當然高層管理者們仍需要保留對目標的同意權，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責。”

聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領導的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了20xx年—20xx年供暖季加強管理的辦法，調整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經過生產科和二車間的共同努力，20xx年—20xx年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元（上一個供暖季為168萬元，20xx年—20xx年供暖季為142.3萬元）。

由此可以印證德魯克先生所倡導的每位管理者，必須自行發(fā)展和設定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩20xx年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作?！?/p>

德魯克論管理讀后感篇十六

細細品味一本名著以后，相信大家有很多值得分享的東西吧，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編整理的《彼得德魯克》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

大師中的大師彼得德魯克的這本管理巨著，是我覺得迄今為止在管理方面最系統(tǒng)最深刻的一本書。他的許多思想曾經啟發(fā)了無數(shù)仁人志士，如今看了他的這本巨著也讓我茅塞頓開。其中最讓我深思的一句話就是：“我們的業(yè)務是什么，我們的業(yè)務將是什么，我們的業(yè)務應該是什么?！?/p>

現(xiàn)在，作為一個用不同的方式賣書的書店，我們的理想是用知識創(chuàng)造價值。理想的.實現(xiàn)并不容易，我們創(chuàng)造價值的模式還只是在摸索當中，為了能更好地進步，我先總結一下到現(xiàn)在為止的書店情況。

現(xiàn)在以賣書為主，從“以書會友”開始，一方面可以積累一些客戶資源，另一方面能夠積累經驗，還可以稍微地賺點錢。書是以活動的方式來賣的，我自己舉行了四五個活動，有“雪中送書”“三余圖書推薦”“新周公解夢”等，這三個活動是我最主要的活動，也都舉行得很好，尤其是“新周公解夢”活動，為好多朋友解過夢，技術性還是有一些的。前段時間，有時心情很急燥，在銷售額和活動之間總是把握不好，雖然有幾次說是要把解夢放在首位，可是還是不知不覺地要看銷售額。這是我目前的大概情況。另外還有幾個合伙人在各自努力著。小虎舉行了一個“小虎裝修咨詢熱線”；老萬搞了一個“吻雨設計咨詢”；咪咪在做“咪咪化妝咨詢”；amulet在做“mbti性格測試”的活動；等等。

現(xiàn)在的大概情況就是這樣，其中最重要的是我們如何創(chuàng)造價值，而在創(chuàng)造價值方面我們又該如何分配好時間和精力。這些天一直都在想這件事，現(xiàn)在就以自己為例來分析一下吧。我所能提供的價值可以說都包含在活動中。

第一：“雪中送書”，意思就是提供比當當卓越更多的選擇，很多絕版的書、印量少的書都能提供給顧客，在這方面做得還不夠好，還需要再努力，一方面是“庫存量”，我的計劃是每人對自己專業(yè)的圖書，有一個廣泛的收集，我的話就是心理學、管理學的書籍，另外當然還要有一些大眾性的文學社科圖書，另一方面渠道要不斷擴展。

第二：“三余圖書推薦”，這是幫顧客推薦最適合他們的圖書，這方面對自己的要求非常高，要對好多書都很熟悉才行，在這方面，我現(xiàn)在在群里每周會介紹一個作家，通過這種方式可以不斷地學習，而昨天蘇悅也幫我出了個主意，她也在這方面每周推薦一本書給大家，昨天推薦了《中國美學十五講》，效果很好。在圖書推薦方面，還要跟專業(yè)聯(lián)系起來，我在心理學和管理學上要多下些功夫。

第三：“新周公解夢”，解夢是要求有一定的知識和經驗的，在這方面好多我解過夢的朋友，他們也都很受啟發(fā)，在這方面我決定有所改變，解夢前先提一個要求，就是解得好的話要對方面必須買一本最適合他的書，跟圖書推薦聯(lián)系起來，因為解夢是很花時間的，而推薦書給對方也是對他很有價值的，所以這樣聯(lián)系起來應該是可行的，至于中間自己也不喜歡的強迫買書的做法，如果事先跟對方商量好，那其實跟賭博也沒有什么區(qū)別，倒是不算強迫，而是愿賭服“輸”，而這“輸”還輸?shù)煤苡衅肺?，是一種又贏的“輸”。這三個方面是我的必修課，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正發(fā)揮出來。三個方面有點多了，不過我會把三個方面融入一個活動中，也就是解夢的活動中。（在這方面還是“想”錯了，如果你跟一個網友剛聊幾句就要他付出什么，他一定會認為你是騙子，而建立信任又是一開始最重要的活動，所以，一開始什么都不要要求是最好的。以后就要這樣去做。而在解夢方面，每天至少都解一個夢，這樣積累下來一定會有所成就！因為現(xiàn)在自己能做的，解夢是我最重要的活動，所以先把精力放在這上面。）。

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我們的業(yè)務是什么，那么我可以說，我的主要任務就是幫顧客解夢，在解夢的過程中推薦最適合他們的圖書，另外，我還要為顧客雪中送書，提供信用保證，解決其它問題。而我也只是書店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他們能作出貢獻的地方，當每一個人都明確了自己的價值之后，我們再做一個總結，讓大家協(xié)調好，以使團隊能夠做出最大的貢獻來。

德魯克論管理讀后感篇十七

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克德魯克在他的著作《管理的實踐》中指出，管理人員有兩項特殊的任務（企業(yè)中其他人都不需要擔負這兩項任務，而且凡是必須承擔這兩項任務的人都是管理人員），第一項任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正整體，該整體能夠把投入其中的各項資源轉化為比各項資源的簡單總和更多的東西。為了完成這項任務，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。

管理人員的第二項特殊任務是在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期的需求。他如果犧牲了當前的需求和長期的需求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠處。

為了完成這兩項特殊的任務，管理人員的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來才能把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。

首先，管理人員要制定工作目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。管理人員要把這些目標告訴那些同目標實現(xiàn)有關的人員。制定目標是一個平衡的問題：在經營成果和實現(xiàn)信念之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標要求管理人員具備分析和綜合的能力。

其次，一個管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項活動和關系，對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。然后把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結構，選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力，由于是與人打交道，所以要求有正直的品格。

管理人員工作中的第四個基本因素是衡量。管理人員要為每一個人確定一種業(yè)績衡量標準，使員工集中注意于整個組織的成就，同時又注意于他本人的工作并幫助他做好工作，管理人員對成就進行分析、評價和解釋。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是濫用來從外部和從上面控制員工。

最后，一個管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。該項工作要求有分析能力和正直的品格。管理人員的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項，而每一項工作都要求有不同的品質和條件。

制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式的、管理工作的有機組成部分。一個人能夠制定目標不一定就能成為一個管理人員，但是一個人沒有制定目標的能力卻不能成為一個恰當?shù)墓芾砣藛T，其他幾項工作也是如此。管理人員只要通過提高這些工作的技術和成就，具備了相應的素質，才能夠使自己成為一個好的管理人員。

德魯克論管理讀后感篇十八

德魯克“112358”的定義是企業(yè)的一個目的；企業(yè)的兩個職能；關于管理的三大任務；管理者的五項工作和企業(yè)需要設定目標的八大領域。

管理的定義------管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這。

個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二。

者的結合就是管理。

企業(yè)的目的-----創(chuàng)造顧客。

企業(yè)的兩個職能-------營銷和創(chuàng)新。

管理的三項任務-------實現(xiàn)組織目標和使命，考慮成果和績效；內部工作有。

成效，員工滿意度高具有責任感；考慮社會影響承擔社會責任。

五項工作-----------設定目標、組織工作、激勵和溝通、績效評估、培養(yǎng)人才。

設定目標的八大領域---------市場定位、創(chuàng)新、生產力、實物和財力資源、獲。

利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者、員工績效和工作態(tài)度、社會責任。

公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應該是一致的，最終檢。

驗管理的是企業(yè)的績效，管理者的工作就是為整體績效負責?，F(xiàn)在企業(yè)需要的管。

理原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊。

合作，調和個人目標和共同福祉。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理。

原則，并將公司的客觀需求轉變?yōu)閭€人的目標，因此能確保經營績效。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個。

人的工作。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織確定了總的經營目。

標后，必須對其有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目。

標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標是公司組織對個體的一種心理。

引力。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)。

對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內在動力。記得一位哲人說過“目。

我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。

讀后感有很多，暫時就寫這些吧，其實在日常工作中遇到的很多問題應該都。

可以從這本書上找到答案。

2011-8-2。

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